第一篇：光華時代答案：團隊=財富—巔峰團隊是這樣煉成的

單選題 正確

1.判斷一個團隊優劣的標準，要看它：

1.2.3.4.A 是否贏得了領導信任

B 是否贏得了最大利潤

C 是否贏得了少數人的認可

D 是否贏得了多數人的贊美

正確

2.團隊發展階段的第一階段叫：

1.2.3.4.A 潛在的團隊

B 工作群體階段

C 偽團隊

D 高效運作的團隊

正確

3.組建團隊選擇人首先要注意的兩點是：

1.2.3.4.A 個人表現和人格傾向

B 合群表現和人格傾向

C 專業優勢和人格魅力

D 個性傾向和人格追求 正確

4.做事情虎頭蛇尾,主意很多卻很快就放棄，朋友很多感情不深厚,爆發力比較強,喜歡成為眾人的中心,喜歡炫耀自己這種人是：

1.2.3.4.A 力量型

B 和平型

C 完美型

D 活潑型

正確

5.團隊的核心問題就是：

1.2.3.4.A 團隊成員的問題

B 核心人物的問題

C 領導決策的問題

D 組織管理的問題

正確

6.溝通方式效果最好的是：

1.2.3.4.A 自我為中心的攻擊式

B 敏感卻具有攻擊性的消極進攻式

C 和平性格特征的退讓式

D 積極自信式 正確

7.溝通最基本的要求是：

1.2.3.4.A 簡潔、豐富、文雅

B 準確、豐富、詳實

C 深刻、文雅、詳實

D 正確、準確、明確

正確

8.團隊之所以叫一個團隊是：

1.2.3.4.A 因為有一個共同的利益和相類似的工作

B 因為有一個共同的工作和相類似的環境

C 因為有一個共同的環境和相類似的工作經歷

D 因為有一個共同的追求和相類似的價值觀

正確

9.企業團隊建設的關鍵是：

1.2.3.4.A 使命和價值觀

B 文化和培訓

C 學習和運用

D 管理和習慣

正確 10.對于一個有著正確價值觀念的企業來說，一個員工的才就是：

1.2.3.4.A 專業知識能力

B 崗位匹配能力

C 崗位組織能力

D 與人相處能力

正確

11.最重視情感、交情，主張以和為貴,不喜歡驅動別人,凡事以情感為中心,感情比較內斂,一般不做外部的太多表達,朋友比較少但感情比較深厚這類人屬于：

1.2.3.4.A 完美型的人 B 力量型的人

C 和平型的人

D 活潑型的人

正確

12.團隊中分工最重要的是：

1.2.3.4.A 能力 B 定位

C 德行

D 協作

正確 13.對了就要給獎，錯了就要給罰，這就是：

1.2.3.4.A 期望理論

B 需求理論

C平衡理論

D 強化理論

正確

14.表達有兩個重要構成即：

1.2.3.4.A 一是語氣，二是語境

B 一是內容，二是情感

C 一是語境，二是內容

D 一是語速，二是情感

正確

15.一個人最可用的價值是：

1.2.3.4.A 使用性價值

B習慣性價值

C 專業性價值

D 持續性價值

第二篇：團隊=財富—巔峰團隊是這樣煉成的 答案

團隊=財富—巔峰團隊是這樣煉成的單選題

1.企業團隊建設的關鍵是：

A使命和價值觀 √

B文化和培訓

C學習和運用

D管理和習慣

2.表達有兩個重要構成即：

A一是語氣，二是語境

B一是內容，二是情感 √

C一是語境，二是內容

D一是語速，二是情感

3.領導和領袖最主要的能力是：

A自信力

B決策力

C執行力

D前瞻力 √

4.把一個偽團隊變成一個真正的團隊的過程就是：

A組織

B和諧

C協作

D磨合 √

5.對于一個有著正確價值觀念的企業來說，一個員工的德就是：

A敬業精神

B專業素質

C個人品質

D認同企業的價值觀念 √

第三篇：團隊是這樣帶出來的（最終版）

團隊是這樣帶出來的 餐飲業的人員流動非常大，培養員工是一件不容易的事，而把一個新人培養成中高層主管，更加是難上加難。如果你對某個新人一開始就寄托了重大的希望，那么從他的入職培訓就需要格外注意。下文是一個詳細的帶團隊的流程，想培養員工的管理者，推薦一看。

第一篇：讓士兵會打仗——輔導

第1段：新兵入營——讓他知道來干什么的（三天左右）

1、給新人安排好直接上司，擁有自己的地方；

2、找機會介紹團隊里的每一人，相互認識；

3、單獨溝通：讓其了解公司過去、現在和未來，并了解新人成長經歷、家庭背景、職業規劃。告知工作職責及給自身帶來的價值和成 長。明確每天要做什么，怎么做。熟悉公司企業文化。

4、對于日常工作中的問題及時發現及時糾正，并給予及時肯定和表揚；檢查每天的工作量；

5、讓老人盡可能多的和新人接觸，消除新人的 陌生感，讓其盡快融入團隊。新人最好按時下 班，不要加班。要點：消除陌生感, 做好職業規劃，協助其成長。

第2段：新兵訓練——讓他知道如何能干好（三周左右）

1、帶領新人熟悉環境和各部門人，讓他知道怎么需要什么東西改找那個人，如何問好等等；

2、將新人安排在離自己近的地方，方便觀察和指導。

3、及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習；

4、對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更 高的期望。要點：關心生活、關注工作、觀察細節。

第3段：適者生存——讓他知道干不好就消失（三個月左右）

1、基本要掌握的技能和方法已掌握，對其講清工作的要求；講清公司考核的指標及考核要求；

2、鼓勵多參與公司活動，觀察其優點和能力，揚長提短

3、犯了錯誤時給其改變的機會，必要時刺激其改變，查看其逆境時的心態，觀察其行為，看 其的培養價值；需要給其壓力，同時要刺激一 下，如果實在無法培養，看看是否適合其它部 門，多給其機會； 要點：講清規則、講清成果、講清后果

第二篇：讓士兵愛打仗——激勵

第4段：掌聲響起——要說我的眼里只有你

1、發現其表現好的地方，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵；切忌進行秋后算賬式的表 揚和形式化的表揚；

2、多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感；

3、授予下屬更多的自主權，展示、宣傳下屬的成績； 切忌：只知懲罰不知表揚；只知要求，不知鼓勵；

第5段：感動常在——我心中你最重

1、關注下屬的生活，發自內心的愛他；當他受打擊、工作需要幫助、生病、缺乏凝聚力、面臨去留、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多給予鼓勵，多支持、多溝通、多關心、多幫助；

2、記住部門每個同事生日，并在生日當天部門 集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破和進步，給每次的進步給予表揚、獎勵； 切忌：不走形式、把握“度”、親自做；

第6段：獻計獻策——工作用心更要用腦

1、鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議，當下屬 提出好的建議時及時表揚，如果建議未被采納 也要去肯定他們；

2、對于激勵機制、積極活動、團隊建設、成長、團隊文化制度、好的經驗要多進行會議商討、分享；

3、每次會議給下屬足夠發言的空間和發言權，當他們發言之后作出表揚和鼓勵； 切忌：大權獨攬，武斷專行；

第三篇：讓士兵打勝仗——規劃

第7段：心中有神——賦予他神圣的使命

1、幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的 價值、工作的意義、工作的責任、工作的使 命、工作的高度，找到自己的目標和方向；

2、時刻關注下屬，當下屬有負面的情緒時，要 及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性；當 下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換 方式，從正面積極的一面去解除他的問題，給 下屬一個滿意的答案；

3、放大公司的愿景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖、放大執行成果和工作的意義，聚 焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；

4、當公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享； 要求：隨時隨地激勵下屬。

第8段：血濃與水——不拋棄不放棄

1、舉辦團隊活動，找出每個人的優點，根據優點，規劃合適的工作方式；

2、舉辦談心活動，說說自己近期的工作生活，了解下屬的狀況，培養團隊之間的感情；

3、團隊進行結對活動，相互監督，相互幫助，彼此也進行競爭；

4、每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力； 要求：坦誠、賞識、感情；敢于犧牲。

第9段：更上一層樓——會當凌絕頂，才覽眾山小

1、每個季度保證至少兩次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做 到有理、有據、有節；

2、績效面談要做到：明確目的；員工自評；做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努 力和鋪墊，哪些方面做的不足，哪些方面和其 他同仁有差距；

3、領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時 候要有真實的案例做支撐；

4、協助下屬制定目標和措施，讓他敢于做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標；

5、為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬書面反饋報告一次；

6，讓下屬覺得重視他，多鼓勵下屬參加培訓，平時多學習，多看書，每個人制定出成長計 劃，分階段去檢查。要點：未來規劃；談話不要緊盯錯誤和缺點； 更多成長晉升。

第四篇：高效的團隊是這樣練成的

高效的團隊，是這么練出來的！

-企業管理技能提升培訓 接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。構的關鍵是：誰在什么位置，負責什么內容，一定要明確。所謂“明確”的意思是：

不允許兩個人交叉負責！

也不允許集體領導！

不允許有模糊的領域！

出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞最大也很清楚。

1、明確的目標

領導不是決定怎么爬梯子的人，而是決定把梯子搭在哪個墻上的人。所以他必須明確的指出這個方向和目標，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優秀的團隊也不會拿出好的結果。

2、沒有權力，就沒有責任

天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。你明確的委托了你的要求，就要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源，用好它們。

3、可視化

團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。

即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的，這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。

你并不需要真的跟蹤團隊的每一個人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些的能力，這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執行的效率和質量，也會有提升。可視化還意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”，以保證快速準確的配合和響應。

4、扁平化

做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。

5、分割和適當的中間結果檢查

把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理和控制風險。確保你檢查的結果不是虛的，一定要求可見的，最好是可觸摸的產品或結果。導入一些敏捷管理的方法保證這一點。

6、提前要求承諾

管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的承諾。一個“上面布置下來的任務”，往往不會很好的完成。而一個“向上承諾會做好的項目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。

7、不要試圖改變一個人

人并非不可改變，但改變一個人往往成本上并不合適。如果一個人在他的崗位上做不好，即使是有能力但總不發揮出來也是沒用的。還是讓合適的人去做合適的事吧，將合適的人放在適合他的崗位上會發揮更大作用。

8、要結果，不要借口

工作上的事情只有兩個結果：搞定，或者沒搞定。如果沒搞定，就要想聽的是損失如何？是否有彌補的辦法？需要什么支持和幫助？至于你為什么搞砸了，中間有什么問題和理由？不要給我匯報，這些事情事后匯報沒有任何意義。

9、不斷改善

“改善”是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發現問題，不斷改善，認錯才能改錯，改錯才能進步。

人管人累死人，這個道理管理者都懂，那怎樣才能讓自己成為一個高效從容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和辦法。

1.提高認識：制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程 制度的制定與執行實質上是一種塑造人的過程。為什么要定制度？就是因為某個方面不規范，有問題，需要明確大家的行為要求，原來大家習以為常的壞習慣行為需要做出改變，按照制定的制度來。

任何人都不喜歡受到約束，制度本身就是對人的約束，會讓人不習慣，不舒服，甚至傷害到某些人的利益，原來有人一直是抄小路上班，你現在讓我走大路，遠了一大截子，那哪兒成！

特別是對于自由慣了散漫慣了的人，管理者定制度之前一定要再三思考：這個制度能不能得到落實，有沒有信心、決心落實好？如果這個制度落實起來有難度，自己也沒有太大的把握，就干脆不要定，連說也不要說，否則，只會讓管理者沒面子，降低管理威信。

2.自我反省：你的團隊制度落實得如何？（1）有沒有領導帶頭不執行？

制度頒布后，領導要求其他人執行，自己往往不執行；或者中高層管理人員不執行，只要求一般員工執行。久而久之，上行下效，大家都不執行了，又回到了“人管人累死人”的局面。

（2）有沒有忽略過程、只重結果而導致的不執行？

因為制度本身可能不合理，如果執行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會夸下屬“聰明”、“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。

事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了，因為從領導到員工已經養成了不要過程、只要結果的執行習慣。

（3）有沒有制度面前不平等所導致的不執行？

有的企業里，一把手可以“理所當然”地不執行外，高層違反制度后一把手鑒于自己都沒能執行制度，所以就“網開一面”，中層干部違反了制度后，高層也以“有情可原”來開脫，對有的員工，因為人情關系等原因，也可以“下不為例”，口子越開越大，結果導致制度執行的“大面積塌方”。你的企業、團隊在制度面前是不是人人平等？ 3.拋棄熟人文化，建立生人文化 作為企業的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規章制度形同虛設。為什么？因為你和下屬是兄弟關系，就算犯了點兒錯，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們為什么要叫你大哥？只有一個目的：他要特權，想凌駕于所有人之上，不按規則辦，在團隊里特殊化，橫著走。

所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態。

如果不這樣呢？事情就好辦多了，咱們是工作關系，契約合同關系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規規矩矩，照制度來，為什么？因為大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。

因此，不管是是老板、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“生人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執行當然就順暢多了。4.制度管理根本上是對員工的負責

高明的管理者明白，制度管理就好比擰螺絲，雖然擰緊需要費很大的力氣，但只要咬緊牙關堅持住，擰緊它，從一開始就嚴格執法，之后，團隊就會形成按照制度自動運作的機制；如果擰得不夠緊，慢慢地就會跑風漏氣，制度之墻就會成為殘垣斷壁，團隊失去規則約束，風氣便會越來越糟。

商鞅認為：“行罰，重其輕者，輕者不至，重者不來，此謂以刑去刑，刑去事成”（《商君書·靳令》）。就是說，制度管理一定要用好處罰，對于較輕的犯罪如果施以重罰，那么輕的犯罪就不會來，重的犯罪也就不會發生了，從而達到用刑罰遏止刑罰，以收到不用刑罰就做成事情的效果。

怕得罪人的管理者就像“水”，軟弱無力，對違反制度的下屬不敢管、不想管、老好好，員工也覺得上司脾氣好，甚至有點喜歡這樣的管理者。

但是，一來二去，一些員工養成了蔑視制度，輕視規則的惡習，最后犯了不可饒恕的大錯誤被開除甚至違法犯罪，“溺水而亡”；而嚴厲苛刻的管理者就像“火”，熊熊燃燒，鐵面無情，敢抓敢管，制度面前員工不敢有絲毫的怠慢，長此以往，大家養成了遵章守紀的好習慣，小錯不犯，大錯沒有，一生平安。我們俗話說的“打是親罵是愛”也是這個道理，嚴格的制度管理是對員工的愛與負責任，而對下屬的違章行為有情可原，就是一種慫恿和溺愛，下屬的小錯就可能導致大錯的發生，這實質上是對員工最大的傷害和不負責任。

第五篇：烘焙營銷團隊執行力是如何煉成的

烘焙營銷團隊執行力是如何煉成的要提高烘焙企業營銷團隊的執行力，漢密哈頓首先要強調“沒有任何借口”!必須從實際出發，一點一滴抓執行，從而讓執行力不至于落空。執行力關系到企業的成敗，要想打造烘焙企業營銷團隊的執行力，就要做到“樹立一個觀念，堅持四定法則，使用好一個工具”。

一、樹立職業的觀念

烘焙企業營銷團隊為何執行不力?很多時候都跟團隊成員，特別是團隊負責人不能正確理解執行內容有很大的關系，甚至一些團隊“首領”有恐懼癥，大為抵制。要想提高團隊執行力，作為烘焙營銷團隊漢密哈頓負責人必須要樹立職業的觀念，即“在其位，謀其政”，履行自己的職責，即使有不理解的地方，也要做一個不折不扣的執行者，要在理解中執行，在執行中理解，決不能有意見就抵制，要站在職業營銷人的角度來對待執行力問題，而不能做一個“偽執行者”。

烘焙營銷團隊負責人只有以身作則，做執行的表率和榜樣，才能讓政令暢通，從而上行下效，帶動整個營銷團隊的執行。

二、堅持四定法則

堅持四定法則，是烘焙企業提升執行力的核心與關鍵，所謂四定法則，就是執行要定目標，定責任人，定標準，定考核。

定目標。既要明確執行什么。既要有執行的內容，即執行的目標。也就是說，要提高和強化執行力，首先要制定執行目標。比如，的銷售目標，就是執行目標。同時，要想提升執行力，還要善于把銷售目標分解成可執行的銷售指標，銷售目標是一個“戰略”目標，戰略是無法執行的，漢密哈頓要把它分解成“戰術“動作，即銷售指標才能執行。比如，每月10萬元的銷售任務就是一個銷售目標，這個銷售目標無法執行，只有把它分解到每個業務員、每個市場、每個客戶，每個品種上，銷售目標才能真正地實現。

定責任人。銷售目標要想更好地落實，不出現人人都是目標對象，但人人都不是目標承擔者這一現象，就必須要明確執行目標的具體承擔者，即要確定執行對象或者說責任人，通過將目標分解到責任人，目標才有了具體的承擔者，目標的實現才有方向和載體。確定責任人，還要注意一個問題，那就是要善于將目標準確無誤地予以傳達和貫徹，不能截流和歪曲，信息渠道和信息收集盡量扁平化，要通過溝通，使每個人都能心平氣和地接受目標和指令。定標準。工作指針要想順利貫徹執行，必須要制定符合實際的執行標準。執行標準的制定要遵循SMART法則，既要科學、量化、具體、實際、可執行、可考核、要有時間性。具體的可執行的標準制定出來了，執行的內容才有了依據，如果在執行中出現偏差，可以參照標準，及時糾偏，避免偏向目標太久而不可挽回。

定考核。很多執行之所以不力，很多時候往往跟沒有考核，或考核不到位有關。執行力的關鍵是考核，考核的關鍵是落實，漢密哈頓要通過有目標，有標準，有檢查，有落實，注重過程管理，要通過建立公平、公開、公正的激勵機制，胡蘿卜加大棒，獎優罰劣，硬起手腕抓管理，不斷樹立正反兩方面的典型，從而能夠讓執行落到實處，而不至于流于形式。通過四定，漢密哈頓作為烘焙企業團隊就可以明確目標和標準，通過責任到人，將目標進行綁定，通過一竿子插到底的考核，從而讓執行有標準，有考核，讓執行能夠貫徹始終。