第一篇：《變革的力量》讀后感

《變革的力量》讀后感

“在這個世界里你永遠不要相信一種變革的力量或者永遠不要設想別人特別是領導者懂得他們在做什么——不是因為變革者和領導者具有欺騙性或能力不濟——只是因為變革的過程是如此的復雜和充滿著如此之多的未知以至于我們大家必須警惕我們還要致力于調查和解決問題”.《變革的力量》在前言中就如此直接地道出了諸多教育改革的真相它們主要對過去30年里各國教育改革中存在的根本問題進行了多角度全方位深層次的探討尤其對教育變革的動力變革過程的復雜性以及變革的內在機制等問題進行了系統闡述許多觀點都很大膽前衛但又讓人有一針見血的快意非常具啟發意義.隨著教育改革的不斷深入很多國家都在嘗試著在教育改革中對宏觀的整體改革與微觀的局部改革之間的關系進行協調并不斷努力使每一項革新的措施和政策到位.從多數國家的實踐結果來看這些改革雖然取得了一定成效但總的來說由于各方的牽牽絆絆太多許多變革都在轟轟烈烈開展之后無疾而終.而“當我們期待的結果與實施的現實相去甚遠時我們簡直大失所望.”(邁克爾·富蘭語見《變革的力量――透視教育改革》第6頁).因此當前許多國家期待在一種結構基本上難以變革的情況下采取一個又一個改革措施甚至是某些大的舉措來取得教育上的成功是不現實的甚至只能給教師家長兒童帶來更多的問題.《變革的力量――透視教育改革》就此告誡我們:僅僅是對最近的革新或政策成敗進行研究是遠遠不夠的了而把按計劃實施的變革從自然發生的變革中分離出來也不再被人們接受.社會發展到這個階段一切重大的變革和破壞都隨時可能發生.簡單的說就是變革的力量到了一個臨界點我們需要一個新的思維方式進一步探討大多數教育變革的深層動因和規律性的東西以便使教育工作者真正成為變革的力量而不是變革的犧牲品.那么這種新的思維方式到底是什么呢 答案讓人吃驚也耐人尋味.那就是:通過一定的方式使教育系統成為一個學習型組織使之對待變革就像正常工作的一部分那樣使變革不是與最新的政策相關而是成為一種生活方式.而我們如何去理解“一種生活方式”的內涵呢 書中一位教師樸實的話語其實就對之進行了極為形象地闡釋:“我一直在想如果我能夠走進教室使一個孩子的生活發生變化……這樣我活得就有意義了”.顯然使“變革”成為“一種生活方式”的主導思想在常人眼里無疑是有點膽大妄為異想天開了但邁克爾·富蘭在書中卻認真考察了這種變革所必需的要素他覺得:新的思維方式能夠幫助我們“對待不可知的事物”.他的一個非常鮮明且有人情味的觀點就是:教師是變革的主動力但不能讓教育工作者單獨去完成任務因為社會對他們的期待已經太多了.因此變革的焦點應該匯聚到所有的機構及其相互關系上但教育在與其他部門的合作中要起領路的作用.而當在預期的目標與真實的變革中矛盾掙扎時要謹記以下8項基本啟示: 啟示(一):你不能強制決定什么是重要的(變革越復雜你能迫使它做的越少)在制定政策設立標準并監督其實施時強制是重要的.但是要達到某種目標——在這里是重要的教育目標你不能強制決定什么是重要的.因為對于變革的復雜目標來說真正重要的是技巧創造性思維和投入行動.如果你把他們敘述得越詳細目標和手段變的越狹窄.有成效的變革就是個人與小組提高了開發技能和對新的解決辦法有了深刻的認識.強制可以改變某些事物但是不能影響其重要性.啟示(二):變革是一項旅程而不是一張藍圖(變革是非直線的充滿著不確定性有時還違反常理)在變化復雜條件下變革是一個永無止境的命題你不能強制規定什么是重要的起原因就是你不知道什么將事關重大直至你走上旅程.變革好比“一次有計劃的旅程和一伙叛變的水手在一只漏水的船上駛進了沒有海圖的水域”.有成效的教育變革就像有成效的生活自身那樣真正是一次旅行只要我們起步就能到達目的地.啟示(三):問題是我們的朋友(問題不可避免要出現但是好的一面是如果沒有問題你就學不到東西也不能成功)問題發生在進行任何認真變革的努力之中不出現問題是很少去嘗試的跡象.問題是我們的朋友因為我們只要深入到問題之中才能夠提出創造性的解決辦法.問題是通向更加深入的變革和達到更為滿意的途徑.有效率的組織機構“抓住問題”而而不是回避問題.啟示(四):愿景和戰略規劃稍后形成(不成熟的愿景和盲目計劃)愿景來自于行動而不是先于行動并且總是暫時的.愿景稍后形成是因為個人的愿景和共同的愿景溶合在一起需要時間.集體愿景的形成是一個逐漸深化“不斷增強清晰度熱情交流和責任的過程”.共同愿景不能是強制的而是團體中成員都真心追求的它反映出個人的愿景.因此在變革的新范例中機構將必須改變習慣上持有的關于愿景和規劃的設想.啟示(五):個人主義和集體主義必然有同等的力量(對于孤獨性和小集團思想沒有單方面的解決方法)有成效的教育變革盡管不屈從于小集團的思想也是一個克服孤獨的過程.在變革過程中我們應該看到個人主義“好的一面”.獨立思考和獨立工作的能力對于教育改革是非常重要的.最新的思想往往產生于多樣性和在團體邊緣的人.對個人和個人的愿景有一個正確的看法是一個重視探索的機構不斷更新的源泉.沒有個人的學習也就沒有機構的學習.孤獨不好團體控制更壞同時尊重對立面:個人主義和同事關系.

第二篇：變革的力量_讀后感

《變革的力量》讀后感 變革的力量》
《變革的力量》一書的作者約翰科特（john PKotter），是哈佛商學院著名教 授，世界知名的管理行為學和領導科學權威。本書從企業變革的角度對領導和管理進 行了闡述。對于快速成長中的中國企業來說，變革管理的能力將是核心競爭力之一。領導帶來變革的動力，管理卻給這種變革一個強有力的支撐，兩者在本質上是相互區 分的，只有在認識這一點的基礎之上，才能真正把握變革的力量，使企業保有持續發 展力。作者通過一些例子，闡述了他對變革的基本信念：變革最根本的問題就是改變人 們的行為，而人們之所以改變行為，常常是因為所看到的事實影響了感受，而較少是 因為分析而改變想法。換言之，他所主張的變革基調是：目睹－感受－改變（see –feel–change）而非分析－想法－改變（analysis–think–change）。同時，他通過一些生 動的比喻如“一群工人在叢林里清除矮灌木。他們解決的是實際問題。管理者在他們 后面擬定政策，引進技術，確定工作進程和補貼計劃。領導者則爬上最高那棵樹，巡 視全貌……”來深入淺出的闡明一些道理：領導者的工作是確定公司發展的方向、整 合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革；而管理者的工作是計劃與預算、組 織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序。在本書中，約翰科特（John PKotter）博士始終強調經理人應一身兼而有之 的領導與管理兩大職責是有差異的，領導的責任是高瞻遠矚，在企業的戰略層面來對 企業的未來進行合理的規劃和長期的決策；而管理的任務則是對具體的操作層面的事 務進行日常性的決策，屬于日常性的工作。領導和管理之間無論是在服務層面上，還 是肩負責任上是有一定的差異的。領導與管理進行比較，可以得出結論： 1.領導與管理同為非常重要的過程，認為領導“好”而管理“壞”的觀，點極為 錯誤； 2.盡管兩者存在差異，可能引起沖突，但兩方面能成功地結合在一起，有的人既 是優秀的領導，也是成功的管理人員； 3.由于種種原因，今天許多公司缺乏充分的領導，這會使公司付出越來越大的代 價，但通常也可得到糾正。什么是優秀的領導行為？總的說來，如領導行為能帶領人們朝一個確實更好的境

況發展，并且不損害他人利益⑧，我們就稱之為“好的”“有效的”領導，蘊含于這、種觀念之中的領導職能便是帶來建設性或適應性變革。要完成此職能，一個復雜企業組織的領導分三個過程，現只是概括如下⑨：

1、確定企業經營方向——對未來，通常是遙遠未來的情況高瞻遠矚，并為

實現遠 景目標而制定變革戰略。

2、聯合群眾——對需要其合作的人講明這一既定經營方向，以形成聯盟，對遠景 目標形成共識并投身于實現這一目標。

3、激勵和鼓舞——通過喚起人類非常基本但常未得到滿足的需求、價值和情感，來使群眾戰勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進。在愈漸成熟的現代產業架構下，市場等各種因素常處于變革之中。因此在過去數 十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：再造工程、組織變革、策略重建、品質計量、文化變革以及并購等。從文章中我們可以總結出：

1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復雜的八步流程，并非一蹴可至。經 理人如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應有的順序，成功的機會是非常微小 的。

2、雖然變革牽涉到復雜且多步驟的流程，高效率的經理人總是能夠隨著環境調整 關鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態，通常是造成失敗的原因。

3、許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經理人 ——常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。

4、領導不同于管理。成功變革的驅動力來自與領導而非管理。缺少了領導，錯誤 產生的比率將大增而成功機率則大副下降，并不會因為變革的概念構架——如新策略、再造工程、組織再造、品質計量以及文化變革等——而有不同的結果。

5、由于變革的機率大增，領導在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數位 居權力樞紐的經理領悟這層重要的觀察。

6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關系和 復雜的人際關系實踐遠景。

7、管理傾向在正式組織階層中運作，而領導則不然。當變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務以及提高領導能力之需求時，管理工作將把人們置身于 更復雜的人際關系。

8、由于管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過復雜的人際互賴關系遂行 目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權力施展的游戲。

9、當我們試圖從網絡與依賴，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時，各種 有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統觀念上人認為怪異且不合宜的想法，如“管理” 上司——一下子突然變成重要的思維了。

10、管理或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主 管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工 作的多元性（包括管理及領導）、工作的困難度（包括維

維持與變革）、以及管理范圍內 的人際關系復雜度（遠超過正式的科層關系）納入考慮時，他們日常管理行為便不難 理解了。當你仔細研究高效率主管時，你會發現他們有共同的邏輯性，而且是一種微 妙的邏輯。若與其他管理或商業上的主題相比較，這些手法極少被教授，甚至這些主 管本身都很難描述他們做了什么以及為什么。幾乎所有的未來學家都一致認為，全球化是一個不可阻擋的趨勢，有更多人口將 被納入這個體系，因此更多的機會、危險以及變革是可預期的。試想二十億人口的經 濟體系必然比現在的十億人口經濟體系更具有活力，而三十億則更是有過之而無不及。科技時代來臨的指標之一，是過去以稽核工作為主的大型顧問公司投入資訊科技 相關業務。或許有人認為資訊時代只會導致更多高等教育的人力需求。然而，這種結 果也將帶來許多影響，至少將影響變革與領導。例如，一個高中程度的工作人員可能害怕工作上的變革，而擁有碩士學位的電子 工程師也許樂于在一定范圍內創造變革。后者恐怕較喜歡沒有領導概念的上司所下達 的命令。因此，二十一世紀的組織在面對不斷的變革時，應隨時有枕戈待旦及謙沖為懷的 心態，而不應只在變革開始時才顯出熱忱。組織應強調團隊精神，并能夠在短時間內 建立一個變革為主導的部門團隊。組織的每一個層級都應有遠景，并且持續更新及傳 達遠景。員工的職能應被加強，以便面對新的挑戰。當具備這些特質后，原來需要五年的變革工程，或許只要一到兩年就可以完成，如此以來，企業才可以持續的保持產業競爭力。

第三篇：《變革的力量》讀書筆記及讀后感

“在這個世界里你永遠不要相信一種變革的力量或者永遠不要設想別人特別是領導者懂得他們在做什么——不是因為變革者和領導者具有欺騙性或能力不濟——只是因為變革的過程是如此的復雜和充滿著如此之多的未知以至于我們大家必須警惕我們還要致力于調查和解決問題”.《變革的力量》在前言中就如此直接地道出了諸多教育改革的真相它們主要對過去30年里各國教育改革中存在的根本問題進行了多角度全方位深層次的探討尤其對教育變革的動力變革過程的復雜性以及變革的內在機制等問題進行了系統闡述許多觀點都很大膽前衛但又讓人有一針見血的快意非常具啟發意義.隨著教育改革的不斷深入很多國家都在嘗試著在教育改革中對宏觀的整體改革與微觀的局部改革之間的關系進行協調并不斷努力使每一項革新的措施和政策到位.從多數國家的實踐結果來看這些改革雖然取得了一定成效但總的來說由于各方的牽牽絆絆太多許多變革都在轟轟烈烈開展之后無疾而終.而“當我們期待的結果與實施的現實相去甚遠時我們簡直大失所望.”(邁克爾·富蘭語見《變革的力量――透視教育改革》第6頁).因此當前許多國家期待在一種結構基本上難以變革的情況下采取一個又一個改革措施甚至是某些大的舉措來取得教育上的成功是不現實的甚至只能給教師家長兒童帶來更多的問題.《變革的力量――透視教育改革》就此告誡我們:僅僅是對最近的革新或政策成敗進行研究是遠遠不夠的了而把按計劃實施的變革從自然發生的變革中分離出來也不再被人們接受.社會發展到這個階段一切重大的變革和破壞都隨時可能發生.簡單的說就是變革的力量到了一個臨界點我們需要一個新的思維方式進一步探討大多數教育變革的深層動因和規律性的東西以便使教育工作者真正成為變革的力量而不是變革的犧牲品.那么這種新的思維方式到底是什么呢 答案讓人吃驚也耐人尋味.那就是:通過一定的方式使教育系統成為一個學習型組織使之對待變革就像正常工作的一部分那樣使變革不是與最新的政策相關而是成為一種生活方式.而我們如何去理解“一種生活方式”的內涵呢 書中一位教師樸實的話語其實就對之進行了極為形象地闡釋:“我一直在想如果我能夠走進教室使一個孩子的生活發生變化……這樣我活得就有意義了”.顯然使“變革”成為“一種生活方式”的主導思想在常人眼里無疑是有點膽大妄為異想天開了但邁克爾·富蘭在書中卻認真考察了這種變革所必需的要素他覺得:新的思維方式能夠幫助我們“對待不可知的事物”.他的一個非常鮮明且有人情味的觀點就是:教師是變革的主動力但不能讓教育工作者單獨去完成任務因為社會對他們的期待已經太多了.因此變革的焦點應該匯聚到所有的機構及其相互關系上但教育在與其他部門的合作中要起領路的作用.而當在預期的目標與真實的變革中矛盾掙扎時要謹記以下8項基本啟示:

啟示(一):你不能強制決定什么是重要的(變革越復雜你能迫使它做的越少)

在制定政策設立標準并監督其實施時強制是重要的.但是要達到某種目標——在這里是重要的教育目標你不能強制決定什么是重要的.因為對于變革的復雜目標來說真正重要的是技巧創造性思維和投入行動.如果你把他們敘述得越詳細目標和手段變的越狹窄.有成效的變革就是個人與小組提高了開發技能和對新的解決辦法有了深刻的認識.強制可以改變某些事物但是不能影響其重要性.啟示(二):變革是一項旅程而不是一張藍圖(變革是非直線的充滿著不確定性有時還違反常理)

在變化復雜條件下變革是一個永無止境的命題你不能強制規定什么是重要的起原因就是你不知道什么將事關重大直至你走上旅程.變革好比“一次有計劃的旅程和一伙叛變的水手在一只漏水的船上駛進了沒有海圖的水域”.有成效的教育變革就像有成效的生活自身那樣真正是一次旅行只要我們起步就能到達目的地.啟示(三):問題是我們的朋友(問題不可避免要出現但是好的一面是如果沒有問題你就學不到東西也不能成功)

問題發生在進行任何認真變革的努力之中不出現問題是很少去嘗試的跡象.問題是我們的朋友因為我們只要深入到問題之中才能夠提出創造性的解決辦法.問題是通向更加深入的變革和達到更為滿意的途徑.有效率的組織機構“抓住問題”而而不是回避問題.啟示(四):愿景和戰略規劃稍后形成(不成熟的愿景和盲目計劃)

愿景來自于行動而不是先于行動并且總是暫時的.愿景稍后形成是因為個人的愿景和共同的愿景溶合在一起需要時間.集體愿景的形成是一個逐漸深化“不斷增強清晰度熱情交流和責任的過程”.共同愿景不能是強制的而是團體中成員都真心追求的它反映出個人的愿景.因此在變革的新范例中機構將必須改變習慣上持有的關于愿景和規劃的設想.啟示(五):個人主義和集體主義必然有同等的力量(對于孤獨性和小集團思想沒有單方面的解決方法)

有成效的教育變革盡管不屈從于小集團的思想也是一個克服孤獨的過程.在變革過程中我們應該看到個人主義“好的一面”.獨立思考和獨立工作的能力對于教育改革是非常重要的.最新的思想往往產生于多樣性和在團體邊緣的人.對個人和個人的愿景有一個正確的看法是一個重視探索的機構不斷更新的源泉.沒有個人的學習也就沒有機構的學習.孤獨不好團體控制更壞同時尊重對立面:個人主義和同事關系.啟示(六):集權和分權都行不通(自上而下和自下而上的策略是必要的)

集權失之過分控制分權錯在走向無序.中央和地方的單位都互相需要.從一種控制到另一種控制來回擺動你就什么也做不成.需要的是一種不同的雙向關系相互給予壓力支持和不斷協商這就是同時自上而下和自下而上的相互影響.個人和團體如果不能駕馭這個反論就會被變革的阻力擊敗.啟示(七):與更廣泛的環境相聯系是十分重要的(最好的組織機構既向外部學習也向內部學習)

教師要使道德目標與社會利益聯系起來就必須與學生與家長共同努力.而機構為了成功也必須深入它們的環境既然變革是如此復雜的事就不應期望學校能獨當重任.學習型組織知道對它們的期望和環境中的緊張氣氛包含著未來發展的因素.啟示(八):每個人都是變革的動力(變革太重要了不能把變革只交給專家個人的思維模式和熟練掌握是最后的保障)

第四篇：變革的力量透視教育改革讀后感

《變革的力量——透視教育改革》讀后感

《變革的力量——透視教育改革》是加拿大多倫多安大略教育學院，一位多年從事教育改革理論與實踐的教育工作者——學院院長邁克爾?富蘭所著，書中對教育變革的動力、變革過程的復雜性以及變革的內在機制等問題作了系統的闡述。

該書從實踐、管理角度研究教育的變革，作者通過大量的案例對新的教育改革進行了多角度、全方位、深層次的探索。“有成效的教育變革意味著培養出那些并不完全信任他們周圍機構的有成效的個人”

一、理解變革過程

“變革”是一個艱辛過程，需要勇氣與毅力，需要長期努力、堅持不懈。在復雜的體制下變革不會是一帆風順的，它充滿著意外。只有新的思維方式能夠幫助我們“對待不可知的事物”。不能過多期望會有最終的成功，成長和發展的奧秘就是學習怎樣與變革的力量作斗爭——在消弱它的消極力量的同時，把積極力量轉變為對我們有利。世界的未來是學習的未來。

教育變革的進程常常是非線性的，未來難以預測，過程會極其復雜的，即使有好的計劃也可能有壞的結果；成功無法保障，各種內、外部的因素（哪怕是很小的）都會極大地影響教育改革的進程。需要一如既往的勇氣，需要勇往直前的毅力。改革也許會不如意，不能達到預期效果，但不改革則永遠不會有好的結果。

落實到我們的教學改革，傳統教學方法與教學模式均已無法適

應現今科學與經濟的發展。教材需要改，教法更需要改。盡管一時難以適應，但也不可回頭，我國教育改革是歷史趨勢，不可逆轉。對于新課程改革，它與老課程有所不同，是因為它強調了新的技能、新的行為和新的認知。但是，作為教育的管理者，你不能強制決定或迫使教師來改變，這需要解釋，需要適應，更需要時間。

教師是教育變革和社會進步的動力。在富蘭的教育理念中，教師個體在教育變革中占據了首要的位置，個人在教學中的目標是一個變革的主題。“制度本身不會改變，人改變制度”。變革能力的構成，需要作為生成基礎的四項核心能力：個人愿景的形成、探索能力、控制能力和協作能力。每項都有它制度上的對應部分：共同見解的形成、組織結構、探索的標準和實際操作，專注于組織結構的發展和知識，協同工作的修養。我們需要一種雙重的方法同時對待個人和機構的發展，使它們在特定的環境下協調地工作。

二、確立變革行為

鑒于變革的復雜與不可預知，我深深理解作者從新的動態變化的范例中總結出幾項基本啟示：

你不能強制決定什么是重要的。（變革越復雜，你能迫使它做的越少。）對于變革的復雜目標來說真正重要的是技巧、創造性思維和投入行動。強制是遠遠不夠的，把重要的事項描述的越詳細，目標和手段就變得越狹窄。學校教育的主要問題并不是抗拒變革，而是出現太多的強制實施變革項目，或是推行流于表面形式上的所謂革新項目。

變革是一項旅程，而不是一張藍圖。（變革是非直線的，充滿著不確定性，有時還違反常理。）實施一系列困難的多種革新項目，不能背負太多包袱，不以成敗能英雄。有成效的教育變革就像有成效的生活自身那樣，是一次旅行，只要我們朝著目的地前行。

正視問題、面對問題。只有深入到問題之中，才能提出創造性的解決方法。回避問題是變革的敵人。提出問題，增添混亂，找出困難的根源并對問題采取行動。

愿景和戰略規劃稍后形成。愿景來自于行動而不是先于行動，并且總是暫時的。對愿景的信賴導致依賴和遵循的做法長期存在。而共同的愿景必須通過機構的成員和領導人動態的互相作用才能形成。愿景稍后形成是因為個人的愿景和共同的愿景溶合在一起需要時間。共同愿景不能是強制的而是團體中成員都真心追求的，它反映出個人的愿景。達到是暫時的，最有力的共同愿景是那些包含有為進一步擴展的學習基礎。

個人主義和集體主義具有同等的力量。個人主義也有好的一面，不同的觀點往往容易發現新的問題。“任何系統為適應其外界的環境，其內部控制必須體現多樣性。”有成效的教育變革盡管不屈從于小集團的思想，也是一個克服孤獨的過程。教師的孤獨一直被認為限制了他們吸收新的思想和獲得較好的解決辦法；允許保守性和抵制教學革新現象。然而，一種被推向極端的協作變成了“小團體思想”。合作可能做正確的事，也可能是錯誤的。如果協作過于緊密，就可能忽略了危險的信號和學習的機會。

建立廣泛的環境相聯系十分必要。（最好的組織機構既向外部學習也向內部學習。）教師要使道德目標與社會利益聯系起來就必須與學生及家長共同努力。而機構為了成功也必須深入它們的環境，既然變革是如此復雜的事，就不應期望學校能獨當重任。學習型組織知道對它們的期望和環境中的緊張氣氛包含著未來發展的因素。

三、投身變革浪潮

每個人都是變革的動力。（變革太重要了，不能把變革只交給專家，個人的思維模式和熟練掌握是最后的保障。）學校變革不能由校長一人主宰，需要每一位教師將他落實到課堂，落實到師生的每一次接觸與交往中。大家都是變革機構中的一員，責任與義務同等重要。

新課程教學實施也是一種變革，這種變革擺在我們面前，是我們的幸運，我們應該加倍珍惜，大膽嘗試，力求有所突破。無論在教學中將遇到什么問題，只要我們用創造性思維去做過，就不必后悔，無需彷徨。

我想從現在開始，首先從以下方面采取行動。

1.敢于夢想、敢于想象你的未來

未來不可預計，要給學生留出想象的空間，以免束縛學生的發展。

2.設立特定的目標并規定期限

給學生設立目標，對學生在行為過程中有所約束，通過鞭策與鼓勵促使學生更快成長。

3.加強動手能力

學習不能靠死記硬背，要借助各種手段進行強化，增強感性認識，加深印象，提高效果。

4.重視復習和回憶

獲得知識的過程中，你得保證經常性復習。當你學完后就及時復習要點。每天思考一次，一個星期以后再回憶一次，一個月以后再整理一遍。這將對你大有裨益。

5.好為人師

總結學習內容的精華最好的方法就是將知道的知識教給別人。實際上通過傳授知識不僅能加深印象，更能深入理解知識的內涵。

6.營造充滿樂趣的教學方法

“安靜坐著，面對老師”的教育方法只能制造出失敗的學生。面對學生，更要注重科學，情感與價值感。營造合適的氣氛，在每個班級里要“創造一種輕松的氣氛”。教育改革應在這方面進行突破。

改革不需要經驗，但需要積累。擺在我們面前的改革任務十分艱巨，需要為之不懈努力。改革有阻力，有失敗，但改革是社會發展的需要，也是是教育發展的唯一出路。通過本書的學習，我明確了改革教學的方向，下定了改革的決心，我將與我們課題小組為此努力，力爭在教改方面開創出一遍新天地。

第五篇：變革中國讀后感

變革中國讀后感

科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經濟發展之路。

中國經濟到底是怎么發展成現在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經濟發展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認，鄉鎮企業的發展，我們沒想到。

中國農村的經濟，在上世紀七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實現聯產承包之前的幾年，全國各地均已經出現了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實行家庭聯產承包，就等于承認人民公社的失敗，承認集體主義的失敗。只要我們承認人性是自私的，我們就不得不看到，產權明晰才是私營經濟快速發展的必由之路。而隨后在八十年代涌

現出的鄉鎮企業，則大大出乎管理者的意料。關于姓社姓資的爭議，讓這些鄉鎮企業的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業，以獲得政治上的認可。由此引發的一系列后續問題，導致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。

城市改革比農村改革則要復雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續了中國歷史上的一個傳統：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經濟學家桑弘羊先生就提出了這個觀點并付諸實施。武帝窮兵黷武，國家財政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的一批壟斷型 國企就此出現了。鹽鐵關乎百姓生活，在當時都是必須品。對此課以重稅，可以達到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內。這是一種最不痛的

課稅方式——或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農民負擔的，因為直接向農民征收稅賦容易引發農民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險程度有多深有多招人恨，看看他的下場就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因為經濟改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設計，被后人廣泛應用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業務，總會得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因為你沒有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價權必不在你，你也沒有議價權，因為你沒有其他選擇——民營加油站也得從兩桶油進貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會給你高利息——因為有銀行業協會管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當年修三峽電站時，許給人民的是——每度電8分錢吶。茅臺牛吧，2000塊一瓶子，成本不過40

塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。

國企改革的另一面，則是大批職工下崗。此前，國企的探索經歷了幾個階段：放權讓利，承包經營，股份制改造……國有資產的流失非常驚人。如科斯所言，國企管理者將盜賣國有資產視為天然的權利，而普通職工對此無力阻止。建立產權清晰、權責分明的現代企業制度，是一個紙上目標。事實上，太多的國企改革是以犧牲職工利益為代價完成的。工農業、城鄉間的剪刀差（農民糧食不能自主定價），是農民向市民和城市輸送利益，農民因此成為社會塔基，成為社會保障最薄弱的一環，成為社會最弱勢的群體。國企改革，下崗職工的斑斑血淚，又豈是罄南山之竹可以書寫的嗎？

沒有一次經濟改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進了先進和技術、人才、管理、思想。偉大的農民有樣學樣，干幾年工人就可以自己出來當老板，民營經濟就是這樣活潑潑地發展起來的。當今中國已經發展成為全世界第二大經濟體，我們賴以驕傲的，是一個數字。如果剖析數字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經濟的弱點昭然若揭。當19世紀的英國成為世界經濟的領頭羊，20世紀的美國成為世界經濟的超級大國時，他們不僅發明了大量新產品，還創立了新的行業。他們的經濟實力來自于創新與生產力兩方面的遙遙領先。

1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會。英國產品以其力量、耐用性、質量，在幾乎所有領域都領先，無論是鋼鐵、機械還是紡織品。20世紀則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，IBM，可口可樂，寶潔，以及近年

來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當日本在60年代末期成為世界第二大經濟體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產，馬自達，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業。韓國經濟總量達到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，LG，現代，起亞和大宇這樣的全球知名企業。

與之形成鮮明對比的是，即使最具知名度的中國企業，例如聯想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財富》500強中排名前十的企業分別是：中國石化、中國石油、國家電網、工行、中國移動、中國人壽保險、中行、建行、中國南方電網和中國電信。這些企業，集中在能源與服務行業，受政策保護，沒有開放全球競爭。中國的生產型企業在全球具備競爭力，但大部分企業僅僅依靠低廉的生產成本打價格戰，在創新與提高質量方面，苦苦掙扎。由于創新乏力和缺

乏獨一無二的產品，許多中國企業依賴訂單化生產——從海外市場接受訂單、貼上外國商標后銷售。因此，我們的生產被稱為“沒有產品的生產”。

改革開放解放了中國企業，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場競爭。同樣在改革年代，中國的大學與自由和競爭卻漸行漸遠。中國的大學和整個教育體系依舊在政府的嚴格控制之下，在這里，中國市場化改革最嚴重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經濟問題的癥結。2009年，錢學森臨終前提出了一個清醒異常的問題：為什么我們的學校總是培養不出杰出人才？事實上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場。中國的教授實行計件報酬，收入由職稱和發表論文決定，變成了“發文機器”。而將學術動機與物質利益合二為一，是扼殺科學工作者創造力與原創性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預，就不難理解中國大學的平庸表現。在任何現代社會，最寶貴的財富都

是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導致了科技創新乏力，這早已成為中國制造行業致命的軟肋。