第一篇：對(duì)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人問(wèn)題的研究

寫作批次：201308 論文題目：對(duì)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人問(wèn)題的研究 寫作要點(diǎn)：

（一）選題思路

1.可從企業(yè)涉及的范圍上進(jìn)一步縮小選題。如可泛泛地從一般企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人角度談，也可進(jìn)一步細(xì)化到某個(gè)行業(yè)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的角度分析，或針對(duì)某一個(gè)特定企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的角度展開分析。如對(duì)我國(guó)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人形成機(jī)制的探討；對(duì)××公司企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的探討，等等。

2.可從某類企業(yè)上進(jìn)一步縮小選題。如對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的探討；對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的探討；對(duì)我國(guó)家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的探討；對(duì)我國(guó)中小型企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人問(wèn)題的探討；等等。3.可從職業(yè)經(jīng)理人的形成機(jī)制上進(jìn)一步縮小選題。如對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度與職業(yè)經(jīng)理人形成機(jī)制的探討；對(duì)公司法人治理結(jié)構(gòu)與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的探討；從國(guó)美公司產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)看我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的發(fā)展；對(duì)職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)里面扮演的角色及其定位的探討；對(duì)職業(yè)經(jīng)理人權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)的探討；對(duì)企業(yè)經(jīng)理層激勵(lì)與約束機(jī)制的探討；對(duì)企業(yè)經(jīng)理層監(jiān)督機(jī)制的探討；等等。

4.可從職業(yè)經(jīng)理人自身素質(zhì)發(fā)展的角度進(jìn)一步縮小選題。如對(duì)職業(yè)經(jīng)理人自身應(yīng)具備的素質(zhì)的探討；對(duì)職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的探討；對(duì)職業(yè)經(jīng)理人道德素養(yǎng)的探討；對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的職能素養(yǎng)的探討；等等。

（二）寫作要點(diǎn)舉例

例一：“淺析職業(yè)經(jīng)理人自身素質(zhì)的培養(yǎng)”。首先應(yīng)分析提高職業(yè)經(jīng)理人自身素質(zhì)的必要性；其次分析職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)；最后就職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)提高的途徑和方法展開分析。

例二：“對(duì)民營(yíng)企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人問(wèn)題的探討”。分析中首先要闡述民營(yíng)企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的必要性；其次分析民營(yíng)企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題及其原因；最后提出民營(yíng)企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的對(duì)策措施。

參考文獻(xiàn)：參考文獻(xiàn)，請(qǐng)根據(jù)情況自行選擇參考使用： 1.張文.德才兼?zhèn)洹蛟熳吭降穆殬I(yè)經(jīng)理人.北京出版社，2009 2.余世維.如何成為一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人.北京大學(xué)出版社，2004 3.溫亞震.職業(yè)經(jīng)理人九項(xiàng)修煉.機(jī)械工業(yè)出版社，2008 4.編委會(huì).職業(yè)經(jīng)理人教程.上海遠(yuǎn)東出版社，2008 5.孫衛(wèi)敏.職業(yè)經(jīng)理人綜合評(píng)價(jià)體系研究.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2008 6.程新.我國(guó)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人選聘機(jī)制改進(jìn)研究.山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院, 2010 7.劉新彥,馮濤.國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制探析.合作經(jīng)濟(jì)與科技, 2008,(01)8.李瑋.民營(yíng)企業(yè)高管層的激勵(lì)與約束機(jī)制淺析.人口與經(jīng)濟(jì), 2008,(S1)9.彭正龍.企業(yè)經(jīng)理人任用考評(píng)指標(biāo)與模型研究.上海管理科學(xué), 2002,(01)10.張維迎.企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人:如何建立信任.北京大學(xué)學(xué)報(bào), 2003,(05)11.宋力.論企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置.財(cái)經(jīng)問(wèn)題研究, 2002,(03)12.武勇.民營(yíng)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的協(xié)調(diào)與約束機(jī)制.當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究, 2005,(08)13.丁娟娟.企業(yè)管理人員職業(yè)信用等級(jí)模糊綜合評(píng)判.管理現(xiàn)代化, 2006,(04)14.胡衛(wèi)東.創(chuàng)造職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)發(fā)展的環(huán)境.市場(chǎng)論壇, 2005,(03)

第二篇：職業(yè)經(jīng)理人“空降”問(wèn)題分析

職業(yè)經(jīng)理人“空降”篇

1．知己知彼 2．資 源

一、知己知彼

職業(yè)經(jīng)理人新官上任，一切都是新的、不熟悉的，所有事情都要需要適應(yīng)。職業(yè)經(jīng)理人只有了解清楚了自己所處企業(yè)的文化、環(huán)境、行業(yè)、業(yè)務(wù)、流程、架構(gòu)、人事、資源等，才能有一個(gè)準(zhǔn)確、客觀、全面的可供決策參考的依據(jù)。作為高級(jí)經(jīng)營(yíng)者，在 “ 自己人 ” 方面，與那些從企業(yè)內(nèi)部提拔上來(lái)的高管人士相比，絕對(duì)還是弱項(xiàng)。尤其是許多 “ 空降 ” 職業(yè)經(jīng)理人一到企業(yè)就高高在上，還要燒 “ 三把火 ”，推行自己的主張，勢(shì)必會(huì)激起企業(yè)內(nèi)部的各種抵制，招致各種不滿。很多職業(yè)經(jīng)理人新官上任，之所以會(huì)遭遇失敗，通常是審勢(shì)上出 現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，以致于工作思路出現(xiàn)了方向上的失誤。

通常原因有三：

一是認(rèn)識(shí)不到審勢(shì)的重要性，根本沒(méi)有審勢(shì)的過(guò)程。只是簡(jiǎn)單地就事論事，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，沒(méi)有站在戰(zhàn)略的高度上系統(tǒng)規(guī)劃工作思路，包括工作的方向、先后、主次等等；

二是審勢(shì)時(shí)沒(méi)有掌握正確的技巧和方法，缺乏透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的洞察能力，找不到?jīng)Q定工作成效的關(guān)鍵因素和相互間的內(nèi)在、本質(zhì)的因果關(guān)系，以致于審勢(shì)時(shí)出現(xiàn)了分析判斷上的失誤；

三是審勢(shì)時(shí)沒(méi)有準(zhǔn)確、客觀、全面的信息以供參考，審勢(shì)建立在錯(cuò)誤的信息基礎(chǔ)之上，所以不可避免就出現(xiàn)了審勢(shì)上的失誤。成功的職業(yè)經(jīng)理人，通常都善于審時(shí)度勢(shì)，能夠在前期通過(guò)潛心、實(shí)地調(diào)研得來(lái)的真實(shí)、有效的數(shù)據(jù)之上，運(yùn)用正確的分析方法，如 SWOT 分析法等，得出方向正確的決策，從而規(guī)劃方案，指導(dǎo)整體工作的開展，使工作卓有成效。

成功的職業(yè)經(jīng)理人，往往在新官上任伊始，都不會(huì)立馬“新官上任三把火”地?zé)饋?lái)，而是潛心于調(diào)查研究，通盤熟悉和了解組織的具體實(shí)情。時(shí)下很多職業(yè)經(jīng)理人“空降”走馬上任的案例中，基本也是頭三個(gè)月左右的時(shí)間潛心于調(diào)研，而決非盲目下決策。

職業(yè)經(jīng)理人新官上任，要做到洞悉民心所向，把握決定民心之關(guān)鍵因素。企業(yè)中的民心，就是指企業(yè)上所有成員的心中向往或期望，它反映了企業(yè)員工的需求和企業(yè)文化的趨向。有一家企業(yè)，近兩年來(lái)它的“空降”總經(jīng)理?yè)Q了一茬又一茬，“根本留不住人”。原因在于：其一，“崗位”本身的責(zé)權(quán)體系不健全；其二，“崗位”沒(méi)有管理機(jī)制或者管理平臺(tái)的保證與支持，根本沒(méi)有運(yùn)作空間。由于先前那個(gè)位子大多由企業(yè)主本人坐之，所以常常是“人”的威信與魅力代替并超越了“崗位”的作用，在人治的企業(yè)里，一旦位子易人，短期內(nèi)不具人脈背景的“空降”職業(yè)經(jīng)理人便只能高處不勝寒了。

雖然大多數(shù)“空降”職業(yè)經(jīng)理人在他們?cè)瓉?lái)的企業(yè)做出了突出業(yè)績(jī)，然而任何一家企業(yè)的生存發(fā)展都有其特定資源、特有環(huán)境和特有行業(yè)特點(diǎn)。成功經(jīng)驗(yàn)是否能復(fù)制到新的企業(yè)、新的地區(qū)、新的領(lǐng)域，本身就值得探討。而且 難就難在老板周圍有個(gè)核心圈子，他們與你的關(guān)系。這個(gè)核心圈子是老板多少年風(fēng)雨同舟過(guò)來(lái)的，忠誠(chéng)度高，深得老板信任與依仗。他們能力不一定是最高的，學(xué)歷也可能差一些，年齡也大了，有時(shí)頭腦還跟不上形勢(shì)，有時(shí)還會(huì)成為企業(yè)改變的阻力，但是，他們了解老板，了解企業(yè)，關(guān)鍵是，他們不會(huì)拋棄老板。而且，老板也相信他們，勝于相信新來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)椋习逍睦锩靼祝殬I(yè)經(jīng)理人可以來(lái)，也可能哪一天就走了；而他這些元老，不管他是皇親國(guó)戚，還是朋友同學(xué)，還是十多年的老部下，他們是不走的。

怎么搞好與這個(gè)“核心”的關(guān)系？

1、同理心。元老的存在，不是因?yàn)槟芰?qiáng)，而是因?yàn)樗麄冎艺\(chéng)，關(guān)鍵時(shí)刻跟老板站在一起。所以不要跟他們比能力，比

能力只會(huì)讓他們自卑，他們就容易反對(duì)你。而是贊賞他們的忠誠(chéng)度與堅(jiān)持。

2、尊重與感謝。最好的方式，不是把大嫂比下去，而是尊重她，感謝她曾經(jīng)的付出與忠誠(chéng)。這樣，一家人就能良好地相

處了。具體到現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理人，請(qǐng)我們謙和些，不驕，不自卑，多些表達(dá)對(duì)元老們的尊重與感謝，就一定會(huì)收獲良好的人際

關(guān)系，為自己推動(dòng)企業(yè)變革鋪好人際關(guān)系之路。

3、權(quán)力不可迷戀與擅用。企業(yè)管理中，權(quán)力是把雙刃劍，使不好，會(huì)傷自己。所以，對(duì)員工，慎用權(quán)力來(lái)命令他服從。

最好的方法是發(fā)揮柔性領(lǐng)導(dǎo)力、影響力，運(yùn)用關(guān)心、溝通等軟技能，來(lái)達(dá)成理解、認(rèn)同，和諧地推動(dòng)工作的開展。

二、資

源

資源是執(zhí)行力的保障，職業(yè)經(jīng)理人的職場(chǎng)資源可分為三大類： 一是信任資源，即企業(yè)老板對(duì)自己的信任程度。

對(duì)于信任資源，關(guān)鍵在于讓思想和成績(jī)說(shuō)話，用自己先進(jìn)的理念、思路、策略和見(jiàn)解說(shuō)服老板，讓工作中的卓越業(yè)績(jī)征服領(lǐng)導(dǎo)，讓自己給老板帶來(lái)的價(jià)值打動(dòng)老板。在大部分的中國(guó)企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人往往很難被給予應(yīng)有的信任。大致有四個(gè)方面：

一是急功近利： 人們常說(shuō)做好一件事，要一年摸情況、兩年打基礎(chǔ)、三年見(jiàn)效益。但在現(xiàn)實(shí)中，有幾個(gè)“病急亂投醫(yī)”的企業(yè)主能夠給被視為救星的“空降”職業(yè)經(jīng)理人如此從容的時(shí)間呢？

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人而言，借鑒使用之處有：

一、制衡：在團(tuán)隊(duì)中，要有意識(shí)地配置組合成員，不僅使團(tuán)隊(duì)間能力互補(bǔ)，使大家的工作量有所均衡，同時(shí)還要使其產(chǎn)生相互監(jiān)督與約束，不讓其有恃無(wú)恐而難以管控，二、激勵(lì)：設(shè)計(jì)合理的功爵榮譽(yù)，豐富獎(jiǎng)勵(lì)菜單，使其能在最大程度上符合大家所需、所期，從而產(chǎn)生真正有效的作用。實(shí)踐中許多職業(yè)經(jīng)理人就容易犯這樣的錯(cuò)誤，明明下屬想要休假，他卻獎(jiǎng)勵(lì)金錢，明明下屬想要發(fā)獎(jiǎng)金，他卻獎(jiǎng)勵(lì)休假，這都是不當(dāng)?shù)淖龇ā．?dāng)然，這里有一個(gè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的問(wèn)題，需要企業(yè)整體上進(jìn)行設(shè)計(jì)。

三、寡使：要惜力，不拿下屬當(dāng)苦力，要盡量避免能者多勞”現(xiàn)象，這是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的一種尊重。現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)追求員工加班，而不顧加班效率，這是一種極其愚蠢的做法。四是關(guān)懷：在工作中要多注意下屬冷暖，要作大家的知心人，要關(guān)注員工的心理狀態(tài)，及時(shí)加以疏導(dǎo)。五是素賞：對(duì)于絕大部分表?yè)P(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)，都要公開，以達(dá)到激勵(lì)下屬的成就感、榮譽(yù)感和自豪感，同時(shí)對(duì)其他人形成一種鞭策，從而形成整體向上的氛圍。六是靈活解憂：對(duì)于下屬，要盡力為其解決后顧之憂。尤其是要鼓勵(lì)創(chuàng)新和大膽嘗試，對(duì)下屬因之導(dǎo)致的失敗，要給予寬容，下屬在工作中遭受到的損害，要及時(shí)給予補(bǔ)償，下屬在工作中所需的資源，要堅(jiān)持給予配置，這樣下屬就不會(huì)有后面之憂，就會(huì)全力以赴。針對(duì)團(tuán)隊(duì)外部激勵(lì)，同樣適用，只不過(guò)是團(tuán)隊(duì)成員變更為合作伙伴或客戶而已。

二是授權(quán)不足：往往職業(yè)經(jīng)理人走馬上任后，老板口上說(shuō)得很響，但實(shí)質(zhì)卻把權(quán)力攢得緊緊，既要職業(yè)經(jīng)理人去做事，卻不能給予足夠的權(quán)能，以致力職業(yè)經(jīng)理人在開展工作時(shí)多有掣手。

三是配合不夠：職業(yè)經(jīng)理人來(lái)了，只是做事的，但老板卻一任家族中人勢(shì)力林立，創(chuàng)業(yè)元老據(jù)功自傲，朋黨紛爭(zhēng)，政治內(nèi)斗，不把應(yīng)有的人事給鋪排好，騰出足夠的空間給職業(yè)經(jīng)理人

施展。不僅如此，職業(yè)經(jīng)理人在開展工作需要老板出面解決，但老板卻不能盡好自己的職責(zé)，一副資本決定一切的模樣。

四、期望過(guò)高，職業(yè)經(jīng)理人來(lái)了，老板便把許多工作都仍給他，期望他有足夠的神經(jīng)妙算、靈丹妙藥，一一加以解決，不能正視職業(yè)經(jīng)理人的作用與價(jià)值。

鑒于以上四個(gè)方面，主要有三大弊端：

一是由于不能“久任”，職業(yè)經(jīng)理人往往缺少應(yīng)有的做事時(shí)間，容易導(dǎo)致他們不能長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，多有短視行為，不能沉下心做事，許多工作淺嘗輒止。我們常說(shuō)：入職半年是適應(yīng)期，入職一年探索期，入職二年規(guī)劃期，入職三年產(chǎn)出期，入職五年完善期。有的企業(yè)一年內(nèi)連換幾個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，可想而知他們會(huì)有多少作為和貢獻(xiàn)。

二是由于不能“久任”，許多工作無(wú)法得以有效延續(xù)，交接中必然存在著許多問(wèn)題，導(dǎo)致?lián)Q一個(gè)人，工作就又重新開始，甚至還下降一個(gè)層次，而不能站在前人的肩膀上。

三是由于不能“久任”，職業(yè)經(jīng)理人往往難以得到足夠的授權(quán)，工作中就會(huì)地束手束腳，難以放開手腳、專于職治。

當(dāng)然，作為“空降”的職業(yè)經(jīng)理人，也應(yīng)看到自身的不足。當(dāng)下中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人本身的誠(chéng)信問(wèn)題，也是造成企業(yè)老板不能充分信任的重大誘因。如何取得企業(yè)老板的“久任”呢？ 主要有以下三個(gè)策略：

一是有效溝通。“空降”伊始，即應(yīng)與企業(yè)老板達(dá)成對(duì)自身作為職業(yè)理人的作用價(jià)值、權(quán)責(zé)分工及需求期望的共識(shí)，明確職業(yè)經(jīng)理人和老板各自在其中的角色定位，解決掉急功近利、授權(quán)不足、配合不夠、期望過(guò)高等問(wèn)題。這件工作幾乎應(yīng)該在每件工作開展時(shí)都作為一個(gè)必備階段。惟此，才不致因共識(shí)和溝通問(wèn)題導(dǎo)致老板的偏見(jiàn)。

二是謹(jǐn)慎出戰(zhàn)、務(wù)求必勝。也就說(shuō)，在開展工作時(shí)務(wù)求實(shí)效，讓業(yè)績(jī)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)與價(jià)值為自己在老板面前加分，讓自己承諾的不斷兌現(xiàn)增加老板對(duì)自己的信任指數(shù)。

三是保持正直、廉潔、一心為公的個(gè)人形象。讓企業(yè)中的員工，無(wú)論家族中人、創(chuàng)業(yè)元老都能夠在此點(diǎn)上無(wú)法偏頗，從而真正打消老板對(duì)職業(yè)經(jīng)理人常有的不誠(chéng)信的誤解與偏見(jiàn)。事實(shí)上，許多企業(yè)老板之所以會(huì)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人戒備心重，是因?yàn)檫@個(gè)社會(huì)職業(yè)經(jīng)理人“蛀空”企業(yè)甚至謀權(quán)攥位的現(xiàn)象甚多，老板不得不加強(qiáng)警惕，進(jìn)而影響“久任”。至于對(duì)下屬的“久任”，其道理同上，只不過(guò)角色進(jìn)行了變換而已。正因如此，職業(yè)經(jīng)理人更應(yīng)深刻認(rèn)識(shí)到對(duì)下屬“久任”的重要性，方不入誤區(qū)。

大致可有以下幾個(gè)策略： 1、嚴(yán)控招聘關(guān)口。對(duì)于自己團(tuán)隊(duì)的成員，從多方面進(jìn)行考察，以求配置到合適的人才，以免因看錯(cuò)人而不得不調(diào)整。全方位考察包括專業(yè)筆試、素質(zhì)測(cè)評(píng)、綜合面試、背景調(diào)查等； 2、明晰權(quán)責(zé)銜接。對(duì)于自己團(tuán)隊(duì)的成員，將權(quán)責(zé)明確，讓相互間的銜接嚴(yán)密，從而解決溝通與協(xié)調(diào)上的問(wèn)題，從而避免信任危機(jī)。3、加強(qiáng)溝通文化。團(tuán)隊(duì)成員間建立統(tǒng)一的溝通平臺(tái)與文化，不讓信息溝通不暢影響工作成效及導(dǎo)致相互間的誤會(huì)。4、明確業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，建立起統(tǒng)一、明確的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，不以個(gè)人好惡為信任依據(jù)，而是以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。5、建立信任機(jī)制。“用人不疑，疑人不用”，用人要疑，疑人要用。”看似矛盾的觀點(diǎn)，實(shí)則不會(huì)。前一句說(shuō)的是在機(jī)制內(nèi)要這么用人，后一句說(shuō)的是要建立起洞悉人性的授權(quán)與監(jiān)督機(jī)制。

二是人財(cái)物資源，這是開展工作所必需的。對(duì)于人財(cái)物資源，在信任資源的支持下，利用各類計(jì)劃工具讓老板給予無(wú)條件的支撐，讓投入產(chǎn)出比作為取得的最好依據(jù)。

三是文化、意識(shí)和習(xí)慣資源，這是開展工作能否順風(fēng)順?biāo)臐撛诹α俊?duì)于文化、意識(shí)和習(xí)慣資源，則需要做到“大軍未動(dòng)，意識(shí)能行”，讓動(dòng)員工作成為工作展開前的必備階段，通過(guò)意識(shí)和行動(dòng)的統(tǒng)一，為良好的工作業(yè)績(jī)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)，進(jìn)而通過(guò)意識(shí)和習(xí)慣的不斷養(yǎng)成，形成相應(yīng)的文化沉淀。

第三篇：基層職業(yè)經(jīng)理人訪談問(wèn)題

基層職業(yè)經(jīng)理人訪談問(wèn)題

1.請(qǐng)問(wèn)您來(lái)文思有多長(zhǎng)時(shí)間了？

2.作為基層管理人員有多久，下屬有多少人？

3.你認(rèn)為作為一個(gè)基層經(jīng)理人是要具備哪些能力？

A 人際溝通

B 領(lǐng)導(dǎo)能力

C 組織協(xié)調(diào)能力

D 宣傳號(hào)召能力

E 決策能力

F 其他

4.要做好基層經(jīng)理人工作，哪些因素最重要？

A 老板的信任與支持

B 團(tuán)隊(duì)人員的團(tuán)結(jié)協(xié)作

C下屬的信任與支持

D 各部門的支持協(xié)作

E自身能力的提升

5.那么你認(rèn)為目前最需要提升哪方面的能力？

6.在目前的工作中遇到最大的問(wèn)題是什么？

A 任務(wù)量大

B配合不夠

C 老板的支持信任不夠

D 員工的管理以及內(nèi)部管理不善 E 其他

7.之前是否參加過(guò)職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)？

8.如果參加過(guò)，什么時(shí)候參加的

9.你認(rèn)為目前的工作能力是從何而來(lái)的？

A平時(shí)經(jīng)驗(yàn)的積累 B 老板的傳授 C 學(xué)校的學(xué)習(xí)

D 專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn) E 其他

10.目前自己最突出的能力是什么 ？

A 人際交往 B 組織管理能力 C 邏輯思維能力 D 臨場(chǎng)應(yīng)變能力 E 口頭或書面表達(dá)能力 F 決策能力 G 其他

11.最突出的品質(zhì)是什么？

A 和藹可親 B 助人為樂(lè) C 誠(chéng)實(shí)守信 D 同情心 E 奉獻(xiàn)精神

F 自信 G 意志堅(jiān)強(qiáng) F 做事勇敢 G 創(chuàng)新 H 負(fù)責(zé) I 果斷 J 其他

12.作為職業(yè)經(jīng)理人可以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值

A 非常贊同 B 贊同 C 一般 D 不同意 E 非常不同意

13.有足夠信心做好自己該做的事情

A 非常贊同 B 贊同 C 一般 D 不同意 E 非常不同意

14.完成一項(xiàng)工作有巨大的成就感

A 非常贊同 B 贊同 C 一般 D 不同意 E 非常不同意

15.愿意為失敗承擔(dān)責(zé)任

A 非常贊同 B 贊同 C 一般 D 不同意 E 非常不同意

16.你還希望從文思得到哪方面的提升

第四篇：企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人工作心得體會(huì)

企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人工作心得體會(huì)

企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人工作心得體會(huì) 寧做雞頭，不做鳳尾。這是中國(guó)的傳統(tǒng)文化。所以在中國(guó)每個(gè)人都想做老板，而不愿替別人打工。但職業(yè)經(jīng)理人不同，他是一個(gè)高級(jí)打工者。十億身價(jià)的唐駿，是中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿。可打工畢竟是打工，職業(yè)經(jīng)理人是老板的伙計(jì)。很多職業(yè)經(jīng)理人為什么在民營(yíng)企業(yè)中失敗呢？就是因?yàn)闄?quán)力。“這個(gè)事兒歸我決定，老板卻越權(quán)了。”職業(yè)經(jīng)理人如此說(shuō)。但是中國(guó)的傳統(tǒng)政治，一人說(shuō)了算，權(quán)力極其集中，其他人幾乎都沒(méi)權(quán)力。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該看淡權(quán)力，甚至放棄權(quán)力。中國(guó)企業(yè)的一個(gè)潛規(guī)則：董事長(zhǎng)就是ceo。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)是集權(quán)式、帝國(guó)式管理，并非西方發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的分權(quán)

式管理。

當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人被應(yīng)聘到一個(gè)發(fā)展的企業(yè)時(shí)，你千萬(wàn)不能帶著你的以前的部下一并進(jìn)入。因?yàn)檫@樣永遠(yuǎn)會(huì)被老板誤會(huì)，也得不到原來(lái)那些得力員工的支持。除非你要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)新公司，完成一個(gè)新項(xiàng)目，并且原有企業(yè)沒(méi)有這方面的人才積累，你才可以招聘你以前部下來(lái)充實(shí)你的團(tuán)隊(duì)。更重要的是，你要在行動(dòng)和語(yǔ)言上向老板表明：我是來(lái)輔佐你的，不是來(lái)跟你分江山的，你不做的事情，我來(lái)做。可有好多在中小企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人并不是這樣做，不僅帶了舊部下，還與老板分庭抗理。而等待他的是失敗的結(jié)局。

來(lái)到一個(gè)新企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人必須隨鄉(xiāng)入俗，要充分研究透自己服務(wù)的企業(yè)，清楚知道自己要完成的目標(biāo)，更要懂得生存的智慧。碰到情況時(shí)，就要跟老板溝通，把溝通變成了兩個(gè)人的一個(gè)默契。溝通有什么好處呢？做成功了兩個(gè)人都是功臣，做不成功誰(shuí)也不會(huì)來(lái)指責(zé)誰(shuí)。

其實(shí)成功有時(shí)候并不重要，避免失敗是最重要的。避免失敗有最簡(jiǎn)單的一個(gè)方式，就是讓你所有的決定都變成交叉的。當(dāng)然，這樣做，你還可以避免功高蓋主的忌諱。做職業(yè)經(jīng)理人，不但要勤奮而富有激情，還要抓住機(jī)遇完成事業(yè)，更要有智慧處理好與老板的關(guān)系。很多老板都有這樣的情節(jié)：原來(lái)在一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)中層工作，抓住機(jī)遇出來(lái)，創(chuàng)辦了企業(yè)，有了一定原始積累；或者在某一個(gè)著名企業(yè)干，某天有了機(jī)遇，挖一些公司里面的人，分一杯羹，創(chuàng)業(yè)去，最后取得成功。正是由于利益分布的不均衡，促使他們跳出了原來(lái)的企業(yè)而另起鍋灶。所以，自己現(xiàn)在有了事業(yè)，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，會(huì)不會(huì)把公司的業(yè)務(wù)也帶出去，心有余悸。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)后，千萬(wàn)不要向老板提起能不能多給他一點(diǎn)工資。沒(méi)必要，完全看老板。你把這個(gè)球踢給他，讓他來(lái)決定，其實(shí)他更難。如果你提出了，他反而認(rèn)為你怎么這樣？其實(shí)老板心里已經(jīng)有一桿秤

了。

調(diào)整好心態(tài)，這也是做職業(yè)經(jīng)理人的一個(gè)成功密碼。千萬(wàn)不能將職業(yè)經(jīng)理人和老板的概念混攪。時(shí)時(shí)刻刻理解老板的思路，一旦指令下達(dá)，就會(huì)全力以赴地投入到執(zhí)行層面。要有一幅全天候的雷達(dá)，無(wú)論白天黑夜、上天入地，職業(yè)經(jīng)理人始終能正確地掌控方向，并可以清楚地看到何處存有暗礁，哪里會(huì)偏離航線。任何棘手的問(wèn)題都能給予最得體的解決辦法。要有耐心、有毅力、肯放棄、肯吃苦，要把職業(yè)經(jīng)理人所應(yīng)該具備的品質(zhì)發(fā)揮到了極致。要與同事始終保持距離和神秘感。如果可能的話，要將工作發(fā)揮到淋漓盡致，目標(biāo)完成到毫無(wú)瑕疵。這樣才會(huì)贏得老板的信賴。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度

現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度

什么是職業(yè)經(jīng)理人？

職業(yè)經(jīng)理人，是指在一個(gè)所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報(bào)酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理專家。

現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化和職業(yè)經(jīng)理化

許多人注意到王石天天不務(wù)正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個(gè)方面說(shuō)明萬(wàn)科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也能夠作為標(biāo)竿。因此，去分析萬(wàn)科如何實(shí)現(xiàn)自運(yùn)轉(zhuǎn)，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價(jià)值的。

忠于制度與流程

萬(wàn)科發(fā)展20多年，建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴(yán)格的制度流程，通過(guò)IT手段來(lái)控制審批。王石說(shuō)：“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應(yīng)該是制度化。如果你連休假都沒(méi)有時(shí)間，說(shuō)明你在管理上有問(wèn)題”。

萬(wàn)科的流程結(jié)構(gòu)可以用立體的三維坐標(biāo)來(lái)表示：萬(wàn)科總部通過(guò)集成開發(fā)進(jìn)行流程上的總體規(guī)劃，并在制度上提出要求，這是萬(wàn)科的流程大綱，是萬(wàn)科各公司必須遵循的縱坐標(biāo)Z軸；橫向上的X軸建立了從項(xiàng)目可行性研究、項(xiàng)目及產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)與供應(yīng)商管理、施工過(guò)程管理、營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)、成本管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、測(cè)量和監(jiān)控管理等全面的業(yè)務(wù)流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細(xì)程度的標(biāo)準(zhǔn)是新員工在未經(jīng)培訓(xùn)的情況下基本能夠按照文件要求進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。

萬(wàn)科的制度做得非常細(xì)致，把很多具體事務(wù)性的工作上升到了制度層面。例如萬(wàn)科有明確規(guī)定，管理層如果此前沒(méi)有在總部工作過(guò)的話，上任時(shí)一定要到總部交流一個(gè)月，保持一線經(jīng)理和總部在文化認(rèn)同上的一致性；譬如，企業(yè)如何對(duì)待媒體采訪，如何對(duì)待媒體的負(fù)面報(bào)道，就各有一款專門的制度來(lái)指引、來(lái)規(guī)范，制度內(nèi)容中涉及了負(fù)面報(bào)道的定義、適用范圍和接待負(fù)面報(bào)道的流程等條款，還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)還不太會(huì)接待媒體采訪時(shí)，萬(wàn)科已經(jīng)把應(yīng)對(duì)媒體不同種類的問(wèn)題都制度化了。萬(wàn)科制度之規(guī)范、條款之專業(yè)、邏輯之嚴(yán)密見(jiàn)于字里行間。

在萬(wàn)科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬(wàn)科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù)，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說(shuō)制度的內(nèi)容是針對(duì)事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。規(guī)范的制度體系使得萬(wàn)科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

今天的萬(wàn)科已經(jīng)在房地產(chǎn)的項(xiàng)目定位、住宅產(chǎn)品生產(chǎn)、職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)、跨地域管理模式、投訴服務(wù)等環(huán)節(jié)和方面形成了很多規(guī)范的做法、指引和制度，這使得萬(wàn)科形成了一整套企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)。項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬(wàn)科整個(gè)系統(tǒng)的骨架和軀干。這些規(guī)范的制度和流程，是萬(wàn)科在20年的發(fā)展中一點(diǎn)一滴積累和沉淀下來(lái)的。

即使是房地產(chǎn)界，很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬(wàn)科一整套系統(tǒng)的能量和價(jià)值，萬(wàn)通集團(tuán)董事局主席馮侖這樣說(shuō)，“如果單就管理水平來(lái)比較，萬(wàn)通的管理水平要比萬(wàn)科差3到5年。”

馮侖的這段話,對(duì)萬(wàn)科的制度流程是一個(gè)極高的評(píng)價(jià)。

獨(dú)樹一幟的人才機(jī)制

培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，萬(wàn)科號(hào)稱地產(chǎn)界的黃埔軍校。萬(wàn)科尋找人才及其對(duì)人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機(jī)會(huì)，但最重要的一點(diǎn)是，“萬(wàn)科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。萬(wàn)科的人才理念是一個(gè)相當(dāng)完整的體系，其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對(duì)人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。

郁亮介紹說(shuō)：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲(chǔ)備方面實(shí)行適度儲(chǔ)備。因?yàn)閮?chǔ)備多了，不給他做事情也是沒(méi)用。比如說(shuō)我準(zhǔn)備培養(yǎng)你，你準(zhǔn)備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒(méi)用的。”

所以在人才儲(chǔ)備方面萬(wàn)科的做法是在內(nèi)部形成人才梯隊(duì)，而不會(huì)設(shè)立很多平行的后備軍。在這個(gè)梯隊(duì)里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來(lái)，實(shí)現(xiàn)薪火傳承。這就是萬(wàn)科“薪火計(jì)劃”的初衷和戰(zhàn)略意義。

萬(wàn)科推行的“新動(dòng)力”計(jì)劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業(yè)生，把他們集中起來(lái)，成立“新動(dòng)力”訓(xùn)練營(yíng)，訓(xùn)練之后再分派到各公司。對(duì)他們進(jìn)行有意識(shí)地評(píng)估和長(zhǎng)期培養(yǎng)，希望他們能夠成長(zhǎng)為公司的中堅(jiān)力量。

現(xiàn)在萬(wàn)科已經(jīng)形成上司帶動(dòng)下屬的培養(yǎng)方式，各個(gè)關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)花費(fèi)大量精力培養(yǎng)自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬(wàn)科的一線老總、總部的部門經(jīng)理和郁亮的副手共30個(gè)人是他關(guān)注的重中之重。他跟他們開會(huì)，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)他們。

領(lǐng)導(dǎo)人的魅力和授權(quán)

比萬(wàn)科更令萬(wàn)眾矚目的也許是個(gè)性十足的地產(chǎn)界風(fēng)云人物王石。他不像任志強(qiáng)大放厥詞，轟動(dòng)新聞起伏連篇，風(fēng)靡全國(guó)；他也沒(méi)法和當(dāng)年豪言壯語(yǔ)、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。經(jīng)過(guò)二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業(yè)家中獨(dú)樹一幟。他睿智而沉穩(wěn)，把萬(wàn)科從當(dāng)年的多元化經(jīng)營(yíng)，逐漸向現(xiàn)在專業(yè)化住宅的開發(fā)模式轉(zhuǎn)變，成為中國(guó)地產(chǎn)業(yè)的龍頭，并且向世界頂級(jí)住宅開發(fā)商的目標(biāo)進(jìn)軍。

在名與利之間，王石義無(wú)反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業(yè)經(jīng)理人，正是這個(gè)看似簡(jiǎn)單的做法卻很大程度上決定了萬(wàn)科一路高歌，走到今天行業(yè)的老大。一家市值700多億的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計(jì)他算得上中國(guó)最“窮”，但卻最快樂(lè)的上市公司CEO吧。

在萬(wàn)科，一線公司擁有很高的自由度和權(quán)限，以便應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，萬(wàn)科一線公司的運(yùn)營(yíng)自由度相當(dāng)大，不僅體現(xiàn)在對(duì)具體項(xiàng)目的判斷和運(yùn)作上，甚至各個(gè)一線公司的組織架構(gòu)都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權(quán)，積極放權(quán)，鍛煉從下自上企業(yè)整體的自我管理能力。一線公司，能將整個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力快速?gòu)?fù)制開來(lái)。

強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化

萬(wàn)科是一個(gè)文化強(qiáng)勢(shì)的公司，有明確的價(jià)值觀體系，要融入萬(wàn)科，就要認(rèn)同萬(wàn)科的價(jià)值?觀。

20年的風(fēng)雨歷程萬(wàn)科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時(shí)候，建立和守住了自己的價(jià)值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅(jiān)持著職業(yè)化的底線：對(duì)人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和開放透明的體制。企業(yè)文化對(duì)于平衡集團(tuán)管控中的種種矛盾和爭(zhēng)議，起到了決定性的作用。和很多中國(guó)企業(yè)不同，萬(wàn)科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理方式來(lái)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，萬(wàn)科的這一套集團(tuán)管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復(fù)制，但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復(fù)?制。

萬(wàn)科的企業(yè)文化都是萬(wàn)科長(zhǎng)期積累下來(lái)的東西的一個(gè)集中體現(xiàn)，上行下效，企業(yè)文化才更有說(shuō)服力，既能讓員工相信，也能讓社會(huì)信?服。

萬(wàn)科很早就有意識(shí)地把企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并進(jìn)行有意識(shí)的宣傳，既針對(duì)公司內(nèi)部，也針對(duì)公司外部。他們把企業(yè)的宗旨確定為“建筑無(wú)限生活”，把愿景確定為“成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，核心價(jià)值觀定為“創(chuàng)造健康豐富的人?生”。

為什么萬(wàn)科總部的控制力如此之強(qiáng)？除了制度的完整嚴(yán)謹(jǐn)，更重要的是萬(wàn)科有尊重制度和做事按程序的企業(yè)文化。國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)缺的不是制度，而是制度的執(zhí)行。萬(wàn)科的人事管理制度，90%是國(guó)企那一套，但卻取得了國(guó)企所沒(méi)有起到的效果。關(guān)鍵就是公司“忠實(shí)于制度”、“忠實(shí)于流程”的價(jià)值觀和企業(yè)文化，確保了制度與規(guī)范得以自覺(jué)和充分落實(shí)。

職業(yè)經(jīng)理人制度如何建？

職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)怎么才能在資本的跑道上更順利地交接權(quán)力棒？是靠收入激勵(lì)，還是靠股權(quán)利益？我國(guó)企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人過(guò)程中應(yīng)注意什么問(wèn)題？從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，我國(guó)企業(yè)如何建立現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度？記者帶著這些問(wèn)題，與業(yè)內(nèi)有關(guān)專家進(jìn)行了深入探討。

在探討職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)問(wèn)題之前，我們首先需要界定職業(yè)經(jīng)理人這一概念。所謂職業(yè)經(jīng)理人，即以經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)為職業(yè)，通過(guò)管理企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的專職管理者。職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)涵包括兩個(gè)方面，一是職業(yè)化的經(jīng)理人，職業(yè)化以職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能和職業(yè)行為規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)化的經(jīng)理人就是以經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)為謀生手段的人，他必須具有良好的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)操守，既要有理論功底，又要有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。二是經(jīng)理人的職業(yè)化。經(jīng)理人的職業(yè)化是指經(jīng)理人按照市場(chǎng)化的方式被配置到經(jīng)營(yíng)管理的崗位上去，經(jīng)理人位居的不再是一種“官位”，而是一種職業(yè)崗位。

隨著我國(guó)體制改革的深入以及加入WTO后市場(chǎng)的開放，我國(guó)企業(yè)將面臨日益激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何提升管理水平、規(guī)范企業(yè)管理；如何在重組、轉(zhuǎn)型、股份制改造等過(guò)程中推動(dòng)企業(yè)變革；如何開拓國(guó)際市場(chǎng)；如何提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是每個(gè)企業(yè)無(wú)法回避的問(wèn)題。為了以最快的速度適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)需要引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。在中國(guó)，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)也不過(guò)十來(lái)年歷史，在目前還缺乏職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)、缺乏一套社會(huì)職業(yè)經(jīng)理人制度的條件下，企業(yè)要在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并建立企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度過(guò)程中不斷探索前進(jìn)。

如何引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人？

首先，我們要明確引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的。企業(yè)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)明確引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的，是為了提升企業(yè)的管理水平、規(guī)范企業(yè)管理，還是為了開拓國(guó)際市場(chǎng)，或是為了提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)能力？只有目標(biāo)明確，才能根據(jù)目標(biāo)確定要引進(jìn)的人具有的條件，才能找到真正符合企業(yè)需要的職業(yè)經(jīng)理人，切忌借“引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人”來(lái)炒作新聞，將職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)“花瓶”、當(dāng)“擺設(shè)”。

第二，我們要引進(jìn)什么樣的職業(yè)經(jīng)理人？企業(yè)應(yīng)根據(jù)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的，確定需要引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的條件，即明確要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)崗位的任職資格要求，這是選擇職業(yè)經(jīng)理人的依據(jù)。目前，一些企業(yè)在建立領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型，這為今后引進(jìn)合適的職業(yè)經(jīng)理人打下了良好的基礎(chǔ)。引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人關(guān)鍵是看職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和能力，而不要過(guò)度強(qiáng)調(diào)是引進(jìn)“海歸”還是“土鱉”。

第三，企業(yè)怎樣比較和選擇職業(yè)經(jīng)理人？有這樣一個(gè)例子，一家企業(yè)從一家保險(xiǎn)公司“挖”來(lái)了一名大客戶經(jīng)理，而該客戶經(jīng)理上任后的表現(xiàn)很讓人失望，原因可能是多方面的，但對(duì)其能力的評(píng)估錯(cuò)誤是其中一個(gè)重要原因。該企業(yè)在引進(jìn)時(shí)未采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，而是根據(jù)他在保險(xiǎn)公司輝煌的業(yè)績(jī)主觀推斷其具有較強(qiáng)的開發(fā)、保持大客戶的能力。所以，企業(yè)要采用科學(xué)的招聘流程和資質(zhì)測(cè)評(píng)體系來(lái)比較和選擇職業(yè)經(jīng)理人。比如采用個(gè)性品質(zhì)測(cè)驗(yàn)、職業(yè)適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)和情境模擬測(cè)驗(yàn)等方法對(duì)應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)、崗位勝任力、發(fā)展?jié)撃堋⑴c職位的匹配程度等方面進(jìn)行公正、客觀的評(píng)價(jià)。

第四，怎樣防范引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)？企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)不能一紙聘書了事，要通過(guò)契約來(lái)約束雙方的行為，盡可能地防范風(fēng)險(xiǎn)。契約本身具有不完整性的特點(diǎn)，即在現(xiàn)實(shí)生活中的契約總是很難完全或完美，它不可能把與交易相關(guān)的一切變量、一切事件、一切可能的偶然因素都考慮進(jìn)去，但是在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)、權(quán)、利，該干什么，不該干什么，違背契約后的懲罰等規(guī)定得越清楚、越具體，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范越有效。可以說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人與老板的關(guān)系是用條款約束著的對(duì)等的勞務(wù)關(guān)系。比如，為了防范職業(yè)經(jīng)理人離開本企業(yè)后到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去，將本企業(yè)機(jī)密帶給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以與職業(yè)經(jīng)理人簽“競(jìng)業(yè)禁止”的協(xié)議，但必須為此給他們補(bǔ)償。

第五，怎樣處理企業(yè)內(nèi)部人與“空降兵”的關(guān)系？在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，應(yīng)將招聘崗位的任職資格和待遇向內(nèi)部人公開，并給內(nèi)部人和“空降兵”同等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，如果內(nèi)部人是因?yàn)樽约旱哪芰退刭|(zhì)不能滿足招聘崗位的需求，則與“空降兵”的關(guān)系摩擦?xí)⌒Ａ硗猓缬锌赡埽M量減少內(nèi)部人與“空降兵”的資源爭(zhēng)奪。例如，企業(yè)為吸引合適的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)開出比較高的條件，如果“空降兵”的薪酬還是在原來(lái)的工資總額下發(fā)放，則勢(shì)必讓內(nèi)部人覺(jué)得“空降兵”多分了原本屬于他們的“羹”，這確實(shí)會(huì)引發(fā)一些內(nèi)外人的關(guān)系摩擦。在這方面企業(yè)可以參照清華大學(xué)的做法，比如清華的教授，從美國(guó)聘來(lái)的年薪100多萬(wàn)，可本校的最多也就20多萬(wàn)，為此清華大學(xué)從海外募集人才基金，專門用于引進(jìn)國(guó)外教授的薪資支付，而并不動(dòng)用本校教師的薪金，大家都沒(méi)有什么不平衡的心理。

怎樣建立職業(yè)經(jīng)理人制度？

如果說(shuō)職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)引入的前進(jìn)燃油，那么怎么使之轉(zhuǎn)化成力量則關(guān)系到“機(jī)器”問(wèn)題，建立現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度是電信企業(yè)必須同步實(shí)施的戰(zhàn)略。首先，要建立市場(chǎng)化的聘任制度。職業(yè)經(jīng)理人的聘任上，遵循市場(chǎng)原則，根據(jù)企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的以及擬招聘崗位的任職資格要求，確定對(duì)職業(yè)經(jīng)理人在素質(zhì)和能力方面的要求，進(jìn)而按照任職資格要求挑選職業(yè)經(jīng)理人；薪酬市場(chǎng)化，根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的供求狀況、職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)價(jià)值確定其薪酬；建立起完整的職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入和退出機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人不同于以往被任命的管理者，他是以市場(chǎng)的方式被配置到管理崗位上的，他與企業(yè)的人身依附關(guān)系相對(duì)較弱，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的退出要作出法律上的約束，防止企業(yè)利益受到侵害。

其次，建立科學(xué)化的激勵(lì)和約束制度。

一方面，建立科學(xué)、完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度。激勵(lì)問(wèn)題與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是激勵(lì)的基礎(chǔ)，兩者必須結(jié)合起來(lái)，才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生實(shí)際的激勵(lì)作用。企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的成效是以職業(yè)經(jīng)理人在其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的科學(xué)考核制度，并將考核結(jié)果與職業(yè)經(jīng)理人的去留、升遷以及報(bào)酬緊密掛鉤，這種掛鉤須要真正落實(shí)到行動(dòng)上，否則通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)而對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的約束和激勵(lì)就會(huì)是一紙空文。另一方面，建立科學(xué)、嚴(yán)密的約束和監(jiān)督機(jī)制。約束和監(jiān)督機(jī)制應(yīng)本著責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相一致的原則。對(duì)于電信企業(yè)來(lái)講，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的約束與監(jiān)督主要從以下幾個(gè)方面實(shí)施：國(guó)家法規(guī)條例、財(cái)會(huì)制度的約束與監(jiān)督；企業(yè)的章程、合同契約的約束與監(jiān)督；所有者或投資者通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，以及股票漲落的監(jiān)督；本企業(yè)員工通過(guò)各種民主渠道的監(jiān)督；企業(yè)外部審計(jì)監(jiān)督，特別是審計(jì)和離任審計(jì)。上述五個(gè)方面的監(jiān)督相互制衡，共同確保職業(yè)經(jīng)理人行為的規(guī)范化。

是收入激勵(lì)，還是股權(quán)利益？

怎么調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人的積極性、留住職業(yè)經(jīng)理人，并考慮以何種形式更有效地約束職業(yè)經(jīng)理人的行為，防止職業(yè)經(jīng)理人跳槽后對(duì)原來(lái)企業(yè)的反戈一擊，這是近年來(lái)我國(guó)眾多企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展中的突出問(wèn)題。企業(yè)要分析經(jīng)驗(yàn)，合理規(guī)劃職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬形式，將職業(yè)經(jīng)理人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊緊捆在一起。

哈佛管理學(xué)院的白里安·賀爾與肯迪尼學(xué)院的杰佛利·利比曼合作，采用期權(quán)估價(jià)的方式，對(duì)美國(guó)80年代以及90年代的總經(jīng)理的報(bào)酬形式與478家大型股份公司股價(jià)之間的關(guān)系進(jìn)行了測(cè)試分析，得出的結(jié)論是：股票和期權(quán)的贈(zèng)送與股東利益之間存在的密切關(guān)系，大大超出了傳統(tǒng)的工資獎(jiǎng)金的報(bào)酬形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說(shuō)，美國(guó)企業(yè)的管理層激勵(lì)方案不但改變了經(jīng)理階層的報(bào)酬形式，而且還讓管理者意識(shí)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也是個(gè)人利益之所在。因此，在激勵(lì)機(jī)制上不僅要用薪金、獎(jiǎng)金等方式，同時(shí)還要用股票期權(quán)制。另外，企業(yè)實(shí)施股權(quán)式激勵(lì)若與企業(yè)的股份制改造相結(jié)合，可以達(dá)到“一箭雙雕”之效果，即既能完善激勵(lì)制度,又能完善公司治理結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的幾大特征

我國(guó)從上世紀(jì)末進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制改革，積極推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，此后十幾年，我們經(jīng)常從各種媒介上看到現(xiàn)代企業(yè)制度的字眼，但什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，相信有很多人都像我一樣只可意會(huì)不可言傳，一直以來(lái)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí)，只有一種模糊的概念，那么，什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，它的核心又是什么呢？做了近十年的企業(yè)管理工作，在比較各種體制與機(jī)制下的管理形式和制度、方法后，我個(gè)人認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度有如下幾項(xiàng)特征：

一、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，就會(huì)導(dǎo)致所有權(quán)人對(duì)經(jīng)營(yíng)者干涉太多，經(jīng)營(yíng)者無(wú)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，經(jīng)營(yíng)者要么失去自我意志向所有者示好，要么違背所有者意志失去理解和支持，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)混亂，經(jīng)營(yíng)責(zé)任不清。因此，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)必須分離，明確各自權(quán)力分工和責(zé)任，所有權(quán)人要給經(jīng)營(yíng)者提供一個(gè)相對(duì)寬松的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)環(huán)境，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)能力與工作積極性，同時(shí)，通過(guò)董事會(huì)機(jī)構(gòu)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行管理，使經(jīng)營(yíng)者不至于偏離董事會(huì)（所有權(quán)人）既定的戰(zhàn)略與決策軌道。

二、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。總經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體責(zé)任人，作為企業(yè)的總經(jīng)理，他一方面必須具備專業(yè)性，對(duì)行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)具有敏銳的洞察力和前瞻性；另一方面，他必須具備管理公司和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的基本技能，能把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人凝成一股繩，充分發(fā)揮出每個(gè)人的能力和力量，利用有限的資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。稱職的總經(jīng)理也需要相對(duì)自由的發(fā)展空間，來(lái)發(fā)揮他的能動(dòng)性和能力，董事會(huì)不能因?yàn)橹饔^上的不信任，處處設(shè)關(guān)造卡，不給他最基本的履行其職責(zé)的權(quán)力，限制其能力的發(fā)揮。責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，輔之以科學(xué)的監(jiān)督，令其充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，又在正確的軌道上，就是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

三、目標(biāo)與預(yù)算管理。團(tuán)隊(duì)一個(gè)最顯著的特征，就是具有共同的目標(biāo)。有了共同的目標(biāo)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才有一個(gè)努力和前進(jìn)的方向，不管是長(zhǎng)期目標(biāo)還是短期目標(biāo),目標(biāo)是企業(yè)的靈魂。而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，就是預(yù)算管理，預(yù)算管理是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃、有步驟、有控制、有結(jié)果和總結(jié)的全過(guò)程，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的具體企業(yè)行為。

四、監(jiān)控與考核。任何組織行為都必須要有監(jiān)控，以保證其正確運(yùn)行，不至于偏離預(yù)設(shè)的經(jīng)營(yíng)軌道，造成企業(yè)損失。適時(shí)科學(xué)的監(jiān)控，保證企業(yè)時(shí)刻良性運(yùn)轉(zhuǎn)和循環(huán)。而考核,是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過(guò)程的企業(yè)行為進(jìn)行量化或評(píng)估的一種行為方式,是獎(jiǎng)和罰的前提和依據(jù),只有通過(guò)監(jiān)控和考核，才能有效保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)。

五、獎(jiǎng)罰分明。有了監(jiān)控和考核，就要有獎(jiǎng)和罰，獎(jiǎng)和罰是對(duì)企業(yè)成員優(yōu)秀與平庸，先進(jìn)與落后，好與差的價(jià)值評(píng)價(jià)行為。只能通過(guò)科學(xué)的獎(jiǎng)罰，才能鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，打造企業(yè)正確的價(jià)值觀。而獎(jiǎng)罰必須公開、公平、公正，做到有制度必有獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)罰必須分明，才能充分體現(xiàn)它的威嚴(yán)，發(fā)揮它的威力。

六、靈活的用人機(jī)制。靈活的用人機(jī)制，就是要打破傳統(tǒng)企業(yè)的崗位“終生制”和“鐵飯碗”,做到部門能進(jìn)能出，崗位能上能下，職務(wù)能高能低，薪酬能多能少，使真正的人才能盡其才，又能促使他們不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)步，保證企業(yè)的先進(jìn)性和競(jìng)爭(zhēng)力。有德有才者破格錄用，有德無(wú)才者培養(yǎng)使用，有才無(wú)德者限制使用，無(wú)德無(wú)才者，堅(jiān)決不用，是企業(yè)應(yīng)該的用人原則，企業(yè)要任人唯賢，萬(wàn)不可用人唯親。

七、民主集中的決策機(jī)制。中國(guó)的傳統(tǒng)文化和國(guó)情決定了民主集中的決策機(jī)制，中國(guó)暫時(shí)沒(méi)辦法做到完全民主，需要集中決策，中國(guó)的團(tuán)隊(duì)需要權(quán)威，需要英雄般的領(lǐng)導(dǎo)者，需要帶領(lǐng)羊群的狼或帶領(lǐng)狼群的獅子，只有勇于承擔(dān)責(zé)任的人，才會(huì)廣開言路，集思廣益，然后勇敢決策，而只有當(dāng)機(jī)立斷、敢于決策的人，才會(huì)有責(zé)任感和使命感,也才會(huì)有真正的執(zhí)行力，保證企業(yè)運(yùn)行的效率。泛濫的民主，只會(huì)造成官僚，反復(fù)的溝通其實(shí)就是推諉、扣卡和拖延，民生集中的決策機(jī)制，需要有人勇于承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)行決策，并對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)到底。

現(xiàn)代企業(yè)制度下的職業(yè)經(jīng)理人制度

關(guān)于取消干部行政級(jí)別，推行職業(yè)經(jīng)理人制度的決定

一、現(xiàn)行干部管理狀況

目前，事業(yè)部各級(jí)干部在管理上，事業(yè)部的中高層干部，每人都有相應(yīng)的行政級(jí)別與之對(duì)應(yīng)，從副科級(jí)到正部級(jí)，每個(gè)級(jí)別又分2~3等，各級(jí)干部的薪酬福利待遇也是參照標(biāo)準(zhǔn)確定和執(zhí)行的。

二、現(xiàn)行“干部行政級(jí)別制”的主要弊端

從外部大環(huán)境來(lái)看，中國(guó)即將加入WTO，中國(guó)經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)融為一體的進(jìn)程將越來(lái)越快，這就要求中國(guó)的企業(yè)要有更高的市場(chǎng)化程度，在管理上要與國(guó)際接軌，內(nèi)部機(jī)制、員工觀念和隊(duì)伍建設(shè)等方面要能適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。為此，目前國(guó)家對(duì)國(guó)有及國(guó)有控股大中型企業(yè)取消了行政級(jí)別，這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員也不再比照黨政機(jī)關(guān)干部的行政級(jí)別確定待遇。

從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，目前在空調(diào)事業(yè)部實(shí)行多年的行政干部級(jí)別制已越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求,甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、人機(jī)制方面，不利于干部能上能下機(jī)制的建立健全；

2、在人才引進(jìn)方面，不利于高層次人才的引進(jìn)；

3、在員工管理方面,不利于管理人員對(duì)相同級(jí)別下屬的管理；

4、在工作作風(fēng)和效率方面，企業(yè)內(nèi)部容易產(chǎn)生官僚主義，使干部觀念老化，內(nèi)部效率降低；

5、在人才培養(yǎng)方面，不利于職業(yè)化隊(duì)伍的建設(shè)，我們培養(yǎng)的不是機(jī)關(guān)干部，而是要培養(yǎng)職業(yè)化的經(jīng)理人才。

6、在激勵(lì)與約束機(jī)制方面，薪資分配更多的是級(jí)別論，而不是貢獻(xiàn)論，不利于對(duì)員工的激勵(lì)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)干部的責(zé)任、貢獻(xiàn)與利益對(duì)等。

三、改革思路

1、在事業(yè)部推行職業(yè)經(jīng)理人制度，取消原副科級(jí)以上干部的行政級(jí)別，即不再套用干部行政級(jí)別；

2、規(guī)范和完善干部競(jìng)聘機(jī)制，大膽地任用和選拔有能力和專長(zhǎng)的人才，不拘泥于個(gè)人的資歷和學(xué)歷；

3、統(tǒng)一和規(guī)范干部職務(wù)名稱，個(gè)別系統(tǒng)可試行取消稱謂，直呼其名；

4、各級(jí)管理人員實(shí)行崗位職級(jí)序列工資制，打破以往薪資分配與干部行政級(jí)別掛鉤的方式，采用與干部崗位性質(zhì)、所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)以及價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果掛鉤的分配方式。

四、執(zhí)行方案

(一)．規(guī)范和統(tǒng)一干部職務(wù)名稱

1、事業(yè)部及二級(jí)子公司負(fù)責(zé)人稱總經(jīng)理；

2、事業(yè)部職能部負(fù)責(zé)人稱總監(jiān)；

3、研發(fā)中心和品質(zhì)評(píng)價(jià)中心負(fù)責(zé)人稱主任

4、營(yíng)銷系統(tǒng)銷售或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人稱總監(jiān)；

5、營(yíng)銷系統(tǒng)職能部負(fù)責(zé)人稱經(jīng)理；

6、技術(shù)和制造系統(tǒng)職能部負(fù)責(zé)人稱部長(zhǎng)；

7、事業(yè)部本部和營(yíng)銷系統(tǒng)職能部下屬各職能模塊負(fù)責(zé)人稱經(jīng)理；

8、技術(shù)和制造系統(tǒng)職能部下屬科室、廠、車間負(fù)責(zé)人職務(wù)名稱保持不變；

9、駐外營(yíng)銷中心管理干部稱經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理；

10、各類管理干部助理職務(wù)名稱保持不變；(二)．干部管理（1）任免及管轄范圍

集團(tuán)對(duì)事業(yè)部管理干部任免及管轄范圍為事業(yè)部正副總經(jīng)理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中心主任、二級(jí)子公司正副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。（2）干部任免

事業(yè)部正副總經(jīng)理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中心主任、二級(jí)子公司正副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理由集團(tuán)任免；事業(yè)部其他管理干部由事業(yè)部自行任免。

所有干部根據(jù)年終考核結(jié)果，實(shí)行一年一聘。

3、素質(zhì)要求

所有管理干部都應(yīng)具備良好的職業(yè)化知識(shí)和技能，包括職業(yè)化專業(yè)能力、職業(yè)化修養(yǎng)與品德、職業(yè)化學(xué)習(xí)能力、職業(yè)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)和職業(yè)化思維結(jié)構(gòu)。

4、崗位輪換

對(duì)關(guān)鍵和敏感崗位，提倡干部崗位輪換制度，對(duì)集團(tuán)間崗位輪換和事業(yè)部?jī)?nèi)崗位輪換，輪換前的效益工資由調(diào)出單位核發(fā)，輪換后參與新單位的效益分紅。

5、人才引進(jìn)和培養(yǎng)

在部分重要崗位上可增設(shè)副職和助理職務(wù)，以利于人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)的建設(shè)。

6、崗位分析和評(píng)價(jià)

引進(jìn)科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)事業(yè)部所有管理崗位重新進(jìn)行崗位評(píng)值，根據(jù)崗位評(píng)值結(jié)果確定其管理工資水平，取消干部行政級(jí)別工資制，全面推行崗位職級(jí)序列工資制。