第一篇：如何管理老員工

如何管理老員工

各位前輩，我目前有個問題在我的新店里我有個老員工，現(xiàn)在非常頭痛。他是我進公司的時候招聘的員工，開新店的時候就把他帶了過來。可是我發(fā)現(xiàn)他在店里的時候往往都不是帶頭作用，在工作中也是托托拉拉的，每日唯一的事情就是在電腦前發(fā)呆，就連帶看都沒有了。我一直認為一切的根源是自己，覺得是自己的問題，認為是授權(quán)不夠，所以又將他的職位放在副店長的位置，給他我的老客戶而且成交以后分業(yè)績給他。可是還是這樣，每日沒有什么改進，你說他的時候，他就會回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。”頭痛阿！！

還有這個員工在我調(diào)動的時候曾在其他店里任職，在任職期間他當時非常敬業(yè)，業(yè)績達到公司第二名；可是到我這里的時候，就常常不開單，所以我好像對這樣的員工不知道怎么辦了？

望走過路過的同仁們。給點建議，謝謝！

同行回復建議及問題補充: 私下與他溝通，看看有無特殊原因；制定考核任務，完不成就開掉，不要一顆老鼠屎，壞了一鍋粥。千萬不能讓這種風氣蔓延。如果你對他太特殊，會讓其他員工右心理負擔。關鍵一視同仁，作為付店長除了業(yè)績外還有其它的職責，如果他做不好，決不能姑息。理解你的心情，但不贊同你的做法。

謝謝！這個問題困擾我很久了，以前我有制定業(yè)績考核給他，好了幾天以后又不對了．覺得就像小孩子一樣，好好壞壞的

這樣的員工就像你說的那樣，食之無味棄之可惜。我覺得應該找找為什么他一開始的時候能夠做的那么好,是什么原因讓他現(xiàn)在沒有積極性，如何調(diào)動他的積極性。從這兩方面入手去查找原因。建議適當?shù)臅r候你找他談談，不要以領導的身份去談，必盡他和你一起打天下過來。以德服人。找出原因問題應該就解決了！純屬個人意見！

謝謝！我有嘗試用私人的角度去說，他還是一句話：＂我沒有問題啊，是你的想法太多了．＂可是這樣不是我一個人的想法，在店里我有開始培養(yǎng)比較貼心的人．都有給我反映說他不是很好，例如我不在的時候＂以老賣老＂，經(jīng)常遲到之類的事情．

找他談的時候說的以前的業(yè)績的時候，他就會說一句＂運氣好．＂就結(jié)束了．頭痛！

業(yè)務做的好的，不一定會管理。樓主這情況其實很多人都碰的到，開人我覺得是下下之策，我們這行需要人材，而人材是*培養(yǎng)的，能利用現(xiàn)有的人材資源至少比新培養(yǎng)的要省事的多。帶店需要貼心的人，找一個貼心的人打天下其實很不容易的。樓主那員工我相信能力肯定是有的，就是缺少激情，缺少斗志，太安逸了的感覺。多和他溝通下探討下人生觀價值觀，將大環(huán)境及未來的發(fā)展方向等探討下，激起他的斗志，讓他有危機感，該做的都做到位了之后，若還是不行，那只能說明這人確實沒上進心了，那也就不值得再留在身邊了。

謝謝！對于自己的員工自己也是一直非常頭痛，也許是對于在員工缺少溝通吧！謝謝大家

我是做培訓出身的，我每年培訓幾千新的經(jīng)紀人，所以我想發(fā)表一些看法：如果一個簡單的決定：開除，那是絕對不對的，沒有不好的公司。只有不好的管理。如果每個員工業(yè)績不好，就開除了，那還要領導干什么，因為樓主說的比較籠統(tǒng)，我只能從大致的意思上來分析一下：

他在原來的地方業(yè)績好，有以下幾個原因：1，商圈的位置很優(yōu)越，比較有潛力，所以二手房市場比較興旺。2剛?cè)胄校陨碛袆恿Γ瑢@個行業(yè)充滿了剛來的誠惶誠恐，怕業(yè)績做不好，讓人笑話。害怕開除。引用樓主的話：你說他的時候，他就會回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。”這證明他的內(nèi)心現(xiàn)在已經(jīng)有抗拒情緒。或者是不愿意到這個新店來，人都是有一個情緒緩沖和下落的過程，所以不可能永遠保持在一個高激情的位置上。他每天發(fā)呆，這種情緒就像店里在播放哀樂一樣，容易影響到其他的人，別的員工會自己做對比，所以慢慢整個店的風氣是有問題的。樓主，你自身有原因檢討了沒有？他抗拒也有可能你自身的原因，比如你以身份壓人，有時候盛氣凌人，在新同事面前對他呼來喝去，導致他產(chǎn)生抗拒感。這都是有可能的。

我的建議和解決方法如下：

1，下班后找個地方吃頓飯。非正式聊聊對你的看法，對這個店的看法，家里是不是有事情了？怎么最近心情不好啊？老兄，我們都是一起來的，如果你不做好，我也危險了，大家現(xiàn)在都看著我們呢。雖然我是一個店長，但是沒有你這樣能力高的人帶動，業(yè)績上不去，有的時候我也力不從心啊。你對我管理的看法歡迎多提提建議啊。咱們是兄弟，對事不對人，你有看法隨時提出來。半開玩笑半真的，動之以情。

2，把店里面的經(jīng)紀人分成幾個組，內(nèi)部形成競爭機制。找?guī)讉€新人讓他帶。然后找另外的業(yè)績高手當另外一個組的組長，讓他感到壓力。但是請記住，他自己的組的人讓他自己挑，僅限新人或者業(yè)績不好的人。這樣他才有自主權(quán)和成就感。

3，對于新手，在店里的晨會上要鼓動他介紹自己的成功經(jīng)驗和光輝業(yè)績，號召業(yè)績不好的人像他學習。把他豎到一個大家認可的業(yè)績高手的位置上。他為了自己的虛榮心會有點觸動的。

4，制定新的制度，運氣不好時常有，但是一定要考核帶看量和信息房源收集量。大家一視同仁，這一點不能對他有特殊照顧。

5，內(nèi)部規(guī)定，如果那個小組的業(yè)績好，那個小組的組長就升為付店長，但是他的付店長身份還是保留，以3個月為期限。3月之后業(yè)績不好，他的付店長身份也可以撤換了。

6，積極培養(yǎng)后備人才，否則他真正的自己走了，會對店里的工作造成被動。

7，拿出10%左右的凈傭金，供他在自己的組里面支配，他愿意獎勵給誰都可以，但是要寫出書面報告，注明原因。

8，找一些店里的無關緊要的管理問題，在眾人面前咨詢一下他，讓他發(fā)表意見并肯定。
9，私下里面幫助他分析一下為什么業(yè)績不好的原因，找他探討。

10，對于一些管理問題可以不要找你，找他去解決就可以了，授權(quán)不是給一個付店長的虛職，是要真的給權(quán)力。

11，分析一下門店商圈內(nèi)的競爭對手，是他一個人業(yè)績不好，還是整個店的人都不好，還是整個商圈內(nèi)大家生意都不好？？這是個關鍵。

12，打出自己的門店特色服務。突出出來：比如說：絕不吃差價，吃一賠十，或者真正的置業(yè)顧問，全程專業(yè)服務等等。

13，建立客戶投訴建議表，可以以顧客的名義說他態(tài)度不好，帶看不熱心等，全面整改。

14，針對他的上班情況建立一些新的制度，比如規(guī)定每日在外時間是多少，每天咨詢電話要打多少，每天收集房源客源量要多少？等等，嚴格執(zhí)行，但是不要讓他感覺是針對他的，是店里面的業(yè)績讓你沒有辦法，只有加強管理。

15，不要和他太過于親密，店長就是店長，他不服氣也不行，如果他不尊重你，其他的人慢慢也會。門店和公司不會因為失去一位優(yōu)秀業(yè)務員而導致銷售失利，要讓他明白，優(yōu)異的業(yè)績并不能讓任何人做到隨心所欲，沒有公司搭建的良好平臺，沒有各部門的通力合作，一個房地產(chǎn)經(jīng)紀人是取得不了銷售業(yè)績的。并根據(jù)違反紀律的情況并對此作出相應的處罰。昭示其他員工。

16，檢討一下你自身的原因，改進他。店長是個混蛋，導致員工抗議的例子我每年都能看到不下50個。

企業(yè)如何管理老員工？

老員工在公司工作時間長、資歷老、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財富；但另一方面，也可能倚老賣老、仗勢欺人，令公司頭痛。如何管理老員工，是很多企業(yè)都面臨的問題。

我們常常說管理是門科學，但也是門藝術。科學意味著問題有標準答案，藝術則是見仁見智的東西。同樣，管理老員工可能會有些共性，但不能一概而論。對于不同發(fā)展階段的公司，譬如高速發(fā)展期、穩(wěn)定期，會選用不同的策略；對于不同企業(yè)文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主動裁員的公司，會采取不同的方法。

我們不妨借鑒一些大公司的成功經(jīng)驗：

績效考核面前人人平等

譬如聯(lián)想倡導不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過直接的對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。

通用電氣集團下屬NBC的總裁安迪.萊克說：“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過。?而且你可能再也不想與我共進晚餐了。?但是，他對我的解雇卻不會有半點的猶豫。”

福利方面有所傾斜

很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權(quán)，或者分發(fā)一筆獎金等等。這些措施對于吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。

讓老員工有危機感

有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內(nèi)部營造危機感。譬如，去年華為讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機感與工作動力。

防止諸侯封地為王

在合理授權(quán)的同時，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。

譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。

馬云親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權(quán)。

當TCL手機業(yè)務總經(jīng)理萬明堅、電腦總經(jīng)理楊偉強的風頭蓋過集團總裁李東生時，即使他們在TCL工作年限都要近十年，負責的業(yè)務部門曾有過輝煌的業(yè)績，也免不了辭職的結(jié)局。總結(jié)一下：

1、老員工是寶，他們熟悉客戶，熟悉公司運營，要善待他們；

2、對那些業(yè)務和思想上跟不上公司發(fā)展的老員工，要組織系統(tǒng)的培訓提升他們；

3、防止“躺在功勞簿上沉睡”現(xiàn)象，告訴老員工“每一天都是新的一天”，跟不上隊伍，只有被淘汰；

4、建立針對優(yōu)秀老員工退出的二線崗位，發(fā)揮余熱。

企業(yè)如何管理老員工

導讀：很多老員工都喜歡倚老賣老，因為他們認為自己經(jīng)驗豐富，所以喜歡在某些方面讓自己占有一定的優(yōu)勢及位置。但是他們并不清楚，在當今的社會是需要與進俱進，聽些有活力、有創(chuàng)憶的見意是必須的；否則他們離被淘汰將會不遠了。什么導致了老員工的不忠

很多經(jīng)銷商都會有這樣的疑問：我給了老員工那么多，為什么他們還是不滿足呢，還要背叛我呢？

一般來說，老員工都是公司的業(yè)務骨干。隨著業(yè)務能力的增長，一些老員工的需求也發(fā)生了變化，從最初的生存需求，變成了對自身價值的實現(xiàn)和對未來發(fā)展的需求。因此有的時候，額外的獎金，反而抵不上一句老板對員工的表揚和關心。但事實是，很多老板對獎金很大方，對口頭表揚卻很吝嗇。對于老員工，更希望老板通過公開或者不公開的情況下，通過表揚或談心的形式，來明確自身的價值所在，反之則會有一種失落感，積累起來，就會形成抱怨。

這時，就需要老板拿出一定的時間來和老員工進行溝通：一方面肯定其價值，另一方面發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。這就像婚姻中的夫妻一樣，妻子總是不反感丈夫的“花嘴”；吵鬧的夫妻總能白頭偕老，而發(fā)生婚變的大多是看起來琴瑟相和的夫妻。因為吵鬧的結(jié)果是及時解決問題，琴瑟相和總是掩蓋問題，積累矛盾。

很多老板在滿足員工需求的時候，都是從“我能給他們什么？”的角度出發(fā)，如果進行換位思考，從“他們需要什么”角度考慮，效果會更好。當然這部分付出是在考慮公司總體成本的前提下。對于很多老員工來說，都希望有一個上升空間。有的希望能提高自己的管理能力，有的希望能自己做市場。對于前者經(jīng)銷商老板可以通過提升職位，給他幾個兵帶。對于后者，可以給他一塊市場來做。

廣東國潤酒業(yè)有限公司是這樣操作的：該公司從業(yè)務員到總經(jīng)理分為9級，任何人到公司都必須從最基層業(yè)務員干起，業(yè)績突出者可以越級晉升，而不會論資排輩。在人才使用上，老板余偉雄將有酒水行業(yè)經(jīng)驗者稱為“專業(yè)人才”，沒有酒水行業(yè)經(jīng)驗但是認可公司理念、認可公司產(chǎn)品者稱為“非專業(yè)人才”。余偉雄認為一個團隊中兩種人才都要具備，但是國潤更愿意培養(yǎng)使用“非專業(yè)人才，幫助”非專業(yè)人才“向”專業(yè)人才“轉(zhuǎn)化，由于國潤愿意培養(yǎng)人，能夠鍛煉人，公司業(yè)務員隊伍一直保持很高的穩(wěn)定性。

如何對待元老級員工？

在經(jīng)銷商公司有一批元老級員工，他們是跟著經(jīng)銷商一起成長起來的，大多處在管理層，因此他們的變動對經(jīng)銷商公司產(chǎn)生的影響更大，甚至危及經(jīng)銷商公司的存亡最為常見的是帶領員工集體出走，組建新公司，利用原有的客情關系，直接和經(jīng)銷商搶生意。

那么是什么導致了這些處在管理層元老級員工，從最初的“兄弟情深”變成后來的“反目相向”呢？

2007年末大片《投名狀》中，兄弟三人當初歃血為盟的豪言壯語，在“同城只有一個將軍”的誘惑下，消失的無影無蹤，也給觀眾留下了一句“兄弟不可靠”的啟示。

為什么兄弟不可靠？主要是在巨大的經(jīng)濟利益面前，每個人都想使自己的利益最大化。在經(jīng)銷商公司中，老板無疑是最大利益的獲得者，而當二老板、三老板不滿足自己在付出艱苦勞動后，但不能獲得自己期望的利益時，背叛的種子就已經(jīng)種下了，最直接的表現(xiàn)就是帶著自己的親信另起爐灶。此外，還有一種元老級員工給經(jīng)銷商帶來的傷害并不是赤裸裸的背叛，而是成為公司發(fā)展的障礙。安徽的黃老板是個甩手掌柜，因為他把業(yè)務都交給副總來打理，副總和他是從小批發(fā)商打拼起來的。在做批發(fā)時代，這個副總關系廣，為人仗義，因此對黃老板的幫助很大。

但在公司處在發(fā)展的關鍵階段時，這位副總的思路明顯跟不上市場的發(fā)展了。比如他認為給員工培訓就是多此一舉；做市場活動不如搞關系，請客吃喝。在這種思路的主導下，黃老板公司的發(fā)展速度明顯放慢，被越來越多的競爭對手超過。

這種阻礙的另一個表現(xiàn)是，元老級的員工大多是各個部門的負責人，由于在公司的時間長，一些部門經(jīng)理明顯表現(xiàn)出強勢的態(tài)度，這直接帶動了其部門人員的強勢，造成了部門之間溝通困難，無形的內(nèi)耗吞噬了經(jīng)銷商的利潤。山東李老板公司策劃部門的負責人，從創(chuàng)業(yè)開始就跟著李老板，也深得李老板的賞識，這位策劃部門手下也很牛氣。銷售部門按照市場負責制和反饋信息，要策劃部制定促銷方案，但策劃部沒有理睬市場反饋，而是推出自己的方案，結(jié)果造成了損失。但鑒于該部門負責人的關系，銷售部敢怒不敢言。

對以上兩類元老級、處于管理層的員工，經(jīng)銷商一方面不能為了省心，做甩手掌柜，要經(jīng)常跑跑市場，對市場有個基本了解，另一方面建立、健全部門之間的溝通機制。

建章立制，規(guī)范行為。

老員工企業(yè)在突破創(chuàng)業(yè)期或者生存期轉(zhuǎn)入發(fā)展期后，就會面臨著一個瓶頸，這個瓶頸就是企業(yè)快速發(fā)展與員工管理的脫節(jié)或者脫離，最后造成什么樣的結(jié)局呢？由于創(chuàng)業(yè)期老板大多跟員工一起成長，老板與員工稱兄道弟，結(jié)果老板的權(quán)威難以樹立，待企業(yè)公司化管理時，這些老員工就直接成為規(guī)范化、制度化的“革命”對象，這就會讓老員工的公司化管理面臨難題。這個時候，老員工要想擺脫這種現(xiàn)象，就必須真正去做企業(yè)的公司化管理，這里之所以說是真正的公司化管理，是因為筆者曾經(jīng)看到很多老員工企業(yè)徒有公司化管理之名，規(guī)章制度流于形式而沒有其實。而如果老員工不能真正地建立一套對所有員工都能夠有所約束的規(guī)章制度，那么，管理老員工將是一紙空文，因此，老員工必須構(gòu)建起一套“公平、公正、公開”而人人平等的規(guī)章制度，同時，作為老板自己也要帶頭遵守，以此威懾那些敢越“雷池”的老員工。

授權(quán)授責，利益捆綁。

很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉(zhuǎn)變“大當家”的職責定位，要成為一個戰(zhàn)略家、規(guī)劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉(zhuǎn)”，要實現(xiàn)這個目標，老板就必須學會授權(quán)，對于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會出現(xiàn)很大的風險，因此，有必要大膽地給予授權(quán)、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責，讓其充分地發(fā)揮其能力，當然，責任大了，自己的收益也應相應擴大，不能抱著“還想讓牛跑的快，還又不想讓牛吃草”這種思想，只有給其提供足夠的有挑戰(zhàn)力的薪酬標準，他們才能更安心而得到一種心理平衡，才能讓他們與企業(yè)捆綁，而一直走下去。筆者在新疆伊利講課時，一個老員工就曾經(jīng)把每年利潤的30%拿出來與管理團隊中的“老員工”分享，解決了老員工這山望著那山高的不穩(wěn)定心理，收到了較好的效果。

強化考核，優(yōu)勝劣汰。

一個企業(yè)發(fā)展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落后員工的過程，老員工企業(yè)也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績說話，對于業(yè)績較差而一段時間內(nèi)得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業(yè)績一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。同時，這個考核必須是針對所有人的，不能給老員工任何的例外或者打折扣，一旦因為老員工老板過于“寬厚”或者“放縱”老員工，就必然面臨一切的規(guī)章制度也許就要流于形式，就會讓公司化管理僅余“空殼”，而讓企業(yè)陷入惡性循環(huán)，老板只有做到“胡蘿卜加大棒”，才能規(guī)范和約束老員工的行為，才能讓他們在考核面前收斂，從而讓企業(yè)按照流程化、制度化的軌跡向前發(fā)展。

培養(yǎng)新人，威懾老人。

一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，不斷地培養(yǎng)一些后備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻。

如何處理犯錯老員工

2011-04-09 16:00:55來源： 作者：點擊：

摘要：長松咨詢有個適中的方法可以幫你解決處理犯錯老員工的問題，既不強硬也不軟弱，適用于任何一個管理人員。這個方法可以采取五個步驟：

曉峰：

你好！

上次與你交談，我能體會到你的煩惱和憂慮。我因為出差外地不便給你寫信，但你的問題卻一直掛在我心上，今提筆進言，希望助你早作決斷。

老陳是與你一起創(chuàng)業(yè)的，你也讓他負責了一部分工作。今年以來，他對工作的抱怨頗多，倚老賣老、欺負新人，對客戶不禮貌并由此影響了業(yè)務的正常開展，工作干勁也不如從前。已經(jīng)發(fā)生了兩起他與員工爭吵的事件，有個別新人被其排斥走。目前，他已與一些員工互不交談。你感到頭痛的是又有幾名員工到你這兒投訴他。老陳的問題已到了非解決不可的地步。

在提出建議之前，請恕我直言：遇到這種問題是正常的，你不能只享受成功的果實，還要勇敢地面對難題，因為任何事物都有其兩面性。現(xiàn)在你公司的人越來越多，問題也會隨之增加，你說你不愿處理這些“人”的問題，雖然這些問題已經(jīng)變得越來越嚴重。如果真如你所言，我想這是由于你對“人”疏于管理造成的，使有些人鉆了空子，嘗到了甜頭。就象在一個家庭中，如果大孩子總是欺負小孩子，那很可能是因為家長的威信不夠。你要正視這個管理漏洞，責無旁貸在去承擔責任和解決問題。

首先，你要證實老陳與別人發(fā)生矛盾的真實根源。許多老板不是根據(jù)實際情況而是憑主觀臆斷處理問題。你應該廣泛聽取情況反映。我知道你一般只是聽幾個老員工的，所以想提醒你注意的是：當消息來源單一時，請不要輕信，除非你親自核實過。你不能簡單地聽取矛盾雙方所提供的情況，要再聽聽其它人員的看法。在聽取意見時，不要先行表態(tài)，不要作主觀判斷，否則后果將會變糟。你在找關鍵人了解情況時，只需表明你認識到了這個問題的嚴重性，將要解決的立場，并希望得到他的幫助就可以了。當你了解問題原因的時候，我想提醒你，對人的認識要客觀，每個人都有自己的主觀態(tài)度，說話時不可能不摻雜個人觀點。我們只要將這些“自私”與“自我”的因素限制在不損害他人，不影響工作的范圍內(nèi)即可，要想人人、處處以公為重，像你一樣視公司為家，那是不現(xiàn)實的。

下面，我想你要勇敢地去和老陳作一次深談，因為這是早晚都需要面對的事。長松咨詢有個適中的方法可以幫你解決處理犯錯老員工的問題，既不強硬也不軟弱，適用于任何一個管理人員。這個方法可以采取五個步驟： 第一步，與他面對面談談。

你可以把他叫來，禮貌地對待他，準備筆記本和筆，讓他感覺到你的慎重和認真。談話時要冷靜，語調(diào)要平和。先問問他家里人好嗎，他可能就意識到這不是一次普通的談話。這時，你簡單談談可以讓他放松下來的日常工作，然后有目的地問他和你一起創(chuàng)業(yè)多久了，以及早期創(chuàng)業(yè)中發(fā)生的一件小事，以使他感覺到他的重要性以及公司走到這一步的不容易。但這樣的交談不易過長，控制在2分鐘內(nèi)，否則，會使你對后面的事項難以開口，破壞了談話的嚴肅性。

第二步，表達你的意見，正視問題。這一步最為關鍵。

平靜地把問題陳述清楚，你要事先組織好語言，做到盡量客觀和準確。比如你可以這樣問：“老陳，我想告訴你一件事，很多員工和客戶都找過我，向我反映你的行為不友好，工作上不夠盡職。昨天李正告訴我說，因為發(fā)貨的事你在很多人面前向他大喊大叫，我想在事情變得更壞以前和你談談”。

同時，可以誠懇地問他：“能告訴我為什么會這樣嗎？”如果你能客觀地了解情況，那就已經(jīng)向解決問題邁進了一步，談的過程也是向他暗示：1.你是老板；2.他必須對這些事負責，并找出解決的辦法；3.如果他不能改正，那他以后就會有大麻煩；4.你現(xiàn)在的目的是解決問題，而不是懲罰他；5.他的行為不能被公司接受；6.你想了解具體情況。

除了要表達這些意見，你還要鼓勵他去幫你解決問題。讓他知道老板是誠心誠意地打算解決問題的，讓他希望贏得老板的尊重，這就是最大收獲。因為許多老板都缺乏這種魅力。注意少談細節(jié)，只談事實，不談他人的觀點，更不陳述他人的評價。

第三步，你要盡量耐心地聽他解釋。

讓他講清事實真相，不帶任何偏見地聽取并適當提出建議和你的想法。例如當你簡明扼要地把別的員工的意見說完后，老陳解釋他與李正發(fā)生沖突的理由時，你就可以說，“這么說你對他發(fā)脾氣是有原因的？”這是一種讓他想繼續(xù)談下去的技巧。自然，你的目的并不只是想要弄清楚事情發(fā)生的原因，你一定要讓他清楚談話的目的是要解決問題。在這一步里你要多聽，并控制自己要與他爭論的沖動（一旦有可能發(fā)生沖突就暫停談話），有一點值得注意的是：如果讓當事人自己談問題，那用不了10分鐘，他就會把敵對的和自我保護的情緒轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ鉀Q問題、繼續(xù)合作的愿望了。

第四步，你可以假設老陳承認錯誤。

這一步實際是你談話的目的。你先采用移位的方法，假設老陳是李正，怎么辦？引導他換位思考，告知他這樣對待別人，別人是很痛苦的，換到他的身上也是會痛苦的，并且會失去其它員工的尊重，會破壞員工的工作熱情。可能他會說其它人無用的話，這時候，你要堅定地告訴他，公司的發(fā)展已經(jīng)不可能再依賴你我兩人，我們必須靠大家來做事，主動明確地告訴他該做什么。最后，你還有必要提醒他，如果他沒有改進的表現(xiàn)，結(jié)果將不堪設想（這是最后一招），在其它方法沒有奏效的情況下，只能用這一招。第五步，實施承諾。

你要當他的面很認真地將你們雙方的承諾記下來，注意以下幾點： 1.要有明確的目標和主題，改善什么、如何改善、和誰合作等等； 2.與他一起制定計劃，每隔一段時間就根據(jù)此計劃共同回顧一下他的行為是否有所改善； 3.制定一個明確的獎懲制度，根據(jù)他的行為給予適當?shù)莫剟詈蛻土P； 4.保證這個談話內(nèi)容只有你們兩人知道； 5.盡量不要把他同別人相比較，只談他自己。

你要想幫助他成為一名令人滿意的員工，就要根據(jù)他的特點制訂一個具體計劃，當然這個計劃要得到你們雙方的認可。在與他談話后的一個時期內(nèi)，你一定要仔細觀察，看他是否實施或能否堅持到底。如果他沒有抓住機會改變自己，那么也就只有解雇他這一個辦法了。

另外，你要認識到，出現(xiàn)員工不和、得罪客戶的事情，是管理上的問題，公司缺乏一個完善的評估考評制度，使得員工敢于將不滿情緒轉(zhuǎn)移到客戶身上。公司內(nèi)部沒有樹立起一個好風氣，其根源是你自己。我常說：“只有不稱職的管理者，沒有不合格的員工。”當然你現(xiàn)在改進還來得及，我想有三件事你可以做：

1.平等對待所有員工，特別是在同一級別上的員工。

2.根據(jù)每個人對公司的貢獻給予適當?shù)膱蟪辍Ｖ贫ㄒ粋€所有人都應遵守的準則，不能為適合某些人而改變。

3.一個公司的發(fā)展不可能靠某一個人，因為每個人都有生老病死，每個人都有可能被別的公司挖走、辭職或去發(fā)展自己的事業(yè)。

最后，我想告訴你兩名話：

第一，尊重是主要的。要想讓每個員工不遺余力地為你工作，你就得在作出決定之前多聽取意見。

第二：勇敢面對“人”的問題，不要有顧慮，老板就是老板。

第二篇：老員工管理方面

前言：

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還是負債呢？一般情況下，企業(yè)往往特別優(yōu)待老員工，這些人為公司從最初起步到發(fā)展到一定規(guī)模立下了汗馬功勞。尤其是在當今這個浮躁的年代，跳槽成為家常便飯的背景下，一個人把自己的青春和精力投入到一個組織的成長中，與之同呼吸共命運，是非常難能可貴的，應該來說是企業(yè)不可或缺的寶貴資產(chǎn)，但是在企業(yè)發(fā)展到更高階段，需要變革轉(zhuǎn)型之際，有許多老員工卻成為了阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的的障礙。

問題出在哪里？老員工為何從優(yōu)良資產(chǎn)變成了不良負債呢？是公司提供的待遇不高嗎？是公司對老員工不夠尊重嗎？是公司對不起老員工嗎？我們發(fā)現(xiàn)都不是這方面的原因，很多情況下，是老員工自身在長期的工作中形成了局限性，靠經(jīng)驗主義辦事，形成了思維定勢，只管自己的的事情，對其他部門的合作協(xié)同敷衍了事，再加上歲數(shù)的增長，結(jié)婚生子一切求穩(wěn)的心態(tài)做崇，導致老員工缺少動力、缺少激情、缺少熱忱的去面對工作，產(chǎn)生了思維觀念和知識的老化。

同時，hr管理人員開始分析“新”、“老”員工的差別，深入研究老員工所表現(xiàn)的職業(yè)特點，用一切管理手段激發(fā)老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發(fā)揮老員工在企業(yè)中的價值。著名企管專家譚小芳老師表示，老員工在公司工作時間長、資歷老、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財富；但另一方面，也可能倚老賣老、仗勢欺人，令公司頭痛。如何管理老員工，是很多企業(yè)都面臨的問題。我們在談及老員工管理問題前，必須明確企業(yè)的哪些員工可以歸為“老員工”？在這里，譚小芳老師表示，我們所說的老員工主要體現(xiàn)在兩個方面：

第一是資歷老。所謂資歷老，并不是指年齡大，而是指這些員工在本企業(yè)中的工齡(或司齡)相對較長，有的甚至是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的員工，他們與企業(yè)的發(fā)展有著很深的淵源，他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展歷程，對企業(yè)文化的認同感較強；第二是貢獻大。所謂貢獻大，是指這些員工在某一領域、某一行業(yè)內(nèi)擁有熟練的專業(yè)知識及技能、較豐富的工作經(jīng)驗及人脈等，在企業(yè)任職期間曾做出突出貢獻。

老員工，提起來就讓主管們心中如倒了五味瓶，個中滋味只有自己知道。在一個崗位上時間久了，無論是成文的還是不成文的規(guī)則，都是非常的熟悉。給他們布置任務，經(jīng)理們需要的話語少得多，能達到的質(zhì)量或者效率卻象用尺子量過一樣穩(wěn)定。這就是老員工的好處，因此企業(yè)就省下了培訓新員工和團隊磨合需要的成本。不過這只是其一，不少老員工常常自稱“老油條”，公司的規(guī)章制度，哪些是實打?qū)嵰袷氐模男┦菈ι系漠嫞瑨熘吹模捕记迩宄．斎唬鄙龠M取心，沒有冒險精神，甚至不把領導當回事，也是老員工容易犯的毛病。

問題出來了，難道企業(yè)有老員工就不好嗎？我們不能武斷的回答好或者不好。針對這種情況我提出來的建議是：首先要加強老員工持續(xù)學習系統(tǒng)的引導和執(zhí)行；其次就是對在座的各位學員提出一個要求，就是你要對你的老員工進行能力提升輔導與激勵。經(jīng)常與老員工描繪企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及對他們提出如何才能達到或完成戰(zhàn)略目標，引導他們不斷持續(xù)的學習；最后就是要引進崗位競爭機制——能者上庸者下，讓老員工做適合的事。這樣，就會把老員工阻礙企業(yè)發(fā)展的系數(shù)降低，讓其從事自己適合的崗位，從而使老員工對企業(yè)發(fā)展起到該起的作用。

著名企管專家譚小芳老師了解到，常常有企業(yè)認為,老員工就是一張支付養(yǎng)老金的發(fā)票，會給企業(yè)帶來無可估量的負擔，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養(yǎng)老院。而在一些開明的企業(yè)家或管理者看來，“家有一老，如有一寶”，有些經(jīng)大浪淘沙成長起來的老員工，如果“開發(fā)”得當，也會煥發(fā)金子般的光芒。

如何對待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業(yè)中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。用好了是錦上添花，用不好則會埋下隱患。關鍵是看領導怎樣對待、怎樣去用老員工，讓老員工發(fā)揮什么作用。企業(yè)領導要考慮的是把老員工的責任感培養(yǎng)起來，讓老員工發(fā)揮更多的能量。既然是老員工，與企業(yè)共同走過了很長的一段路，付出了生命的大部分，企業(yè)的管理者就有責任為這些老員工考慮到更多、更長遠的發(fā)展。

因此，企業(yè)情注老員工，無論怎樣講也是不過分的。領導者除了要認真聽取老員工對企業(yè)發(fā)展的意見和建議外，還要認真了解老員工的困難和問題，把解決老員工最關心、最直接、最現(xiàn)實的利益問題擺在突出位置，給老員工多一份關愛，多辦一些實事。一份和諧會平衡情感的天平，一份和諧能緩解工作的勞頓。一件小事，一份真情，感動的不只是老員工，全體員工都看在眼里，記在心頭。這種親情的感召，潛移默化地會在廣大員工中轉(zhuǎn)化為奮進的力量。激發(fā)了廣大員工的積極性，增強了歸屬感，營造了祥和的工作氛圍，企業(yè)才會有生命力。

企業(yè)情注老員工，關鍵的是要讓老員工不斷地“增值”，讓他們感受到企業(yè)更多的關注與培養(yǎng)。那么，就有很多學員會問了——如何做到老員工的“增值”？方法很多，主要的是做好他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣老員工自然就會成為企業(yè)的中流砥柱，成為企業(yè)的精英。這是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營者不得不思考的問題。具體地，怎樣管理老員工？譚小芳老師提出了以下9點，姑且稱之為老員工管理的“九陽神功”：

1、福利方面有所傾斜

很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權(quán)，或者分發(fā)一筆獎金等等，譚小芳老師認為，這些措施對于吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。推薦的培訓課程

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另外，企業(yè)依法與其簽訂無固定期限勞動合同，其實是企業(yè)對于老員工長期奉獻的應有回報，也是長期奉獻的老員工們應享的福利。

2、讓老員工有危機感

有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內(nèi)部營造危機感。譬如，去年華為讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機感與工作動力。

3、防止諸侯封地為王

在合理授權(quán)的同時，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。還有，馬云親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權(quán)。記得當tcl手機業(yè)務總經(jīng)理萬明堅、電腦總經(jīng)理楊偉強的風頭蓋過集團總裁李東生時，即使他們在tcl工作年限都要近十年，負責的業(yè)務部門曾有過輝煌的業(yè)績，也免不了辭職的結(jié)局。

4、不唯資歷，唯能力

譬如聯(lián)想倡導不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過直接的對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。通用電氣集團下屬nbc的總裁安迪.萊克說：“ceo杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過。“而且你可能再也不想與我共進晚餐了。”但他對我的解雇卻不會有半點的猶豫。”

5、授權(quán)授責，利益捆綁

很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉(zhuǎn)變“大當家”的職責定位，要成為一個戰(zhàn)略家、規(guī)劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉(zhuǎn)”，要實現(xiàn)這個目標，老板就必須學會授權(quán)，對于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會出現(xiàn)很大的風險，因此，有必要大膽地給予授權(quán)、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責！

6、強化考核，優(yōu)勝劣汰

一個企業(yè)發(fā)展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落后員工的過程，老員工企業(yè)也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績說話，對于業(yè)績較差而一段時間內(nèi)得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業(yè)績一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。

7、培養(yǎng)新人，威懾老人

一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，不斷地培養(yǎng)一些后備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻。

8、用人要疑，疑人要用

現(xiàn)在流行這么一個管理觀念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非常合適。這里所說的“疑”包含著考察、監(jiān)督、管理的意思。對待新員工，很多老板能通過三個月的試用期或者更長的時間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合這個崗位，但對于老員工，老板們卻疏于管理，因為他們認為公司的理念已經(jīng)深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒有理由不忠誠的，因此很多老員工是游離于制度之外的，這樣就形成了一個管理盲區(qū)。一個公司的發(fā)展，其根本是一個團隊的發(fā)展，在制度的監(jiān)督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。

該文章轉(zhuǎn)載自中華品牌管理網(wǎng)：

9、因人制宜，因地制宜

史玉柱在關鍵崗位上用的都是跟他打拼過來的老人，在他看來，內(nèi)部的員工就像是地底長出的樹根。推薦的培訓課程

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經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng)業(yè)，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時間能看出一個人的德性。當然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途的一名副董事長，是史玉柱18年前，賒賬買

電腦的那家小公司當時的副總經(jīng)理。

從長遠來看，新員工知識體系結(jié)構(gòu)較好，接受新事物比較快，不容易受到企業(yè)現(xiàn)在結(jié)構(gòu)、文化的束縛，也就更容易接受新知識新方法并在企業(yè)內(nèi)實施，而且有著更大的發(fā)展?jié)摿Α倪@個角度來說，慢慢淘汰“老”員工是大勢所趨。問題就在于，如何讓這些員工在不成為新員工上升的障礙的同時，在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮他們的優(yōu)勢，或是采取其他合理的方式讓他們體面地離開企業(yè)，無疑都是hr的一大挑戰(zhàn)。

在“老員工管理”這個問題上，馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。阿里巴巴ipo后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個月前才從百安居空降過來的ceo衛(wèi)哲。盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領導的企業(yè)無疑都創(chuàng)造了中國商界的神話。所以，我說，老員工管理：因人制宜，因地制宜。

該文章轉(zhuǎn)載自中華品牌管理網(wǎng)：

第三篇：如何管理老員工

如何管理老員工 老員工在公司工作時間長、資歷老、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財富；但另一方面，也可能倚老賣老、仗勢欺人，令公司頭痛。如何管理老員工，是很多企業(yè)都面臨的問題。我們常常說管理是門科學，但也是門藝術。科學意味著問題有標準答案，藝術則是見仁見智的東西。同樣，管理老員工可能會有些共性，但不能一概而論。對于不同發(fā)展階段的公司，譬如高速發(fā)展期、穩(wěn)定期，會選用不同的策略；對于不同企業(yè)文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主動裁員的公司，會采取不同的方法。

我們不妨借鑒一些大公司的成功經(jīng)驗：

績效考核面前人人平等

譬如聯(lián)想倡導不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過直接的對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。通用電氣集團下屬NBC的總裁安迪.萊克說：“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過。?而且你可能再也不想與我共進晚餐了。?但是，他對我的解雇卻不會有半點的猶豫。”

福利方面有所傾斜

很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權(quán)，或者分發(fā)一筆獎金等等。這些措施對于吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。

讓老員工有危機感

有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內(nèi)部營造危機感。譬如，去年華為讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機感與工作動力。

防止諸侯封地為王

在合理授權(quán)的同時，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。

馬云親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權(quán)。

當TCL手機業(yè)務總經(jīng)理萬明堅、電腦總經(jīng)理楊偉強的風頭蓋過集團總裁李東生時，即使他們在TCL工作年限都要近十年，負責的業(yè)務部門曾有過輝煌的業(yè)績，也免不了辭職的結(jié)局。

第四篇：老員工管理藝術

一些難管理的“老員工”的管理藝術

每個公司都有一批與公司一起成長的老員工，他們?yōu)楣玖⑾逻^汗馬功勞，即使沒有汗馬功勞，也跟公司一起同甘苦、共患難。他們是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，但是在企業(yè)發(fā)展到更高階段，需要變革轉(zhuǎn)型之際，有許多“老人”卻成為了阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。如何對待這些“老人”，如何激發(fā)老員工的活力，成為企業(yè)主面臨的一大難題。

為什么這些老員工會阻礙公司的發(fā)展呢？

很多元老級人物喜歡“倚老賣老”，擺著一副老資格的樣子，對新來的上司不服，排擠新人，對公司的任何變革都反對，相互推諉扯皮，尤其在跨部門協(xié)同中，更是難以執(zhí)行到位。

一些老員工，變成了官僚作風明顯，缺少積極主動的工作態(tài)度，變得保守，變得什么都是“等靠要”，造成了許多應該立刻去做的事情沒有落實到位，害怕出錯，更害怕承擔責任。

“老人們”自身在長期的工作習慣中形成了局限性，靠經(jīng)驗主義辦事，形成了思維定勢，只管自己的事情，對其他部門的合作協(xié)同敷衍了事，再加上年齡的增長，一切都求穩(wěn)，導致這些“老人”缺少動力、缺少激情，產(chǎn)生了思維觀念和知識的老化，結(jié)果績效可想而知。

如何對待老員工？

一、對待團隊里的老員工，要“一視同仁”

大多數(shù)管理者在面對團隊成員時都會以員工在崗位上工作時間的長短將團隊成員分為新老員工，這樣是不公平的。

因為管理人員一旦在潛意識里認為老員工應該如何如何？那在分配任務時就會無形中對團隊里工作較久的員工提高工作指標，到最后績效完成不好時不是先從自身的管理方法上找原因，找到工作任務失利的根源，而是一味地報怨下面人員的執(zhí)行力不足，對老員工更是責怪多多，那老員工心里如何不叫屈？如何有更多的積極性和團隊歸屬感？時間久了，只能造成老員工工作得過且過。

二、相信任何員工都是可以訓練出來

做為老員工，為何在原崗位上沒有提升?肯定會有很多原因，但有一個很重要的原因就是老員工一定存在某種技能不足，無法達到下一個崗位的晉升要求，所以還在原崗位上鍛煉。因此，作為管理人員首先要認識到你的管理責任不是回避下屬的不足，而是用科學的管理方法去訓練老員工，幫助他們?nèi)ヌ嵘ぷ骷寄堋Ｄ?/p>

如何做呢？

首先、要先去了解你下面老員工目前各方面的工作情況，將員工在工作上做的好的和做的不足的一項項羅列出來，找到此員工下一步的改進和提升方向。

其次、了解老員工以往的工作經(jīng)歷、學歷情況和家庭情況就可以大概分析出此員工的職業(yè)發(fā)展軌跡，從而幫助此員工做接下來3-5年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

再次、當你了解和掌握上述資料后，你就可以找個時間與此員工好好談談，了解此員工目前的工作心態(tài)和聽聽此員工對工作崗位的一些建議，然后你將你的分析和改進建議與他分享，雙方共同制定接下來各個時間點的改進計劃，并督促去實施到位，那老員工的成長就一定會有成效。

三、不斷的認同和樹立老員工的工作榜樣

老員工在工作崗位上呆的時間相對較久，所以對公司的各方面工作流程較熟悉，對公司的忠誠度相對較高，而且在工作中也積累了一定的工作經(jīng)驗。

因此作為管理人員要知人善用，好多老員工工作積極性不高也是與上級主管的管理方法分不開的，因為老員工也需要及時得到認同和表揚，這恰恰是好多管理者忽視的，所以當前很多快消品公司實行的“師傅制”就是對老員工的一種認同和工作激勵。

作為管理人員要第一時間關注老員工在團隊中的成長情況，做的好的及時給予表揚，樹立各種工作榜樣，號召團隊其他同事進行學習；做的不足的要私下里多給幫扶，讓老員工在團隊中工作有面子，可以不斷地體現(xiàn)自身的工作價值。同時針對技能提升較快的老員工，要及時向公司爭取下一級崗位的晉升機會，讓老員工有盼頭，那老員想不積極工作都難了。

如何激發(fā)老員工新活力、新動力？

第一，不給懈怠的空間。

針對一些“老人”，即使狀態(tài)不好，也有很多領導覺得他已經(jīng)在公司干了很多年，是公司的元老，而不好意思開除，或其他同事會說你這個人沒有情意，怎么辦？那就“寧給報酬，不給懈怠的空間”。

或拿出利潤的5%~10%，成立一個“元老貢獻基金”，每個月給他發(fā)錢，別讓他來上班。我告訴你，這些“老人”對公司的情感一般都很深，你這樣做，會產(chǎn)生兩種情況：一種情況是他不來了，以免阻礙公司的發(fā)展；一種情況是他在家里待得受不了，還要來。這時你可以讓他寫一份承諾書，承諾自己愿意接受公司的變革，愿意按照公司的制度來。

第二，制造危機感。

人的執(zhí)行力是逼出來的，執(zhí)行力是淘汰出來的。而且你一逼他，他就有危機感，就有行動力。制造危機感最重要的方法是“淘汰”。就是把那些不良的“老人”、態(tài)度不行的員工淘汰，淘汰就是迫使其他的員工進化。

通用電器公司前總裁韋爾奇對公司員工做了ABC三種分類，A類是20%最優(yōu)秀的員工，B類是70%一般的員工，C類是10%比較差的人，需要淘汰掉的人。他常說，我不會把時間花在那10%的人身上，而是花在如何把70%的人變成20%中的一員，如何讓這20%的人變得更優(yōu)秀。

因為有了這樣的分類法，使得通用公司的每一個員工都充滿了危機感。C類的員工盡力向B類靠近，以免被淘汰；B類的員工全力付出向A類靠近。公司的整體氛圍總是積極向上的，整個公司充滿活力，從而具備了強大的執(zhí)行力，在市場上當然也就有了強勁的競爭力。

有危機并不可怕，沒有危機才是可怕的，而沒有危機意識更是可怕的。有了危機意識，才能迫使這些“老人”進化。

觀點：一方面老員工在公司工作時間長、資歷老、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財富；另一方面老員工可能倚老賣老、仗勢欺人，令公司頭痛。老員工在企業(yè)中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。用好了是錦上添花，用不好則會埋下隱患。關鍵是看領導怎樣對待、怎樣去用老員工，讓老員工發(fā)揮什么作用。企業(yè)領導要考慮的是把老員工的責任感培養(yǎng)起來，讓老員工發(fā)揮更多的能量。既然是老員工，與企業(yè)共同走過了很長的一段路，付出了生命的大部分，企業(yè)的管理者就有責任為這些老員工考慮到更多、更長遠的發(fā)展。

第五篇：老員工的管理案例分析

老員工管理案例分析

各位前輩，我目前有個問題在我的新店里我有個老員工，現(xiàn)在非常頭痛。他是我進公司的時候招聘的員工，開新店的時候就把他帶了過來。可是我發(fā)現(xiàn)他在店里的時候往往都不是帶頭作用，在工作中也是托托拉拉的，每日唯一的事情就是在電腦前發(fā)呆，就連帶看都沒有了。我一直認為一切的根源是自己，覺得是自己的問題，認為是授權(quán)不夠，所以又將他的職位放在副店長的位置，給他我的老客戶而且成交以后分業(yè)績給他。可是還是這樣，每日沒有什么改進，你說他的時候，他就會回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。”頭痛阿！！

還有這個員工在我調(diào)動的時候曾在其他店里任職，在任職期間他當時非常敬業(yè)，業(yè)績達到公司第二名;可是到我這里的時候，就常常不開單，所以我好像對這樣的員工不知道怎么辦了？

望走過路過的同仁們。給點建議，謝謝！

同行回復建議及問題補充:

私下與他溝通，看看有無特殊原因;制定考核任務，完不成就開掉，不要一顆老鼠屎，壞了一鍋粥。千萬不能讓這種風氣蔓延。如果你對他太特殊，會讓其他員工右心理負擔。關鍵一視同仁，作為付店長除了業(yè)績外還有其它的職責，如果他做不好，決不能姑息。理解你的心情，但不贊同你的做法。

謝謝！這個問題困擾我很久了，以前我有制定業(yè)績考核給他，好了幾天以后又不對了．覺得就像小孩子一樣，好好壞壞的這樣的員工就像你說的那樣，食之無味棄之可惜。我覺得應該找找為什么他一開始的時候能夠做的那么好,是什么原因讓他現(xiàn)在沒有積極性，如何調(diào)動他的積極性。從這兩方面入手去查找原因。建議適當?shù)臅r候你找他談談，不要以領導的身份去談，必盡他和你一起打天下過來。以德服人。找出原因問題應該就解決了！純屬個人意見！

謝謝！我有嘗試用私人的角度去說，他還是一句話：＂我沒有問題啊，是你的想法太多了．＂可是這樣不是我一個人的想法，在店里我有開始培養(yǎng)比較貼心的人．都有給我反映說他不是很好，例如我不在的時候＂以老賣老＂，經(jīng)常遲到之類的事情．

找他談的時候說的以前的業(yè)績的時候，他就會說一句＂運氣好．＂就結(jié)束了．頭痛！

業(yè)務做的好的，不一定會管理。樓主這情況其實很多人都碰的到，開人我覺得是下下之策，我們這行需要人材，而人材是*培養(yǎng)的，能利用現(xiàn)有的人材資源至少比新培養(yǎng)的要省事的多。帶店需要貼心的人，找一個貼心的人打天下其實很不容易的。樓主那員工我相信能力肯定是有的，就是缺少激情，缺少斗志，太安逸了的感覺。多和他溝通下探討下人生觀價值觀，將大環(huán)境及未來的發(fā)展方向等探討下，激起他的斗志，讓他有危機感，該做的都做到位了之后，若還是不行，那只能說明這人確實沒上進心了，那也就不值得再留在身邊了。

謝謝！對于自己的員工自己也是一直非常頭痛，也許是對于在員工缺少溝通吧！謝謝大家

我是做培訓出身的，我每年培訓幾千新的經(jīng)紀人，所以我想發(fā)表一些看法：如果一個簡單的決定：

開除，那是絕對不對的，沒有不好的公司。只有不好的管理。如果每個員工業(yè)績不好，就開除了，那還要領導干什么，因為樓主說的比較籠統(tǒng)，我只能從大致的意思上來分析一下：

他在原來的地方業(yè)績好，有以下幾個原因：1，商圈的位置很優(yōu)越，比較有潛力，所以二手房市場比較興旺。2剛?cè)胄校陨碛袆恿Γ瑢@個行業(yè)充滿了剛來的誠惶誠恐，怕業(yè)績做不好，讓人笑話。害怕開除。引用樓主的話：你說他的時候，他就會回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。”這證明他的內(nèi)心現(xiàn)在已經(jīng)有抗拒情緒。或者是不愿意到這個新店來，人都是有一個情緒緩沖和下落的過程，所以不可能永遠保持在一個高激情的位置上。他每天發(fā)呆，這種情緒就像店里在播放哀樂一樣，容易影響到其他的人，別的員工會自己做對比，所以慢慢整個店的風氣是有問題的。樓主，你自身有原因檢討了沒有？他抗拒也有可能你自身的原因，比如你以身份壓人，有時候盛氣凌人，在新同事面前對他呼來喝去，導致他產(chǎn)生抗拒感。這都是有可能的。

我的建議和解決方法如下：

1，下班后找個地方吃頓飯。非正式聊聊對你的看法，對這個店的看法，家里是不是有事情了？怎么最近心情不好啊？老兄，我們都是一起來的，如果你不做好，我也危險了，大家現(xiàn)在都看著我們呢。雖然我是一個店長，但是沒有你這樣能力高的人帶動，業(yè)績上不去，有的時候我也力不從心啊。你對我管理的看法歡迎多提提建議啊。咱們是兄弟，對事不對人，你有看法隨時提出來。半開玩笑半真的，動之以情。

2，把店里面的經(jīng)紀人分成幾個組，內(nèi)部形成競爭機制。找?guī)讉€新人讓他帶。然后找另外的業(yè)績高手當另外一個組的組長，讓他感到壓力。但是請記住，他自己的組的人讓他自己挑，僅限新人或者業(yè)績不好的人。這樣他才有自主權(quán)和成就感。

3，對于新手，在店里的晨會上要鼓動他介紹自己的成功經(jīng)驗和光輝業(yè)績，號召業(yè)績不好的人像他學習。把他豎到一個大家認可的業(yè)績高手的位置上。他為了自己的虛榮心會有點觸動的。

4，制定新的制度，運氣不好時常有，但是一定要考核帶看量和信息房源收集量。大家一視同仁，這一點不能對他有特殊照顧。

5，內(nèi)部規(guī)定，如果那個小組的業(yè)績好，那個小組的組長就升為付店長，但是他的付店長身份還是保留，以3個月為期限。3月之后業(yè)績不好，他的付店長身份也可以撤換了。

6，積極培養(yǎng)后備人才，否則他真正的自己走了，會對店里的工作造成被動。

7，拿出10%左右的凈傭金，供他在自己的組里面支配，他愿意獎勵給誰都可以，但是要寫出書面報告，注明原因。

8，找一些店里的無關緊要的管理問題，在眾人面前咨詢一下他，讓他發(fā)表意見并肯定。9，私下里面幫助他分析一下為什么業(yè)績不好的原因，找他探討。

10，對于一些管理問題可以不要找你，找他去解決就可以了，授權(quán)不是給一個付店長的虛職，是要真的給權(quán)力。

11，分析一下門店商圈內(nèi)的競爭對手，是他一個人業(yè)績不好，還是整個店的人都不好，還是整

個商圈內(nèi)大家生意都不好？？這是個關鍵。

12，打出自己的門店特色服務。突出出來：比如說：絕不吃差價，吃一賠十，或者真正的置業(yè)顧問，全程專業(yè)服務等等。

13，建立客戶投訴建議表，可以以顧客的名義說他態(tài)度不好，帶看不熱心等，全面整改。

14，針對他的上班情況建立一些新的制度，比如規(guī)定每日在外時間是多少，每天咨詢電話要打多少，每天收集房源客源量要多少？等等，嚴格執(zhí)行，但是不要讓他感覺是針對他的，是店里面的業(yè)績讓你沒有辦法，只有加強管理。

15，不要和他太過于親密，店長就是店長，他不服氣也不行，如果他不尊重你，其他的人慢慢也會。門店和公司不會因為失去一位優(yōu)秀業(yè)務員而導致銷售失利，要讓他明白，優(yōu)異的業(yè)績并不能讓任何人做到隨心所欲，沒有公司搭建的良好平臺，沒有各部門的通力合作，一個房地產(chǎn)經(jīng)紀人是取得不了銷售業(yè)績的。并根據(jù)違反紀律的情況并對此作出相應的處罰。昭示其他員工。

16，檢討一下你自身的原因，改進他。店長是個混蛋，導致員工抗議的例子我每年都能看到不下50個。