第一篇：樂華(高明)五金龍頭廠效率提升攻關(guān)（大全）

樂華（高明）五金龍頭廠效率提升攻關(guān)

一、企業(yè)簡介

樂華陶瓷潔具股份有限公司高明基地位于佛山市高明區(qū)滄江工業(yè)園東園三洲園區(qū)，成立于2000年。目前公司占地400畝，共7500人左右。公司先后通過ISO9001:2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證、國家節(jié)水型產(chǎn)品、ISO14024中國環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證。

主要生產(chǎn)“FAENZA法恩莎”與“ANNWA安華”陶瓷衛(wèi)生潔具、壓克力浴缸、沖浪缸、淋浴房、蒸汽房、實木浴室柜、PVC浴室柜、全銅質(zhì)鍍鉻龍頭、不銹鋼盆及五金掛件、人造大理石等衛(wèi)生間全配套產(chǎn)品，被冠以“陶業(yè)航母”之美稱。

二、企業(yè)需求

1．建立橫向控制機制，弱化領(lǐng)導(dǎo)式管理。2．導(dǎo)入稽核體系，提升企業(yè)執(zhí)行力。

3．推行陶瓷、潔具工藝改善，提升效率與質(zhì)量。4．衛(wèi)浴、五金成本和質(zhì)量控制。

三、變革思路 第一階段：

A．在五金龍頭分廠和五金掛件廠導(dǎo)入生管組合拳和“滾動排查、前推后拉”計劃模式，導(dǎo)入稽核體系，細(xì)化計劃與物料控制，提升生產(chǎn)效率。

B．陶瓷分廠以注漿車間工藝改善為切入點，通過注漿車間產(chǎn)能提升攻關(guān)細(xì)化計劃模式，導(dǎo)入稽核體系，導(dǎo)入節(jié)能降耗攻關(guān)，減低能耗，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)量。

第二階段：

通過品質(zhì)改善活動的開展，規(guī)范員工動作，導(dǎo)入橫向控制機制，提高衛(wèi)浴和龍頭五金產(chǎn)品品質(zhì)。

第三階段： 有效動作的固化和優(yōu)化，形成樂華運作體系。

四、變革實施動作 A．PMC模式導(dǎo)入：

1．制定《裝配車間產(chǎn)能提升攻關(guān)方案》，并通過方案推動生管六大組合拳；制定《龍頭分廠生產(chǎn)效率提升方案》。

總之，第一步形成月計劃，第二部形成周計劃，第三步形成日計劃，從而推動生管組合拳的導(dǎo)入。

2．制定月生產(chǎn)計劃。

之前整個龍頭分廠的月計劃基本上由產(chǎn)品部拿到計劃直接交到車間去，現(xiàn)在主要是細(xì)化時間節(jié)點控制，我們從前工序開始，把上線時間和下線時間全部規(guī)定好，然后到后面裝配。這是節(jié)點控制的模式。

3．制定周生產(chǎn)計劃，把所有東西分解到每一個車間的周計劃里去。

4．制定日生產(chǎn)計劃：前工序《三天冷凍三天滾動日計劃》，中間工序《周計劃》《日清單計劃》，裝配《一天冷凍兩天滾動計劃》。

前工序比較簡單，因此實行三天冷凍三天滾動的日計劃模式，有利于整個計劃的平穩(wěn)推進。

中間工序?qū)嵭小吨苡媱潯贰度涨鍐斡媱潯罚簿褪峭ㄟ^控頭控尾中間清模式的來控制。5．召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，檢查各部門的計劃達成情況，并現(xiàn)場獎罰；制定《生產(chǎn)協(xié)調(diào)會控制卡》及《議程》《目標(biāo)》。

6．控制物料，實施《物料進度跟進控制卡》；實施日計劃備料，制定《生產(chǎn)計劃滾動排查控制卡》。也就是將物料在產(chǎn)前就控制好。

B．生產(chǎn)現(xiàn)場管制：

1．組織召開每天員工早會，營造分廠管理變革氛圍；制定《早會控制卡》。剛進去的時候只是偶爾開一下會，員工一到時間就直接去現(xiàn)場工作。后來我們跟老板討論要將這個早會開起來，不然的話，員工不知道自己在做什么。

2．實施現(xiàn)場目視化管理；制定《生產(chǎn)看板控制卡》。3．制定《車間點數(shù)控制卡》，規(guī)范裝配車間物料數(shù)量管制，取消之前停線點數(shù)的方法。過去是全線停下來進行點數(shù)，因為數(shù)量管制非常嚴(yán)重，假如損害一個，要賠不少錢，員工賠不起。但是這樣做，阻礙了生產(chǎn)效率的提升，因此現(xiàn)在細(xì)化出來分成七個，然后就取消點數(shù)的動作。

4．實施車間各組之間的相互PK，提高員工工作積極性；制定《裝配車間激勵方案》，實行藍(lán)旗紅旗的發(fā)放。

這里有一個比較典型的案例：有個員工違了規(guī)，我們罰了他200元，并要他寫檢討書。他們員工工資比較高，他不在乎這200元錢，他跟廠長說，你罰我400吧，但是不要我寫檢討書。樂華項目大，無規(guī)矩不成方圓，因此我們堅決要求他寫，以達到以一儆百的效果。

C．稽核：

1．要求稽核專員根據(jù)已制定的控制卡及方案，制定每日的稽核檢查表，并按檢查表進行檢查，實施獎罰及公布于宣傳欄。

2．要求稽核專員對重要會議及會議決議的執(zhí)行進行稽核檢查。

3．對問題較為嚴(yán)重的部分下稽核整改通知書，責(zé)令責(zé)任部門限期整改。

也就是，我們拿整改通知單做樣版，然后發(fā)放到車間，然后進行原因分析，提出整改措施，追究責(zé)任人，并要求他們在整改時間內(nèi)完成。

D．攻關(guān)：

1．實施中的攻關(guān)：《龍頭鑄件良品提升方案》。

2．探討中的攻關(guān)：《龍頭拋光車間良品率提升方案》《機加車間品質(zhì)提升攻關(guān)方案》。實際上我們的攻關(guān)還有不少，這里只是列出了其中的一部分。

五、數(shù)據(jù)變化

1．龍頭分廠裝配車間的人均工資，由去年的9.42元/小時提升到4月份上半月的10.94元/小時，提升16.1%；日平均產(chǎn)量；提升12.9%。

2．龍頭鑄造車間的鑄件良品率由3月份的81.92%提升到4月上旬的83.86%。

六、問題闡述 1．物料來料準(zhǔn)交及品質(zhì)已成為制約效率提升的瓶頸。2．變革深度推進及工廠的執(zhí)行率有待提高。

七、后續(xù)動作

1．持續(xù)推進現(xiàn)有的方案及控制卡，通過稽核檢查，狠抓工廠執(zhí)行率，持續(xù)改善生產(chǎn)現(xiàn)場及效率。

2．通過《采購準(zhǔn)交率提升方案》，提升采購部門運作效率。

3．策劃5月份品質(zhì)活動月方案，提高外購及制程品質(zhì)，推進橫向控制。曾偉教授點評：

管理重在抓細(xì)節(jié)

1．管理要從細(xì)節(jié)開始

對后面四個項目點評一下。特別像樂華這個項目，總共有一萬多人，我們有三個基地同時在做，一個是高明基地，有七千多人，一個是樂從基地，兩千多人，還有一個四會基地，他們的成功經(jīng)驗值得我們借鑒。

包括前面講的力灝和寶和興，這些項目給我們一個什么共同的感覺？我覺得我們老師不管在大項目還是小項目，并沒有籠統(tǒng)地從框架入手，而是從細(xì)節(jié)入手。

管理重在抓細(xì)節(jié)。其實像樂華那么大一個項目，一年30幾個億，箭牌衛(wèi)浴在衛(wèi)浴行業(yè)也是排名老大，我們也要從細(xì)節(jié)入手。就像樂從的吳永和老師說的那樣，我們的變革要從現(xiàn)場員工的動作改善，從現(xiàn)場員工的動作規(guī)范，從現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行開始。

他們原來一次合格率只有百分之幾，不超過10%。很多企業(yè)都是這樣，一次合格率并不高，經(jīng)常返工。經(jīng)過大量的現(xiàn)場改善，我們的一次合格率已經(jīng)達到了70%，大幅度提高了。

管并不是動不動就是一個模式，一個體系。做管理首先離不開細(xì)節(jié)，離開細(xì)節(jié)不用談管理。汪中求先生有一本書叫《細(xì)節(jié)決定成敗》。

2．細(xì)節(jié)在現(xiàn)場

細(xì)節(jié)在哪里？細(xì)節(jié)在一線，細(xì)節(jié)在現(xiàn)場，細(xì)節(jié)在工人手里。我認(rèn)為細(xì)節(jié)首先在工人手里，在一線員工的手里。離開一線員工，不要談細(xì)節(jié)，離開工人談產(chǎn)品的細(xì)節(jié)都是空談，離開工人談生產(chǎn)的細(xì)節(jié)也是空談。

像樂華樂從基地這個項目就有好幾個廠，當(dāng)這樣的企業(yè)，管理人員的素質(zhì)相對是比較高的，甚至我們老師論專業(yè)知識還比不上企業(yè)方。但是企業(yè)大了以后，大家就不關(guān)心細(xì)節(jié)、小節(jié)了，大家討論的很多就是大的地方，大的方面，這樣小的問題就很多了，小的漏洞就很多了。所以，這個項目，我們策劃的時候，堅持的就是小處著手、細(xì)節(jié)入手的原則。

像那么大的項目，傳統(tǒng)顧問告訴我們的做法就是搞一套大的考核體系，搞一套大的模式，結(jié)果沒什么用。

我覺得我們老師在項目上要做樣板，做關(guān)注細(xì)節(jié)的樣板。就像寶和興鄒老師所說的那樣（寶和興也不小，也有2000多人），企業(yè) 99%+老師1%=120%，企業(yè)方是主要力量，但是老師的榜樣做樣補課忽視。

動作，我們企業(yè)方都會做，但是為什么沒做到位？因為你們沒有去關(guān)注細(xì)節(jié)。你們的決心不夠。像寶和興那個倉庫里堆滿了東西，怎么弄得清楚哪些是急需的，哪些是不急需的！我們?nèi)绻曼c決心，在將區(qū)域細(xì)分，叫東西分類擺放，這個問題就解決了。

可是，我們總認(rèn)為將工作做細(xì)是一件很難的事情。比如，一個車縫車間，幾百號工人，看去，烏壓壓一片，我們的管理人員說，這么多人，怎么將工作細(xì)化到每個人，每個機臺？于是乎，他們寄希望于工資計件方案，以為一個計件方案就能將人管住，就放棄了管理。

寶和興我們做了很多動作。動作都是現(xiàn)場改善。鄒老師可以說是我們歐博做現(xiàn)場改善的一員大將，特別擅長做現(xiàn)場改善。當(dāng)然這中間也有故事，當(dāng)初在有些項目上，他也是從模式、計劃入手，后來我嚴(yán)格要求，一定要在現(xiàn)場，一定要搞工人動作，結(jié)果我們鄒老師積累了豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗。

鄒老師講了一個小動作，就是把原來工人面對面改成背對背。面對面就要講話，就要聊天。就從這么一個小動作就把喜歡聊天的習(xí)慣改掉了。

我相信這一類現(xiàn)象在我們企業(yè)是比比皆是，問題是我們不關(guān)注它，我們不去想辦法。我們鄒老師在講寶和興案例的時候，講了很多東西，其實這些都是車間主任想的辦法，可見，不是我們不知道，是我們沒去注意它而已。

不管是樂華的樂從基地也好，還是寶和興的項目也好，都體現(xiàn)了一個關(guān)注現(xiàn)場的原則。要把現(xiàn)場管理人員和工人的積極性調(diào)動起來，關(guān)注細(xì)節(jié)。

那么，也不要把現(xiàn)場理解成車間。像力灝這個項目聽完后，我感覺不強烈，我感覺最強烈的就是抓采購。那么，采購的細(xì)節(jié)不在車間，因為采購跟工人不相關(guān)，跟采購員相關(guān)。所以對采購員的控制就是靠《采購管制表》《采購日計劃》：采購單下下去出了什么問題，《采購管制表》上一清二楚；每天采購員要干什么，《采購日計劃》上一清二楚。

總體來說，采購要做到細(xì)節(jié)：

第一，整個物料采購的狀況，通過《采購管制表》讓大家心中有數(shù)。

第二．根據(jù)采購物料管制表，根據(jù)每天的物料排查情況，形成跟進計劃。這個跟進計劃是以天為單位的，是采購的日計劃。這樣一來，采購每天在做什么，采購整體狀況怎么樣就清清楚楚。又到了細(xì)節(jié)。

3．細(xì)節(jié)體現(xiàn)在兩個方面

管理就是做到細(xì)節(jié)，什么都要做到細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)體現(xiàn)在兩個地方：第一是時間單位，以天為單位代表細(xì)節(jié)，不以天為單位不叫細(xì)節(jié)。第二是以個人為單位，以個人為單位才叫細(xì)節(jié)，否則不叫細(xì)節(jié)。

當(dāng)然，我們不能把人再細(xì)分，人不可能分成兩半的。天可以繼續(xù)細(xì)分，可以分成上半天和下半天，兩個小時，三個小時的。樂華高明基地，首先是把月計劃、周計劃、日計劃切段。各個工序的上線、下線時間，以前是沒有的，以前沒有這么細(xì)，現(xiàn)在什么時候上，什么時候下都清楚。我們現(xiàn)在很多企業(yè)只關(guān)心進去、出來的時間，每個工序上線、下線的時間，我們不關(guān)心，沒有到細(xì)節(jié)。

上下線時間要清楚，比如，上線時間是4月17日，下線時間也是4月17日。當(dāng)天要上，當(dāng)天要下，4月17日上，4月18日下就不行。所以，時間上至少以天為單位才叫細(xì)節(jié)。當(dāng)然，以小時為單位，細(xì)節(jié)就更進一步了；能細(xì)分到以分為單位，那基本上跟日本的豐田管理模式接近了；如果達到了以秒為單位，那完完全全就是豐田式生產(chǎn)（豐田就是以秒為單位的）。

所以，我經(jīng)常說，管理的強弱、高下通過一個指標(biāo)就反映出來了。什么指標(biāo)？時間單位。比如，問什么時候可以交貨，有的企業(yè)說8月可以交，那是以月為單位。有的人說8月中旬可以交，那已經(jīng)是以旬為單位。有的人說8月15日左右，那基本上是以三天為單位。有些人說8月15日可以交，那基本上是以天為單位。有些人說8月15日上午可以交，那就是以半天為單位。有些人說8月15日上午九點可以交，那就是以小時為單位。有些人說8月15日上午9點32分可以交，那是以分為單位。有些人說8月15日上午9點32分42秒可以交，那是以秒為單位。從月、旬、三天、天、小時、分到秒，指標(biāo)越來越細(xì)化，管理也越來越強，越來越認(rèn)真。有人覺得做到月15日上午9點32分42秒，那是在講故事。到了豐田，你們就知道，我不是在講故事，這是真實的。他們必須以秒為單位，他們不以秒為單位，整個生產(chǎn)系統(tǒng)就癱瘓，因為他們的生產(chǎn)線是機器手操作的，而且他們的車前后都是不同的顏色，不同的款式。

我們不要以為豐田、本田這些企業(yè)都是大批量生產(chǎn)，實際上，他們?nèi)切∨可a(chǎn)，甚至一臺車后面跟著的就是另外一種車，后面又是另外一種車，車型、款式、顏色都不相同。

而且機器手操作的時候不像人，看著不對，可以調(diào)一調(diào)。機器手，什么車到了面前，就根據(jù)這種車的指令來進行動作，完全是電腦輸入程序，差一秒就完蛋。差一秒，該到的沒到，它就不知道怎么做了，它就要傻眼。所以它是以秒為單位的。

朋友們，我們跟日資企業(yè)、德資企業(yè)的差距不要看別的，就看時間單位。有的企業(yè)牛哄哄地跟我說，教授，我的準(zhǔn)交率都達到99%了，我們怎么怎么樣了，我們還有提升空間嗎？我說，你到國外的先進企業(yè)看一看就知道差距有多大了，人家是以秒為單位，我們現(xiàn)在做到以天為單位就很不錯了。

所以，什么叫細(xì)節(jié)？時間上最少做到以天為單位，空間上最少做到以個人為單位，這才叫細(xì)節(jié)。空間上細(xì)分不到個人、班組、工序，動不動以車間為單位，做起計劃來，動不動就說整個工廠的，那是沒有用的。做計劃，我們一定要做細(xì)。不僅如此，我們還要非常多的動作與之相匹配，如看板、報表、交接單、現(xiàn)場跟蹤、對單等。

總之，請大家關(guān)注細(xì)節(jié)，不要空談，做好以天為單位的管理，以人為單位的管理。