第一篇：分銷渠道管理中存在的問題及對策

分銷渠道管理中存在的問題及對策

內容摘要： 隨著買方市場的形成，企業面臨的困難更重要的在銷售方面表現出來。一方面，是同類產品生產企業的競爭越來越激烈;另一方面，市場的變幻莫測使廠家和商家的地位發生了根本的變化。“渠道為王”、“得渠道者得天下”也正是在這種情況下發生的。作為企業重要資源之一的分銷渠道，目前已進入多元化發展階段。在我國，分銷渠道管理缺乏效率，經銷商整體素質有待提高，過度依賴中間商，渠道沖突嚴重，渠道竄貨等問題十分突出，成為制約我國企業發展的瓶頸。

關鍵詞：渠道 問題 沖突 竄貨 管理

1.分銷渠道

1.1.分銷渠道的概念

分銷渠道的定義:目前對分銷渠道的定義還沒有一個統一的說法。如美國營銷專家菲利普?科特勒認為:“一條分銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時取得這種貨物或勞務的所有權或幫助其取得所有權的所有企業和個人”;美國市場營銷協會(AMA)定義委員會給分銷渠道下的定義是“企業內部和外部代理商和經銷商(批發和零售)的組織機構，通過這些組織，商品(產品和勞務)才得以上市行銷”;Louis.W.Stern的《分銷渠道》著作中，對分銷渠道的定義為“促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織，李先國先生認為：分銷渠道是指產品或服務從生產者向消費者轉移過程中所經過的、由各中間環節聯結而成的路徑”。很顯然，這些定義各有側重，但在本質上是一致的。也就是說，分銷渠道是介于生產者和消費者之間的橋梁。分銷渠道的起點是生產者，終點是消費者。

綜合以上概念，我們可以得到如下定義：所謂分銷渠道，是指產品或服務在其所有權轉移的過程中，從生產者手中到消費者手重的途徑，它包括生產者、中間商和用戶。企業生產出來的產品只有通過一定的分銷渠道才能在適當是時間、地點、以適當的價格供應給用戶，從而克服生產者和消費者之間的差異和矛盾，滿足市場需要，實現企業的營銷目標。

1.2.分銷渠道的選擇

影響企業分銷渠道選擇的因素十分復雜，包括時常因素、競爭因素、中間商因素、企業因素和環境因素。企業在決定采取何種

渠道之前，必須在對所有相關的因素進行系統分析，中和研究的基礎上，把握經濟、競爭、消費者滿意、可控、應變等原則，從中篩選出最佳的分銷渠道。同時，通過自身實力及一系列的策略技巧，對分銷渠道施加影響和控制，達到能用較少的費用和最快的速度轉移商品實體，從而使生產企業之間、中間商之間、消費者之間均呈現良性競爭關系，保證售前售中、售后及服務令消費者滿意。

1.3.分銷渠道的模式類型

1.3.1.直接渠道策略和間接渠道策略。

直接銷售渠道指生產者不采用中間商，而將產品直接供應給消費者或用戶，如DELL和雅芳的直銷模式;而間接銷售渠道是指生產者利用中間商來銷售自己的產品，既在生產者和消費者之間有中間商的介入。

1.3.2.長渠道策略和短渠道策略。

在間接渠道形式中，中間商環節在兩個以上的稱為長渠道。如生產者——代理者——批發商——零售商——消費者。而短渠道是指生產者直接向消費者，或僅通過一個中間商向消費者銷售產品。如生產者——零售商——消費者。

1.3.3.寬渠道策略和窄渠道策略。

寬渠道指生產者同時選擇多個同層次中間商消費本企業產品;而窄渠道是指生產者在一定時間一定區域內，只選擇一家中間商銷售企業的產品。

1.3.4.多渠道策略和單一渠道策略。

一般而言，對于生產生產資料的企業而言，由于其購買者人數少、次數少、間隔時間長、單位購買次數金額大等原因，適合建立直接、短、窄、單一的渠道;而對于生產生活資料的企業來說，由于其購買人數眾多、購買間隔時間短、且購買人數分散等因素，適合使用間接、相對較長、寬、多渠道策略。當然，隨著營銷理論的發展創新和新技術的發展，各種常規被打破。例如同是生產生活用品的安利公司，便使用的是直銷模式，這與其產品定位公司的文化理念是分不開的。企業應試根據自己的實際情況和市場的發展變化來切實的選擇自己的渠道模式。

2.分銷渠道存在的問題

2.1.分銷渠道缺乏效率

我國缺少有組織的、集中的運輸網絡，現代化運輸和儲存設備

也較少，落后的公共交通設施和有限的車量使運輸得不到有效保證，加大了儲存壓力，使得小型雜貨店和便民店數量激增，大型正規商店實現的商品銷售額尚不足 １０％，即使各大城市也不例外。企業在技術、人才、管理、資金、儲運、促銷、硬件設施、售后服務等方面對中間商支持不足，關系松懈，各自為政，出現問題互相推諉，這些都導致我國企業的分銷渠道缺乏效率。

2.2.過分依賴中間商

在我國，企業過分依賴中間商的現象十分普遍。經銷商由于良好的市場機遇，掌握了巨大的市場資源，規模迅速擴大，但經營能力卻提升緩慢。他們不能主動適應新市場、新環境，甚至不能全力擴大銷量，不能貫徹企業的銷售政策，往往使企業的努力付諸東流。我國現有的經銷商以個體戶為基礎發展起來的，他們整體素質不高，這些經銷商在市場開發，促銷能力，管理能力自我提高等方面存在天生不足。他們缺乏對信息的處理能力，沒有戰略眼光，甚至不能處理個人與企業的關系。分銷商的低素質已成為制約我國分銷渠道建設的瓶頸。

2.3.分銷渠道缺乏穩定性

我國的企業傳統的分銷渠道模式是“廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售商——消費者”的經典層級分銷模式，這種呈金字塔式分銷模式渠道長，容易削弱企業對渠道的控制能力。各分銷商都是一個獨立的經濟實體，他們為了追求自身利益的最大化，不惜犧牲廠家和分銷系統的整體利益。隨著銷售額的不斷增長，企業對渠道的控制難度進一步加大，多層級的渠道結構降低了效率，無法形成有利的競爭價格，信息反饋嚴重滯后，造成政策不能及時到位，造成資源浪費。在我國，市場經濟的形成至今也不過20年，所以無論是營銷渠道理論、渠道體系，還是渠道規模還是專業化程度，都還缺乏整體行，專業化的渠道企業發展缺乏穩定性，渠道企業自身沒有明確的職能定位和一體化發展的理念。

2.4.企業與分銷商力量不均衡

在我國，企業過分依賴經銷商的現象十分普遍。經銷商由于擁有巨大的資源和市場，其良好的分銷能力為企業所看重，有助于提

高產品的銷量。所謂得渠道者得天下，現代的企業競爭歸根結底就是分銷渠道的競爭。不過，隨著分銷商力量的不斷增強，他們通過壓低采購價格，盤剝供應商逐漸控制企業，造成企業利潤率的降低。廠商關系緊張，突出的例子就是國美將格力的產品清除出賣場，不再銷售格利的產品。而且沃爾瑪和家樂福都有自己的自主品牌，企業為它們貼牌生產。企業為了擺脫經銷商的控制，有些甚至自建渠道，這在一定程度上增加了企業的營銷費用支出。2004年，在我國北京、昆明、重慶等地，先后出現了普爾斯瑪特會員商店因過度盤剝供應商、大肆擠占供應商的資金、損害供應商的利益，導致與供應商矛盾激化而倒閉的事件。

2.5.渠道沖突嚴重

渠道沖突是指企業在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產生的沖突，其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一客戶群而產生的利益沖突。由于市場競爭壓力與需要，企業在同一區域市場內往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣不可避免地會發生幾種分銷渠道將產品銷售給同一客戶群的現象。渠道沖突的主要表現在以下兩個方面：一是經銷商與制造商之間的沖突，主要體現在雙方的權利和義務上，集中表現在價格政策、銷售條件、地域區分和促銷過程上，制造商存在因賒銷貨物給經銷商產生拖欠貨款的風險。二是經銷商之間的沖突，主要表現就是經銷商不規范操作如競相殺價、串貨造成嚴重的網絡沖突等。

2.6.實際操作還存在以下問題

2.6.1.賒銷帶來的拖賬、死賬及連鎖問題

賒銷帶來的欠款死賬是渠道中經常出現的問題。特別是一些弱勢品牌，由于有求于經銷商，經常是先出貨，銷售后再結款，這樣做往往難以收回貨款，形成拖賬、死賬。

2.6.2.渠道費用投入加大，但渠道成員利潤減少

這也是當今分銷渠道存在的一個最重要的問題。廠家在渠道上總體的投入增加了，而渠道成員所獲得的利潤反而減少了，與消費者的溝通減少，隨之就會產生一些不良反應。企業過于依賴滿百贈送等單一的促銷手段，逐漸養成積習，造成不贈就難銷的狀況。同時，促銷手段產生的預期收益放大了經銷商經營的價差空間，常常形成逆差銷售。結果，不但企業推行這些促銷手段會降低利潤，渠道成員也由于逆差銷售不得不將促銷政策中的所得補貼到產品價

差里，傳遞給批發、零售商，使經銷商同樣沒有贏得理論上應得的利潤，這時廠家為與經銷商長期保持合作關系又常常要用年終返利來彌補其損失。如果廠家業績不盡如人意，自然就無法保障經銷商的贏利，經銷商也就難有更多的精力和財力去與消費者進行溝通。

2.6.3.由于渠道促銷和返利帶來的竄貨問題

企業為了長期保持與渠道成員的業務關系，往往會使用促銷和返利等各種手段，但當這些手段使用不當或是使用過多時，就很容易引發竄貨等相關問題，常常會造成市場秩序的混亂，使企業的利潤受損。

3.分銷渠道問題的對策

3.1.大客戶管理

3.1.1.ABC分析法

在管理學界有一個熟知的“80/20法則”，即80%的價值來源20%的客戶，其余20%的價值來自80%的客戶。這一原理同樣適用于市場渠道管理工作。基于不同角度，有多種界定和評論大客戶的方法，較為常用的是ABC分析法。根據ABC客戶分布圖，我們可以將客戶分為VIP客戶（A類客戶)、主要客戶（B類客戶)、普通客戶（C類客戶）。

a VIP客戶（A類客戶）

對VIP客戶的管理，可以采用以下措施。

VIP經銷商是企業最好的合作伙伴，不僅銷量大，而且是盈利的。

（1）優先保證貨源。

供應商要首先滿足VIP客戶多產品數量和種類的要求，尤其對那些銷售上存在淡旺季之分的產品，供應商要隨時了解VIP客戶的銷售及庫存情況，及時與VIP客戶就市場發展趨勢、合理的庫存量及客戶在銷售旺季的需求量情況進行商討。

（2）及時給予支援與協助。

比如，VIP經銷商的開業周年慶典，客戶獲得特別榮譽，客戶做出重大商業舉措等，這些都是供應商做出支持和反應的實時機。

（3）保持有計劃的拜訪。

一個有著良好業績的企業，每年大約有1/3的時間是在拜訪客戶中度過，而VIP客戶正是其拜訪的主要對象。

（4）制定適當的獎勵政策。

適當的獎勵政策，如各種折扣、合作促銷、銷售競賽、年終返利等，可以有有效的刺激經銷商的銷售積極性和主動性，對VIP經銷商尤其明顯。

（5）以座談會的形式增進感情。

定期組織與VIP經銷商的座談會，聽取經銷商對企業產品、服務、營銷、產品開發等方面的意見和建議，對未來市場的預測，對企業下一步的發展計劃進行研討等。這樣的座談會不但有利于企業做出正確的相關政策，而且可以進一步加深與經銷商的感情，增加經銷商對企業的忠誠度。b主要客戶(B類客戶)B類客戶是供應商高度關注的客戶，這兩類客戶雖然銷量大，但是企業在這些客戶身上卻是虧損的，由于銷量大，導致的虧損比較嚴重。同時，由于銷量大，供應商對這類客戶存在一定依賴性，如果沒有這些客戶，供貨商有可能出現市場占有率低的情況。對B類經銷商可以產用以下管理措施。

(1)努力降低相關成本。

通過降低服務和投入成本，來減少B類客戶的虧損或從B類客戶身上實現贏利。

(2)制定不同的收費政策。

對不同經銷商產用不同的收費方式。產用基于活動和資源消耗的收費模式。

C普通客戶（C類客戶)C類客戶是一個很好銷售群，雖然銷售量不高，但發展潛力很大。對C類客戶可以產取以下策略。

（1）定期拜訪，認真聽取意見，讓經銷商感覺到受到公司的重視。

（2）根據不同的利潤適當降低這類經銷商的銷售價格，以提高銷量。

（3）把握機會爭取競爭對手的C類客戶，以提高企業的市場占有率和盈利水平。

3.1.2.避免大客戶成為企業的軟肋

為避免大客戶成為企業的軟肋，企業可以采取以下措施。a盡可能掌握大客戶下線網絡

經銷商平時應盡可能摸清大戶的下線網絡，這樣更換經銷商的難度就小的多。在老經銷商不支撐的情況下，可以迅速樹立新經銷商并利用老經銷商的網絡保持住銷量。

b監控大客戶的銷售網絡的均勻性和有效性

衡量經銷商的是否是真正的大客戶，要看終端出貨水平。為此隨時關注經銷商的月銷量、進貨量、月銷量占總體銷量的比例變化情況。一旦發現某個經銷商的月銷量和月進貨突然增大，應該及時去該市場考察，看終端表現與銷量數字是否匹配，是否有沖貨砸價的前兆，避免假大戶銷量比例過大。

c制定銷售政策時注重過程管理

過程管理的范圍大致包括鋪貨率、生動化、開戶率、全品項進貨、轉銷等。經銷商不怕銷量小，只要做好過程指標，就應該得到回報。

d 制定促銷政策時注意激勵的科學

制定銷售目標時要結合客戶的歷史銷售量，要有目的性—主要針對哪個級別的客戶進行獎勵；要有挑戰性和可行性—定下來的目標要超過這些目標客戶的歷史銷量。

3.2.渠道竄貨管理

竄貨，又稱倒貨、沖貨，是指經銷商沒有按生產企業規定的銷售區域銷售產品，而是跨區銷售產品。供應商只有對竄貨有較深的了解，才能采取措施防止其對企業銷售的惡性影響。

3.2.1.竄貨產生的原因

銷售區域割據，市場發展不平衡，某些市場趨向飽和，供求關系失衡；多拿回扣,搶占市場；供應商給予中間商的優惠政策不同；轄區銷貨不暢，造成積壓，生產企業不予退貨，經銷商只好拿到暢銷區銷售；規定任務過高，迫使經銷商竄貨；市場報復，目的是惡性破壞對方市場，這種情況發生在生產企業換客戶階段，或因生產企業違約等而導致發生。

3.2.2.惡性竄貨處理 a 制定合理獎懲措施

包括交納保證金、對惡性竄貨行為的懲罰進行清晰量化等 b 建立監督管理體系

把監督竄貨作為企業制度定下來，并成立專門機構，由專人負責；企業各部門相互配合，防止惡性竄貨發生；恰當利用社會資源和當地工商部門合作，來打擊惡性竄貨。c 預防渠道拓展人員參與竄貨

包括建立良好的培訓制度和企業文化氛圍；通過內部監督渠道拓展人員；不斷培訓和加強對市場監督人員的管理等。

d 培養和提高經銷商的忠誠度

包括經常性地培訓經銷商，提高其經營水平；適當地激勵經銷商，強化相互間的聯系等，以籠絡經銷商。

3.3.渠道沖突管理

3.3.1.渠道沖突產生的原因

a 目標不一致

渠道每個成員都有自己的目標。這些目標的某些方面可能會重疊，另一些方面可能與其他目標背道而馳，從而形成誘導沖突的深層原因，并最終產生沖突。

b 渠道成員的任務和權力不明確

諸如地區邊界、銷售信貸等方面任務和權力的模糊和混亂，可能導致諸多的沖突產生。

c 觀點不同

每一個渠道成員的立場不同對事物的理解和反應不同。比如，一個零售商如果覺得30%的毛利率是合適的話，那么20%的毛利率就會使它覺得不公平。然而批發商卻可能有相反的感覺。

d 溝通困難

溝通困難是由于渠道成員間緩慢的或不精確的甚至是錯誤的信息傳遞造成的。

e 價格原因

各級批發價的價格差常變成渠道沖突的誘因。供應商常抱怨經銷商的銷售價格過高或過低，從而影響其產品形象和定位，而經銷商則抱怨供應商給其的折扣過低而沒有利益。

3.3.2.解決渠道沖突方法 a 溝通法

成員間互派管理人員到對方地區工作一段時間，讓有關人員理解對方的特殊性。b 勸說法

強調通過勸說而非其他方式來影響渠道成員的行為。c 協商談判法

在談判過程中，每個成員都應該放棄一些東西以避免沖突的發生，利用談判法要視成員溝通能力而定。

d 仲裁法

請求非渠道成員的第三方介入，調停渠道沖突。e 訴訟法

訴訟法律來解決問題，請法律裁定。f 退出法

退出本渠道

4.分銷渠道管理建議

4.1.加強對經銷商的有效管理

4.1.1.甄選與評估

選擇經銷商要廣泛收集有關經銷商的聲譽、市場經驗、產品知識、合作意愿、市場范圍和服務水平方面的信息，確定審核和比較的標準。比較的標準是：經銷商的營銷理念和合作意愿，市場覆蓋范圍，聲譽;歷史經驗;產品組合情況，財務狀況，促銷能力和對其業務員的管理能力。4.1.2溝通

溝通是保證渠道暢通的一個很重要的條件。因此，如何促成渠道成員之間的相互理解、相互信賴乃至緊密合作，是分銷渠道管理中一個重要的方面。溝通可以分為信息溝通和人際溝通兩種形式：

a 信息溝通

及時有用的信息是企業經營成功的基礎，因此企業一定要建立相關的信息溝通機制，及時向渠道成員傳遞有關消費者信息、產品信息、價格信息、技術信息、環境信息、競爭者信息等渠道成員感興趣的信息。為此，企業必須建立一個有效的分銷渠道信息系統，以實現渠道中信息的共享。

b 人際溝通

在現實經營過程中，生產企業在往往對經銷商不滿，究其原因是因為生產企業是站在自己的角度看問題。如果我們換個角度，站在經銷商的立場上，問題有可能不會發生，對于生產企業來說我們要理解經銷商，經銷商是一個獨立的經營者，而不是企業的雇傭，他們有自己的經營目標和經營政，他們關心所有產品的銷售，而不會把注意力只放在一種產品上，他們首先是消費的采購代理人，然后才是企業的銷售代理人，除非有很大的物質獎勵，經銷商一般不會為生產企業做銷售記錄，了解經銷商的這些特點，渠道成員就可以相互理解，相互合作，保持渠道的暢通。

c 激勵

經常激勵經銷商可以提高他們的積極性，對經銷商的激勵可以分為直接激勵和間接激勵。直接激勵包括制定嚴格的返利政策，價格折扣和開展促銷活動;間接激勵包括培訓經銷商和向經銷商提供營銷支持。

d 約束

(1)做好進銷存管理，即對于經銷商的銷售額統計、增長率、銷售目標作一個詳盡的統計整理，以考核經銷商的業務能力，也可以作為制定獎懲政策的依據。

(2)管理到二批以下，我們可以將銷售記錄跟蹤到二批、三批、零售終端，甚至消費者，跟蹤得越深入，對經銷商的管理越有幫助，便于總結經驗。

4.2.加強分銷渠道的創新

渠道變革的最終目的是“成本下降，效率提高”，這可以通過減少流通環節，統購分銷，產品集中出貨，加快庫存和資金周轉率來實現。基于上述現狀和問題，根據當前市場變化，對分銷渠道資源進行有效地整合，實施分銷渠道的創新實在必行。首先，分銷渠道模式的多元化。分曉渠道的多樣化，一是指企業渠道模式的多元化，這樣不僅能分散風險，而且還能提高產品的市場占有率，二是指分銷產品結構的多元化，即在同一渠道中實現對多種相關產品的分銷以提高渠道的利用效率，因而需要實現分銷渠道的整合。其次，是分銷渠道結構上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通過盡量減少分銷渠道的環節，便于實現廠家與消費者進行風直接、更快捷和更準確的溝通，并有助于生產企業對分銷渠道的控管，減少沖突及降低不穩定性，并在降低成本費用，提高渠道運作效率的家畜上，獲得企業競爭有時和渠道利潤空間。而重心下移包括由經銷商向零售終端市場下移和由大城市向地區、縣級市場下移，使廠家更有效溝通和見空時常，獲得市場的主動權。最后，是分銷渠道信息化。既在有形的渠道網絡中融入無形的互聯網絡。在互聯網的基礎上建立的分銷渠道網絡，能更好地滿足新經濟時代的個性化、互動化和高速化的要求。

4.3.加強對分銷渠道的有效控制

4.3.1.建立一體化的營銷渠道。

一體化垂直營銷渠道是由制造商和經銷商(包括批發商和零售商)組成一個統一的聯合體，統一行動，通過規模優勢增強談判實力，減少某些環節的重復浪費，消除渠道成員為追求各自利益而造成的損失。鑒于相當多的沖突來自于經銷商與制造商之間教為松散的合作關系，每個渠道成員又都是作為一個獨立的經濟實體來追求自己利潤的最大化而導致的內耗。因此，加強兩者之間的合作，形成利益與共的緊密聯系有助于消除渠道的內耗。在發達國家的消費品銷售中，這種營銷系統已經成為主流的分銷形式，占全部市場的70%-80%，目前這種合作形式在我國還不普遍。

4.3.2.加強制造商的品牌能力建設

當制造領域與銷售領域的力量對比發生轉移時，制造商的品牌建設能力不斷下降，越來越受控于經銷商時，對制造商來說要想獲得短缺經濟時代對經銷商的控制能力必須加強品牌建設，提高產品能提供給顧客的溢價價值，毫無疑問，現在的市場競爭已經超越了同質低價的低層次競爭，而是集中于品牌競爭。現在絕大多數的商品市場上，能在與經銷商的關系中占據主導地位的企業都是擁有強勢品牌的企業，他們手中的品牌力量為他們贏得壟斷優勢。

4.3.3.構建長期的合作關系

構建長期合作關系是激勵分銷商的一種方式，也是消除渠道沖突的一種方法。精明的廠商意識到，他在市場開發、市場覆蓋、尋找顧客、產品庫存、為顧客提供服務等很多方面都離不開經銷商的支持，因此愿意與經銷商建立長期的合作關系，這種關系的最高形式就是分銷規劃。分銷規劃是指建立一套有計劃的、專業化的管理垂直營銷系統，把生產企業與經銷商的需要集合起來，制造商在市場營銷部門下設一個專門的部門即分銷關系規劃處，主要工作為確認經銷商的需要，指定交易計劃和其他方案，以幫助經銷商能以最適當的方式經營，該部門和經銷商合作決定交易目標、存貨水平、商品陳列方案、銷售訓練要求、廣告及促銷計劃，其目的在于，將經銷商認為他之所以賺錢是因為與購買者在同一立場的看法轉變為他之所以賺錢乃是由于他和生產企業站在同一立場。

4.3.4.建立產銷戰略聯盟

產銷戰略聯盟是指從企業的長遠角度考慮，產方和銷方(即生產企業和經銷商)之間通過簽訂協議的方式，形成風險——利益共同體。按照商定的分銷策略和游戲規則，共同開發市場共同承擔市場責任風險，共同管理和規范銷售行為，共同分享銷售利潤的一種戰略聯盟。產銷戰略聯盟根據其緊密形式可以分為會員制、聯盟性

質的銷售代理與制造承包制及合資、合作、互相持股的聯營公式形式，產銷戰略聯盟屬于關系營銷的范疇，其最大的特點是參與聯盟的企業具有共同的戰略目標，當渠道面臨外來威脅時，渠道成員為實現他們共同的目標而緊密合作，如市場份額、高品質服務、顧客滿意等，緊密合作能夠戰勝威脅，這也使得渠道成員明白緊密合作追求共同的最終目標價值。

5.參考文獻

[1]王學友,2001:“分銷渠道管理中存在的問題及對策”,《河南商業高等專科學校學報》,2001(7)

[2]熊超群.如何激活銷售渠道[M].北京：企業管理出版社，2005.[3]寇容，劉彥琴.如何進行分銷渠道管理[M].北京：北京大學出版社，2005.[4]高哲鵬，田光峰，聶亞娟.渠道管理實操細節[M].廣東：廣東經濟出版社，2006.[5]羅森布洛姆.銷售渠道：管理的視野[M].宋華譯.北京：人民大學出版社，2006.[6]莊貴軍.中國企業的銷售渠道行為研究[M].北京：北京大學出版社，2007.[7]滕寶紅，渠道管理—如何激活經銷商[M].北京：人民郵電出版社，2008.[8]李玉國.做渠道霸主：超級經銷商打造策略[M].北京：機械工業出版社，2008.[9]影響力中央研究院教材專家組.渠道為王[M].北京.電子工業出版社.2009.

第二篇：淺談中國民用航空公司客運分銷渠道管理中存在的問題及對策

淺談中國民用航空公司客運分銷渠道管理中存在的問題及對策

提綱：分銷渠道的概念與職能

1.1分銷渠道的概念

1.2分銷渠道的職能國外航空公司的分銷渠道模式及管理

2.1 國外航空公司的幾種分銷模式

2.1.1 國外航空公司分銷模式中的代理人模式

2.1.2 國外航空公司分銷模式中的直銷模式

2.1.3 國外航空公司分銷模式中的網上銷售模式

2.2 國外航空公司的分銷渠道管理中國航空市場分銷渠道現狀

3.1 區域性的直銷網絡初具規模

3.1.1 區域性直銷概念

3.1.2 中國區域性直銷網絡現狀

3.2 航空客運銷售代理業迅速發展

3.2.1 銷售代理在行業中所起的作用

3.2.2 中國區域性直銷網絡現狀國內航空公司客票分銷渠道管理的主要問題

4.1營銷渠道過分依賴代理人

4.2銷售代理市場混亂

4.3 直銷方式過于單一，其銷售收入不斷下降

4.4 客票分銷渠道的選擇和管理沒有明確的目標顧客群體 5 國內航空公司的客票分銷渠道的構建

5.1 強化直銷渠道的管理

5.2 加強客票代理人管理

5.3.1在航空市場欠發達的地區建立代銷網絡

5.3.2 在航空市場相對發達的地區建立直銷網絡

5.4 大力發展電子商務，推行電子客票

5.5 根據不同的消費群體重點發展不同的銷售渠道 6 小結

參考文獻:

第三篇：分銷渠道管理

分銷渠道：亦稱配銷通路，或營銷渠道，一般是指產品或服務從生產者流向消費者（用戶）所經過的整個通道。所有權流：是指產品所有權或持有權從一個渠道成員轉成另一個成員手中的流轉過程。風險流：是分銷渠道成員之間分擔風險或轉移風險的流程。

訂貨流：指渠道成員定期或不定期向供貨機構發出的訂貨決定。服務產出：是指分銷渠道成員行使各種營銷職能，提高服務，以滿足消費者需求的總體表現。無縫組織：是指所有部門共同合作為顧客服務，使組織內各獨立部門之間的組織界限變得模糊的組織。試分析分銷渠道的類型結構、寬度結構和系統結構的異同？ 類型結構：零階渠道、一階渠道、二階渠道、三階渠道、直接渠道、間接渠道、短渠道、長渠道。寬度結構：高度分銷渠道、中寬度分銷渠道、獨家分銷渠道。系統結構：傳統渠道系統、整合渠道系統。類型結構指包含中間商層級的多少來分的。寬度結構是根據渠道每個層級使用同類型中間商多少來分的。系統結構根據成員相互聯系的緊密程度來分的。試論述分銷渠道決策與管理在建立和強化企業競爭優勢中的作用。分銷渠道決策與管理對企業成功營銷有極其重要的作用 1只有通過分銷，企業產品或服務才能進入消費，實現其價值2充分發揮分銷渠道組織，特別是中間商的功能，是提高企業經濟效益的重要手段3建立和管理良好的分銷渠道，是確定企業競爭優勢的重要武器。生產者：是指那些從事提取、種植以及制造產品的公司，包含農林漁采礦業建造業、制造業以及一些服務行業。中間商：是指在分銷渠道系統中，介于生產者和消費者之間的經營者。批發商：是指那些其主要業務是從事批發經營的組織或個人。

商人批發商：是指不依附于其他組織、具有法人資格的獨立批發企業。零售：是指將商品或服務直接銷售給最終消費者，以供個人（或家庭）作非商業性擁堵的活動。零售商：是指以零售為其主營業務的機構或個人。批發商和零售商有什么異同？ 不同之處：1批發商是以批發業務為其主營業務的組織機構或個人，而零售商的基本業務范圍必須是零售。2批發商的主要職能集中在為消費者（用戶）集中、編配和儲運商品上，而零售商是終端服務，直接為最終消費者服務3批發商的經營范圍要比零售商的大。相同點：都是中間商，都從事零售活動，都是分銷渠道中不可或缺的成員，都是為消費者服務的。試評述批發商的類型及其經營特點。1商人批發商，其經營特點是自己進貨，取得商品所有權后在批售給零售商或用戶2代理批發商，特點是不擁有其經營商品的所有權，促成交易、賺取傭金3制造商銷售部及辦事處。辦事處的特點是由企業派員，并進行管理；除批發業務外，還有其他功能。銷售部除自營外與普通批發商并無大的不同。零售商在作經營方案（決策）時，特別關注的基本要素是什么？1毛利與存貨周轉目標2經營商品種類與花色3選址和便利性4消費者服務數量.專用資產：是指一個企業針對另一個特定交易伙伴所進行的在設備、程序、培訓或關系方面的投資。

內部不確定性：指一個渠道成員評價另一個渠道成員是否履行了諾言或承諾，以及履行程度（成效）的難易程度。搭車投機：是指交易的一方利用另一方的努力獲得利益，卻不承擔其必須付出的成本。成本劣勢：是指由企業進入某市場的初始階段必須承擔的許多額外費用所形成的，與該行業現有企業相比具有較高成本，難于競爭立足。報復威脅：是指行業內現有企業可能對新進企業采取的報復和威脅反應。分銷渠道戰略設計：是指對關系企業生存與發展的基本分銷模式、目標與管理原則的決策。影響渠道的選擇因素？1產品因素2市場因素3企業自身因素4經濟形勢與有關法規5中間商特性。分銷渠道戰略設計的程序包括哪些方面？1分析影響分銷渠道選擇的因素2評估選擇分銷方案3分銷渠道管理與控制。對渠道進行評估的標準有哪些？1經濟性2控制性3適應性標準。特許人：是指轉讓特許客體使用權和收益權的主體，可以是自然人，也可以是各種從事制造、批發或服務的企業法人，以擁有特許客體所有權為特許人資格成立的條件。特許經營組織的特征？有一個特許人2采用相同的經營方式與特色3倡導一個共同文化。契約性垂直渠道網絡的特征和優勢？特征為各種獨立的生產企業、批發商、零售商甚至最終消費用戶，為了共同的利益而自愿結合起來，通過不同形式的合法契約，來分配他們各自承擔的銷售渠道職能以及分工協作關系，從而形成的商品分銷渠道系統。優勢：1渠道建設成本低2渠道成員之間有著明確的分工與合作3具有很高的運作效率4渠道調整具有較大的靈活性。管理型垂直渠道系統的特征和優勢？特點：1有一個龍頭企業2有一個組織體系3有統一的營銷策略。優勢：1組織化程度較高2具有一定程度的穩定性和整體性3能避免渠道成員之間的競爭。倉儲定額：是指在一定條件下，根據商品供應能力、運輸條件和銷售需要，為保證正常銷售所制定的商品儲存數量或者時間的標準。經濟訂貨批量：是指既能滿足市場需求，保證企業銷路順暢，又能使商品儲存費用最低的每次商品訂購和入庫的數量。簡述ABC分類法：企業倉儲產品種類繁多數量巨大必須管理，一般的根據儲存品價值及重要性將其分為三大類。A類儲存品，占庫存數的15%以下，但所占價值約為75%以上；B類儲存品，占庫存數的20%以上，所占價值為20%左右；C類儲存品，占庫存數的65%以下，但所占價值為5%以上，而且種類繁多。A類儲存品是庫存管理的重點，B類儲存品要適當地控制，C類儲存品是一般儲存品。計算機硬件配置應考慮的因素1系統的處理速度2系統的信息容量3盡可能選擇使用率較高的優選機型4考慮企業的經濟承受能力5適應利用網絡系統的要求：a、應具有標準的網絡協議b、傳輸能力c、互聯能力d、響應時間e、考慮環境條件和覆蓋范圍f、應考慮系統的安全性和可靠性。敘述分銷渠道政策的主要內容所有的政策可歸納為三類：價格政策、政策支持、保護政策。價格政策包括：交易折扣、數量折扣、現金折扣、展示材料、培訓項目等政策支持包括：傳統的借貸方式、定期貸款、票據融資、季節性信貸延期保護政策包括：價格保護、代理協定、倉儲保護、契約銷售、經營范圍保護。選擇中間商應遵循的哪些原則？1把分銷渠道延伸至目標市場2分工合作3樹立形象的4效率5）共同愿望和共同報復原則

-多多印務一班張旭整理

第四篇：分銷渠道管理整理版

1.營銷渠道的特征

①商業性：營銷渠道是以商品所有權轉移為核心的。

A.表現在參與營銷渠道商品所有權轉移的所有組織機構都有明確的、具體的盈利目標，并且各自的盈利目標會存在一定的差異。B.表現在渠道整體效率的導向清晰。②復雜性 ③系統性：產品制造企業、中間商和最終消費者構成了營銷渠道的市場運作主體。A.體現在其組織成員和輔助機構之間的協作聯系 B.體現在其組織結構的動態變化上 2.營銷渠道的功能

①基本功能：A.實體分配 B.所有權轉移 C.信息網絡 D.促進銷售 E.保護權益 ②衍生功能

A.信息：為制定生產經營計劃和促進交換收集信息 B.溝通：尋找潛在購買者，并與其進行溝通 C.訂貨：按購買者的要求調整供應物 D.談判：達成有關產品的價格和其它條件的最終協議，實現所有權或者持有權的轉移

E.物流：從事產品的運輸和儲存

F.融資：收集和分散資金，以負擔渠道工作所需費用 G.承擔風險：在執行渠道任務的過程中承擔有關風險 3.營銷渠道的流程及特點

流程：①實體流程 ②所有權流程 ③信息流程 ④貨款流程 ⑤促銷流程 特點：①主導性②方向性③跳躍性 4.營銷渠道的參與者及其之間不同點

①以承擔渠道功能的差異為標準的構成分類:A.生產商 B.中間商（經銷商和代理商）C.輔助商 D.最終顧客 ②以參與渠道商業運作與否為標準的構成分類:A.渠道商業運作成員（制造商和中間商）B.渠道消費成員 C.渠道支持成員

▲中間商存在的經濟意義：減少交易次數，提高交易效率,降低交易費用 5.營銷渠道管理的含義、職能等

▲含義：營銷渠道管理是指工商企業通過計劃、決策、組織、協調、控制、激勵、創新等要素，充分整合資源以實現企業營銷渠道目標的職能和活動。▲職能：計劃、組織、協調、控制、決策、激勵、創新 ▲目標：暢通、經濟、高效和適應

▲可利用的資源：營銷渠道機構、營銷渠道人員、營銷渠道設施、營銷渠道費用和營銷渠道信息

6.營銷渠道設計含義及基本內容

▲含義：渠道設計是指渠道管理者為實現分銷目標，在對各種備選渠道結構進行評估和選擇，從而創建全新的行銷渠道或改進現有營銷渠道的一種決策。▲基本內容：

①渠道長度：零級渠道、一級渠道、二級渠道、三級渠道、多級渠道 ▲渠道長度各級優點

A.零級：易啟動、快周轉、強推銷、穩價格、近市場；（控制、集中目標市場）B.一級：比零級渠道的效率高，比多級渠道的分銷速度快；

C.多級：渠道網點多，線路長，快速鋪設大范圍市場，市場輻射的半徑大，風險分擔（靈活、高覆蓋）

②渠道寬度：獨家分銷、選擇分銷、密集分銷 ▲渠道寬度三種類型的含義及利弊分析 A.獨家分銷

含義：指在某一渠道層級上選用惟一的一家中間商的一種渠道類型。利：渠道易控制；中間商競爭程度低；管理費用少。弊：市場覆蓋面小；顧客接觸率低；過分依賴中間商。B.選擇分銷

含義：指在某一渠道層級上選擇少量的中間商來分銷商品的一種渠道類型。利：市場覆蓋面較大；顧客接觸率較高；渠道較容易控制。弊：選擇中間商難度大；中間商競爭較為激烈。C.密集分銷 含義：指生產商在同一渠道層級上選用盡可能多的中間商來分銷產品的一種渠道類型。

利：市場覆蓋面大，市場擴張迅速；顧客接觸率高，更好掌握顧客需求；能充分利用中間商。

弊：人員眾多，渠道較難控制；廠商控制成本高；中間商競爭激烈，分銷、促銷不專一。類型密集分銷優勢快速銷售、迅速夸大銷量和影響力、節省費用保證市場秩序、分銷層次和價格層次穩定劣勢處理原則惡性競爭、亂價、市場整頓梳理竄貨獨家分銷無競爭、無活力、準確判斷價格高、難控制有局限、風險大選擇分銷保證銷量、兼顧利潤、合理組合、防范風險、便于控制協調、組合運籌能力控制能力合理組合

③渠道廣度：一條渠道、多條渠道

④渠道組織：松散型、公司型、契約型、管理型渠道 ▲長短渠道比較

A.長渠道的定義：是指經過兩個或兩個以上中間商的渠道。

B.長渠道的優點：市場覆蓋面廣；廠家可以將中間商的優勢轉化為自己的優勢；減輕廠家費用壓力。

C.長渠道的缺點：渠道長，環節多，增加了廠家對渠道的管理控制難度；銷售費用增加，商品價格提高，降低了價格競爭力；對市場信息的反饋慢，并有利于及時調整決策；增加了商品變質、毀壞的可能性，影響商品質量。

D.短渠道的定義：不經過或只經過一個中間商環節的分銷渠道。（零級、一級）E.短渠道的優點：環節少，易控制；節省了時間，能迅速實現產品的價值轉移；節省了流通費用，有利于降低價格；信息傳遞反饋快，有利于正確決策；降低運輸途中的商品損耗。

F.短渠道的缺點：廠家要承擔大部分或者全部渠道功能，必須具備足夠的資源方可；難以向市場大范圍延伸，市場覆蓋面較窄。7.營銷渠道規模設計的影響因素

①市場因素：市場區域、市場規模、市場密度 ▲市場區域----距離越遠越使用中間商 市場規模----規模越大越使用中間商 市場密度----市場密度越低越使用中間商 市場行為----對渠道結構會產生重要影響 ②產品因素：

A.產品的種類（消費品、工業品和服務）

B.產品因素的影響（產品的技術性、生命周期、易腐性、時尚性、標準化和單位價值）

▲體積與質量大、重---直接渠道或較少中間商 易腐性高---短渠道或較少中間商 單位價值高---短渠道或較少中間商 標準化程度低---短渠道（訂制品）技術性水平高---短渠道 嶄新度高---短渠道

③消費者因素：消費者數量、消費者集中度、購買行為

購買習慣如何買少量購買對應的渠道結構原則長渠道何時買何處買誰購買季節性明顯喜歡在家購買消費品：夫妻雙方共同參與購買工業品：多人影響購買決策使用中間商以承擔存貨職責，減少產消時間差直銷采用服務于夫妻雙方的零售商對影響決策的各方直接分銷 ④生產商因素：生產商規模、經濟實力、管理水平、產品組合 ⑤中間商因素：匹配性、渠道成本、服務狀況

⑥競爭者因素：分析競爭者渠道現狀、選擇渠道競爭策略（對抗型、共生型、規避型）

8.契約型營銷渠道的優劣勢

①優勢：A.渠道網絡建立容易 B.渠道系統具有靈活性 C.渠道資源配置較佳 ②劣勢：A.與公司型相比，較難以控制 B.與管理型相比，靈活性較差 9.代理商的優勢、種類及典型代理模式

①優勢：A.熟悉區域市場 B.規避風險 C.渠道服務功能靈活 ②種類：A.銷售代理商 B.制造代理商 C.采購代理商 D.傭金商 E.進口和出口代理商 F.信托商

③典型代理模式：A.獨家代理和多家代理 B.總代理和分代理 C.混合式代理商

▲獨家代理-優點：①廠商可得到代理商的充分合作，立場容易協調一致，彼此相互支持；②廠商對代理商易于控制；③獨家代理商愿意承擔在代理區域內的廣告宣傳和售后服務工作

▲獨家代理-缺點：廠商易受代理商的控制

▲多家代理-優點：①有利于廠家開發更廣闊的市場；②代理商之間相互競爭、相互牽制，制造商居于主動地位；③多家代理的方式，從法律上講更易被歐共體等國家或地區所接受，無壟斷銷售的嫌疑，更符合商品流通自由的潮流

▲多家代理-缺點：①代理商之間易于推卸促銷責任；②代理商之間易于惡性競爭；③與獨家代理商相比較，采用多家代理的代理商促銷積極性低 10.竄貨（渠道沖突的表現形式）分類及危害

▲分類：①自然性竄貨：指經銷商早獲得正常利潤的同時，無意中向自己轄區以外的餓市場傾銷產品的行為。②良性竄貨 ③惡性竄貨：指為獲取非正常利潤，經銷商蓄意向自己轄區以外的市場傾銷的行為。

▲危害：竄貨現象，都會從價格入手，侵蝕企業苦心經營出來的銷售體系。竄貨現象導致價格混亂和渠道受阻，嚴重威脅著品牌無形資產和企業的正常經營。11.采用多渠道的利弊

①優勢：A.增加市場覆蓋面B.滿足不同客戶需求C.增加銷售量D.降低銷售成本 ②劣勢：A.當多渠道針對同一個細分市場時，易產生渠道沖突。B.渠道較多，控制起來難度較大。

12.經銷商、批發商和代理商的區別

①經銷商：擁有產品實際所有權，通過自己的經營獲得利潤。具有獨立的經營機構，多品種經營，經營活動過程不受或很少受供貨商限制，與供貨商責權對等。其商品可供應下級批發商，也可直接批發給終端零售商。②代理商：沒有商品所有權，只是促成交易，從中賺取傭金

③批發商：向生產企業購進產品，然后轉售給零售商、產業用戶或各種非營利組織，不直接服務于個人消費者的商業機構，位于商品流通的中間環節。相對零售商而言一次性供應商品數量較多，其價格比零售價較便宜的方式，不具有代理商品的代理權。

13.不同類型銷售代理方式的選擇

某市場代理商是否承擔風險的數量及與廠家的交易關系獨家非獨傭金買斷兩家代理家代代理代理企業理互為代理考慮因素：考慮因素：

1、產品生命

1、產品特點周期

2、市場潛力

2、代理商實

3、廠家產品力類型

4、現有代理

3、價格策略商的能力混合方式分支機構指導下的代理方式經銷與代理混合總代理下設經銷商總經銷下設代理商總代理與總經銷并存 14.良性和惡性渠道沖突的含義

①（良性）含義：是指渠道成員把沖突作為消除渠道成員之間緊張氣氛和溝通不暢的一種方法，通過提出和克服分歧，來激勵對方，從而提高共同的績效的一種沖突。

②（惡性）含義：是指渠道成員間的不安心理和對抗動機外化成對抗性行為，并超過了一定的限度，對渠道績效水平和渠道關系產生消極的破壞性的影響的一種沖突狀態。

15.渠道沖突類型 ①垂直渠道沖突：指發生在某一公司的渠道系統中不同水平公司之間的競爭。②水平渠道沖突：是指某一公司的渠道系統中處在同一水平的不同中間商之間的競爭。③多渠道沖突：指在生產商建立兩條或兩條以上渠道向同一目標市場出售產品是產生的沖突。

16.渠道沖突的根本原因

①渠道成員目標不一；②觀念上的差異；③期望上的差異；（一是對環境條件的預期；二是指一個渠道成員對于其他成員行為的預期；）④角色不相稱；（分銷渠道中的角色就是指對各渠道成員應該發揮的功能、作用和活動范圍的界定）⑤爭奪稀缺資源；（渠道中最常見的稀缺資源是那些業績好的大零售商以及富有銷售潛力的市場區域。）⑥對決策權認識的分歧。⑦溝通上的障礙。17.渠道沖突的直接原因

①價格原因 ②存貨水平③大客戶原因 ④爭占對方資金（貨款回收）⑤技術咨詢和服務問題 ⑥中間商經營競爭對手產品 18.運輸方式的比較

第五篇：分銷渠道管理試卷

分銷渠道管理試卷

一、填空題（每空1分，共10分

1、產品從生產者向消費者轉移過程中所經過的“旅行路線”，稱之為(分銷渠道)，它的起點是生產者，終點是消費者_。

2、中間商有批發商和零售商兩種基本類型

3、新產品進入市場最好的渠道結構應該是___短____渠道。

4、工業用品中的標準件，在渠道寬度策略選擇時，一般采用___廣泛_____分銷。

5、垂直營銷系統是由生產者、批發商、零售商形成的統一整 體

6、直銷的基本模式是__制造者 到消費者。

7、零售是將商品直接銷售給最終消費者的商業活動。

二、名詞解釋（每小題4分，共20分）

1、分銷渠道

2、中間商

3、渠道沖突

4、零售商

5、物流管理（123頁）

三、簡答題（每小題6分，共30分）

1、簡述選擇中間商應遵循的原則

2、對渠道進行評估的標準有哪些？

3、訂貨信息流程包括哪里交易步驟？（162頁）

4、簡述渠道管理、渠道評價與渠道控制三者的關系如何

5、為什么說生產者在分銷渠道中具有舉足重要的地位？（26頁）

四、論述題（10分）

營銷專家對管理沖突方案的意見是：“如何管理沖突而不是消除沖突”。聯系理論及實際案例談談您的建議與意見。