第一篇：以職位劃分為依據(jù)的薪酬管理模式是應(yīng)用的最為廣泛的薪酬模型

以職位劃分為依據(jù)的薪酬管理模式是應(yīng)用的最為廣泛的薪酬模型。它是首先，對(duì)一個(gè)組織內(nèi)部不同的職位進(jìn)行職位分析，明確定義不同職位的崗位職責(zé)，崗位權(quán)限，人員的素質(zhì)要求，技能水平。其次，根據(jù)崗位在企業(yè)中的價(jià)值進(jìn)行比較評(píng)估，劃分等級(jí)。根據(jù)評(píng)估結(jié)果將其劃分到與其相對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)。然后，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，確定同類職位的薪酬在市場(chǎng)上的薪酬水平。最后，根據(jù)同類職位在組織中的價(jià)值，承擔(dān)的責(zé)任二次劃分薪酬等級(jí)并根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平確定不同級(jí)別崗位的薪酬。

這種薪酬模式所依據(jù)的思想基礎(chǔ)是：第一，不同的行業(yè)對(duì)職位的側(cè)重點(diǎn)不同，如服務(wù)業(yè)側(cè)重于客服職位，銷售業(yè)側(cè)重于銷售部門(mén)，而建筑業(yè)側(cè)重于工程部門(mén)等，由于這些側(cè)重點(diǎn)不同，導(dǎo)致了不同行業(yè)中不同部門(mén)的薪酬水平存在較大差距。第二，在同一行業(yè)中，不同職位所要求的知識(shí)水平，技能水平不同，成為劃分薪酬等級(jí)的依據(jù)之一。第三，在相類似的職位中，每個(gè)職工所承擔(dān)的責(zé)任，對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的不同成為該崗位等級(jí)劃分的又一依據(jù)。

此種薪酬管理模式雖然易于操作，被廣泛的應(yīng)用于不同的行業(yè)之中，但也存在著顯著的缺陷弊端。

第一，級(jí)別劃分太過(guò)森嚴(yán)，員工很難有機(jī)會(huì)從事其他的工作，使得工作枯燥無(wú)味，長(zhǎng)久以后，員工容易產(chǎn)生消極怠工的負(fù)面情緒。

第二，工作內(nèi)容單一，難以使員工得到全方位的發(fā)展，特別不利于管理能力和學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)，不能為企業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理型人才。

第三，對(duì)企業(yè)管理層較高薪酬水平的界定，給員工的職業(yè)生涯規(guī)劃帶來(lái)誤導(dǎo)，使員工在自身職業(yè)生涯規(guī)劃中把過(guò)多的注意力放在如何獲得管理職權(quán)，而忽視了專業(yè)技能的培養(yǎng)。造成企業(yè)高端技術(shù)型人才大量流失。

1.以能力為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量的薪酬體系

汽車制造業(yè)是日本的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，也是最早進(jìn)行能力薪酬制度改革的產(chǎn)業(yè)之一，從1990年4月到1995年7月，日本前五大汽車制造廠家豐田、日產(chǎn)、三菱、本田、馬自達(dá)均相繼進(jìn)行了薪酬調(diào)整，在薪酬設(shè)計(jì)方面更注重個(gè)人能力和業(yè)績(jī)，