第一篇：北京大學實戰型營銷總監(CMO)班簡章

實戰型營銷總監（CMO）高級研修班

開學時間：2014年3月7日

【課程背景】

當前，營銷的空間在哪里？

中國的經濟率先從金融危機中復蘇，全球經濟也開始從衰退的泥沼中走出來，空間就在這里。制造業的上游是營銷業、品牌業，當接近制造業的前沿時，應該逐步轉型為營銷型企業。耐克就是一個成功的例證，它不從事生產，只從事營銷、品牌維護和研發。金融危機中，國內品牌企業的抗擊打力也是例證。

30多年的發展，已經使我們成為“生產車間”，未來能否高速成長，取決于我們能否成為“營銷車間”，這樣重重的一筆，將由您來書寫。

在一個市場的變動期，走進百年學府北京大學，在未名湖畔，靜下心來，暫時遠離戰場和硝煙，或許能發現更大的機會。

這是真正的運籌帷幄，決勝千里。

【課程目標】

結合中國的當前情況，選擇適合自己營銷戰略的營銷組合；

了解傳統渠道建設方法的前提下，借助新型的手段拓展通路；

建立以客戶和業績為中心的銷售管理體系；

提升營銷總監的宏觀把控和決策能力。

【課程特色】

名師云集：北大等高校著名教授、營銷大師、著名企業家、政府要員聯袂主講。高視野、重實戰、案例教學。與大師零距離研討，解決實際問題。

平臺廣闊：北大總裁同學會歷經三載，匯聚近2000名國內企業總裁。建立了同學間、企業

間、企業與社會、企業與政府間交流聯誼、資源共享、共謀共贏的發展平臺。

活動豐富：著名企業實地考察研討、游覽旅游勝地、CCTV活動、管理論壇、專題講座等精

彩活動，為您譜寫豐富多彩的人生。

管理嚴格：專職班主任老師全程管理服務班級，不斷更新課程優化師資，建立班委、考核

出勤、批改作業，建立學員的學習檔案，確保每位學員都學有所獲。

聯系人：杜老師電話：***傳真：

010-62756097

【課程模塊】

【部分師資名家介紹】

葉茂中 資深營銷策劃人和品牌管理專家，葉茂中營銷機構董事長

夏洪波 中央電視臺廣告部主任

江明華 北京大學光華管理學院市場營銷系教授，著名數據庫營銷專家、廣告策略專家

彭泗清 北京大學光華管理學院市場營銷系副教授，著名消費行為研究專家、服務營銷專家

路長全 當代中國最具價值的實戰營銷專家；中國一系列成功營銷案例的策劃人和操作者

雎國余 北京大學經濟研究所所長

劉啟明 著名咨詢公司美國蓋洛普中國區副總裁，中國最具價值營銷策劃專家,品牌管理專家

韓慶祥 當代中國營銷管理領軍人物,著名實踐派營銷專家。

荊建林 中國戰略研究會特約研究員，并擔任該會企業經營與戰略部主任。

樊登 北京交通大學應用傳播學研究所所長。中央電視臺、北京電視臺著名主持人。

郭天祥 北京大學客座教授，著名領導情商學教授

閻旭臨 清華大學長三角學院區域發展與產業規劃合作中心首席品牌專家。

崔偉 北京企業家協會常務理事；被客戶譽為“融通中西的實戰營銷管理專家”。

尚豐 知名營銷管理培訓專家、國家注冊高級咨詢顧問

王文良 亞洲頂級營銷通路大師，實戰派營銷專家

朱冠舟 中央企業金蝶明珠俱樂部執行會長、北京大學特約講師

劉永炬 中國廣告協會學術委員會委員、被境外譽為大陸實戰營銷第一人

于長濱 著名實戰營銷專家，《孫子兵法與營銷謀略》課程主講教授

【學習對象】（符合其中一項即可）

企業（集團）總裁、副總裁、董事長、總經理、營銷總監、市場總監、分公司經理、大區經理等企業高層，其他有意于進入市場營銷領域的社會各界精英人士。

【學習安排】

學費：25800元/人（包括資料費、拓展訓練費等），匯入北京大學賬戶。

學制：每兩月集中3天（周五至周日），共6次，全部課程一年完成。

開學時間：2014年3月7日；報到時間：2014年3月6日

報到時持：入學通知書；身份證復印件一份；個人及企業簡介各一份；本人近期免冠照片

四張（二寸2張，一寸2張），照片背面用圓珠筆寫上姓名；名片兩張。

名額：限60人，額滿為止

培訓地點：北京大學

【結業證書】

參加全部課程學習者，由北京大學頒發《北京大學實戰型營銷總監（CMO）高級研修班》結業證書，證書統一編號，加蓋北京大學鋼印。

學員按學校學生管理制度統一管理，建立學員檔案，同學錄加入北京大學校友錄。

實戰型營銷總監（CMO）高級研修班

報名表

學員簽名：公司蓋章：報名日期：年月日

第二篇：實戰講義：營銷總監存在的意義

[實戰講義]《營銷總監生存手冊》營銷人生存訓練

命運定律

定律1：銷量增長不一定能改變命運。營銷老總的首要職責是尋找改變命運的增長模式。

一家乳制品企業的銷售額從5年前的1億元，增長為現在的3億元，這家企業是離死亡更近了還是更遠了？答案是更近了。也就是說，銷量增長并沒有改變企業死亡的命運。

6年前，另一家銷售額只有5000萬元的乳制品企業，老板召開高管會議時，在黑板上連續寫下7億元、20億元、50億元、100億元。這家企業就是蒙牛。因為牛根生知道，只有快速達到100億元的銷售規模，才能獲得整合行業的機會，才能改變自己的命運。

當企業按照自己的規模“正推”發展速度時，命運不會改變。當蒙牛按照行業發展規律“倒推”發展速度時，命運自然會改變。

定律2：企業命運的改變源于企業在行業地位的改變，沒有改變行業地位的銷量增長沒有價值。在一個省實現1 000萬元的銷售額和在一個縣實現100萬元的銷售額，哪個更有價值？可能在一個縣實現100萬元的銷售額更有價值。因為這意味著這家企業可能主導這個縣級市場，是這個縣的“龍頭老大”。而在一個省實現1000萬元的銷售額的企業可能比比皆是，企業沒有主導省級市場的能力。定律3：在產業的集中過程中，90%以上的企業必然死亡，營銷老總必須為企業尋找一條生路。已經實現產業集中的行業，如家電、方便面、啤酒、肉制品等行業，只有不到10%的企業活下來了。因此，一個行業的發展過程可能就是90%，甚至99%，或99.9%的企業的死亡過程。只有少數行業可能例外（如餐飲）。

在產業集中過程中，企業只有三條出路：第一，成為行業龍頭，整合其他企業；第二，做到一定規模，把企業賣給龍頭企業；第三，自然死亡。

定律4：弱勢企業戰勝強勢企業的秘訣就在于找到行業的“戰略轉折點”，從而使強勢企業的“規模優勢”變成“規模包袱”。

當TCL進入彩電行業時，TCL沒有任何優勢。但是，TCL的切入點恰恰是當時最新型的大屏幕彩電。TCL給消費者的印象是：其他彩電企業是普通彩電的老大，而TCL則是大屏幕彩電的老大。正因為TCL找到了彩電行業的戰略轉折點，才能夠后來居上。因為只有戰略轉折點才能夠使強勢企業的規模優勢變成規模包袱。每個行業每隔一段時間必然出現一次戰略轉折點，弱勢企業改變命運的機會就在于戰略轉折點。否則，只有耐心等待強勢企業自己犯錯誤。

定律5：營銷是個“害人”的職業。一個營銷模式的生命周期只有3～4年，因此，一位營銷老總在一家企業的生命周期通常也只有3～4年，除非你在3年內有脫胎換骨的變化。

中國經濟是追趕型經濟，中國經濟的特點是跨躍式發展。因此，中國市場每隔3～4年就發生一次質的變化。環境變了，一切都得變。以前成功的營銷模式在新環境下可能失效。因此，如果每隔3～4年不做一次主動的自我調整，就會在市場的壓力下被迫調整。

一個人最難做的事是突破自我，調整別人很容易，調整自己很難，調整已經有感情的部下和經銷商更難。因此，最好的辦法是早日讓賢，當別人來調整吧。模式定律

定律6：營銷模式是企業的“成功之母”。

當一種成功的做法被總結成模式時，人人都可以模仿，人人都可以成功。因此，營銷模式是企業的“成功之母”。

模式的價值在于：當一種成功的做法得到推廣并分享時，企業就擁有了無數經驗；當一種教訓得到廣泛吸取時，企業就只犯一種錯誤。

正因為如此，我們在優秀企業看到的情況是：流程多、規范多、標準手冊多。不論企業是否把這些流程、規范、標準手冊叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強制推廣，都應該被視作模式。在一家知名企業，我們發現總部早已把營銷指揮權交給區域事業部，而總部人員的任務是“編書”：到一線發現成功的經驗，然后編成“標準手冊”和“營銷規范”，再發給一線人員推廣。定律7：模式就是一種“可以被復制的成功”。

守株待兔是不可復制的成功，瞎貓碰見死耗子也是不可復制的成功。

并非所有的成功都具有相同的價值，有的成功是個案，有的成功具有普世價值。有的成功能夠推廣，有的成功有特殊條件和前提。而模式一定是具有普適價值的成功，是一種可以被復制、模仿的成功。定律8：營銷成功一定是找到了一種簡單、有效的營銷模式。

如果企業沒有一套基本模式，所有業務員都在市場上“摸著石頭過河”，很多業務員就會“掉到河里”。營銷必須面對普通大眾，要讓普通大眾理解。營銷一定要簡單，簡單到一說就明白，甚至不說也明白。模式只有是簡單的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推廣的。而那些營銷英雄復雜的做法往往只對個人有用，并沒有企業價值，因為它可能無法推廣。定律9：沒有模式做不大，固守模式做不長。

在一些“總也做不大”的企業里，我們發現“營銷英雄”輩出，“銷售狀元”、“金牌業務員”一大堆，但企業就是做不大，以致我們得出這樣的結論：一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。那些真正成功的企業往往“營銷高手”并不多，但卻能讓平凡的人做出不平凡的業績，憑什么——并非全靠個人能力，而是靠模式和平臺。

真正的營銷高手不是“抓住老鼠就是好貓”式的業務員，而是能夠“總結抓老鼠的經驗教訓，并教會更多的貓抓老鼠”式的業務員。當把“抓老鼠”的經驗教訓總結出來并推廣開時，模式就形成了。

有人形容中國市場的特征是“每年一小變，三年一大變”，每次市場的劇烈變化，都會使以往成功的模式失效，經驗歸零。如果仍然堅持過去成功的做法，只會在錯誤的方向上漸行漸遠。因此，即使營銷做得非常成功的企業，每隔兩三年也要對營銷方向進行一次全面調整，任何固守模式的做法都會受到市場的懲罰。模式總是有前提的，當營銷方向發生變化時，曾經有效的模式不再有效。因此，一旦確定新的營銷方向，就應該廢止舊模式，尋找新模式。

定律10：營銷模式總是從一線中來，又到一線中去。

從一線中來，到一線中去。這是營銷工作的一項重要模式，或者稱作“發現營銷模式的模式”。

營銷模式的關鍵就在于：它要千方百計地尋找到“成功之母”，然后把它作為企業最重要的戰略予以實施。因此，營銷模式就是企業的“成功之母”。

“成功之母”從哪里來？不是來源于總部人員的聰明智慧，而是來源于一線普通人員的實戰和總部人員雪亮的眼睛。

“成功之母”從一線中來。但是，“成功之母”決不會“自動”從一線層層上報到總部，一定是“深入一線”的總部人員發現的。特勞特反復告誡我們：“深入一線”和“派”到一線有本質的區別。“深入一線”人員的思維角度是“站在總部角度看局部”，“派”到一線人員的思維角度是“站在局部看總部或站在局部看局部”。一線人員通常發現不了局部成功的價值。

快速成長定律

定律11：中小企業與大企業競爭的利器是“以速度抗擊規模”。

物理學已經告訴我們：物體的動能既取決于質量，也決定于速度。雞蛋雖然碰不過石頭，但只要給雞蛋足夠的速度，就能夠讓石頭害怕。

卡西歐是日本一個規模并不大的企業，之所以能夠在計算器領域擊敗索尼、日立、松下、東芝、夏普這些巨頭，采取的就是以比對手快50%的速度更新品種，以200%的速度提高產量，以100%的速度降低售價。

定律12：企業快速發展的秘訣不是挖空心思做銷量，而是通過復制成功的營銷模式實現板塊式發展。當復制模式時，企業就能以指數級或幾何級發展。

企業的快速發展不是銷量的簡單增加，而是成功模式的復制。史玉柱重出江湖做腦白金時，其資本只夠做一個縣。當在一個縣找到模式后，就資本實力和人員就足以復制第二個縣。前兩個縣積累的資本和人力資源就足以復制第3～4個縣，然后復制第5～8個縣，如此以指數級發展。

定律13：市場快速突破是代價最低的營銷方式，就如同在十分鐘內用猛火燒開水比兩天時間用溫火燒水更省能源一樣。

要使一杯水有足夠的甜度應加入足夠的糖，要啟動市場就要有足夠的投入。有些企業在做市場舍不得投入，或者沒有信心不敢投入，總是采取不斷“試探”的方式小額投入，其結果是錢沒少花而效果不佳。

做市場就是做勢，要找到有效的模式，就要敢于在短期內強力投入，這是快速啟動市場最有效的方式。做市場最難受的就是面臨下列狀態：市場不慍不火，投入不少，追加投入心里沒底，不做投入心有不甘。

快速啟動市場，至少應該滿足下列5個條件中的3條：

●一個能夠上量的主導產品。

●爆發式鋪貨。鋪貨量大、速度快，把以往需要三次鋪貨的量一次鋪完。要讓商家感覺這個產品是下一輪的暢銷產品。讓對手來不及反擊，形成產品流行的氛圍，占領更多的終端。

●二批的高利潤誘惑。具體做法是：讓二批透支名牌帶動自己的產品。需要注意的是：不能在產品還沒暢銷時就把二批的利潤釋放完，要分多次釋放。要知道，二批消化利潤的時間非常快。

●短期內強力拉動。通過短期密集廣告、終端導購快速拉動市場。強力拉動既是為了擴大產品知名度，也是為了讓二批和終端進貨。

●三波以上的強力推廣。短期內的銷售擴大并不代表產品在市場站穩腳跟，最危險的是在產品還沒站穩的時候就放棄推廣，因此，產品強力推廣應有三波以上的頻度。

定律14：大火無濕柴，大水無沉沙。

企業的快速發展能夠“一俊遮百丑”，快速發展能夠彌補企業的劣勢。快速發展能夠快速培養人才，因為發展能夠讓員工更加自信，因為快速發展使個人的能力能夠得到快速張揚。因此，在快速發展的企業，普通人被當作優秀人才用。在沒有發展的企業，優秀人才被當作普通人用。

個人的發展需要借助企業的勢頭，當企業快速發展時，業務員們就能借勢而為。濕柴或許無法單獨燃燒，但借助熊熊烈火就能燃燒。

定律15：成為黑馬很容易，難題在于從黑馬變成白馬。

黑馬通常產生于高度分散行業，已經實現了寡頭壟斷的市場高集中度行業很難出現黑馬。

黑馬通常是尋找到了一個分眾市場。因為黑馬只有占領了消費者的心智才能占領市場，而分眾市場的位置可能還沒有被強勢企業占領。

黑馬通常在重新定義自己的行業，通過重新定義使龍頭企業的規模優勢變成“規模包袱”。

黑馬通常需要借助強勢媒體的強勢傳播，因此央視就成為黑馬們的首選。

機會定律

定律16：發現機會比解決問題重要，沒有發現機會，營銷老總就難有存在的價值。營銷老總應該是市場機會的發現者和創造者。

成功的企業不是沒有問題，但成功使問題顯得并不突出。營銷老總固然要解決問題，但只要沒有發現市場機會，問題就會越積越多，甚至永遠無法解決。發現了機會，問題可能就解決了。

定律17：發現市場機會需要營銷老總“深潛市場”。

長沙遠大的老總張躍有一次刻骨銘心的“深潛”體驗。他在北美和歐洲連著呆了幾個月，一個機房一個機房地了解，長的呆三天，短的呆一天。經過一番深潛，發現他以前犯了一個很大的錯誤，而且中國大量企業都在犯同樣的錯誤。我們總是在拼命保護機器，而不是保護這幢樓“不停機”，其實客戶不是要求機器永遠不壞，而是要求壞了以后不停機。經過幾個月的深潛，張躍有了新思路——不管怎么樣要讓機器繼續運行，堅持不停機，直到有人來修為止。而以往的思路是壞了就停機檢修，停機就帶來了損失。通過這次“深潛”，長沙遠大完全改變了設計思路和服務體系。

營銷老總不要指望中基層營銷人員發現市場的本質，甚至不要指望營銷專家的調研發現客戶的真實需要。企業需要營銷老總站在企業全局的角度去研究市場，因此，營銷老總“深潛市場”是其他人不可替代的工作。

定律18：機會源于大眾認知的盲區和邊緣。

機會總是存在的，關鍵是我們是否有認知機會的思維方式。因為大家已經認識到的機會已經不再是機會，因此，機會總是源于大眾認知的盲區和邊緣。

當所有企業的眼光都盯著大賣場時，大賣場就不再產生機會。但是，如果把大賣場的運作方式應用于大家都不關注的便利店、菜市場時，誰能說那里沒有機會。

當大家都認為高檔白酒有機會時，有人從光瓶白酒那里發現了機會，把高檔白酒的運作方式應用于光瓶白酒，于是，光瓶白酒大有可為。

當大家都聚焦于都市A類、B類店時，如果你把聚焦于城鄉結合處或都市村莊，你也許會發現那是一個弱競爭市場，那里充滿著機會。

定律19：機會沒有被發現時，不是機會。機會被大家發現時，也就不再是機會。

機會只有被少數人發現時，才是真正能夠帶來價值的機會。

當所有家電企業都認為空調是惟一沒有產業集中的家電行業，充滿了機會時，結果等到自己進入空調行業才發現大家不約而同地都進來了，空調行業還是機會產業嗎？

當所有家電行業都認為傳統家電已經是夕陽產業，而IT行業是朝陽產業時，結果等到進入IT行業卻發現IT行業已經過度競爭。

已經被發現的藍海不再是藍海，大家公認的機會不再是機會。一旦有人抓住機會取得了成功，后來者就沒有了機會。機會一旦被媒體報道并廣為人知，就不再是機會。

正因為如此，機會永遠只掌握在自己手中，千萬別問別人“機會在哪里”。

定律20：市場機會不是調研出來的，而是洞察出來的。

拿著事先設計好的問卷做市場調研，最多只能證實自己對機會的判斷是否正確，通常難以發現新的機會。

發現市場機會通常不靠調研，而靠市場洞察。洞察就是通過現象發現本質，看見別人想不到的東西。

洞察不是研究消費者說什么，而是研究消費者為什么這樣說。

洞察不是研究消費者買什么，而是研究消費者為什么這樣買。

洞察不是研究什么產品暢銷，而是研究暢銷的規律是什么。

洞察是當消費者說“希望產品再便宜一點”時，你發現他們不是想買便宜產品，而是想買“占便宜”的產品。

洞察是當消費者挑惕產品時，你發現挑惕的才是真買家。

洞察是當消費者投訴時，你卻發現這是把他們變成忠誠客戶的絕佳機會。

洞察不是研究成功企業是如何前臺表演的，而是研究它們是如何做“后臺準備”的。

洞察是當別人都認為優秀企業一定人才濟濟時，你卻發現它們是能夠讓平凡的人做出不平凡的業績的企業。

洞察是當別人都認為品牌非常重要時，你卻發現品牌不能當飯吃。

定律21：市場混亂是企業千載難逢的機會和不可多得的資源。

10年前，速凍食品行業的龍頭企業是龍鳳和海霸王。當時，中小企業的散裝速凍食品很多，產品質量得不到保證。當時的龍頭企業把此歸罪于市場混亂，希望政府出面制止。1997年，思念剛創辦的時候，知名度不高，恰好利用散裝速凍食品混亂的機會快速發展。現在，思念已經是行業龍頭企業，政府開始出面強力治理散裝速凍食品。而此時，那些希望市場治理后再發展的企業或沒有利用市場混亂快速發展的企業都沒有機會了。

事實上，不少人把市場混亂當作借口，一旦業績不佳，就拿市場混亂當擋箭牌；一旦競品擾亂市場（比如降價），恨不得馬上跟進，大有不同流合污就不罷休的意思。

營銷人需要永遠的正向思維，或者叫做陽光心態。負向思維產生問題，正向思維創造機會。抓住了機會，問題就迎刃而解了。

市場混亂產生機會，這就是陽光心態。微波爐市場不混亂，但格蘭仕獨霸市場，其他企業有機會嗎？火腿腸市場也不混亂，但火腿腸行業已經達到了連假冒產品都賠錢的程度，其他企業有機會嗎？ 凡是凈化的行業，基本上都是寡頭壟斷或獨家壟斷的行業；而那些已經凈化的行業，都曾經不同程度地混亂過。最后的成功者就是在混亂的市場抓住了機會，最終脫穎而出。當市場相對凈化后，后來者就基本沒有翻盤的機會了。海爾的張瑞敏曾說，如果等市場凈化了再做市場，企業也會像不良現象一樣被凈化掉。

當洗衣機、冰箱、彩電等行業進入寡頭壟斷，市場相對凈化后，很多家電企業不約而同地進入空調領域，就是因為空調行業是家電領域為數不多還在混戰的行業。也許再過幾年，當市場不再混亂了，其他企業再也不會把空調行業視為機會產業了。

如果一個行業有幾百家、幾千家或幾萬家企業共存，市場一定被眾多企業攪得混亂。如果一個行業里企業眾多，并且中小企業都能生存，說明行業起點低，對手力量薄弱。如果打亂仗還能賺錢，說明利潤空間大，機會多。

面對混亂的市場，普通企業看到的是“混水摸魚”的機會，優秀企業看到的是“一統江山”的機會。試想，如果沒有春秋戰國的混戰，怎會有秦始皇統一六國的不朽業績？

混亂通常是危機企業的應急之策，自救之道。當企業實在沒有其他辦法時，就會采取降價、促銷等措施干擾對手并自救。此時恰恰是“收拾”對方的最佳機會。一個混亂的行業，通常有大量實力較弱的中小企業，大量弱勢企業的存在就是企業成長的機會，因為弱勢企業畢竟不愿意面對規模強大的對手。

對付市場混亂有兩種截然不同的營銷手段：一種是“你亂我不亂”，因為導致市場混亂的方法都是最簡單的營銷方法，企業可以用復雜的營銷組合應對；另一種就是“你亂，我就亂到底”，當企業積蓄足夠的能量時，發動以“清理門戶”為目標的價格戰就是如此。在產業集中過程中，必然出現以置對手于死地的價格戰，從而把市場混亂者徹底清理出局，最終實現寡頭壟斷的行業格局。彩電、微波爐、火腿腸行業都經歷過這樣的歷程。

定律22：發現沒有競爭或弱競爭的營銷戰場，就成功了。

幾乎所有的業務員都感嘆銷售越來越難做，特別是大賣場的銷售。“不做大賣場是等死，做大賣場是找死”。這是因為大賣場是一個“過度競爭”的市場，連寶潔、可口可樂都很難做，何況本土企業呢？

營銷的捷徑可能不是在過度競爭市場比對手做得更好，而在于發現“沒有競爭”的戰場。過度競爭市場的競爭好比高手林立的百米競賽，領先百分之一秒都需要巨大的投入。而在沒有競爭或缺乏競爭的市場，輕而易舉就奠定了勝勢。中國是一個銷售環境極度復雜的市場，銷售環境的復雜性為企業尋找競爭優勢提供了更多的選擇和發現。

大賣場之所以受重視，是因為大賣場的客流量大。在中國，什么地方的客流量比大賣場還大？答案是菜市場。因為只要有客流，就有銷售機會。但是，大賣場是過度競爭市場，而菜市場是缺乏競爭的市場。為什么眾多企業在大賣場投入這么多的資源，而很少有企業在菜市場做投入？有家企業提出“把菜場當作賣場做”，實際上就是發現了“沒有競爭的戰場”，它們的銷量才能夠“菜場超賣場”。實際上，菜場不是沒有競爭，而是只有產品競爭，沒有銷售人員的競爭，沒有銷售政策的競爭。“把菜場當作賣場做”，就是要像做賣場那樣做堆頭、做品嘗、做捆綁銷售、做宣傳推廣。這可是不用交進店費、條碼費、堆頭費、店慶費、DM費等幾十種費用的戰場。對有些產品來說，菜市場可能是銷售的主戰場。

戰略定律

定律23：在認識階段，戰術決定戰略。在實踐階段，戰略決定戰術。

戰略決定戰術，這似乎是人盡皆知的道理。但是，這樣的道理往往經不起質疑，因為它無法回答“成功的戰略從哪里來”這樣的疑問。

“營銷戰略來自于成功的戰術。”這是特勞特的名著《營銷革命》的主旨思想。傳統理論認為，上層管理者應首先為營銷制訂戰略，然后，他們必須把戰略交給中層管理者，由中層管理者來選定戰術，從而實施戰略。特勞特認為，戰術應該支配戰略，戰略來源于對實際營銷戰術的深入理解與參與。如果一種戰術有效，把它全面推廣就成了戰略。

當腦白金的創意人員無意中創造出“送禮篇”廣告時，它只不過是個戰術問題。但當史玉柱因此把腦白金定位于“禮品”并在全國播放該廣告時，成功的戰術就變成了公司的戰略。因此，可以這樣說：成功的營銷老總是“經驗批發商”，當把一個地方成功的戰術推向全國時，戰術就變成了戰略。定律24：制訂合適的戰略需要營銷副總“深入一線”。

成功的戰術往往不是上層管理者在辦公室想出來的，而是一線營銷人員為了“生存”而應變出來的。因此，成功的戰術往往并沒有列出公司的“營銷計劃”，完全有可能是基層營銷人的靈機一動。特勞特認為，既然成功的戰術決定戰略，那么就需要一位副總裁“深入一線”來發現成功的戰術。但是，“深入一線”與“到一線視察”不同，只有“深入一線”才有可能發現在辦公室制訂的戰略多么可笑，只有“深入一線”才可能發現曾經有多少行之有效的戰術沒有被發現。

定律25：營銷老總在戰略中的作用是“讓戰略落地”。

戰略如果沒有落地，就只是理想而已。營銷老總既不是企業的決策者，也不是一線的操作者。營銷老總的職責是在戰略與戰術之間建立一種關聯，即將長期的戰略與每天的日常工作之間聯結起來，讓戰略落地，讓每天的工作都成為戰略的一部分。

定律26：弱勢企業取得營銷突破的基本戰略是發揮“優勢效應”，強勢企業鞏固的基本戰略是注意“短板效應”。

營銷和管理界經常有似乎相互矛盾的理論，比如“優勢效應”和“短板效應”，到底哪個理論是對的？在談到理論時，人們經常忽視這些理論賴于成立的前提條件。對那些規模不大的中小企業來說，到處是短板，此時需要用自己的“長板”去沖擊對手的“短板”，因此，弱勢企業需要把自己的優勢發揮到極致，即所謂的“優勢效應”。對于優勢企業來說，自己的“短板”就是對手的機會，因此要千方百計地堵短板。隨著企業的成長，要逐步從發揮“優勢效應”到關注“短板效應”。

定律27：弱勢企業的戰略導向通常是機會主義導向，強勢企業的戰略通常是資源導向。

弱勢企業的資源有限，于是，機會就成為企業發展最重要的資源。因為機會的出現往往不是事先準備的，不是事先預測好的，同時由于機會往往是一閃即逝的，因此，弱勢企業似乎沒有既定的、成文的戰略，而這種戰略恰恰是最有效的戰略。弱勢企業的特點決定了它們的戰略就是尋找機會、抓住機會。

強勢企業有充足的資源，正是這些資源決定了企業能夠做什么。同時，為了回避風險，強勢企業會放棄很多機會。只要機會與企業戰略不吻合，就寧可放棄。

對弱勢企業而言，沒有風險是最大的風險，企業要在風險中去尋找機會。對強勢企業而言，回避風險是最重要的戰略。

定律28：無論企業規模大小，“讓對手望而生畏”永遠是企業的一項基本戰略。

讓對手望而生畏、高不可攀。這樣的目標不僅大企業做得到，中小企業同樣可以做到。

只有讓對手望而生畏、高不可攀，才能使競爭變得簡單，讓對手不敢“拿雞蛋碰石頭”。要知道，“大雞蛋”也碰不過“小石頭”。唯有如此，才能夠長期穩定地占領市場，才能夠獲取長期穩定的利潤。

根據營銷原理：一個區域市場，如果第一名的銷量超過第二名40%，就進入了相對安全區。但是，市場的相對安全仍然不夠，因此，我確定的做市場的目標是超過第二名一倍以上，只有這樣才能讓對手望而生畏、高不可攀。

戰爭原則告訴我們：進攻者的兵力投入只有達到防守者三倍以上時，才有必勝的把握。如果你的銷量是第二名的一倍以上，對手要投入超過你三倍以上的兵力是極其困難的，最好的辦法就是放棄進攻。

毛澤東建立的紅色根據地就讓對手望而生畏。蔣介石在多次反圍剿時投入幾倍乃至近十倍的兵力也難以取勝，其道理就如同拿一個“大雞蛋”去碰“小石頭”。

讓對手望而生畏，就是要建立自己的根據地市場，讓對手無法立足。毛澤東建立的紅色根據地，人員并不多，正因為在相對小的區域內占絕對優勢，才顯示出強大的力量。

中小企業同樣可以讓強大的對手望而生畏，最有效的辦法就是在相對小的區域內取得絕對優勢，建立根據地市場。強龍難壓地頭蛇，說的就是這個道理。

企業的發展有兩種思路：一種是銷量的簡單增加，就如同做更大的“雞蛋”；另一種是根據地市場版圖的擴張，就如同做更大的“石頭”。在一個省增加1 000萬元的銷量，不如在一個縣增加200萬元的銷量有價值。競爭對手的銷量大并不可怕，競爭對手在市場扎根最可怕。

無論企業大小，只有在局部市場深深扎根，才能讓對手望而生畏、高不可攀。在市場扎根最有效的辦法就是高密度做市場，實現對市場的無縫隙覆蓋。

銷量定律

定律29：營銷老總絕不可以僅僅根據統計報表看銷量，只有凈銷量才是真正的銷量。

短期的銷量上升并不一定總是好事，銷量上升或許隱藏著企業危機。

開票量（交款開票）和出庫量（客戶提貨）就是真正的銷量嗎？由于銷售政策的頻繁運用，根據財務數據確認的銷量或許只是銷量的假象。

產品從企業出庫后，既可能庫存于經銷商、終端的倉庫里，也可能陳列于經銷商的貨架上。只有消費者購買的銷量才是真正的銷量，才是從商品到貨幣的“驚險一跳”。

由于銷售政策的運用，大量商品被“囤積”于渠道，形成“存銷量”，即庫存于渠道的銷量。于是，毛銷量＝凈銷量＋存銷量。營銷老總應該關注的是凈銷量，但卻總是被毛銷量蒙住自己的眼睛。

定律30：銷量的累積能夠使企業產生質變，而更快速有效的辦法是通過銷量結構的變化使企業產生質變。

碳原子的不同組合既可能成為石墨，也可能成為金剛石。石墨與金剛石的差別在于原子結構不同。

企業追求規模的擴大是因為量變能夠產生質變，但是，比銷量的增加更快速有效的是通過結構的變化產生質量。那么，哪些辦法能通過結構的變化產生質變呢？

首先，盈利模式的變化能夠產生質變。企業的終極目標是盈利，銷量只是產生盈利的前提，如果企業找到了新的盈利模式，即使銷量下滑又如何？

其次，產品結構的變化能夠產生質變。

最后，市場地位的變化能夠產生質變。不能進入市場前列的銷量沒有市場地位。

定律31：銷量首先是想出來的，然后才是做出來的。

要想做出銷量，首先必須想明白兩個道理：第一，未來的銷量增長空間在哪里，只有找到未來的銷量增長空間，才知道在什么地方去尋找銷量。第二，哪些工作能夠產生銷量，特別是能夠產生持續的銷量。

如果沒有想清楚上述兩個道理就一頭扎進市場做銷售，即使有點銷量也是瞎貓碰到死耗子，而并不是每個人都足夠幸運，每次都能碰到死耗子。

定律32：對銷量持續增長有貢獻的工作比銷量本身更重要。

銷量當然很重要，沒有銷量，營銷老總的位置就坐不穩。但是，如果每天每個月都想著完成當月銷量，總有一天位置會坐不穩。

有的工作能夠產生長期銷量，如市場基本面的改善。有的只能產生短期銷量，如通路促銷。只要做好了對銷量持續增長有貢獻的工作，短期的銷量增長就不再是一件難事。

定律33：營銷管理應該是“短期看工作，長期看銷量”。

銷量與營銷工作之間存在著嚴重的“時間滯后”關系，當月銷量大并不意味著當月工作做得好，因為增加銷量的最簡單辦法就是“爭取公司資源支持”和“壓貨”。

單憑銷量或過程評價業務員都是極端做法，正確的做法應該是“短期看工作，長期看銷量”。業務員的工作可以大致分為兩類：一類是為市場“長治久安”創造條件的工作；另一類是當月出銷量“粉飾太平”的工作。兩類工作缺一不可，沒有當月銷量，日子混不下去；沒有“長治久安”，總有混不下去的一天。業務員對某月銷量的“拔苗助長”，必然花更多的時間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。

銷量的載體是市場基本面的改善，市場基本面的改善需要業務員工作的積累。業務員當月的工作績效，可能只有在積累到三個月以后才能體現出來。

管理定律

定律34：成功的企業，營銷一定是簡單的，管理一定是復雜的。

寶潔、可口可樂這些成功企業的營銷模式早已經被研究透了，但誰能學得了？任何營銷方式，只要付諸實施就沒有秘密。

為什么研究透了寶潔和可口可樂卻學不了它們？因為無法學習支撐這些企業運作的管理體系。即使去“臥底”仍然學不會，因為每個部門每個人都被模塊化，每個人都只是局部，都只能看到冰山之一角。學不了它們的管理體系，就無法模仿它們的營銷方式。

營銷總要與經銷商、消費者見面，企業不能把客戶想得太復雜，因此，營銷一定不能太復雜，要讓普通人很容易明白。

營銷管理要面對普通員工，因此，面向普通員工的部分一定要簡單。但是管理體系是面對嚴格挑選、訓練有素的人員，一定是相對復雜的。

定律35：中國營銷最大的成本是由于管理和監督不到位所產生的資源浪費。

世界上最難管的是中國人，中國人最難管的是業務員。因為中國人最聰明，所以中國業務員最善于鉆空子，鉆漏洞。因為中國商業化的時間短，所以中國業務員職業素養相對較低，缺乏自律。

中國人不缺智慧，不缺點子，不缺營銷策略，最缺的是管理，尤以營銷管理為甚。

由于監督不到位，中國業務員的工作效率極其低下。由于監督不到位，費用被大量浪費。

由于監督不到位，市場秩序極度混亂。營銷管理的首要任務是保證公司政策的有效貫徹執行。

因此，保證企業政策的有效貫徹執行比發揮業務員的個人積極性更重要。聽話但能力差一點的業務員，比能力強但不聽話的業務員，對企業更有價值。

在中國，遙控基本相當于沒有控制。中國營銷管理，必須解決變遙控為現場控制的問題。對業務員的現場控制，就是把管理現場從總部推向市場前沿，把生產管理的方法應用到營銷管理中。

定律36：營銷管理的精髓是“該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到”。

“該說的要說到”，它的基本涵義是指營銷管理必須制度化、規范化，程序化，對營銷管理的對象、管理內容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規范，避免營銷管理過程中的隨意性，實行“法治”而不是“人治”。

“說到的要做到”指的是，凡是制度化的內容，都必須不折不扣地執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執行，比沒有制度對企業管理的危害更大。

“做到的要見到”的涵義是指：凡是已經發生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發生。

定律37：實行收支兩條線，把銷售分支機構作為費用中心管理，是確保營銷管理不失控的基本措施。

在財務監控體系還不夠完善，營銷人的整體職業素養還不高的條件下，把銷售分支作為利潤中心管理的結果通常是災難性的。不少企業已經以慘痛的代價為此做了注解。

在中國目前的條件下，一定要對銷售分支機構實行收支兩條線，嚴禁坐收坐支，資金獨立循環的現象發生。

定律38：營銷管理，過程重于結果。

營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能由過程產生，什么樣的過程產生什么樣的結果。

營銷管理中最可怕的現象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，并因此而導致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現為結果失控。

對營銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個營銷人員每天的每件事”；對經銷商的過程管理，其基本要求是管理到“每件產品以什么價格流向哪個市場”；對業務員的過程管理就是“管到每個人每天的每一件事”。

定律39：老總總是最后知道壞消息。

營銷問題只要反映到老總那里，那一定很嚴重了。因為老總總是最后知道壞消息。

一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，也不一定能解釋清楚。

當壞消息出現時，部下總是傾向于自己解決，然后向老板“邀功”，而部下自行解決問題的過程，可能正是壞消息惡化的過程。

古語云：紙包不住火。但部下總是心存僥幸，只有等到紙真的已經包不住火的時候，才會讓問題暴露。

對于身居高位的老板們來說，壞消息必須“過五關，斬六將”才能傳到他們耳朵里。對于那些好大喜功的老板們來說，壞消息可能永遠也傳不到他們耳朵里。部下們平時可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題方面，卻會達成驚人的一致。

一些企業的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經從秘書們的電話中知道了老板的動向，趕緊調動一切力量準備迎接老板的視察。市場工作已經退居次要地位，讓老板滿意是第一位的。這樣的視察同樣不可能發現問題，只會掩蓋問題。

一些企業的老板每次考察市場時，區域經理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇擁著“視察”市場，簡直像政府大員視察工作，在層級化的管理體系中，層層匯報可能意味著層層掩蓋問題，至少會對壞消息進行適合自己需要的“修正”。有一個營銷老總干脆在營銷大會上說，所有營銷人員都不得繞過他直接向老板匯報。當某個人“壟斷”了老板的信息源時，企業就永遠沒有壞消息，只有災難。

本土企業重視結果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。只有當壞消息惡化到無法掩蓋時，才被迫傳到老板那里。

記得微軟的一位老總曾經說過，微軟的信息化管理體系是這樣一個體制：管理上有層級，但信息的傳遞沒有層次。壞消息只要到達信息平臺，幾乎所有層級的管理者都能夠同時知道這個消息。

娃哈哈的宗慶后每年有200多天泡在市場上，這種微服私訪的調研打消了基層經理掩蓋壞消息的一切念頭。何況娃哈哈還設立了“市場督察”這樣一個獨特的崗位，更是讓老板獲得了多種信息反映渠道，避免了信息的“壟斷”。

優秀企業總是避免業務員跑單幫或包干，而是采取專業分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業化，更有利于暴露問題。很多老板視部門內部和部門之間的問題或矛盾為不正常現象，其實，掩蓋問題或矛盾才是更不正常的現象。暴露問題或矛盾至少為解決矛盾提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會導致矛盾的惡化。

重視過程管理更能夠在壞消息剛露出苗頭時就采取措施。結果管理通常只能達到“亡羊補牢”的效果。海爾的“三E管理”要求“管到每個人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），這更是一個讓壞消息無法藏身的體制。

定律40：營銷成功通常源于策略的成功，營銷失敗通常源于管理的失敗。

在企業創業的初級階段，專業抵不過聰明。因此，創業成功者通常并非受過良好專業熏陶的專業人士，而是悟性很好的人。

當創業企業達到一定規模后，創業者通常要聘請專業人士做職業經理人。因為當企業達到一定規模后，聰明抵不過專業。

營銷的初級階段是技巧與謀略，技巧與謀略靠的是聰明與悟性。營銷的高級階段是管理，管理靠的是專業。熱衷于策劃的企業，通常是初級階段的企業。策劃也許能改變企業的現狀，但無法改變企業的命運。一個創意、一個點子、一項營銷策略可能足以使企業脫穎而出，但是，要鞏固營銷成果則需要高效的營銷管理。

管理能力決定企業的終極規模。規模擴大一倍，管理復雜程度增加兩倍。能管多少人就能做多大的企業。很多企業不是不能做大，而是不敢做大。缺乏管理能力，規模暫時做大了還得滑下來。

業績定律

定律41：績效考核就是業務員的行為導向，企業想讓業務員做什么，就考核什么。

一位老總曾經問我：“績效考核應該考什么？是根據銷量分配收入，還是根據鋪貨率分配收入？”我回答：“薪酬是一種導向，你想讓業務員做什么，就考核什么。”其道理就如同“缺什么就補什么”一樣。

如果要求業務員做的事，業務員沒有做或做得不好，最好不要怪罪業務員，那一定是績效考核出了問題。績效考核實際上已經了告訴業務員“該做什么，不該做什么”。

凡是所有人都已經做到的事就不要考核，如果企業還在考勤，那一定是有人遲到早退。凡是公司希望業務員做而大家都做得不好的，則要加強考核。比如，以前業務員習慣于做通路市場，現在要求加大力度做終端市場，則可以加大對終端考核的力度。公司希望推廣新產品，則可以加大新產品在考核中的比重。

定律42：銷量不一定是業績，業務員個人對銷量的貢獻才是真正的業績。

兩名業務員的銷量同為500萬元，他們的業績相同嗎？不一定。因為銷量主要由三方面構成：總銷量＝歷史積累＋當期個人貢獻＋公司的資源投入＝存量＋增量。歷史積累（即存量）是“前人栽樹”的結果，公司資源投入產生的銷量雖然是增量，但與業務員的關聯度不大，只有當期個人貢獻才是業務員的真實業績。以總銷量為導向的考核實際上是“鼓勵”業務員通過對領導“攻關”分配到銷量大的好市場，也“鼓勵”業務員向公司要政策，因為政策越大銷量越大，業務員的收入就越多。

定律43：以銷量為導向的考核會使業務員成為管理者的“博弈對手”，以利潤為導向的考核才使業務員與管理“一條心”。

兩名業務員的銷量同為500萬元，一名全部是高檔產品，一名全部是低檔產品，他們的業績相同嗎？

業務員們之所以那么熱衷于于花錢搞促銷、做廣告，是因為這樣對他們只有好處沒有壞處。業務員的收入主要來源于銷量，費用通常只是控制指標，與收入分配關聯度不大。

在規模經濟時代，銷量就意味著利潤，利潤是隱藏在銷量背后的一個指標。因此，企業追求的是利潤，但考核的卻是銷量，兩者毫不矛盾。

現在是“微利時代”，毛利逐步降低，費用卻在加大，有銷量無利潤成為常見現象，傳統收入分配方式受到挑戰，費用侵蝕利潤現象非常突出。為什么會發生費用侵蝕利潤的現象呢？因為營銷系統只有人對銷量負責，沒有人對利潤負責。

企業以盈利為終極目標，那么誰應該對利潤負責？在傳統營銷體系里，只有總經理對利潤負責，就連營銷總監都與利潤無關。很多企業從來就沒有把利潤作為營銷總監的考核指標，區域經理和業務員離利潤目標就更遠了。

企業盈利是每個業務員盈利貢獻的總和，只有營銷系統的每個人都對盈利負責，企業才有盈利。在傳統以銷量為主的分配體系之下，每個人可能都有濫用費用以增加銷量的無限沖動。為了上量，不惜過度促銷，過度做廣告。

以盈利貢獻為基礎的考核就可以解決上述問題：

盈利貢獻＝產品毛利-營銷費用

盈利貢獻指標既可以用于營銷系統的考核，也可以用于區域經理和業務員的考核。

可能還有人質疑：為何不考核費用而要考核盈利貢獻呢？因為費用是一把雙刃劍，費用的增加既能夠提升銷量而貢獻利潤，也可能因為費用過度使用而侵蝕利潤。同時，考核盈利貢獻還可以讓業務員主動調整產品結構，多銷高利潤產品，有利于產品的升級換代。

每個人都是天生的經濟學家，每個人的行為都隱含著經濟判斷。與其讓老總們嚴把費用關，最終讓業務員找到完不成任務的借口，不如把平衡投入（費用）和產出（銷量、利潤）的判斷權有限地交給業務員。只要以盈利導向作為對營銷系統的考核價值取向，每個人都會主動約束自己過度使用營銷費用的沖動。

定律44：以結果為導向、以激勵為主的績效考核看似有效、公平、合理，卻是企業做不大的重要原因。

過去的考核都是建立在“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”的理念基礎之上的，適用于“跑單幫”的業務員，當貓組成團隊抓老鼠時就不適用了。

專業分工時代，需要對貓抓老鼠的過程進行精細分解，每只貓只管少數幾個抓鼠的工序或流程，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。這樣會使每只貓在這些工序上更加專業、熟練。只要貓成功完成了這些工序或流程，哪怕最終沒有抓住老鼠，也應該獎勵這只貓。這就是過程導向的績效考核。

“跑單幫”的最大好處是管理簡單，每只貓老是單獨抓老鼠，論鼠行賞；專業分工的最大問題是管理復雜，只有在把所有貓都協調起來才能抓住老鼠，已經無法論鼠行賞。

由此看來，如何獎勵沒有抓住老鼠的貓，猶如績效考核領域的一場革命。這場革命就是從結果導向的管理到過程導向的管理。

定律45：目標管理不是指標分解，目標管理是工作分解。

管理者心中要有“兩個目標”，一個是“銷量目標”，另一個是“工作目標”，而且“工作目標”比“銷量目標”更重要。

“工作目標”是改善市場基礎、持續提升銷量的工作，包括新市場開發、新產品推廣、市場重心下移、二級經銷商和終端客戶的開發、終端推廣等。“工作目標”雖然很重要，但現實中卻經常被更緊迫的“銷量目標”沖淡了，甚至被忘卻。

在市場基礎工作沒有改善的情況下，為了完成“銷量目標”，業務員不得不頻繁使用促銷、降價等手段。因此，一線管理者應該著眼于通過“工作目標”的完成，進而完成“銷量目標”。

管理者要根據“工作目標”而不是“銷量目標”安排業務員的工作。比如，安排給業務員的任務應該是如“幫助經銷商開發10個二級商”、“幫助經銷商開發30個終端商”、“協助經銷商推廣新產品”等，這些才是工作目標，完成了這些工作目標，銷量目標自然就完成了。

成功定律

定律46：“失敗是成功之母”是失敗者的托辭，真正的成功者信奉“成功是成功之母”。

有人說：失敗是成功之母。這只是失敗者的托辭。

有人說：成功是失敗之父。這是現實生活的真實寫照，一些營銷老總把企業“從搖籃送入墓地”，終極失敗與初始成功遵循同樣的道理，就驗證了這句話。

有人說：失敗或成功都不是成功之母，反思才是。這句話很有道理，因此，我們說：不知道自己為什么失敗是最悲慘的失敗，知道自己為什么失敗也是成功。不知道自己為什么成功也是失敗，只有知道自己為什么成功才是最偉大的成功。

真正的成功者總是“從成功走向更大的成功”，因此，他們信奉“成功是成功之母”。

定律47：為了使營銷這臺機器少出或不出毛病，就要不斷修理沒有毛病的機器。

保護機器最有效的辦法不是壞了就修，而是平時的保養，或者說在沒有毛病時就做預修。總而言之，要把毛病消滅在萌芽之中。

機器設備什么時候最容易出問題？機器工程師和管理工程師總結出著名的“浴盆曲線”，機器出毛病分為三個階段：第一階段是早期故障期，機器處于磨損階段，很容易出毛病；一旦磨損結束就進入第二階段，即偶發故障期，機器不容易出毛病；機器平穩運行一段時期后進入第三階段，即耗損故障聯期。

機器在運行的第二階段雖然很少出毛病，但毛病就在眼前，只要在沒有毛病時勤加保養和修理，就能夠延遲毛病出現的時間。因此，修理機器的最佳時間不是在出毛病以后，而是在出毛病之前。

定律48：普通人特別害怕壞消息，其實壞消息并不可怕，可怕的是對待壞消息的不正確的態度。

說起壞消息，人們的神經就高度緊張，血壓升高，瞳孔放大，似乎壞消息就是災難的開始。

說起壞消息，人們就惟恐避之不及，像躲瘟神一樣，生怕壞消息與自己沾點邊，脫不了干系。

其實，壞消息并不可怕，可怕的恰恰是人們對待壞消息不正確的態度和不正確的應對方式。

壞消息并不可怕，可怕的是每個人、每個部門都想方設法與壞消息絕緣。一家企業的產品質量問題反饋到公司，營銷部門說是生產部門的問題，生產部門說是采購部門的原料問題，采購部門說營銷部門沒有回款，賒銷來的原料能不出問題嗎？當所有部門、所有人都與壞消息絕緣時，所有人都沒有錯，只有兩個人有錯：公司老板有錯——錯不該聘請這樣的人，客戶有錯——錯不該買這樣的產品。

壞消息并不可怕，可怕的是企業內部在為劃清壞消息的責任推諉不清時，消費者被“晾”在一邊。對于企業內部的每個人來說，劃清責任也許比解決問題重要。但對企業來說，關注消費者的感受永遠比劃清責任重要。

壞消息并不可怕，可怕的是對壞消息熟視無睹。當壞消息不斷發生而又沒有有效解決時，人們就會處于壞消息的“麻木狀態”，對壞消息無動于衷。一家企業的產品質量總是出問題，剛開始，業務員還積極反饋。后來因為管理層對壞消息麻木不仁，業務員再也懶得反饋了，甚至個別新業務員反饋問題，老業務員和經銷商還會阻止他們。對這樣的企業而言，壞消息并非產品質量問題，而是對待產品質量的態度問題。

壞消息并不可怕，可怕的是壞消息在層層反饋過程中被不斷包裝，以至壞消息不再像壞消息。

壞消息并不可怕，可怕的是缺乏一套體制化的流程應對壞消息，而是強調通過加強責任心、敬業精神解決壞消息。

壞消息并不可怕，可怕的是當一線人員覺得壞消息已經火燒眉毛時，高層卻沒有疼痛的感覺。因為火燒眉毛痛的是別人而不是自己。

壞消息并不可怕，可怕的是對小的壞消息重視不夠，而大的壞消息又承擔不起。有些人不把小的壞消息當作壞消息，“小錯不斷，大錯不犯。”其實，小錯誤犯多了，一定會從量變演變成質變。

壞消息并不可怕，可怕的是壞消息演變成災難。壞消息往往是災難的導火索，導火索本身不會爆炸，卻可以引爆炸藥。

管理學告訴我們：已經被發現的問題不再是問題，答案就在問題中。同樣，已經被關注的壞消息不再是壞消息，而是好消息——勇于改正錯誤的人是好人，企業勇于面對壞消息本身就是值得慶賀的好消息。

企業也許永遠無法消滅壞消息，但可以讓壞消息無處藏身——壞消息如果得不到解決，就永遠讓它暴露在陽光下。

定律49：企業的初始成長可能要靠營銷謀略，企業的終極成功則需要“大道無術”。

“穩勝求實，少用奇謀”是曾國藩多年實戰經驗的總結。曾國藩組建湘軍初期，屢敗屢戰。九江戰敗后，曾國藩總結以往失敗的深刻教訓，提出了“穩勝求實，少用奇謀”的作戰指導思想，由屢敗屢戰到屢戰屢勝，直至打敗太平天國，成為一代中興名將。

中國人骨子里有根深蒂固的“謀略崇拜”。劉邦少術，雖能驅使天下英才中原逐鹿，成就百年霸業，卻不受老百姓歡迎；諸葛多謀，雖只落得困守西南一隅，卻為老百姓津津樂道。

盡管不少企業靠奇謀獲得了短暫的成功，但很少有企業憑借謀略獲得持久成功。當某些企業津津樂道于它們賴于成功的奇謀時，成熟的企業家和管理者則對這種價值取向憂心忡忡。

追求奇謀的企業也許能暫時成功，只有穩戰求實的企業能夠持續成功，它們也許沒有秘密或經驗，它們的秘密或經驗不是被放在放大鏡下，就是被放在顯微鏡下，早已“體無完膚”，但這并不妨礙它們持續成功。我們都知道海爾公開的秘密是“服務”，但就是沒有其他企業能夠克隆海爾式的服務；我們都知道戴爾的絕招是直銷，全世界的電腦企業卻只有戴爾能夠做好直銷；IBM“為客戶提供解決方案”的核心價值早已公開，但卻無人能夠真正模仿。我們都看到了這些成功企業最閃亮的一面，以為這些秘密或經驗就是它們成功的全部，殊不知這可能只是最具新聞價值或研究價值的一小部分而已。我們對成功企業的分析幾乎都犯了“只見樹木，不見森林”的毛病。

處于創業期或成長期的企業，“奇謀”可能是它們得以立足的武器，但這些企業要想成為成熟企業，還必須“穩戰求實，不用奇謀”，就像曾國藩完成價值取向的轉變一樣。

定律50：管理者永遠不可能在短期內改變一群人。

改變一個人很難，改變一群人更難。

改變一支打敗仗的隊伍很難，改造一支打勝仗的隊伍更難。

改變人的思想很難，改變人的行為更難。

決定人們行為的不是理念、思想、知識，而是習慣。“知易行難”之所以是一個永恒的難題，就是這個道理。改變一群人就如同把一群右撇子改成左撇子一樣難。

買幾尺布做西裝很容易，把中山裝改成西裝很難。

“不換思想就換人。”這樣的話對個別人說也許有效，對一個群體來說肯定無效。讓一個群體在短期內換思想非常困難，最好的辦法就是換人。

“一朝天子一朝臣。”說這句話時人們通常帶點貶意，其實通常也是無奈之舉。當戚繼光任福州總兵時，他沒有費力去改造明朝軍隊，而是重新建立了一支“戚家軍”。當管理者無法改造一支隊伍時，最好的辦法就是重組一支隊伍。

定律51：營銷老總離終端有多遠，就離成功有多遠。

一次，我“逼”著老總與我一起巡視終端，從經銷商那里知道這是老總第一次“御駕親征”巡視市場，而這家企業已有十多年的歷史，主要市場就在省內。對這家企業的老總而言，市場雖然近在眼前，卻對終端視而不見。巡視市場后，與老總的溝通障礙須臾之間消除了。

由于老總遠離終端，以至老總與基層營銷人員經常無法用“同一種語言”溝通，有人稱這種現象為“老總在天上說鳥語，部下在地下做豬事”。

市場重心下沉，通路扁平化，老總似乎離終端更近了，現實可能恰恰相反。在通路扁平化的同時，企業內部的管理層次卻增加了。以前營銷系統只有1～2個管理層次，現在卻普遍有3～4個管理層次。營銷管理層次越多，老總離終端的距離越遠，企業營銷系統再次扮演著老總與終端絕緣體的角色。終端的現實經過營銷管理層次的層層“修正”，到老總那里早已面目全非，這就是營銷的“扁平化陷阱”。

忠告營銷老總：一個營銷老總正確的決定可以挽救成千上萬個業務員的職業生命，但成千上萬個業務員的正確行動卻無法補救一個老總的錯誤決定。因此，營銷老總不僅對股東和老總們承擔著責任，也對部下們和經銷商們承擔著責任，沒有理由不盡心盡責。

鏈接：營銷老總的問題和出路

在中國企業，最神氣的是營銷老總，最無奈的也是營銷老總。他們盡管神氣，但神氣的時間一般都非常短暫。與中國企業“各領風騷三五年”相一致，在過去的20來年，大多數營銷老總是“戰死”在這個崗位上的，鮮有常青樹。

營銷老總的這種尷尬處境，大致由兩個方面的原因促成：一方面是客觀上的原因：20年來，尤其是近10年以來，中國市場變化太快，大多數人難以持續地適應這種變化，許多人在這個職位上功敗垂成，更多的人則在中基層營銷管理職位上就中止了自己的營銷職業生涯；另一方面是主觀上的原因：受個人知識、經驗和技能等多重因素的綜合制約。

多年的營銷咨詢工作經驗和長期與眾多營銷老總相處的經歷，使我得出這樣的結論：中國企業的營銷老總必須真正解決若干問題，才有可能持續自己的職業生涯，才有可能最終長期定格在企業最高管理層。

營銷老總的境界問題

盡管認為“境界”對營銷老總來說十分重要，但寫下“境界”二字后，筆者也很茫然。對于“境界”的內涵，這里只能嘗試加以解讀。

可以是指覺悟。營銷老總在企業中，尤其是在營銷意識和職能沒有得到充分實現的中國企業中，具有舉足輕重的作用。處于這個職位上的人必須具有全局觀念，即要站得高；同時也必須充分認識到這個位置對于企業的價值和責任，即要勇于奉獻。

“覺悟”這個在20年前對于個人前途十分重要的政治概念，在今天人們已經不屑于談論它。但這并不影響它對于一個組織（企業首先是一個組織，然后才是營銷者，營銷只是它與其他組織的本質差別）的重要性，尤其是對那些決定組織前途的高級管理人員的重要性。如果組織重要成員（比如營銷老總）不能超越個人利益和需要，首先關注組織利益和需要，那么，對于組織來說，就沒有前途，對于個人來說，就沒有出路——無論你是在這個組織中還是已出走到其他組織。關注企業利益，并持之以恒地承擔起責任來，這是營銷老總必須具備的最基本的素質。

可以是指綜合素質。營銷老總們如何認識和把握自己及“營銷老總”這個位置也至關重要。在這個位置上的人，最為普遍的問題是：受官本位的影響，將這個位置簡單地看成職務，并且僅僅是滿足于這個職務所帶給自己的地位、榮譽和收入。不難預料這種認識面對激烈競爭和變化較快的市場環境時給企業所帶來的影響與結果。這種類型的人的最終結局也應該是顯而易見的。

與此截然相反的是另外一種人，即那些能力較強，并且為企業發展做出過突出貢獻的營銷老總——許多也難以“善終”。他們或者因個人意識急劇膨脹、或者感覺所得不公出走到其他企業，但能夠再次輝煌者卻寥寥無幾。其實原因也很簡單。對于一般人員來說，能否出業績關鍵是看能力。比如業務員，只要你有市場開發能力，或者有市場管理能力，就能夠出業績。但作為管理人員，尤其是像營銷老總這樣的高級管理人員，就要看綜合素質了。你的缺點將決定你的業績，決定你能夠走多遠。在這方面，還有一個十分重要的問題，那就是如何正確認識評價個人作用。盡管營銷老總在企業銷售業績中具有舉足輕重的作用，但是，在過去的20年中，一個企業業績的實現，更重要的是市場機會、企業資源和高級管理層共同作用的結果。輕視營銷老總的思想和過分強調營銷老總的行為都是不正確的。

可以是指追求進步問題。無論是那些工農兵出身的營銷老總，或者是那些號稱“儒商”的營銷老總，或者是曾經業績卓著的營銷老總，都無一例外地需要持續不斷的學習。而且，越是成功的營銷老總越需要學習，否則，你注定會進入“成功陷阱”。在知識日新月異，社會、政治、科學技術、市場、環境變化迅速的今天，所有人都必須通過持續不斷的學習才能適應自己的工作，營銷老總比別人更需要通過學習，使自己的大腦充滿活力。近代大學者王國維關于人生“境界”三個層次的描述，或許能給我們啟發：“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路”（激烈的市場競爭讓營銷老總們苦惱、彷徨）；“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”（為了探索營銷策略和戰略，只有潛心研究、上下求索）；“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”（只要努力學習和提升，加上持之以恒的努力，最終必然會達到理想境界）。

持續變革中的中國社會和市場，注定了企業營銷老總在相當長的時間內仍然會飽受折磨。

營銷老總的工作生活質量

這是一個目前還沒有得到廣泛關注的問題。

筆者曾經以顧問身份相繼擔任過四個公司的營銷老總，不止一次地跟其他營銷老總交流“心得體會”：營銷老總不是一般人所能夠從事的工作，那是“神”才能承擔的工作。

在量化管理做得不怎么好的中國企業，只有營銷老總和業務系統的工作最容易量化：你的業績，你的費用，幾乎所有人都明明白白，你無可狡辯，隨便一個財務人員都能夠將你說得一無是處。

你天天擔驚受怕，夜不安寢；你沒有星期天，沒有黃金周，沒有8小時工作制；你離家別鄉、南征北戰，對家人懷著深深的歉疚……

工作生活質量是指工作本身為工作者所提供激勵和滿足感的程度。營銷老總工作生活質量較差已經成為一個十分普遍的問題。據西方相關研究機構所得出的結論：亞洲國家，尤其是中國，人們為了追求收入和待遇，已經犧牲了個人身體健康和生活情趣。在這些人們中，毫無疑問，營銷老總首當其沖。

之所以如此，有兩個方面的原因：一方面是工作本身使然。激烈的市場競爭、經驗不足和企業營銷體系不完善，使中國企業的營銷老總們承擔起了較大的壓力，只有用超負荷的工作才能予以彌補；另一方面是營銷老總們已經滿足于或者說習慣于這種生活方式。

但大多數營銷老總已經人屆中年，身體的“老本”吃得差不多了；同時，長期這樣的生活也會逐漸讓人厭倦。目前用身心疲憊來形容這個人群并不為過。

因此，學會享受真正的工作樂趣，學會享受生活（注意這里指的既不是花天酒地，也不是夜夜笙簫），以緩解工作壓力，已經成為擺在營銷老總們面前的新課題。不解決好這個問題，營銷老總的工作成效會受到越來越大的影響。

20世紀80年代，政府曾經就如何解決中年知識分子的工作壓力與健康問題進行過專門安排。目前，對于企業營銷老總們的工作壓力和生活質量也應該引起足夠的關注了。當然，在中國企業，不僅僅是營銷老總，其他方面的高級管理人員也存在同樣的問題，只是程度不同罷了。

解決這個問題，首先是企業領導必須關注這個問題，并探討解決方案，但更重要的是營銷老總們自己應該合理安排工作，協調好工作和生活的關系。

●正確授權，擺脫瑣碎事務，專注于重點和重要事項。

由于下屬能力問題，也許更重要的原因是自己在那些方面更加得心應手，許多營銷老總往往會發生“角色錯位”，即從事本應由下屬從事的工作，反而荒廢了自己的工作。

●加強工作的計劃性，合理安排時間。

事實上，因為工作缺乏計劃性，許多營銷老總的時間浪費非常嚴重。

●建立完善的營銷管理體系，使營銷工作規范化、程序化和專業化，改變目前以人治為主體的管理模式。

●擠出時間來用于休閑、娛樂和與家人相處。

營銷老總的職能轉換問題

如果說營銷老總沒有干自己應該干的工作，肯定不對；但換種表達方式，說中國企業的營銷老總干了太多自己不應該干的工作，并因此丟掉了許多更應該干的工作，卻是毋庸置疑的事實。

根據目前市場競爭和中國企業戰略提升的需要，營銷老總的職能必須進行徹底的轉換。

從戰術管理到戰略管理的轉換

戰術管理本質上是自然競爭，市場上表現為短兵相接的肉搏戰。完全不同于自然競爭的戰略競爭已成為現代商業環境下的主要競爭模式，它能在很短的時間內完成在自然競爭模式下需要幾代人才能取得的成果。

戰略競爭并不是什么新鮮事物。自從人類有能力把智慧、想象力和積累的資源結合起來，精心協調行動之后，就已經認識到戰略競爭的各種要素，并將其運用于戰爭之中。

戰略競爭基于一種長期的趨勢。最具雄心的競爭者若能成功運用戰略競爭，那么，其他企業就必須要具備相同的遠見卓識和資源投放能力才能得以生存。

根據波士頓公司的觀點，把握戰略競爭必須具備以下的認識和能力：

●能夠將競爭活動理解為一個完整的動態系統，認識到這個系統是由競爭對手、客戶、資金、人力和資源的互動過程所構成的。

●能夠運用上述理解，預測某一特定的因素將給競爭系統帶來的后果，以及如何造就一種新的、穩定的均衡模式。

●擁有并且能夠隨時調遣、充分利用執行戰略所需要的后備資源。

●能夠預測風險與收益。同時能夠建立正確的標準驗證上述資源調遣的正確性。

●擁有精心策劃和實施上述戰略的熱情和沖動。

表面看來，上面這些對戰略的描述，似乎與平時的營銷決策沒有什么兩樣。事實的確如此，但又遠甚于此。戰略實施是全方位的行為，戰略要求整個公司的專注和投入。競爭者倘若未能就對手的競爭戰略做出有效的反應，部署并投入自身的資源與之抗衡，雙方的競爭格局就會扭轉，競爭均衡就會發生重大的變化。這就是戰略競爭導致時間壓縮的原因所在。

自然競爭是漸變的互動方式，是自發的適應性行為。本性上，自然競爭是保守的，戰略競爭則需要精心策劃、深思熟慮，實施過程也都經過縝密的推演，競爭結果往往是在較短時間內產生巨變。因此，戰略競爭是革命性的，有計劃、有目標、有預測、有一套自我評估和不斷完善的系統，并且對內外環境有充分分析和判斷。

顯而易見，戰略競爭比自然競爭需要冒更大的風險，需要更高的技能。因此，需要企業，尤其是營銷老總做出更大的努力。

從多面手到專業化的轉換

由于受客觀條件的影響，我們的營銷老總大多是多面手，對于營銷的各個方面，都能夠說個一二三，問題也就出在這里：泛而不專，廣而不精。

根據麥肯錫咨詢專家的見解，影響企業營銷力的技能主要包括如下十個方面：團隊建設、人員管理、客戶服務、客戶研究、產品研發、制定價格、廣告宣傳、促銷、品牌建設、渠道管理。他們的觀點是沒有企業和個人能夠、也沒有必要進行全面投資或掌握全部技能，只要能夠真正專注于并且真正掌握其中任何2～3項技能，就足以成為一個十分優秀的企業或高級營銷人才。

事實上，在世界企業發展史中，企業所犯的錯誤不是多方面投資（力圖建立全面競爭優勢），就是選擇了不適合企業實際情況的方面進行錯誤的投資。對于企業來說，沒有企業可以在所有方面進行全方位的投資。

擺在企業和營銷老總面前的任務是確定哪些技能對企業的競爭戰略具有決定性的價值和意義。縱觀國內較為成功的企業也莫不是各有所長。

在中國企業中，企業領導尤其是營銷老總的特長和見識，決定了企業的戰略或方向。雖然這樣多少有些被動（也許你的特長，并不是企業最佳的戰略選擇），但也不失為正確和明智之舉。今后，中國企業的戰略進程應該調整為，企業決策層包括營銷老總，首先確定企業有可能在哪些方面取得戰略突破，然后專注于迅速建立這方面的技能，以適應戰略的需要：讓技能和個人特長跟著戰略走，而非相反。

由對員工進行簡單的監督和考核到為員工創造價值的轉換

以往，營銷老總在人員管理方面的重要任務是最大限度地發揮他們的作用和能力。盡管這樣做無可厚非，并且能夠做到這些已經很不簡單，但從長遠看，仍然是下策——據研究表明，人的工作成就60%來自個人經驗，40%來自學習。如果不通過教育、扶持、培訓、教練和咨詢有效地提升下屬的能力，僅僅依靠個人的經驗積累，是無法保證競爭需要的。

從注重策劃到注重執行的轉換

執行能力低，執行效果差是企業普遍存在的問題。對于那些已經取得較大、較好業績的企業，營銷老總面臨的最大挑戰是團隊熱情和對團隊的控制力問題。喚起并保持營銷團隊的工作熱情和對工作進程進行有效的控制，是多數企業提升業績最現實的途徑。

從由營銷部門獨立承擔營銷職能到全面開發所有部門營銷職能的轉換

推動企業從簡單的銷售到市場營銷方向轉變，即使在今天，仍然是中國企業最重要的任務之一。我們認為營銷老總應該在這方面有所作為，僅僅依靠營銷系統的努力，發展空間總是受到較大限制的。

管理大師德魯克認為，市場營銷是企業突出的、特有的最基本職能。他特別強調，不能將它看成是與企業的制造、采購、人事相提并論的職能。盡管市場營銷需要單獨的工作和一整套不同的活動，但它是整個企業的惟一核心，從其最終成果來看，即從客戶的觀點看，市場營銷就是整個企業。因此，企業的所有領域都必須貫徹對市場營銷的關心和責任。

德魯克認為，企業的迅速發展并不直接取決于技術上的創新或產品上的領先地位，而在于企業全體人員的市場營銷觀念。如果不能在整個企業和全體員工中確立市場營銷觀念，那么企業將永遠走不出銷售的局面：因為無法導致自然而然的購買，只有依靠銷售才能將產品銷售出去。

營銷老總必須設法讓企業全體員工明白：一個已經經營許多年的企業，產品所以銷售業績不好，首先并且主要不是業務員的責任，而是產品沒能抓住或者沒能緊緊抓住消費者的結果。

第三篇：草根型營銷總監的修煉之道

營銷總監是企業中舉足輕重的風云人物，同時也是刀尖上跳舞的風險人物。企業的業績蒸蒸日上，鮮花和溢美之詞將環繞營銷總監；但如果企業的業績差強人意，則批評和攻擊之矛將傾覆營銷總監的寶座。市場沒有那么多柔情，拼的是業績。每個企業都要生存，而且要發展，企業花重金請營銷總監來，圖的就是讓你盡快出成績！這一點我們無可指責。只要你希望做營銷總監，你只有選擇直面勝者為王敗者為寇的游戲規則。

普遍現象：營銷總監做不滿三年？

近幾年來，很多做營銷的朋友們都在感慨，市場競爭太激烈了，消費者變化太快了，好像營銷越來越不會玩了。事實上很多企業的做法，就是類似足球隊換教練般的走馬換將。在我們經常接觸的企業中，營銷總監每1-2年就更換的比比皆是，而能做到3年以上的營銷總監，更是不多見。這里，我們不去置疑企業在選人方面的不成熟和用人方面的急功近利，從營銷總監自身方面，有沒有什么共性的問題呢？

營銷總監，有兩種出處：內部提拔和外部聘用。內部提拔，指在企業內部連年業績突出的中層經理，經過企業高層的考察后，被提升到營銷總監；外部招聘，指在企業之外物色人選直接空降到企業，并以知名公司/大公司的中層經理跳槽到不知名公司/中小公司后官升一級為多。值得注意的是，兩種出處，大多數都是從中層經理一步跨越到營銷總監。

無論是哪種情況，我們就會看到相似的幾幕情景重復地在很多企業內上演：

情景1：新任營銷總監上來后就以專家高手自居，不尊重企業的成長歷史，輕易對人和事做全盤否定，隨意發號施令，對各協作部門頤指氣使，還未等做事之前，就招致了企業各級員工的反感和老板的不信任，等真正做起事來，舉步維艱，處處碰壁，出師未捷身先死，此為不會內部團結所致；

情景2：新任營銷總監銳意進取，很想有為，但缺乏對外部市場環境的全面了解，對關鍵機遇和問題沒有客觀的、深刻的認識，在錯誤的市場錯誤的時間做了很多錯誤的事情，屢屢浪費良機，勞民傷財之余，在業績上沒有什么成效，新官上任三把火燒過之后，無奈自己黯然出局，此為不真正了解外部市場所致；

情景3：新任營銷總監上來后急于求成，為了短期內做出好看的業績，不惜殺雞取卵，透支企業的品牌資產和網絡潛力，短期業績過后，企業將面臨無數的后遺癥，可持續發展陷入困境，此為職業操守不良所致；

情景4：新任營銷總監上任以后，憑借著前一家就職公司或者自己以往的成功經驗和一些聰明勁兒，也確實能夠踢出幾腳來，能夠給企業帶來一些新意和進步，但是時間一長，本事全數亮出后，適應不了新的市場變化，破解不了新的問題，終究黔驢技窮，導致企業發展遲緩，落伍于市場的步驟，此為不善持續學習所致。

關鍵問題：草根營銷總監能力的不全面性和不可持續性

上述這些情景的背后，歸結到一個關鍵問題：草根營銷總監素質和能力的不全面性和不可持續性。

沒有人天生就做營銷總監，大多數的營銷總監是從企業內部或外部的中層干部提拔上來的。這些從基層成長起來的草根中層干部，都會有其特定的成長背景。而這些背景，既給他們帶來了成功的經驗，也給

他們帶來了很多局限性，或者囿于某個行業，或者囿于某個地域，或者囿于企業的某個特定發展階段。從一個中層經理跨越到營銷總監，決不是一個簡單的升遷，而是一個巨大的跨越，是一個雞變鳳凰的質變，是營銷管理高度、寬度、深度的全面跨越：

高度，營銷總監要思考宏觀和戰略問題，而非中層經理的微觀和戰術問題，要制定的是多年發展的長期計劃，而非以往年內或季度內的工作安排；

寬度，營銷總監要考慮全局市場的問題，而非以往的局部市場問題。領導的是市場部、銷售部等部門的多項專業工作，而非以往的某一性質的單一工作。統領的是全國的營銷大團隊，而非一個部門或者一個區域的隊伍；

深度，營銷總監更多要統籌規劃營銷戰略能夠落實到基層業務操作的多層級的進程，而非以往的簡單執行性的工作。

總之，從中層經理到營銷總監，要具備的能力不是“一招鮮”，而是“N招鮮”，要具備的生意眼光不是“一年鮮”，而是“N年鮮”。

而現實的很多新營銷總監朋友們，是沒有人沒有時間給他們從容地做跨越的過渡的，因為市場不等人，競爭對手不饒人。中國又跟歐美不同，非常缺乏針對營銷總監崗位的正規崗前職業教育。事實上，大部分的營銷總監選手都是在沒做好這一跨越的能力準備的情況下，僅僅帶著熱情和美好的愿望匆匆上陣的。一旦上任后，深不可測的市場變化、企業期望的業績壓力、各級員工的狐疑、各種專業知識、現實大量的瑣碎工作等等一系列重負，就會橫亙在營銷總監面前，就會出現營銷總監以局部臆斷全局、以短期應付長期、以經驗取代科學的情景。

營銷總監該怎么辦？如何成為一名稱職的甚至是卓越的營銷總監？

在實際的營銷咨詢工作中，我們接觸過各行各業的營銷總監，從他們身上，我們發現：一個優秀的營銷總監，應該是外部營銷家＋內部營銷家＋專業管理者的綜合體，他們的能力是相當全面的，同時總保持謙遜的持續學習態度，自己的水準總能歷久彌新。以下對這個發現做具體的闡述，供各位讀者參考和借鑒：

修煉之一：外戰內行的外部營銷家

營銷總監首先要對企業所處的外部環境有非常清醒和正確的認識，并能在錯綜復雜千變萬化的市場中發現和把握市場的基本規律，如上圖所示：

行業預見力，營銷總監要對行業的過去和現在有全面的、客觀的了解，清楚地了解整個行業的格局，并能夠根據行業以往的歷史和潛在運行規律預測未來的走勢。比如，營銷總監應該知道行業大體的總容量、行業的自然增長率、各個品牌在行業中的地位和份額、政府和行業協會在此行業設立的相關法律和條例等等，也就是說，營銷總監必須要學會站到行業的宏觀層面對企業的未來做展望，以便于制定企業長期發展的營銷戰略。可以說，營銷總監對行業發展趨勢的預見力是非常考驗水平的一項能力，能夠把握行業脈搏，順勢而為，以先見之明捕捉發展先機，則可以讓自己的企業在激勵的市場競爭中取得先發制人的優勢，也能盡快做出成績來

消費者洞察力，營銷總監必須要理解消費者，讀懂消費者的消費心理，并能夠洞察到消費者未被滿足的潛在需求，甚至可以為消費者創造出新的需求。品牌和產品存在的根本價值就是滿足消費者的需求，能夠為消費者提供更稱心如意的產品或者服務。隨著互聯網時代的發展，空間和時間的界線已被打破，信息和潮流傳播的速度與上個世紀不可同日而語，消費者的需求越來越呈現出多樣化和個性化，因此營銷總監既要善于把握靜態的主體需求和細分需求，還要善于在看似不變的靜態過程中敏銳地洞察到動態的變化

競爭對手把控力，在激烈的市場競爭中，各路好手同臺競技，競爭是全方位的，遍及到品牌、人才、產品、供應鏈、渠道、管理等各個環節，營銷總監需要在敵我對決中做到知己知彼，既知曉自身的優勢和劣勢，也要熟悉競爭對手的優勢和劣勢，并善于從中發現比較優勢。一個行業中，往往存在著全國級的、省級的、市級的，甚至是縣鎮級的競爭對手，尺有所短、寸有所長，這些競爭對手往往各有千秋，各有各的生存之道。營銷總監要熟悉和掌握競爭對手尤其是關鍵競爭對手的動向，尤其在當今信息泛濫的時代里，一方面，消費者懶于甚至是厭倦認知這樣多的品牌信息、產品信息、促銷信息，市場競爭就是一場在消費者頭腦中展開地位爭奪戰的過程，爭奪的過程，往往不是比較誰的絕對水平高多少，而是較量的相對差距，即比較優勢。另一方面，對競爭對手深入了解，也能不斷取長補短，及時發現自己的比較劣勢，能夠在未來的競爭中更加游刃有余

渠道鑒別力，營銷總監要了解和掌握自己產品的各種分銷渠道，如傳統渠道、現代渠道、直銷渠道、網絡渠道、團購渠道等等。例如，可口可樂的產品分銷渠道就有將近三十多種，真正globrand.com可以將產品做到無孔不入無所不在。各類渠道都有其特定的目標消費群體和達到方式，各種渠道又分別都有不同的進入和經營成本，哪些是主渠道？哪些是邊緣渠道？這對于不同的企業開拓一個市場可以有不同的借力方式。對一些實力并不是很雄厚的企業來說，借助一些特定的渠道來操作市場，前期花的代價相對來講比較合算

以上四種能力，是營銷總監的宏觀認識和戰略思考的基礎，是避免使自己眼光短淺、思考局限的必要保證。掌握了這些相關的信息、知識和技能，對于營銷總監制定營銷戰略、編制營銷預算、安排大型市場計劃是非常重要的，甚至可以說是營銷制勝的必要條件。

修煉之二：內戰內行的內部營銷家

營銷總監不僅要會外向思考，更重要的是能夠在企業內部統一思想、整合資源、貫徹實施。外部營銷可以說是發現機會，那么內部營銷就是動員企業的力量來把握機會了。往往，同一時間，很多企業都看到了同樣的市場機會，但是能夠在內部快速達成一致、快速決策、快速研發、快速推廣的企業是少數，營銷總監能否說服企業內部上上下下，能否取得廣泛的內部支持，更是成敗的關鍵：

對上的執行力，營銷總監要向總經理負責，要在企業全局的發展戰略下，制定營銷戰略，并取得總經理的信任和全力支持。經常地，企業在制定生意目標的時候，都是很內向思考的，只想著自己一定要達到多少多少銷售額，達到多少多少利潤，這或者是來自于企業自身的發展雄心，或者來自于股東股市的期望壓力，這個時候，營銷總監一方面要能夠根據行業、市場競爭的實際情況講事實和道理，避免企業的重大決策失誤，平衡企業內部的盲目和冒進；另一方面也要懂得站在公司層面思考問題，不要過于計較業績指標，而是能夠為公司排憂解難，敢于承擔巨大的壓力，應積極思考如何達成這個目標？在哪些方面尋求突破點？需要公司提供什么樣的資源和支持？一句話，不為困難找借口，而是為成功找方法

對下的領導力，制定了營銷戰略，全年中的主要工作就是要帶領團隊實施戰略。再好的戰略，如果沒有實施，結果等于零，這個道理大家都知道。營銷總監的領導力，第一體現在要給各級營銷人員以清晰的方向，告訴大家努力和奮斗的目標；第二體現在要給各級人員以合適的方法，就是怎樣做事的方法，能不走

或者少走彎路去實現奮斗目標；最后就是自己身體力行以身作則的實干家作風。營銷工作是艱苦而又挑戰的工作，在過程中充滿了不可預知的困難和變數。營銷總監，不僅能夠正確地發號施令，更重要的要能夠以執行力感召和帶動整個營銷團隊一往無前地前進，否則，光空喊務虛，指手畫腳，是很不容易被一片狐疑的眼神中被認可的，更不可能達成業績目標的，尤其是在當今競爭更加白熱化的紅海環境里

對左右的協調力，營銷是企業露出冰上上的一角，營銷總監如果想要圓滿地達成業績，必須要取得各相關部門的理解和支持，要有很強的內部說服能力和協調能力。比如，要想如期向市場投放新產品，則必須要取得研發部門的支持，提前若干月甚至若干年實施新產品研發計劃；要想讓市場得到充足的貨源供應，不脫銷斷貨，必須要和生產和物流部門鼎力配合，做好銷售預測、生產預測和物流配送計劃；要想讓市場操作及時得到費用預算，則必須和財務部門做好費用的申報、審批和撥付流程；要想讓自己的下屬一個個強手如云，則必須和人力資源部門做好人員招聘、培訓和考評工作。總之，業績的達成是企業通力協作的結果，營銷總監切不可唯我獨尊、狂妄自大，認為自己的部門和責任最重要，在平時工作中對其它部門的工作不理不睬，只知道索取，不知道付出，這肯定沒有好結果的。我們提倡在企業中要人人為我、我為人人的服務精神，只有這樣，企業才能體現出整體作戰的優勢。

修煉之三：修身正己的專業管理者

除了對內對外的功夫外，營銷總監自身還應具有一些基本的專業特質和技能：

獨特的人格魅力，營養總監可以說是一個公司品牌的縮影，你的公司品牌和文化想要彰顯什么，營養總監就應該能夠在日常的待人接物中表現出什么。營銷工作有很多不確定的因素，而且市場、環境、趨勢的變化看起來永遠是深不可測捉摸不定的，可以說這項工作充滿了挑戰性。年復一年，營銷總監始終要有良好的心態，要有不懼怕和坦然面對任何困難的激情。面對順境的時候能夠見微知著居安思危，不被暫時的成績沖昏頭腦；面對逆境的時候也要能夠樂觀豁達，洞察轉機，感召和帶領大家走出困境，不被暫時的挫折壓倒。營銷總監的工作又充滿了功利性，營銷總監要有誠信、正直的品質，不受誘惑，不做短期行為，以德服人，方能長盛不衰。很欣賞牛根生說過的“小勝靠智，大勝靠德”

基本的專業技能，營銷總監的工作包含了市場和銷售兩個方面，這兩個方面工作各有其專業特點：市場部的工作要求很多調研、數據分析、策略性思考、策劃和創意等各種專項技能，而銷售部的工作則需要純熟的客戶管理、銷售團隊管理、溝通技巧、談判技能、計劃能力和執行能力等。所站的立場和角度也不同，市場部的工作是研究消費者的，而銷售部的工作更偏向于渠道。營銷總監既要對市場和銷售各個方面的專業工作有所涉獵和一定的了解和熟悉，同時又能夠對各項專業工作之間彼此的配合和制約條件非常清楚，能善于站在公司全局的角度對各項專業工作做統籌兼顧，協同整體的步調。營銷總監的專業性，不是要自己什么事都要親歷親為，而是指你可以不做，但不可以心中無數

基本的管理技能，無論營銷總監個人能力多么強，營銷的具體工作還是需要各部門各級人員協調分工來完成。營銷總監從某一方面來講，應該也是一個相當優秀的人力資源經理，懂得選人用人的標準，懂得發現每個人員的優缺點，懂得激勵和鼓動團隊的士氣，更要懂得給團隊成員以公平的評價和回報。營銷總監需要把相當的時間放在一線市場，一方面能夠始終了解市場的動態，另一方面，能夠在走動管理中給遍布在各地的一線銷售人員以及時的鼓勵和指導，并善于在實戰中給下屬身教言傳的示范，在這點上營銷總監還應是一個很好的教練，肩負著人員素質和技能提升的團隊管理職責

總之，如下圖所示，營銷總監需要在外部營銷家、內部營銷家、專業管理者這三個方面不斷加強加深自己的修煉，保持自己在十項核心能力方面的專業水平和運用自如的火候，只有這樣，才能使自己成為一個

優秀的甚至使卓越的營銷總監。

如何修煉？

修煉的方向明確之后，我們來談談修煉的方法問題。

營養總監的工作很繁重，每天的大事小情很多。我們也見過很多營銷總監朋友，閑談之中感覺到他們工作的繁重和無奈，談及自我修煉和持續學習，均表示有想法沒時間。其實，如果營銷總監不能保持積極的學習態度和足夠的學習時間，很容易形成自我思想的僵化，甚至被營銷潮流所拋棄。筆者認為，營銷總監如果只是在不斷透支自己的體力和心力，變成一種只輸出不輸入的被動情形的話，營銷總監離黯然離去的時候就不遠了。客觀地講，企業對營銷總監的要求是很高的，每年都要保持增長，或者是業績，或者是市場份額，或者是利潤，做不到就走人，其職業殘酷性略見一斑。再次強調，企業期望可持續發展，自然營銷總監的自身能力也要與時俱進、可持續發展。如何在承擔企業的業績壓力同時，還能抽出時間來給自己加油充電呢？以下提供三種方法：

向理論學習，工作再忙，我們也建議營銷總監要保持自己閱讀學習的時間，每個月固定讀些專業書籍和雜志，或者參加一些培訓課程、講座、研討會等等。這些方式都是能夠不斷獲取一些新的營銷理念、營銷模式、營銷案例的良好渠道，并能在理論高度和思維體系上給營銷總監以功夫在詩外的營養補充和滋潤，并能在學習的過程中反過來對自己現在和將來的營銷實踐以啟迪和靈感。除了營銷管理的專業理論以外，營銷總監甚至還應該多涉獵一些哲學、社會學、心理學、經濟學方面的知識和方法，這對于營銷總監理解人性和社會形態大有裨益，長此以往，營銷總監能夠以更寬廣的視野來看待今后的營銷發展趨勢

向實踐學習，在自己當前的實際工作中，會出現各種成功或者失敗的情形。向實踐學習，就是指不斷地向實踐結果和過程求證為什么：為什么這個市場方案行得通？為什么這個銷售計劃沒效果？為什么這個促銷活動在南方非常成功但在北方就失敗？這種求證態度和求索的方法，就是歐美國家一直弘揚的科學精神。營銷管理本身就是一門實踐科學，從成功中總結經驗，從失敗中總結教訓，持之以恒，可以得到很多行業、市場、企業的KnowHow，而這些KnowHow是其它從未親身實踐的人所無法感悟到的，哪怕他是營銷大師

向同行學習，他山之石，可以攻玉。營銷總監還應該善于向本企業之外的其它同行學習，你的競爭對手往往就是你最應該學習的對象。虛心學習、取長補短，才能讓你的企業在市場競爭中利于不敗之地。在和平時期，每個國家的軍隊都會設立一些假想敵，以此為標靶，深入研究和學習，來鍛煉和保持自己軍隊的戰斗力。企業也是一樣，營銷總監也應該尊敬你的對手，深入研究和學習你的對手做的比你好的地方。另外，如果還有時間，營銷總監可以多旁觀和琢磨一下本行業之外的其它行業其它企業的營銷實踐，這種學習不同于簡單地看書本上的案例，而是實時實地的學習。比如，你在投放廣告的時候多研究優秀企業比如寶潔的廣告片制作手法和投放策略，在開展促銷活動的時候多研究優秀企業比如可口可樂的促銷活動策劃和執行細節等等，這些研究和學習的過程會讓你免去閉門造車的封閉心態，以開放的心胸和拿來主義精神找到你自己的發展捷徑

持續學習，保持水準，是營銷總監需要自己給自己下的功夫，修煉自己，掌控未來，更是營銷總監最該做的事情。

第四篇：一個企業的魄力型營銷總監的致命危害和業績陷阱

一個企業的魄力型營銷總監的致命危害和業績陷阱

張君終于看到了銷量，也看到了自己的結果，只有要愁眉苦臉的背起行李走路了。這是“魄力”型營銷總監的一次職業之旅。張君剛來集團的時候是一幅躊躇滿志，對于手下也敢于放權讓其大膽的施展才能，但是總是說，“我不干涉你，我只看結果不看過程”，很有魄力的樣子，這種說法從某種意義上也是對的，管理制度上說，各負其責，不能越級匯報，不能越級指揮，需要放權。到了年底，張君終于看到了銷量，也看到了自己的結果，只有要愁眉苦臉的背起行李走路了。這是“魄力”型營銷總監的一次職業之旅。

這種魄力型的營銷總監在工作中經常能夠碰得到。他們都有共同的特點：

1、程序主義。嚴格遵守規章，講究管理程序，一級一級匯報絕對不能錯得，整天是蹲在辦公室開會，對直屬下級進行傳達工作，大門不出，步子不邁，大不了電話溝通一下。

2、小事不管。“我只管宏觀性方向性的問題，一些微觀的，實際的工作要你們來做，把結果告訴我就行了”。營銷總監很忙，一些小事情根本不放在眼里。

3、雷厲風行。拍板非常快，有時候一個會議就把全年的戰略規劃給決定了，看不起市場各種因素調查，極度相信自己的直覺。

4、信任放任。對下面是極度放心，什么方案、文件拿過來是大筆一揮了事。這種營銷總監很好識別，就是那種你拿去發票報銷時候看都不看簽字的那種。

5、注重結果。經常說的話就是“我只看結果不看過程”，認為最終的結果才是唯一的標準，通過結果才能評判，才能有所動作。

這種行為表現極具“魄力”，也很瀟灑，但是造成的危害很大。

魄力型總監的危害

在營銷管理中，“魄力”型營銷總監這種粗放式的“魄力”是犧牲了細節管理為代價，他們難以依靠程序，難以依靠規章來完成工作，高高在上，誰的話都聽不進去，嚴重后果最后才能體現出來，連彌補的時間都沒有。

一、難以了解情況，把問題消滅在萌芽狀態。

問題的出現都是有征兆的，在工作的過程中就會出現各種表現，只要及時發現與解決就能避免或減少損失。需要領導者的細心的了結與觀察，并且及時調整與解決，不能問題萌芽出現的時候不糾正，產生后果出現以后才修理人。

有一位李總，在開年終總結會上批評由于銷售一部擅自施行業務大包干，導致業績下滑嚴重。銷售一部采用“大包干”，這種形式是營銷費用是包給經銷商以后就管不問了，實際上是對公司提倡的精細化營銷管理的一種倒退，方案報請到李總那里，只是說，“你全力以赴的干，干好了就成”，看都沒有看就批準了。李總對工作細節一直是不管不問，后來問題出現了很多，銷售業績直線下滑。

雖然事后把銷售一部的經理更換掉，對于銷售一部拖累整個企業銷售業績下滑的事實是于事無補。

二、難以建設團隊。

營銷總監是怎么想的，要讓團隊成員知道和了結，并且不斷的加強管理，消除弊病，提升能力，這樣才能建設一個企業需要的有戰斗力的團隊。團隊剛開始偏離正軌，及時調整所付出的代價有可能很小，不需要大力氣，一旦是偏離形成了一種慣性，而且是越來越遠，形成一種企業的灰色文化，這就難以控制了。俗話說法不治眾，這種情況是很可怕。

A企業的營銷亂象是非常嚴重，竄貨、吃回扣、報假促銷、吃空餉的名聲在行業內非常有名，換了幾任總經理也調整管理無力。這個根源出在3年前吳總任上，那時候行業有一個快速增長期，產品是供不應求，企業趕上了好時機了，可是吳總認為這是自己方針的成功，是團隊的成功。看待自己的團隊更是像寶貝似的。可是營銷團隊實際上的付出沒有多少。而且由于產品不愁賣，這些人員看到經銷商賺錢自己眼紅，就自己給自己謀些福利，剛開始只是竄貨賺些零用錢，時間一長形成了一個利益體系。由于竄貨傷害了經銷商，影響了自己的權力和生存基礎，現在這個營銷體系開始轉變方向，提升自己，改變為與經銷商勾結起來大肆侵害企業利益，不愿意同流合污的人員被清理出去。這樣就形成了利益集團，形成了企業的灰色文化。

新上任營銷總監想改變現狀，但是市場網絡被掌握到這些人手里，抱成一團對抗，處理就必須全面處理，這樣又影響到企業的渠道和網絡，事情很難辦，不是一朝一夕能改變的。

三、難以調整市場策略，控制全局。

營銷總監高高在上，下面什么情況都由別人匯報，什么事情都由手下執行，到底是什么情況，手下是否執行得力，這些都是未知數。只有一個是已知的，那就是結果絕對是不容樂觀。控制全局的意思不是讓營銷總監們要事必躬親，而是需要在工作中要能控制市場工作的關鍵點，讓一切盡在掌控中，不能等著結果出來才慌張。需要破常規的時候，不但要“看過程”，而且要“干預過程”，不能流于形式。

有一個市場非常混亂，竄貨、渠道沖突、砸價的現象，換了幾任總經理都沒有解決問題，新上任的王總親自到市場上去了解。分析到市場混亂的根源，主要是經銷商的市場的實際控制區域與企業劃分區域有沖突，“能賣得不讓賣，不能賣的占個地方”。通過市場了解，王總親自給幾十個經銷商重新調整劃分了市場范圍，市場的秩序大為好轉。原本市場區域劃分的程序是：業務員報上來，經理審批，大區經理監督，這下子王總越了好幾級直接插手這件事情，使問題得到圓滿的解決。依靠程序為什么辦不成事情?這是由于業務員和經理都有自己的打算，都有利益牽扯在里面，不能做到公平公正。其他幾任總經理都是受到程序的約束，“只看結果，不看過程”，只是在上面著急，給下面施加壓力，結果可想而知。

四、難以對市場策略及時調整。俗話說，計劃趕不上變化，市場部門制定的方案既是再周密，了解得再詳細也難以完善到不用調整的地步。作為一個營銷的總負責人，就是要及時調整，及時完善，其反應的速度和措施決定勝敗

B公司曾經是讓策劃公司推出一個方案，“花上幾十元，抽獎國外游一圈”，這個方案應該是很有誘惑力的，在這個方案實施的過程中出現了很多問題。首先是競爭對手預先知道信息后，提前推出了類似的促銷，而且是游的更遠。后來就是各個部門銜接配合的不好，有

些獎卷沒有隨著送貨車輛按時送到經銷商手里，經銷商也不能往下發放到終端和消費者手中，結果等到開獎的時候中獎的都是經銷商。

這些事情匯報到銷售營銷總監那里，銷售營銷總監是手一揮，“這個活動是咨詢公司負責承包，我看結果再修理他”，后來看看市場反應的情況太多了，開始著急起來，趕緊想辦法補救，可是這時候已經是出結果的時候了，誰也無力回天。這個活動是：“錢花了，挨埋怨了，老板生氣了，問題很嚴重”，很快營銷總監就被修理掉了。

五、難以穩固渠道。筆者也作過經銷商，知道經銷商的感受，一個企業的銷售營銷總監經常打來電話聊聊天，關心關心，而且抽時間在一起喝喝酒吹吹侃侃，讓我的心里熱乎乎的。從我這里反映的問題及時得到解決了，雖然沒有什么利益的投入，但是咱的實力不大，營銷總監親自打電話感覺到是一種尊重，是一種重視，所以銷售這個產品不惜余力。我經銷的還有另外一家競品，企業不大架子倒是很大，業務員不多見，經理很少見，營銷總監別想見，支持雖然大，可以卻市場表現很差，最后停掉了。

營銷總監可以很有魄力，很知道放權，很知道按照程序走。但是經銷商也是人，也需要尊重，假如銷售營銷總監一直是神龍見首不見尾，經銷商的意見會很大，人心思動，渠道自然不會穩定。營銷總監得到市場及時有效的信息的機會也失去了。

六、難以了解真實情況。這個市場成功了為什么成功，失敗了為什么失敗，只有在過程中才能體驗出來。失敗了，有事后諸葛亮，但是說的和事實會有很大差別，成功了，大家都是功臣，都在那里邀功請賞，說得話自然也不可信。

只有自己看到的才是真的，只有自己親自做的才能體會出奧妙所在。雖然營銷總監很有魄力，但是脫離了市場，脫離了實際，對發生的事情內情自然是什么都不知道了，最終是罰了不該罰的，賞了不該賞的，企業的錢是花了，卻沒有起到好的作用，大家都是滿腹牢騷。

七、難以總結經驗。失敗都不知道怎么失敗的，“魄力”營銷總監又一次跳槽，送別這些送別他們的時候，他們也是一肚子埋怨和牢騷，認為自己是失敗在辦公室政治，失敗在企業資源、老板支持、團隊無能上面。

掏錢買教訓，這個錢掏了，教訓卻沒有接受。“魄力”手段是把自己變成瞎子和聾子，除了用來自己騙自己以外沒有別的用處。

如何有“魄力”更有“魅力”

作為一個空降兵，到了一個地方期望能夠迅速聚集人氣，樹立大家的信心，把工作迅速開展起來。為了這種目的，僅僅依靠魄力是不夠的，關鍵的是如何把這種魄力轉變成為魅力，這樣才能迅速的打開局面。

1、等一等再說話。在新單位的前三個月表現就已經決定著新總監的去留。到了一個新企業的時候不要忙于表態，作為一個新領導人，大家的期盼就是革除舊弊，萬象更新，期盼自然很高，但是對于這個新總監又不了解，所以拿來的申請，呈上來的問題，有可能都是試探性的，一旦錯了，不但冷了大家的心，而且沒有任何改正的機會。

如同張君一樣，到了這個企業以后，就忙于指點江山激揚文字，解決了很多的問題，發了很多的文件。一位部下提醒說，“是否要等到了解一下集團現狀，到市場上了解一下真實情況，再進行表態?”，張君很傲慢的一揮手，“這里的情況我一看就知道了”。等到問題出現了，張君到了市場上了解發現自己錯了。可是說出去的話如同潑出去的水，文件也都已經下發，張君已經沒有了后悔的機會。

2、不要拘于形式。對于營銷管理危害最大的就是按章辦理，自認為按照公司原有的規章流程工作，就是正確地做事情。正確地做事，就是按照規章制度的要求和標準做事。而做正確的事，則有可能是另外一種突破與創新。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為很可能越正確就錯得越厲害，這種思維方式就是不求有功但求無過。營銷就是創新，作為營銷總監一定要突破原有的僵化思維，把握好正確的方向，做正確的事情。無功就是過，假如銷量上不來，就是對于企業是最大的過失。

3、過程重于結果。過程決定結果，結果又是下一個過程的開始。這兩個關系環環相扣，共同構成了一個銷售管理循環。

管大不管小，掌握方向性問題的那是老板，而作為營銷總監就要事無巨細，對銷售過程進行追蹤與控制，了解銷售進度，及早發現銷售中出現的異常現象或問題，并及早解決。對整個銷售過程管理進行監控。要知道自己的成功與否，不是看結果，而是過程，過程控制是最為重要的因素。

4、溝通重于管理。對于一些政策不要用高壓的手段，要知道假如大家都反對的情況下，上有政策下有對策，很難推行下去。多開諸葛亮會，大家群策群力，即使是自己的想法，也要從大家的嘴里說出來，這樣大家才有干勁。

5、深入市場了解情況。真正的有效信息來自市場的一線，可以發現很多原來意想不到的問題，來到市場一線還可以為自己的員工，為經銷商加油鼓勁。單純的依靠匯報，一個脫離市場的營銷總監，就像聾子和瞎子，很難有所作為。

6、進行反思和檢討。對于營銷總監來說，不怕犯錯誤，怕的是不知道自己錯在哪里，這樣就難以使自己得到提高。對工作中存在的問題進行系統排查，應將檢討出來的問題作為下一期工作的重點和管理重點，并認真制定或完善解決方案。