第一篇：17 民辦高校法人治理結構構建與思考_基于上海建橋學院的個案分析

民辦高校法人治理結構構建與思考

——基于上海建橋學院的個案分析

■文 / 董圣足

【摘要】實行“董事會領導下的院(校)長負責制”, 是我國當前民辦高校較為通行的內部法人治理模式。能否堅持并完善這一法人治理制度, 不僅關系到民辦高校能否進行科學決策和有效管理, 也關系到其能否正常運行和健康發展。本文從實踐角度, 通過上海建橋學院法人治理制度建設的個案分析, 對民辦高校法人治理制度建設的關鍵環節及主要問題進行了理性思考,并結合實際, 提出了完善民辦高校法人治理結構的若干對策建議。

【關鍵詞】民辦高校 法人治理結構

引言

所謂民辦高校的法人治理結構, 是指民辦高校作為獨立的法人實體, 在舉辦者(出資人)、決策者、管理者和教職工等權益相關人之間建立的有關學校運營與權利配置的一種機制或組織結構, 以及通過這種組織結構形成的責權利劃分、制衡關系和配套機制(如決策、指揮、執行、激勵、約束和監督機制)等游戲規則構成的有機整體。在這種組織結構中, 不同機構依據不同的職權, 各司其職、各負其責、相互配合與制衡, 以保障學校的正常決策和管理秩序。通過這一結構, 出資人將自己的資產交由理(董)事會托管經營。學校理(董)事會是學校的最高決策機構, 作為擁有治理權的常設機關,全權負責學校的經營活動, 擁有對學校法人財產的支配權, 對學校校長的聘用、獎懲以及解雇權;校長受聘于理(董)事會, 作為理(董)事會意志的執行者, 在其授權范圍內管理學校。

構建完善的法人治理結構是民辦高校建立現代大學制度的必然要求, 也是其從自然人治理轉向法人治理, 確保公益性, 實現可持續發展的根本保障。由于民辦高校多利益主體的特性以及民辦高校的舉辦者并非完全追求單純的剩余索取權, 因此, 民辦高校的法人治理結構既不同于企業法人治理結構, 也不同于公辦高校的法人治理結構。我國《民辦教育促進法》規定, 民辦學校應當設立理事會、董事會或者其他形式的決策機構,民辦學校應該實行董(理)事會領導下的校長負責制, 董事會對學校發展的各項重大事項具有決策權,校長負責執行董(理)事會的決策。能否堅持并完善這一法人治理制度, 不僅關系到民辦高校能否進行科學決策和有效管理, 也關系到其能否健康運行和長遠發展。本文試圖從實踐角度, 對上海建橋學院在法人治理結構構建中的具體做法進行全面闡述, 并從個案出發,對當前我國民辦高校法人治理制度建設的關鍵環節及存在問題進行理性思考, 結合實際, 提出完善民辦高校法人治理結構的對策建議。

一、實踐探索

作為目前全國僅有的 26 所具有本科學歷授予權的民辦高校之一, 上海建橋學院(以下簡稱“學院”)從 2000 年初成立開始, 就同步建立了董事會, 制訂了學院章程及董事會章程, 并相繼成立了黨委、工會和“教代會”等組織。按照有關法律法規的規定, 結合自身實際, 學院在構建法人治理結構時,將重點放在建立健全董事會制度上, 并著力于理順內部各種權力主體之間的關系。

(一)合理安排董事會成員構成學院董事會現設董事 11 名,其中舉辦方代表 4 名, 占 36.3%;學院黨政領導 3 名, 占 27.3%, 學院中高層管理人員 3 名(其中 1 人因工作變動辭去董事職務, 尚待增補),占 27.3%;教 職 工 代 表 1 名 , 占9.1%。董事會人員構成完全符合民辦教育促進法的要求, 同時比例比較均衡, 既體現了各方面的代表性, 也從制度上杜絕了 “一股獨大”的問題, 保證了決策的民主性。從學歷、職稱結構看, 在學院現有董事中, 8 名具有本科以上學歷, 6人具有副高級以上職稱, 而且在 10名現任董事中, 有 6 位有過五年以上的高等教育教學或管理經驗, 其中 2 位以前曾擔任過公辦高校的校長、副校長職務, 因此董事會人員整體素質

相對較高。

(二)明確界定董事會與院長的職責范圍

學院實行董事會領導下的院長全面負責制。董事會的職權范圍包括聘任和解聘院長、副院長, 修改學院章程, 審定學院規章制度,制定學院發展規劃、批準年度工作計劃, 審核學院預算、決算等十個方面。在實際工作中, 學院董事會除了直接組織和參與學校重大決策活動外, 重點在于做好四項工作, 即加強校長班子建設、籌集辦學經費、搞好基本建設和提供后勤保障。在內部治理方面, 院長全權負責學院的教育教學和行政管理工作, 其主要職責包括負責學院日常管理工作、組織教育教學和科學研究活動、提名推薦副院長人選、聘任和解聘學院工作人員并獨立實行考核獎懲、執行經董事會批準的預算方案等八個方面。在日常工作中, 院長在學院行政管理、教育教學組織、用人和資金使用等方面, 均具有充分的自主權和獨立性。

(三)建立健全董事會會

議制度及議事規則學院董事會每學年召開兩次會議, 一般在每個學期初召開, 會議主要任務有審議院長行政工作報告、審議財務預(決)算報告、決定學院重大事項等內容。每次董事會會議召開前, 秘書處都事先將會議議程、院長工作報告、財務預算或決算報告以及擬提交董事會審議的重大事項等文稿, 遞交給各位董事預審。每次會議不僅有完整的記錄, 而且會后都編發會議紀要, 形成正式文件, 以便貫徹執行和監督檢查。學院章程規定, 董事會會議須有三分之二以上董事出席方可召開, 經三分之一以上組成人員提議, 可以召開董事會臨時會議。學院決策機構的議事程序和規則采用民主集中制。章程明確規定, 董事會會議作出的決議, 至少需經半數以上董事認可方為有效;討論下列重大事項時, 須經三分之二以上組成人員同意方可通過:(1)聘任、解聘院長;(2)修改學院章程;(3)制定發展規劃;(4)審核預算、決算;(5)決定學院的分立、合并、終止;(6)學院章程規定的其他重大事項。學院董事會在日常工作中, 嚴格按照上述規定執行, 真正使各項重大決策活動做到了有法可依、有章可循、規范有序。

(四)完善學院及董事會章程內容

學院不僅制訂有學院章程, 而且也制訂了董事會章程。學院現行“章程修訂案”, 歷經五次修改, 并經上海市教委專家組論證審查和審批部門核準之后方始生效。該章程修訂案從格式到內容, 從章節到條款, 都完全符合民辦教育促進法及其實施條例的規范要求。該院章程修訂案同時還針對民辦高校的特點以及學院自身實際情況, 對《民辦教育促進法》及其實施條例沒有明確規定的相關事宜作了規定, 既體現了共性, 也彰顯了個性。如章程第四條對學院的辦學宗旨作了明確規定, 強調“不以營利為目的, 不要求取得經濟回報”, 這就在制度上明確了學院的公益性質。在闡述董事會成員構成時, 章程明確學院黨組織負責人為董事會當然董事;規定“董事在任職期間無特殊情況不得撤換”,“院長、副院長的任職條件參照教育行政部門的有關規定執行, 年齡可適當放寬, 但不超過 70 歲”,“院長、副院長人選在聘任前, 報審批機關核準”;學院董事會章程還對董事長的職權范圍、任職條件及產生程序作了相應規定。這些條款, 為維持學院領導機構的連續性和穩定性、實現高層人員正常更替、確保董事會及學院主要負責人的素質符合發展要求, 提供了制度保證。

(五)理順內部各類權力主體之間的關系

1.妥善處理董事會與院黨委之間的關系。與公辦高校實行黨委領導下的校長負責制不同, 民辦高校實行的是董事會領導下的院長負責制。學院高層認為, 董事會與院黨委兩者并不存在縱向關系, 實行董事會領導絲毫不排斥黨委在學校管理中的地位與作用。為此, 學院在上海市民辦高校中率先成立了黨委, 并明確規定“黨委在辦學中發揮政治核心作用, 保證黨的教育方針的貫徹落實, 負責思想政治教育, 加強黨的自身建設”;而且通過合法程序使 4 名黨委委員進入了董事會(院黨委共有 7 名委員,也即半數以上的黨委成員進入了決策層)。

這無疑從學院最高制度層面, 確立了黨組織在學院中的地位。在日常工作中, 學院董事會、院長和院黨委之間雖然職責不同, 工作各有側重, 但彼此分工合作, 關系協調。

2.合理安排董事會、院長與教代會、工會之間的關系。學院章程規定,“學院通過教職工代表大會等形式, 實行民主管理, 開展民主監督, 保障廣大教職工的合法權益;董事會支持黨群組織的工作”。學院教代會、工會代表依法由教職工、工會會員選舉產生, 以教師為主體。學院董事會、院長充分尊重并支持教代會、工會依法施行民主管理和民主監督的權力, 高度重視并積極采納教代會代表和工會會員提出的意見和建議。在教育教學和管理活動中, 凡是涉及學院發展大局和教職工切身利益的事情, 如規劃制定、分配改革、合同簽訂和教職工公寓分配等重大事項, 在決策或方案付諸實施前, 都通過“兩代會”, 廣泛征求全體教職工的意見和建議。

3.正確把握董事會內部領導與分工、決策與執行以及授權與控制的關系。(1)學院始終堅持并維護集體領導制度, 在重大決策時, 嚴格遵守“集體討論、充分協商、個別醞釀、會議決定”的組織原則, 從而較好地保證了決策的民主性和科學性。(2)學院董事會主要職責在于決策拍板, 內部經營管理事務全權由職業校長及由其組閣的行政班子來運作, 較好實現了決策權與執行權的分離, 為專業化決策和實行 專 家 治 教 創 造 了 良 好 條 件。(3)學院通過合理劃分董事會與院長之間的職能范圍、明確規定決策程序和議事規則, 并輔之以財務預決算制度、院長工作報告制度等管理制度, 較好地解決了授權與控制的關系問題, 使得“兩權”既有效分離, 又相互制衡, 確保了各項決策得以貫徹落實。

二、存在問題

作為一所新興的民辦高校, 學院近年在構建內部法人治理結構方面, 作了積極有益的探索, 推動了自身快速健康發展。但由于歷史和現實的原因及受主客觀條件的制約, 學院在法人治理制度建設上還存在一些問題, 需要認真研究解決。

(一)法人財產權虛置

學院和國內不少由企業出資舉辦的民辦高校存在同一問題,即學校法人資產尚未完全落實到位, 如學院投資方目前與辦學直接相關的資產已超過 5 億元, 但學院注冊資金只有 5000 萬元。這種狀況主要是由法律和政策性因素造成的。從法律上看, 現有《民辦教育促進法》第 36 條規定“民辦學校存續期間,所有資產由民辦學校依法管理和使用,任何組織和個人不得侵占”;同時還規定舉辦者不能回收、抵押、租賃和轉讓校產。這就意味著舉辦者自投資辦學開始, 就基本上失去了對其投入民辦學校財產的實質所有權,其投入部分財產的所有權只有在學校解散時才有可能重新獲得。《民辦教育促進法》的這些規定,實際上在法律層面上否認了民辦學校投資人的財產所有權和收益權, 其導致的后果, 一方面是打擊了民間資本進入教育領域的積極性, 增加了投資者對財產安全的疑慮;另一方面也增加了投資人通 過 非 法 手 段 謀 取 利 潤 的 可 能(目前我國民辦高校舉辦者通過關聯交易把利潤轉化為成本支出的現象比較普遍)。再從政策上看, 國家規定民辦高校在申請舉辦的過程中必須先擁有校產, 包括土地和校舍, 然后才具備申報條件。對自然人而言, 要想辦大學, 往往必須先申請成立一家公司, 以公司名義征地, 然后再向有關部門申報籌建學校。學校成立后, 如果要將土地等資產轉移過渡到民辦學校法人, 其中要辦理很多繁雜的手續, 補繳數額不菲的各類稅費(包括 30%-60% 不等的累進土地增值稅、1.5%-3% 的財產契稅), 因此舉辦者不愿意辦理財產轉移登記。出于資產安全考慮, 學校成立之后投資者也往往不愿意把全部資產登記在學校法人名下。這就使得學校法人財產權自學校成立開始就出現了虛置現象。

(二)缺少日常監督機構

嚴格講, 法人治理結構屬于現代企業組織制度范疇。現代公司治理結構一般都由股東大會(最高權力機構)、董事會(決策機構)、監事會(監督機構)和總經理(執行機構)四大部分組成, 各部分各司其職, 相互制衡。但由于我國現行法律只對民辦高校決策機構(董事

會或理事會)和執行機構(院長)的設置作了明文規定, 而對于權力機構和監督機構的設置未做具體規定。因此, 從完整意義上說, 包括上海建橋學院在內的很多民辦高校的法人治理結構都存在“先天不足”——缺少常設監督機構, 沒有形成完善的權力制衡機制。由于缺少日常監督機構, 在實際工作當中, 決策機構和執行機構的行為便缺少過程性約束, 更多的是靠個人的覺悟、良心和道德水準行事。這在實行“委托—代理制”的經營管理模式下, 是存在制度缺陷和道德風險的。

(三)決策信息不對稱

和國內大多數民辦高校董事會一樣, 上海建橋學院董事會目前沒有常設工作機構(只設一位兼職的董事會秘書, 僅起會議召集人的作用)。由于在特定時間內董事會召開的會議次數有限, 加上董事們又分布在不同工作崗位上, 除了少數幾位在學校任職的董事外, 其他董事(特別是舉辦方代表)能夠從被決策的對象——學院所獲取的信息是非常有限的。這就勢必造成信息不對稱問題, 使得不了解學校情況的董事, 一方面無法對學校的工作作出客觀評價;另一方面也很難確保自身在參與決策時的針對性和有效性, 從而影響決策參與度與決策科學性。

(四)決策水平有待提升

首先, 學院董事會現有董事全部來自舉辦單位和學院內部, 人員來源單一, 思想相當封閉, 使得其決策的視野和決策的信息帶有很大的局限性, 不利于正確決策和科學管理;其次, 從年齡結構看, 現有10 名董事平均年齡達 59 歲, 其中6 位年齡在 65 歲以上, 年齡在 40歲以下的一個也沒有, 顯然年齡結構不盡合理, 尚未形成一個老中青結合的決策人梯隊, 不利于學院的長遠發展;再次, 從知識結構看, 在現有董事人員中, 受過專門的高等教育管理理論與實踐訓練的專業人士明顯不足, 而且大部分來自學院管理方的董事以前主要從事的也是成人高等教育, 對民辦高等教育、高等職業教育以及應用型本科教育, 都還需要有一個不斷學習和探索的過程;最后, 部分舉辦方委派的董事, 因不熟悉高等教育的特點和規律, 加上不夠了解學校內部情況, 也一定程度上存在董事不“懂事”現象, 在決策時往往難以行使話語權。

三、對策建議

(一)政策先導, 落實民辦高校法人財產權

產權制度問題是現代企業制度建設中最根本、最核心的問題,也是民辦高校法人治理制度建設不可或缺的重要內容。建立健全“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度, 也即從真正意義上落實民辦高校的法人財產權, 是民辦高校完善內部法人治理結構、建立現代學校制度、實現可持續發展的物質基礎和硬件保障。因此,《民辦教育促進法》第 35 條明確規定:“民辦學校對舉辦者投入民辦學校的資產、國有資產、受贈的財產以及辦學積累,享有法人財產權”。從我國的實際情況看, 要真正落實民辦高校的法人財產權, 筆者以為, 必須從法律與政策兩個層面上同時做文章。

1.從法律層面上, 進一步清晰界定民辦學校法人財產的最終歸屬問題。政府有關管理部門應共同協商, 盡快研究制訂相應的法律法規, 加強對民辦學校產權問題的梳理與監管, 使得民辦學校的資產歸屬與轉讓等行為都有法可依, 同時對違規轉移校產的行為應有相應的處罰依據與具體措施。鑒于《民辦教育促進法》有關民辦學校財產方面的條款規定比較籠統、表述比較模糊, 各省、市、自治區可以利用自身擁有的地方立法權, 結合各地實際情況, 制訂更為詳盡的法規,以進一步明確投資者的最終產權歸屬問題, 確保投資者存量資產以及相應的增量資產的安全, 打消舉辦者的思想顧慮。

2.從政策層面上, 試行“零”成本資產轉換, 落實、保障民辦高校的法人財產權。鑒于目前相當一部分民辦高校的財務管理不規范,產權主體虛置、法人財產權沒有真正落實, 存在的資產安全隱患較多等狀況, 有關部門應盡快對民辦高校的產權問題進行專題研究, 對各類

投資主體及其資產合理劃分和明確界定, 并采取相應的對策措施, 予以理順, 加以解決。凡是涉及民辦高校資產轉換的(由公司資產過戶到學校資產), 建議予以免除一切規費, 同時簡化相應的手續, 以鼓勵舉辦者辦理資產變更登記, 落實民辦高校的法人財產權,以確保民辦高校持續、健康、穩健發展。

(二)因地制宜, 探索建立日常監督機構

我國《民辦教育促進法》未對民辦學校的內部監督機構作出具體規定, 目前在國內高校中也鮮有這方面的實際案例。我們認為, 法律雖未規定, 但也未禁止, 因此民辦高校完全可以根據自身發展和內部管理的需要, 探索建立校內監督制度, 完善權力制衡機制。在這方面, 日本私立高校建立評議會并設監事的做法, 可資借鑒。日本的私立高校一般都設有理事會和評議會, 理事會類通于我國民辦高校的董事會, 行使決策權。為防止董事會獨斷專行, 法律還規定作為董事會的管理機構, 學校法人有義務設置評議會, 對學校教育、教學和預算借款、贏利事業等進行審議和表決。評議員由有捐款行為的學校教職員和該校畢業生(25 周歲以上)和其他有捐款行為的人中選任。除理事和評議員外, 學校還設有兩名以上監事(不能兼任理事或學校法人代表), 其職責在于檢察學校法人的財產狀況和理事的工作情況, 并有義務向主管部門或評議會報告情況。我國民辦高校也可以因地制宜, 結合各自實際情況,探索建立學校監事會。為了反映和代表各方面的利益, 監事會人員應由舉辦方代表、學校黨組織或其紀律監督機構負責人、工會或教職工代表以及學生代表等方面人員組成, 必要時還應吸收教育主管部門和家長代表參加。監事會的負責人可以由學校黨組織或其紀律監督機構的負責人兼任, 并列席董事會會議。同時, 從履行職能需要考慮,監事會還應下設一定的日常工作部門, 如審計或監察機構, 聘請部分專兼職財務、法律等專業人士從事相關工作。監事會是與董事會并列的一個專門機構, 獨立行使職責, 對董事或校長的工作進行監督, 并具有監察學校法人財產狀況的權力, 以維護學校安全運行和健康發展。

(三)與時俱進, 逐步設立董事會下屬機構

組織理論告訴我們, 一個組織的功能必須通過一定的機構才能實現。要使民辦高校董事會的各項職權真正落到實處, 確保其決策功能得以正常發揮, 可以借鑒國外私立大學的做法和經驗,建立起董事會的相應工作機構。如美國哥倫比亞大學董事會就下設了 15 個常設委員會。一般情況下, 董事會各委員會會議在董事會開會前一天舉行, 這樣, 重要的事項可以先行提交委員會全體會議討論。執行委員會則需每月開一次會。哈佛大學董事會則通過其各個常設委員會和非常設委員會, 了解學校的教育政策, 向董事會提出決策建議。我國民辦高校董事會可以也應該根據自身事業發展的需要, 逐步建立專門工作機構。除了設立董事會秘書處外,筆者以為可分步設立董事會決策咨詢委員會、發展規劃委員會、財政預算委員會以及績效考核委員會等常設機構, 以分別從事董事會會議的組織、重大決策前的可行性分析、學校發展規劃的制定、審查學校預算方案并負責籌集發展資金以及負責對學校行政班子的業績考核等工作。當然從民辦高校實際出發, 董事會機構不宜過于龐大, 工作人員可以專兼結合。

(四)多管齊下, 全面提升董事會決策能力

民辦高校董事會是否具有戰斗力, 關鍵看其決策水平的高低。從民辦高校的實際情況出發, 當前改善董事會人員結構, 提升董事會決策水平, 可以采取的措施有:(1)借鑒公司法人董事會的做法,增設獨立董事職位。獨立董事應由與學校舉辦者和管理者沒有直接利益關系的社會賢達或教育專家來出任。獨立董事在重大決策時,除了享有“一人一票”的權力外,還可根據具體決策時專家意見的重要程度, 賦予其“一票否決權”。(2)在董事會章程中, 對董事的年齡結構和專業背景作出具體限制。如可規定董事最大年齡不超過 70歲, 必須有一定比例的年齡在 40歲以下的年輕董事等。同時, 要注意吸收校內外部分高學歷、高職稱且具有海外留學或工作經歷的中青年學者進入董事會, 以改善董事會人員的年齡結構和知識結

構。當然, 在董事會換屆改選調整個別年齡偏大的董事時, 也應采取一定的政策措施, 對老董事的出路作出制度安排, 如可改任名譽董事、給予其適當津貼等, 對老董事所作的貢獻給予報償。(3)在條件成熟時,逐步推出董事任職資格制度, 對董事的任職條件及工作職責作出具體規定, 努力做到董事專業化、專家化。(4)建立董事會定期學習制度, 加強決策調研工作, 促使全體董事掌握更多的資訊信息, 增強分析問題和判斷問題的能力, 從而增強董事會整體決策能力, 提高科學決策的水平。

參考文獻

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第二篇：19 完善民辦高校法人治理結構的實踐與探索_基于三江學院的個案分析

完善民辦高校法人治理結構的實踐與探索

——基于三江學院的個案分析 陳萬年，董新華，周更生，羅殷（三江學院，江蘇 南京210012）

摘 要：實行“理（董）事會領導下的校長負責制”，是我國當前民辦高校較為通行的內部法人治理模式。能否堅持并完善這一法人治理制度，不僅關系到民辦高校能否進行科學決策和有效管理，也關系到其能否正常運行和健康發展。本文從實踐角度，對三江學院在構建和完善法人治理結構中的具體做法進行全面闡述，并從個案出發，對我國當前民辦高校法人治理制度建設的關鍵環節及存在問題進行理性思考，結合實際，提出完善民辦高校法人治理結構的對策建議。

關鍵詞：民辦高校；法人治理結構；三江學院

法人治理結構主要是指用于實現企業目標的一套制度安排，其關鍵在于明確而合理地配置公司股東、董事會、經理人員和其他利益相關者之間的權力、責任和利益，從而形成有效的制衡關系，以保證效率的提高和公司目標的實現[1]。因此，法人治理結構是企業體制中最關鍵的組成部分之一。任何組織都有一個治理問題，學校當然也不例外。尤其是對于按照市場機制發展起來的民辦高校，其治理結構的構建和完善對教育規律和經濟規律的平衡起著關鍵性的作用。因此對民辦高校發展而言，治理結構問題更顯得重要和迫切。

一、民辦高校法人治理結構的定義與特點 1．民辦高校法人治理結構的定義

民辦高校的法人治理結構源于公司的法人治理結構，具體是指民辦高校作為獨立的法人實體，在舉辦者（出資人）、決策者、管理者和教職工等權益相關人之間建立的有關學校運營與權利配置的一種機制或組織結構，以及通過這種組織結構形成的責權利劃分、制衡關系和配套機制（如決策、指揮、執行、激勵、約束和監督機制）等規則構成的一整套制度安排[2]。

2．民辦高校法人治理結構的基本特征

分權制衡是法人治理結構的基本特征。完善的法人治理結構既能夠體現集體決策的優勢，同時客觀上也構成了相互制衡的權力格局；這有助于在出資舉辦方與辦學管理者之間合理配置權力，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，協調各不同利益主體之間的關系。在民辦高校法人治理結構中，不同機構依據不同的職權，各司其職、各負其責、相互配合與制衡，以保障學校的正常決策和管理秩序。通過這一結構，出資人將自己的資產交由理（董）事會托管經營。學校理（董）事會是學校的最高決策機構，作為擁有治理權的常設機關，全權負責學校的經營活動，擁有對學校法人財產的支配權，對學校校長的聘用、獎懲以及解雇權；校長受聘于理（董）事會，作為理（董）事會意志的執行者，在其授權范圍內管理學校。教職工代表大會或類似的機構，保障教職工參與學校的民主管理和監督。

二、民辦高校實行法人治理結構的必要性和可行性 完善的法人治理結構是現代大學制度的本質特征之一。構建法人治理結構是民辦高校建立現代大學制度的必然要求，也是其從自然人治理轉向法人治理，確保公益性，實現可持續發展的根本保障。

1．實行法人治理結構是民辦高校可持續發展的保證 在我國民辦高等教育舉辦者的投入中，相當大的部分來自于商業資本。資本的特性是追逐利潤，對經濟利益的追求是其投資的主要動機；而教育是教書育人、傳承和創造知識、關乎民族發展和人類發展的神圣事業。可以說，資本的尋利性和教育的公益性是貫穿于民辦教育發展過程中的一對基本矛盾，而且隨著大量的尋利性資本進入民辦高等教育市場，這對矛盾會更加突出；伴隨這對基本矛盾而來的必然是民辦高等教育經費不足、質量不高、道德下[3]降等危機。而完善的民辦高校法人治理結構則有利于解決教育公益性和資金尋利性之間的矛盾，有利于真正貫徹執行“教育不以營利為目的”這一教育法規，有利于解決民辦高校的資金困境，從而提高民辦高校的辦學質量。這正是民辦高校可持續發展需要解決的基礎性問題。

2．民辦高校實行法人治理結構是法律法規的強制要求

隨著我國民辦高等教育事業的發展以及國家法律法規的不斷健全和完善，民辦高校實行法人治理結構不僅成為了一種強制要求，而且相關法律法規的完善也為其實行法人治理結構提供了法律依據。如2003年頒布的《中華人民共和國民辦教育促進法》、2004年頒布的《中華人民共和國民辦教育促進法實施條例》和2007年教育部頒布的《民辦高等學校辦學管理若干規定》對民辦高校法人治理結構進行了明確的規定。《民辦教育促進法》第19條規定：“民辦學校應當設立學校理事會、董事會或者其他形式的決策機構。”[4]該條規定使法人治理結構成為民辦學校的必設制度。同時該法的第20條明確規定：“學校理事會或者董事會由舉辦者或者其代表、校長、教職工代表等人員組成。其中三分之一以上的理事或者董事應當具有五年以上教育教學經驗。學校理事會或者董事會由五人以上組成，設理事長或者董事長一人。理事長、理事或者董事長、董事名單報審批機關備案。”[4]第21和24條分別對董事會和校長的職責進行了具體規定。《民辦教育促進法實施條例》則在《民辦教育促進法》的基礎上對民辦高校的理（董）事會的組織程序作了更為詳細的規定：民辦學校的章程中應包括理（董）事會或者其他形式決策機構的產生方法、人員構成、任期、議事規則等；民辦學校理（董）事會或者其他形式決策機構的負責人應當品行良好，具有政治權利和完全民事行為能力；民辦學校的理（董）事會或者其他形式決策機構，每年至少召開一次會議；經1/3以上組成人員提議，可以召開理（董）事會或者其他形式決策機構臨時會議；學校的一些重大事項應當經2/3以上組成人員同意方可通過。[5]此外，《民辦高等學校辦學管理若干規定》則更為詳細地規定了民辦高校理事會或者董事會以及校長的任職條件和任期。[6]這說明，民辦高校必須有法人治理結構，上述法律法規也是我國民辦高校法人治理結構的法律依據。

3．法人治理結構在我國民辦高校中充分應用的條件越來越成熟

近30多年來，我國的民辦高等教育經歷了從無到有、從小到大、從不規范到逐漸規范的一個恢復發展過程。在這個過程中，不僅民辦高校的內在條件發生了巨大的質的變化，而且法人治理結構在我國民辦高校中充分應用的條件越來越成熟。首先，隨著我國高等教育的發展以及社會擇業觀念的轉變，越來越多的優秀人才加入到民辦教育事業中來，從而較大地提高了民辦高校管理人員和教師的整體素質，這為法人治理結構在民辦高校管理中發揮應有的作用創造了良好的人才條件；其次，民辦高等教育的投資者逐漸從個人轉向機構，舉辦形式也由80年代的家族學校，向由教育投資公司或教育集團或多個股東共同投資的股份制形式學校轉變；[7]再次，隨著民辦高校發展的逐步壯大，規范化和法治化的管理已成為其發展的必須要求，而實行法人治理結構正好為民辦高校依法治校提供了一種有效的模式。在這種背景下，民辦高校的自身經濟條件和籌資能力得到非常大的改善，同時也越來越淡化了民辦高校的家族管理色彩，從而為法人治理結構在民辦高校中的規范建立提供了較好的經濟支持和觀念、意識基礎。三、三江學院實行法人治理結構的實踐探索

作為全國最早設立的民辦本科高校之一，三江學院從1993年初成立開始，就建立了董事會領導下的校長負責制的領導和管理體制；制定了學院章程及學院（法人）章程，并相繼成立了黨委、院務委員會和“教代會”等組織。學校按照有關法律、法規的規定，結合自身實際，在構建法人治理結構時，將重點放在落實學校的法人財產權、建立健全理（董）事會制度上，并著力于理順內部各種權力主體之間的關系。

1．堅持辦學的公益性，落實民辦高校法人財產權 明晰的產權制度是完善的法人治理結構的前提要件，對民辦高校法人治理制度的構建至關重要。落實民辦高校的法人財產權，是民辦高校完善內部法人治理結構、建立現代大學制度，實現可持續發展的物質基礎和硬件保障。

三江學院在堅持辦學的公益性、落實法人財產權方面雖然經歷了一些挫折，但同時也進行了積極、有益的探索。1992年7月，南京大學、東南大學等高校的一批退休教授和教育管理者在小平同志南方講話精神的鼓舞下，積極響應國家鼓勵社會力量辦學的號召，抓住當時民辦高校申報條件相對比較寬松、審批手續相對簡化的歷史條件和機遇，通過租用校舍、利用南京高校豐富的退休教師資源等，在省級教育行政部門的大力支持下，發起并創辦了三江學院。在學校創建初期，創辦者們不計個人得失，無私奉獻，積極為學校的發展獻計獻策，發揮余熱。隨著學校辦學規模的日益壯大，在是否堅持和如何落實學校的法人財產權方面，曾一度出現過曲折。而后在江蘇省教育廳的協調和指導下，經過相關部門的審計，根據《中華人民共和國民辦教育促進法》的精神，依法對學校的資產進行了認定，明確了三江學院作為民辦高校，沒有國家經費撥款，沒有投資主體，完全靠國家政策支持和自身積累滾動發展，逐步壯大。同時，《三江學院章程》和《三江學院法人章程》中也明確規定：學校的現有資產，主要是優惠政策和全院教職工辛勤勞動積累起來的，屬于社會性資產，任何個人和組織不得侵占、轉移，所有資產都屬于三江學院；從而在制度層面明確了學校辦學的公益性，落實了學校的法人財產權。[8-9]

可以說，三江學院是我國“自身積累、滾動發展”成長起來的民辦高校的典型代表，學校落實法人財產權的過程在我國民辦高校治理結構調整中也具有典型意義。在十多年的辦學歷程中，正是因為學校確立并始終堅持辦學的公益性，并抓住我國高等教育大眾化發展和江蘇建設教育強省的機遇，才使得辦學規模和內涵建設得到協調發展，積累的凈資產達到5個多億，成為了國內有一定影響的民辦本科院校。

2．合理優化理（董）事會成員結構

理（董）事會是民辦高校的決策機構。加強民辦高校理（董）事會的建設，是實施民辦高校法人治理結構的核心內容。

三江學院在創辦之初即成立了學校董事會，當時擬定的《三江大學董事會章程（草案）》等文件明確規定：學校的管理體制為“董事會領導下的校長負責制”，學校董事會是學校的最高權力機構，決定學校一切重大事宜。首屆董事會成員由學校的創辦人、社會活動家以及學校行政領導等組成。但由于學校曾一度出現產權不明晰的情況，在產權歸屬問題上產生矛盾后，原來的董事會成員產生分歧。在江蘇省教育廳的協調和指導下，學校在明確法人產權的基礎上，根據《民辦教育促進法》的精神，不取得合理回報的民辦學校的決策機構一般稱為理事會，2003年8月19日，原董事會成員與學校原行政領導協商一致，將學校決策機構名稱改為理事會，并成立了新的理事會。首屆理事會成員由原董事會部分成員、學校原行政領導、江蘇省教育廳推薦并得到參加協商會議成員一致推舉的理事長兼新任校長、以及經第一次教職工代表大會選出的教職工代表四部分組成。

學校成立理事會時，明確規定了創辦者理事的任期問題和理事會的換屆問題。理事會規定，第一屆創辦者理事成員在任期之內由于年齡、身體健康等原因出現缺額的，理事名額由教職工代表大會選舉教職工理事增補。按照這種增補方式，學校最終將形成理事會理事主要由校長和教職工代表理事兩部分組成；這不僅體現了學校治理的民主性和合理性，而且也有利于理事會成員新老結構的進一步優化。目前，學校理事會成員由11人組成，含創辦者理事、學校校長和學校中高層管理人員等教職工代表等，且成員都具有五年以上的高等教育教學或管理經驗，其中多位以前曾擔任過公辦高校的校長、副校長等職務，因此理事會人員整體素質相對較高。顯然，理事會成員結構完全符合民辦教育促進法的要求，既體現了各方的代表性，也保證了決策的民主性。3．合理分配理事會與校長的職責范圍

在民辦高校法人治理結構中，理事會是最高的決策機構，校長受聘于理事會，并執行理事會的決議，雙方應是職責分明，各司其職。

三江學院實行理事會領導下的校長負責制，明確了理事會與校長各自的職責范圍。理事會的職權范圍包括：聘任和解聘校長；修改學校章程和審定學校的規章制度；審定發展規劃，批準工作計劃；籌集辦學經費，審核預算、決算；決定教職工的編制定額和工資標準；決定學校的分立、合并、改制、終止和決定其他重大事項等。在內部治理方面，校長獨立行使教育教學和行政管理職權，其工作職責主要包括：執行理事會的決定；實施發展規劃，擬訂工作計劃、財務預算和學校規章制度；聘任和解聘學校工作人員，實施獎懲；組織教育教學、科學研究活動，保證教育教學質量；負責學校日常管理工作；學校理事會的其他授權等。在日常工作中，校長在學校的行政管理、教育教學組織、用人和資金使用等方面，均具有充分的自主權和獨立性。

4．建立健全理事會會議章程及運行程序

有效的理事會同樣離不開制度保障。為規范理事會的運作，《三江學院章程》明確規定了理事會的職責，理事會的規模和人員構成，理事的選拔和任期，理事會的組織結構，理事長的產生程序、職責和任期等。章程還規定，學校理事會每年至少召開兩次定期會議。會議主要任務有審議校長行政工作報告、審議財務預決算報告、決定學校重大事項等內容。每次理事會會議召開之前，理事長或理事長指定的人員于會議召開十日前通知全體理事，并將會議的時間、地點、內容等一并告之理事。臨時會議非緊急情況，必須兩日前通知全體理事。緊急會議由理事長隨時召集。學校章程規定，理事會會議須有三分之二以上理事出席方可召開，經三分之一以上理事提議，可以召開臨時理事會會議。學校決策機構的議事程序和規則采用民主集中制。章程規定，理事會討論下列重大事項，應當經三分之二以上理事同意方可通過：（1）聘任、解聘校長；（2）修改學校章程；（3）制定發展規劃；（4）審核預算、決算；（5）決定學校的分立、合并、改制、終止；（6）決定學校改革與發展中的重大事項。學校理事會在日常工作中，嚴格按照上述規定執行，真正使各項重大決策活動做到了有法可依、有章可循、規范有序。

5．理順內部各權力主體之間的關系

（1）妥善處理理事會與校黨委之間的關系

與公辦高校實行黨委領導下的校長負責制不同，民辦高校實行的是理（董）事會領導下的校長負責制。雖然在領導體制上有所差異，但實行理（董）事會領導絕不能排斥黨委在學校管理中的地位與作用。三江學院在江蘇的民辦高校中率先成立了黨委，并明確規定“黨組織在辦學中發揮政治核心和監督保障作用”；學校在領導體制上實行理事會領導下的校長負責制，校長由理事會選聘，理事會理事由教職工代表大會選舉產生，而教職工代表大會則是在黨委領導下召開的，這樣就形成了教職工代表大會——選舉理事進入理事會——理事會選聘校長——教職工代表參加教職工代表大會的閉循環，這個閉循環的起端是教職工代表大會，而教代會是在黨委的領導下召開，正體現了黨委對民辦高校的領導。同時，學校還在校行政、理事會、校黨委三套領導班子中，建立了直屬黨支部，并通過合法程序使多名黨委委員進入了理事會，充分發揮了黨組織的政治核心作用。這無疑從最高制度層面，確立了黨組織在學校中的地位。在日常工作中，理事會、校長和校黨委之間雖然職責不同，工作各有側重，但彼此分工合作，關系協調。

（2）合理安排理事會、校長與教代會、工代會之間的關系 《三江學院章程》明確規定，“三江學院教職工暨工會會員代表大會（簡稱教代會）是校黨委和上級工會領導下的教職工參與民主管理和民主監督，維護教職工合法權益的群眾組織，是實現民主管理學校的基本形式。”[8]學校教代會、工會代表依法由教職工選舉產生，以教師為主體。學校理事會、校長尊重并支持教代會、工會依法施行民主管理和民主監督的權力，高度重視并積極采納教代會代表和工會會員提出的意見和建議。在教育教學和管理活動中，凡是涉及學校發展大局和教職工切身利益的事情，如規劃制定、分配改革、合同簽訂和教職工集體福利等重大事項，在決策或方案付諸實施前，都通過“兩代會”，廣泛征求全體教職工的意見和建議。

四、進一步完善民辦高校法人治理結構的對策及建議 作為一所新建的民辦本科高校，三江學院近年來在構建內部法人治理結構方面，作了積極有益的探索，推動了自身的快速健康發展。但由于歷史和現實的原因及受主客觀條件的制約，學校與大多數民辦高校一樣，在法人治理制度建設上還存在一些共性問題，需要認真研究解決。

1．進一步明確對民辦高校主要負責人的能力和素質要求

在民辦高校的辦學過程中，理（董）事長、校長和黨委書記三個角色作為學校決策、執行和政治監督機構的代表和主要負責人，他們的能力和素質直接決定著學校的辦學效益、辦學理念、教育質量和辦學水平。進一步明確對各主要負責人的能力和素質要求，使各方職責明確、責任到位、和諧共處，是促進學校健康發展的保證。

作為學校決策機構的主要負責人，理（董）事長主要代表理（董）事會，其主要任務是解決與目標、政策和方向有關的重大問題，主要職能是政策治理和戰略治理。在辦學過程中，注重的是辦學效益和市場規律，考慮更多的是“回報”。所以，在確定理（董）事長的人選時，須考慮理（董）事長要具備能把握學校全局、會資本運作、懂得提高學校的辦學效益等條件。基于此，可考慮理事長由在領導學校的整個辦學過程中做出過重要貢獻、有重要威望的人擔任；其任期和任職年齡根據學校實際工作需要確定，可不作統一規定。

作為完全面向市場的辦學者或學校的經營管理者，民辦高校的校長在理（董）事會的決策下工作，具體負責學校的日常教育和教學管理工作，擁有最高的行政管理權。在治學過程中，校長更注重的是人才培養，顧及的是辦學的社會效益，考慮更多的是“治校”。因此，在選聘校長時，必須明確校長要具有前瞻性的戰略眼光、先進的辦學理念、正確的市場定位、合理選人用人的能力和經營管理、整合社會資源的能力以及較強的行政、學術管理能力和社交能力；同時還要注意避免在校長選聘和選舉時，由被選舉人個人的“學術光環”、“名人效應”和“專家崇拜效應”等帶來的誤區。

民辦高校的黨委書記在學校的各項工作中主要承擔溝通協調、決策參謀、監督管理的作用，其主要職責是處理黨、理（董）、校關系，使各方責任和權益到位。因此，對其人選的確定要遴選政治素質好、熟悉高等教育工作、業務精、懂管理、有一定黨務工作經驗的黨員干部擔任。

三江學院在發展過程中，由于客觀原因，出現了理事長、校長和黨委書記均由一人擔任的現狀。在學校發展的特定時期，這種“三位一體”的“集權制”治理，保證了當時學校內部突出問題的解決和學校各方面的高效運轉、跨越式發展。但隨著學校辦學規模的逐步擴大，這種由一人兼任的領導體制，有可能導致學校理事會與學校行政間的決策與執行、制約和監督關系不復存在；且一人隸屬于多個身份也會使工作更加模糊不清。因此，從法人治理“分權與制衡”的原則出發，也為了更好地促進學校的健康、可持續發展，建議學校的理事長與校長不應兼任，兩者應分立；從發揮政治核心和監督保障作用方面來講，如果民辦高校的理（董）事長兼任學校的黨委書記，將有利于使理事會、校行政、黨委三者的關系更加協調，目標更趨于一致，黨委對學校重大問題的決策參與作用將更到位，更有利于促進學校的快速發展、和諧穩定，有利于貫徹黨對學校工作領導的精神。

2．明確理事任職資格和條件，進一步豐富和完善理事會成員結構

三江學院在發展過程中，由于客觀原因，曾出現過“兩個董事會之爭”，在江蘇省教育廳的推薦與協商下，成立了新的三江學院理事會。雖然學校章程和首屆理事會會議均明確規定了理事成員的組成部分和增補辦法，如“院長理事隨院長任期換屆”、“教職工代表理事隨教職工代表大會換屆”、“其他首屆理事會成員不經選舉再任一屆，以后理事的增補由教代會選舉產生”等；但規定中對各部分理事的具體任職資格和條件沒有明確要求，且對理事成員的職責、義務、任期、退出和監督等相關的約束和制衡機制也只是籠統地規定，操作和解釋的空間很大。這些規定的不嚴謹，可能導致在理事換屆選舉時，出現糾紛或爭執，從而耗費大量的人力、物力。

另外，為增強學校辦學的活力并保障學校辦學的公益性，提升決策和科學管理的水平，學校可以借鑒國外學校法人治理的經驗和我國公司法中規定的企業法人董事會的做法，在理（董）事人員的構成和產生上加強外部的參與。如可以考慮在理（董）事會成員中增設與學校的舉辦和管理沒有直接利益關系的社會賢達或教育專家出任獨立或名譽理（董）事，其主要職責是指導學校的教育教學活動，傳播國際國內教育發展信息，為學校籌集辦學資金或承辦重大建設項目出謀劃策、牽線搭橋。

3．不斷完善和創新法人內部運行機制 民辦高校要構建健全的法人治理結構，還必須在明晰產權及由產權決定的法人治理結構的基礎上，健全、完善科學高效的法人內部運行機制。

一是要大力推進教職工參與民主管理的制度。教職工代表參與決策機構有助于實現學校舉辦者利益與教職工利益間的相對平衡，預防、減少和化解勞資糾紛，促進學校的民主管理和秩序安寧，謀求社會公共利益的最大化。教職工參與學校法人治理，首先要發揮好職代會及工會在學校決策和管理中的作用，其次要繼續推行理（董）事會的職工代表制，這是教職工參與學校管理和監督的重要形式，也是職工維護和保護自身合法權益的體現。

二是建立和完善公平高效的激勵機制，激發廣大教職工的創造活力。激勵機制是建立和完善民辦高校法人治理機制的應有之義，也是民辦高校治理機制創新的重點和難點。作為學校辦學的主體，教師以其自身的活動來引導和促進學生身心的發展。正是教師在高等學校中的這種主體地位，決定了高等學校在建立激勵機制時，必須充分考慮廣大教師所擁有的特殊人力資本的價值。因此，民辦高校的當務之急是建立其制度化的激勵機制，提高教師對經濟收入、學術環境、社會地位等方面的預期。

三是建立和完善發展調控機制，促使學校自身沿著正確的辦學方向不斷發展。作為顧客支持型的非營利性教育組織，民辦高校與公辦高校相比，其生存與發展更受控于市場。因此，民辦高校的發展必須根據社會與教育發展的趨勢和市場的需求，建立健全自身發展的調控機制，積極主動地對自己的辦學行為進行監督、調節、控制、完善，不斷適應經濟與社會發展的需要，不斷提高學校的教育質量和辦學效益。

4．進一步完善學校內部監督機制 嚴格講，法人治理結構屬于現代企業組織制度范疇。現代公司治理結構一般都由股東大會（最高權力機構）、董事會（決策機構）、監事會（監督機構）和總經理（執行機構）四大部分組成，各部分各司其職，相互制衡。但由于我國現行法律只對民辦高校決策機構（董事會或理事會）和執行機構（院長）的設置作了明文規定，而對于權力機構和監督機構的設置未做具體規定。[10]因此，很多民辦高校的法人治理結構都缺少常設監督機構，沒有形成完善的權力制衡機制。

為此，各民辦高校應按照現代企業組織制度的要求，通過建立相應的組織機構，進一步完善內部監督機制，實現學校內部縱向和橫向的相互監督。在這方面，三江學院通過建立黨組織、積極發展教職工黨員和注重發揮黨委在學校日常各項辦學行為中的政治核心作用，確保了黨委對學校各項工作的監督保障，形成了學校比較完善的權力制衡機制。當然，各個學校的發展有其各自的特點，如何進一步完善內部監督機制，監督機構的組織形式如何，應根據學校自身情況進行探索和完善。

建立規范的、科學的民辦高校法人治理制度，不可能一蹴而就，它是一項涉及投資者、辦學者、教師以及社會等各個不同相關利益群體的復雜的系統工程，它不僅需要民辦高校自身的努力，也有賴于穩定、清晰、健全的公共治理制度環境。與全國其他民辦高校一樣，三江學院法人治理機制的完善，還需要進行不斷的探索和長期的工作。法人治理制度及運行機制的探索是一項任重道遠的事業，三江學院全體教職工正以熱情、自信和敬業迎接著新的挑戰。

參考文獻：

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Key words： Private Tertiary Institutions； Legal Person Administrative System； Sanjiang College

第三篇：眾信集團黨建工作與法人治理結構對接融合的思考與探討

眾信集團黨建工作與法人治理結構對接融合的思考與探討

摘要：本文以眾信集團公司為例，全面闡述了改制后企業黨組織在公司法人治理結構中有效發揮政治核心作用的實踐情況，并結合實際，分析集團公司在改制實踐中存在的問題，提出黨建工作與法人治理結構對接融合的主要途徑，為改制企業在完善深化公司法人治理結構、加強黨建工作提供了實踐基礎。

關鍵詞：現代企業制度 黨組織 政治核心作用 實踐 探索

從2002年至2012年，十年時間歷時四次整體改制，組建成立了寶雞市眾信汽車銷售服務（集團）有限公司，按照現代企業制度要求，建立了法人治理結構，公司的性質也由原來的國有企業徹底轉變為非公有制企業。在新的形勢下，如何解決傳統意義上的黨建工作模式與現代公司法人治理模式之間的矛盾和沖突，順利完成對接與融合，充分發揮非公企業黨組織的政治核心作用，已經成為當前我們企業黨建研究的又一個新課題。

一、眾信集團公司企業改制的實踐與探索

1、企業改制概況及法人治理結構的初步建立與完善

眾信集團公司是在原寶雞市汽車修配總廠的基礎上，經過2002年2月、2009年10月、2010年5月及2011年四次整體改制組建而成，于2011年7月1日登記注冊，注冊資本1,139.59萬元，其中由113名股東持有1109.6萬元，董事會持有29.99萬元。

集團公司成立后，按照現代企業制度要求，建立了法人治理結構，設立了股東代表大會、董事會和監事會。其中，按照股東所持股權比例權重，確定股東代表大會成員39名，董事會成員7名，監事會成員3名。同時，根據股權結構制定了新的公司章程。考慮到“老三會”與“新三會”的銜接，改制方案明確公司董事會、監事會、中層管理人員與黨組織、工會負責人交叉兼任。集團公司設立由5人組成的黨委會，其中集團公司董事長兼總經理兼任黨委書記，副總經理、工會副主席、財務總監入列黨委委員，與此同時，集團中層管理人員擔任董事、監事職位，實現交叉任職。

2、法人治理結構的完善與企業經營的新成果

公司不斷完善法人治理結構和董事會會議制度，黨組織積極參與和完善公司法人治理結構工作及公司的深化改革，配合監事會做好監督，充分發揮了黨組織和董事會、監事會、經營班子交叉任職的優勢，積極參與公司重大問題決策，堅持黨政工聯席會議制度和黨委、工會負責人列席行政會議制度。公司生產經營管理中的重大事項首先經黨政工聯席會議研究，提出初步意見，然后由董事會討論研究決策。公司實行以職工代表大會為基本形式的民主管理，企業的股權轉讓擴股方案、工資薪酬制度、員工獎懲制度、員工請假休假制度等都須經職代會審議通過后方可實施。

公司逐步完善中層以上管理人員選任、考核及激勵機制。董事會依法按程序聘任經營班子，下達經營目標指標，制定激勵政策，按考核結果兌現獎罰。公司經營班子按規定額度出資持股，實行貼身經營，這種責任契約化的激勵機制，有效調動了經營班子積極性。今年初，為進一步完善集團公司法人治理和股權結構，擴大公司運營實力，促進企業持續發展，再次實施了擴股和認購轉讓股權的方案，經過2次認購擴股，最終集團公司總股本為1251.45萬元，其中由76名股東持有1246.78萬元，董事會持有4.67萬元。同時根據章程規定，確定了新一屆董事會、監事會成員及股東代表大會代表。集團公司股權得到優化，法人治理結構得到完善。

公司基層班子積極創新，開拓經營，開源節流，加強成本管理，在市場競爭日益激烈的條件下，優化服務流程，提升服務品質，全面追求發展質量和經營效益。我們投資1500萬元在高新十二路建設的眾信天博公司（上海大眾第二家4S店）正式投入運營，上半年上海大眾品牌和寶雞寶眾公司取得較好經營成果，使公司依然保持第一的市場占有率，為集團公司發展夯實了基礎。今年，鑒于眾信商用公司在經營管理中存在問題較多，年初對其進行了整合，適時調整了領導班子，目前已初見成效，逐漸扭轉經營管理不善的局面，穩固了我們東風商用這個老基業的根基。

3、黨組織作用的有效發揮

集團公司黨委緊緊圍繞生產經營這個中心，大力加強黨建工作，認真學習實踐科學發展觀，要求全體黨員值此“七一”來臨之際，學習新一屆黨中央八項規定精神和“四治理剎四風”作風建設相關文件精神，貫徹落實黨的群眾路線教育實踐活動，開展黨員志愿者服務活動并要求實現常態化，引導廣大黨員深入貫徹學習黨在新時期的理論知識，要求全體黨員在推進集團發展、促進生產經營的實踐中踐行黨員職責，承擔社會責任。集團黨委著力加強黨組織和黨員隊伍建設，充分發揮戰斗堡壘和先鋒模范作用，增強了企業的核心競爭力。

二、眾信集團改制實踐中存在的問題

時至今日，眾信集團改制是成功的，也取得了明顯成效。然而，在改制實踐中，企業黨建與法人治理結構在對接融合上依然不可避免地存在一些問題。

1、黨建工作與公司法人治理的目標與定位不統一

目前我們是公司制，法人治理結構決定了我們以追求利潤最大化為目標，而黨建工作的目標是鞏固黨的執政地位，目標定位不同，容易導致黨建工作與企業發展的“兩張皮”，存在很多不協調之處。比如：在價值觀導向上，黨組織更多地強調政治使命與社會效益最大化，而現代公司法人治理結構則更多地強調保障企業利潤最大化，以及股東和職工利益關系的均衡化；在對干部的考核評價上，黨組織側重于政治素質考核，企業則側重于績效水平考核等。

2、黨建工作與公司法人治理結構發揮作用的方式不協調 集團公司改制到現在這個地步，雖然性質已發生變化，但是沒有完全摒棄以前的組織架構。目前，“新三會”與“老三會”并存，在發展實踐中出現了很多矛盾：一是股東會與職代會存在角色沖突。股東出資主要目的是實現股東權益最大化，董事會是公司的最高權力機構；而職工代表大會是企業實行民主管理的基本形式，是職工行使民主管理權力的機構。兩者的利益目標不同，難免會各自為政。二是董事會及經理層與黨委會存在角色沖突。董事會負責指導和管理公司經營管理事務，不受其他權力機構的直接干涉，而黨組織由于其執政地位的性質，必然要對企業的內部事務進行干預和管理，兩者的角色界限難以明晰。三是監事會與工會存在角色沖突。監事會監督經營者的經營行為和財務報表的真實性；而工會作為企業職工的社團組織，主要是維護職工的合法權益。兩者價值取向不同，由此容易導致“新三會”在法人治理結構中監督機制弱化，董事會或經理層權力過大，黨的政治核心作用難以有效發揮。

3、思想政治工作與企業文化建設工作缺乏有機融合

思想政治工作主要是企業為解決員工思想中存在的矛盾、疑惑和問題展開的系列工作，其主要目的在于結合黨的路線、方針和政策的宣傳，幫助員工樹立起正確的世界觀、人生觀和價值觀。企業文化作為企業核心競爭力的重要組成部分，其目的旨在以文化引領戰略發展、助推管理升級、激發團隊活力、提升品牌形象，在引導人、凝聚人、培育人、激勵人和發展人的層面上與思想政治工作有著密切的關聯，可以認為是思想政治工作的延伸，但是，在實踐中我們公司的思想政治工作僅僅停留在上傳下達的被動狀態，活動內容和形式單一且缺乏新意，員工的活力并沒有被充分激發出來。我們持之以恒的常抓企業文化建設，但是思想政治工作也不可怠慢，應該將二者有機融合起來，發揮應有的效用。

三、實現黨建工作與法人治理結構對接融合的主要途徑

截至2012年底，集團公司已改制擴建到一定程度，進入穩定發展時期。一方面要繼續推進企業改制，完善法人治理結構，進一步優化股權結構，不斷規范企業的組織形式，適應經濟社會發展和現代企業制度的要求；另一方面要充分發揮企業黨組織的政治核心作用和職代會的民主監督管理作用。

完善企業法人治理結構，加強黨建工作可以從以下幾方面入手：

1、強化核心，把握“三個環節”

改制后集團公司的性質雖然發生了變化，但是我們必須充分認識到，企業的社會屬性沒有改變，黨組織在企業的地位和作用也沒有改變，依然是我們企業的政治核心。我們要明確黨組織在法人治理結構中的政治核心定位，充分發揮黨組織的政治核心作用。

集團黨委應緊緊圍繞公司的中心工作，積極融入到生產經營管理的各項工作中，在決策參與上要把握三個環節：一是在涉及公司改制與發展等重大問題上，黨組織要統領和駕馭全局，把握方向；凡涉及員工切身利益的重要問題必須上職代會通過，經理層和黨群有關各方負責落實；二是在領導體制上，繼續采取“雙向進入，交叉任職”。對重大問題進行研究時，進入董事會、經理班子的黨委成員全部參與，使黨組織的主張在企業決策中得到重視和體現，防止決策的科學民主機制弱化。三是在建立現代企業用人制度上，要解決黨管干部與公司企業人事權力的矛盾和沖突，從根本上深化改革，完善公司制企業的領導體制和運行機制。

2、服務中心，實現“三個轉變”

集團黨委要把完善企業改制和促進企業發展作為黨建工作的出發點和落腳點，不斷加強自身建設，擴大黨的工作覆蓋面，將其職責融合到生產經營管理當中，廣大黨員干部也要積極轉變觀念，擺正自己的位臵，認真履行“一崗雙責”，更多地參與和服務于企業經營管理工作。

當前要把黨建工作與經營管理緊密結合起來，在企業改制發展實踐中全面加強黨建和思想政治工作，努力實現三個轉變。一是服務觀念的轉變。淡化管理考核，強化指導服務，樹立“一崗雙責”和“一崗雙贏”的觀念；二是服務內容的轉變。集團黨委要圍繞生產經營開展工作。堅持以經濟建設為中心，不斷提高黨建工作與經濟工作相結合的能力，提高科學決策、經營管理、改革創新及凝聚人心的能力。三是服務方式的轉變。要適應不斷變化的形式，及時調整工作思路，創新工作方法，提高服務水平。

3、凝聚人心，注重“三個引導”

集團公司改制過程中，不可避免會出現各種矛盾，員工容易產生抵觸和對抗情緒。因此，集團黨委要圍繞員工普遍關心的實際問題進行引導和處理，真正做到“想員工之所想，急員工之所急，利為員工所謀，福為員工所造”。

一是即使在公司資金困難的情況下，也要積極落實員工社會保障待遇，解決員工后顧之憂；二要積極改善和美化員工的生產、生活環境，引導員工樹立“共創美好家園”意識；三要持之以恒推進企業文化建設。培育我們“崇德尚勤、誠信持業、合作創新、和諧發展”的核心價值觀，倡導“用心做事、不斷進步”的企業精神，營造積極向上的企業文化氛圍。在追求集團公司發展的同時，關心和改善員工的生活，在提高經營規模和經濟效益的同時，提高員工的收入待遇，完善幫困救助機制，堅持送溫暖活動，幫助困難員工解決生活中的問題，增強企業凝聚力、向心力和執行力。

四、結語

實踐證明，隨著法人治理結構和現代企業制度的逐步建立和完善，企業黨建工作作為企業管理工作的一個重要組成部分，必須適應企業體制改革的要求，建立與法人治理結構相適應的企業黨建工作體制。在完善企業法人治理結構的過程中只有不斷的堅持與時俱進，主動適應新形勢、新要求，切實加強和改進黨建工作，才能保證企業法人治理結構有效運行，企業實現科學健康持續發展。

參考文獻：

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第四篇：高職院校治理結構及章程建設的現狀分析與思考

高職院校治理結構及章程建設的現狀分析與思考

韓劍穎

（天津交通職業學院，天津，300110）

摘要：本文從目前我國高職院校章程建設現狀的分析入手，進一步剖析了章程的“法定內容、自主權內容和現代大學制度需要的其他內容”所涵蓋的基本要素，指出高職院校章程建設應處理好“權力與責任、自治與監督、內部與外部”三方面的關系，并提出要把凝練辦學特色、推動學校改革、監督權力運行作為章程建設的努力方向。

關鍵詞：治理結構；高職院校；章程建設

正文：

黨的十八屆三中全會審議通過的《關于全面深化改革若干重大問題的決定》明確指出：“完善和發展中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現代化”。十八屆四中全會又提出：“建設中國特色社會主義法治體系，建設社會主義法治國家”。這是以習近平同志為核心的黨中央向全國人民發出的深化改革的總目標。

高等職業教育是我國教育體系的重要組成部分，擔負著為國家經濟建設培養高素質勞動者和技術技能人才的重要使命。近年來，高職教育發展迅速，已占中國高等教育的“半壁江山”，其治理結構的完善和治理水平的提升，事關我國教育領域的綜合改革的成效，事關高職教育的可持續發展，事關人才培養質量的提升。因此，貫徹落實黨的十八屆三中、四中全會精神和總書記系列重要講話精神，加快推進高等職業院校治理結構和治理能力建設已成為高等職業教育當務之急。

一、高職院校治理結構與章程建設現狀 縱觀世界各國高等院校，大學治理結構及治理能力建設的核心是學校章程的制定。章程是衡量現代大學制度建設的重要標志，制定章程既是完善和發展中國特色社會主義制度的總體要求，也是落實高校辦學自主權，推進高等教育內涵式提升的需要。

我國在上個世紀末先后頒布的《教育法》和《高等教育法》均對高等院校的章程制定提出了明確要求。如1999年1月實施的《中華人民共和國高等教育法》第二十七條規定：“申請設立高等學校的，應當向審批機關提交申辦報告??章程??”，兩法從根本上確立了章程的法律地位。但由于歷史的原因，以前我國高等院校基本由政府統一管理，辦學主體、管理模式及功能定位差異性不大，所以大學章程的制定普遍存在滯后問題，高職院校尤甚。其問題主要表現為：

一是思想認識不夠。目前，我國高職院校章程制定率極低，究其原因是舉辦者、高職院校，包括師生等均對高等職業教育擔負的社會使命、高職院校的治理結構及學校章程的作用、性質、內容等認識不足。

二是制定主體不明。我國大學章程的制定主體大致可分為三類：一是學校的舉辦者或管理者（政府）；二是學校自身；三是學校的董事會或理事會。至于“誰”更適合作為制定主體，現學術界說法不一。筆者基于高職院校的辦學實踐認為：依據我國政府對高校的現實管理權限，章程還是應該由政府統籌制定。特別是就高職院校而言，其舉辦者當中有相當一部分是企業，辦學情況比較復雜，高職院校可在政府制定的章程下規范內部治理結構，這樣更有利于確保辦學質量。

三是特色內容不足。我國于2012年頒布了《高等學校章程制定暫行辦法》，開始啟動大學章程建設。高職院校中的一些領頭者率先制定了學校章程，但通過分析這些院校的章程文本，我們不難看出，各校的章程幾乎千篇一律，存在很多雷同之處，其間高職教育的特色和學校自身的辦學特色均不是很明顯。

四是運行效果不佳。從目前高職院校執行章程的情況來看,由于章程制定、運行的內外部基礎和條件不太成熟，且章程制定過程比較倉促，往往容易導致章程出臺以后形同虛設。同時，加之有的高職院校與章程配套的規章制度及執行機構不健全，進一步加劇了章程落實的難度。

二、高職院校章程內容涵蓋的關鍵要素 高職院校章程的制定在堅持“以人為本、學術自由、高校自治”等普適性原則的基礎上，還應堅持“服務發展、就業導向、多元主體”等體現職教特色的原則。按照《高等學校章程制定暫行辦法》的描述，章程除需要明確章程的作用、意義、地位、內外功能、原則及立法宗旨外，內容上還需要涉及學校發展定位、辦學方向、培養目標、管理體制及師生切身利益等眾多問題。就具體內容來講，可分為法定內容、自主權內容和現代大學制度需要的內容。

（一）法定內容

章程的法定內容一般包括辦學資源（含學校名稱、辦學地址、學校性質、舉辦單位等）、辦學宗旨、辦學規模、專業設置和教育形式（指學歷教育、非學歷教育、其他教育）等。

（二）自主權內容

章程的自主權內容包括辦學模式、人才培養模式、學校內部管理體制、經濟來源、財產和財務制度、舉辦者和其他辦學主體與學校之間的權利和責任（含辦學目的、辦學管理、辦學需求等）、章程的修改程序、學校的分立和合并及校徽與校歌等學校標志物等。

（三）現代大學制度需要的內容

章程中現代大學制度需要的內容是章程制定的重點和難點，主要包括學校的領導體制（含決策機制等）、學校內部治理結構（含學校內部機構和職責及管理體制等）、學校推進教授治學（含學術管理、專業管理及教師聘任等體系）和民主管理、學校與社會的關系（含校企合作、校校合作、校地合作等）、學校辦學自主權的形式與監督等內容。

三、高職院校章程應處理好幾個關系

高職院校章程建設不是幾個專家研究一個文本出來就完事了，它是一項復雜的系統工程，需要明晰學校與教師、學校與學生之間的責權關系；需要明晰黨委、行政、職工代表大會、學術委員會、教師聘任管理委員會、專業管理委員會等之間的權利邊界及相互制衡關系；需要明晰學校與舉辦者、學校與社會之間的利益關系，等等。在眾多的關系當中，應重點處理好以下三個問題：

（一）處理好權利與責任的關系

目前，我國大部分高職院校的運轉幾乎都是傳統的指令化模式，學校知道自己在辦學，但辦到什么程度、應當履行什么樣的責任等不清楚。為此，高職院校章程的制定，一是要明晰學校與舉辦者（含政府）、學校與管理者（含教育管理部門）之間的權利和義務清單，落實《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》中提出的“政校分開、管辦分離”的具體要求，擴大學校的辦學自主權，包括自主確定內部收入分配，自主管理和使用人才，自主管理和使用學校財產和經費等。二是要明晰辦學主體內部學校與教師、學生；學校與學術組織；學校與合作組織（含企業等）之間的責權邊界。高職院校要通過內部治理結構的重構，切實將國家“去行政化”的辦學要求落到實處。

（二）處理好自治與監督的關系

高職院校的自治包括諸多方面，但這里所指的主要是學校內部管理的自治和學術自治。需要特別指出的是，自治既不是絕對的自治，也不是書記、校長或班子成員某個人的自治，而是在一定規章制度框架下的自我治理，在個人領導下的集體決策。為此，高職院校必須通過完善與章程配套的制度，建立健全各種議事規程、辦事流程及內部機構組織規則等，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，以推動學校的依法辦學和自主管理。

（三）處理好內部與外部的關系

學校章程本來就是聯通國家法律和學校內部規則的中介，它一方面應調整大學與舉辦者之間的關系，一方面調整大學內部的關系。在這里，高職院校還有個特例，其實施的是“多元主體”的辦學模式和“校企合作、工學結合”的人才培養模式。諸多典型合作企業既是學校的辦學主體，也是參與章程制定的主體，章程中同樣也要明確他們的教育權利和責任。為此，高職院校要通過章程建設，建立各利益相關方參與的董事會、理事會，依照章程，使社會各方參與學校事務有“法”可依，各使其責，以形成社會參與育人的長效機制。

總之，高職院校要通過章程建設，明確各利益相關方的權利和責任，規范各類權利的運行方式，形成行政權利、學術權利、民主權利良性互動、有機協調、有效制衡的格局，建立讓廣大教職員工醉心于學術工作的機制，滿足社會和人的發展需求，創建有助于學術創新和學生健康成長的環境。

四、高職院校章程建設的努力方向

目前，我國高職院校章程還處于討論、制定階段，真正實施者寥寥。應該說，各院校努力的空間巨大。但按照馬克思主義“經濟基礎決定上層建筑”理論觀點，高職院校的章程制定不能背離中國教育的特色、不能背離廣大人民的夙愿、不能背離學校的現實狀況。正如總書記所言：一個國家選擇什么樣的治理體系，是由這個國家的歷史傳承、文化傳承和經濟社會發展水平決定的，是由這個國家的人民決定的。習總書記的講話為我們指明了高職院校章程建設的原則和路徑。但在章程的具體建設過程中，我們還要努力做好三方面的工作。

（一）章程要成為辦學特色的凝練者

我國高等職業教育產生于高等教育向大眾化和普及化邁進的過程中，我們在發展規模的同時，更多的關注了高職教育的外延發展與內涵提升。各高職院校在國家政策的大力扶植下，積極開展職業教育創新與實踐，歷經近30年的發展，基本形成了中國特色的職教教育模式。而章程建設的目的之一，就是要固化學校的辦學特色。為此，高職院校章程建設必須堅持“以服務為宗旨，以就業為導向，走產學研相結合的發展道路”的辦學宗旨，明確發展方向的辦學定位，彰顯高職教育及學校自身的特色。

（二）章程要成為學校改革的推動者

我國的高職教育與本科教育的區別之一就是高職教育更趨向于以市場化和教育者為主導，故學校的社會使命不同于本科院校，而這種使命的變化，必然要求高職院校的內部的治理結構進行調整。為此，高職院校章程建設的直接功能和效益，就是為推促學校治理結構的改革，要通過創新“多元治理”，改變過去封閉的治理模式，形成開放式的治理格局。

（三）章程要成為權力運行的監督者

大學章程往往被認為是大學的“憲章”或學校的“軟法”。但無論叫法如何，以上說法足以說明章程具有法定性、權威性。但如前所述，盡管這種權利具有一定的法律基礎，但它還是有限的“權利”，因為這種權利必須是在國家大法和學校規章制度約束下的權利，是在廣大師生和社會監督下的權利。

參考文獻：

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作者簡介：韓劍穎（1969—），漢族，女，天津市人，現任天津交通職業學院黨委書記，研究方向為職業教育理論與實踐、職業教育管理和思想政治教育。