第一篇：蘋果公司新產品開發失敗案例匯總

蘋果公司新產品開發失敗案例匯總

案例背景：

《福布斯》雜志近日撰文稱，作為一家知名IT公司，蘋果如今已走過三十多年的發展歷程。同許多公司一樣，蘋果在創新過程中也走過許多彎路，雖然以失敗告終，不過幫助其積累了不少寶貴經驗。以下便是蘋果創新敗筆。

1.Lisa電腦

蘋果Lisa電腦以喬布斯女兒的名字命名，是全球首款將圖形用戶界面(GUI)和鼠標結合起來的個人電腦。然而，在Lisa電腦于1983年面市時，蘋果沒有充分考慮到消費者對電腦消費的承受能力，當時售價為令人難以置信的1萬美元。高昂的售價令不少用戶退避三舍，導致其銷量不佳。據有關蘋果成 長歷程的傳記《Apple Confidential 2.0》記述，1989年，蘋果將數千臺沒有售出的Lisa電腦扔進了猶他州的垃圾堆。

2.Macintosh Portable

你會將15.5磅(約合7公斤)重的電腦看作是便攜式的嗎？恐怕大多數消費者不會。蘋果于1989年推出售價6500美元的Macintosh Portable電腦，但市場反應極差。在對Macintosh Portable的設計重新思考后，蘋果在1991年推出PowerBook。PowerBook同蘋果的Macbook一樣，至今仍是標準的筆記本設計。

3.Taligent操作系統

蘋果極少會被打上“霧件”承銷商的標簽?！办F件”指遠在開發完成前就開始作宣傳的產品，也許這些產品根本就不會問世。但Taligent就曾讓 蘋果遭遇過這樣的尷尬。Taligent是一套操作系統，名稱由“Talent”(天才)和“智力”(Intelligence)組合而成。按照蘋果的構想，這將是性能卓越、面向未來的新一代PC操作平臺，并于20世紀80年代末開始實施這一計劃，但Taligent的結局卻是無疾而終，在1995年悄悄消失。

4.Newton掌上電腦

從今天的視角看來，Newton好像既是一款超前設備，又是價格高昂、體積碩大的PDA。但在1993年的時候，Newton與上述兩個方面都不搭邊：消費者根本不清楚怎樣使用。Newton售價在700至1200美元之間，機長8英寸，寬4.5英寸，剛剛有巴掌大小。然而，由于屏幕分辨率不佳，字跡辨認能力極差，一度成為人們的諷刺對象，甚至連《辛普森一家》也拿它來調侃。在更薄、更便宜、更易使用的Palm Pilot1996年問世后，Newton更沒了出頭之日，最終消失在人們的視野之外。

5.Quicktake數碼相機

說起世界上第一個發行數碼相機的廠商，你肯定不會想到蘋果。事實上，蘋果1994年推出QuickTake是世界上第一臺數碼相機。同

Newton一樣，蘋果可能出于自身利益，對QuickTake做了大膽創新，但這些創新并不成功。QuickTake售價750美元，記憶存儲容量只有 1MB，只能存儲8張0.3兆像素的相片，沒有LCD屏幕和變焦功能。另外值得一提的是，QuickTake拍攝的照片只能下載至Mac機上，蘋果的用意不言自明。

6.Macintosh TV

蘋果高層的想法似乎足夠簡單：開發一種可將顯示器當作電視使用的電腦，將至少一件電子用具從起居室清除出去。Macintosh TV就像是擁有電視調諧器的蘋果LC 520 PC，用戶可以在電視和電腦之間切換，也就是說可以將其作為電視和電腦使用。但Macintosh TV的處理速度比相同配置的PC慢得多，而售價超過2000美元，比一般的電視又貴，市場定位一時難以解決。在Macintosh TV停產之前，其出貨量不到1萬臺。

7.Rokr手機

蘋果的擁躉不厭其煩地強調，摩托羅拉Rokr并非蘋果在iPod方面的第一次嘗試。但蘋果確實讓Rokr搭載了公司iTunes播放軟件，并在 2005年9月聯手摩托羅拉推銷這款產品。Rokr存儲量有限，只能裝載100首的歌曲，最終結果令人失望，盡管它確實預示著引爆市場的iPhone手機即將問世

8.Power Mac G4 Cube

在蘋果2000年剛剛推出Power Mac G4 Cube 時，其8英寸的創新外觀和獨特的光盤驅動一度使業內人士認為PC設計可能從此會被重新定義。美國媒體也是紛紛高唱贊歌?！度A爾街日報》驚呼G4 Cube“華麗無比”，《紐約時報》將其比作Parthenon。但是，由于G4 Cube的200美元售價高于具有類似配置的蘋果G4 PC，消費者并不買它的賬。在推出G4 Cube一年后，蘋果悄悄發表了一份聲明，稱公司將暫停銷售G4 Cube

案例分析：

從以上的案例中我們可以看出導致蘋果公司失敗的主要是決策失誤和盲目創新。可見，導致蘋果公司的創新失敗是由于他們的創新盲目性。既沒有顧及市場的需求，也沒有考慮自己的產品鏈，是一種非良性的創新。另外，蘋果公司技術創新過于夸大，并未找到一種適宜自己的發展的系統創新模式。實際上，技術創新的最終目的還是通過服務市場來增打企業價值。也就是說，要建立以價值驅動的創新模式，即技術創新與市場需要有效的銷售策略相結合。而這樣的模式正是蘋果缺乏的。

后來，當喬布斯重新回到蘋果公司后他意識到盲目創新的危害，很快改變戰略，使蘋果公司：“再放異彩”。IMAC電腦的成功便是最好的證明。

從案例中我們可以看出創新與戰略是相輔相成的。當企業處于創新初期，創新可以幫助企業尋找市場機會，把握先機優勢；當企業進入穩步發展時期，則應該在保持自身核心創新能力的基礎上，結合市

場需求和競爭態勢，對原來在的戰略機會做出調整，這樣才能實現增加企業價值的目標。

結論與建議：

企業的發展需要創新，只要創新可以生存長久。但創新的同時也要考慮到與市場的結合，更需要考慮消費者的真正需求是什么，而不是盲目的去創新。在一個新產品出來之前一定要做深入的市場調查和市場分析，這種新產品是不是符合當時代的消費觀念和消費者對產品的接受能力。這樣在一個創新出來的新產品從能成功的迎合市場，迎合消費者。

第二篇：沒有進行市場調查研究的新產品開發失敗案例

沒有進行市場調查研究的新產品開發失敗案例

沒有進行市場調查研究的新產品開發失敗案例鄭州洛陽安陽南陽新鄉焦作許昌濟源漯河濮陽商丘鶴壁開封平頂山三門峽駐馬店周口信陽前面已經指示企業開發新產品必須以消費者的需要為核心如果單憑經驗和拍腦袋往往會造成嚴重的損失。下面介紹為企業提供市場研究服務中的兩個例子。這兩個企業在新產品開發時做法有所不同其結果截然不同。

有一間技術和能力都相當好的美國糖果公司據說是世界糖果業二十大廠商之一。1990年該公司計劃要將產品打入中國市場為此他們首先進行大量的市場基礎調查。例如中國各地的人口分布、年齡結構、消費規模、目標消費者、消費習慣、通常的購買者及購買習慣、銷售渠道、現有產品、價格、主要廠商、促銷活動等等。發現在中國這個市場做糖果生意很有前景和信心于是接著進行下一步的深入了解。在糖果口味方面到底消費者的喜好怎樣呢據該公司的人介紹以他們的技術可以做到各種各樣口味的糖就要看消費者需求什么因為顧客消費者就是上帝。后來該公司在廣州、上海、北京等地分別測試了五大類十種不同口味的糖果讓消費者給評價。從該項調查里面他們發現了消費者最喜歡的三種口味并安排生產。1991年底該公司開始在中國市場推出了它的新產品市場反應相當好銷售額月月上升下一步的計劃就要在中國投資設廠。

這間公司新產品的進人過程是在科學的市場研究咨詢的配合下進行顯得非常踏實對于怎樣做市場顯得有板有眼信心十足懂得使用科學的方法去減少投資的風險。反觀有一間廠在開發新產品時就遇到過這樣的問題我們想如果市場調查研究工作做在前其市場推廣的效果會更好的。

東莞有家原來是生產飲料的廠商由于廣東的市場競爭激烈它的產品在該地區銷售量逐年下降在這個地區市場被擠得無喘息之力只能向外省發展廠方也無可奈何只好象豬八戒踏西瓜皮滑到哪里算哪里。到了最近在外省市場的銷售又發生了問題因為當地的品牌又多起來致使其產品的銷售量逐月下降。于是火燒眉毛考慮發展新產品來保住企業他們看到市場上保健飲料似乎好做馬上又進了些配套設備試產了一種植物型的保健飲料做了一大批包裝投產前后共花了近140多萬元試銷不到一個月發現很難銷出去于是委托市場研究公司做調查了解怎樣打開市場銷路。

研究的結果表明該產品在市場上被消費者接受的程度很低建議改進后再作推廣或放棄生產改產其他飲品。原因是①消費者對該產品所含的植物毫無認識需要再進行教育。②市場上同功效的產品已有很多而暫時的市場規模不大供大于求。③最要害的地方是口味難飲消費者不愿接受。

但該廠的領導人認為現在已生米煮成熟飯生產線已投產了包裝又做了難道要浪費它還是要試一試。宣傳繼續做了安排了不少的人力在推市場結果費用又花了一大筆銷售始終上不去收不抵支最后只好承認事前研究工作做得不夠。

第三篇：新產品開發項目失敗的3個關鍵因素

新產品開發項目失敗的3個關鍵因素

新產品開發是企業遠離殘酷競爭、獲取持續經營優勢和實現績效目標的不二法寶。通用電氣、微軟、思

科、英特爾、3M、寶潔和杜邦等獲得持續成功的國際性企業無一例外都在產品創新方面成為行業領導者。我國的許多企業也正在逐步擺脫低水平模仿的紅海，開始走上自主創新之路。但一項國際權威研究表明：在大

多數企業進行的新產品開發活動中，平均每7個新產品創意，有4個進入開發階段，有1.5個進入市場，只

有1個能取得商業化成功。新產品開發的失敗率之高可見一斑。很多企業在新產品開發過程和市場推廣活動

中投入了大量的人力、資源和金錢，但回報卻差強人意，甚至有的企業由此失去了再次卷土重來的本錢?？v

觀眾多失敗或成功的案例，新產品開發成敗的關鍵無非在于三個方面：戰略、流程和團隊。

一、戰略方面

對于企業新產品開發而言，戰略是指路明燈，其決定了企業新產品開發的方向和范圍。一些企業在新產

品開發方面朝三暮

四、淺嘗輒止或者遍地開花、廣種薄收，其最根本的原因就是戰略的缺失。有效的戰略定

位能使企業專注于自己的事業而不受其它短期誘惑的干擾；能使企業為其目標顧客創造出獨特的價值；能使

企業將有限的資源聚焦在能產生最大績效的少數幾件事情上。缺乏清晰明確的戰略定位的企業在新產品開發

方面可能“贏得一場戰斗，但很可能輸掉整場戰爭”。戰略的缺失導致新產品開發失敗主要表現在如下三個

方面：

1、目標顧客定位不清晰。一些企業將目標顧客定位為渠道商或者是購買產品的人，而未能充分考慮最終的消費者的行為特征及需求。我們可以期望連為誰開發產品都未能達成共識的團隊將會開發出什么樣的新產

品？“準備、射擊、瞄準”的程序是不太可能打出10 環的成績的。目標顧客定位的目的就是要在對目標顧

客群的地理范圍、行為特征及心理需要進行充分了解和分析的基礎上，提出獨具特色的新產品創意。

2、顧客價值定位沒特色。一些企業清楚自己的目標顧客是誰，但是未能對目標顧客的價值需要進行深入

分析和了解，未能有效的“傾聽顧客的聲音”，也未能將企業擬開發新產品的價值要素與競爭對手的同類產

品進行對比，很多企業只是簡單的模仿競爭對手的產品或者在競爭產品的基礎上稍加改進即急不可耐地將

“新產品”推向市場。由于產品與競爭對手雷同，企業只能通過廣告戰、渠道戰和價格戰與同類產品在紅海

中進行搏殺，其結果要不是兩敗俱傷，要不就是一敗涂地。這樣的案例在我國當前的彩電、空調、手機、飲

料和啤酒等行業層出不窮。

3、商業模式定位無實效。有些企業的目標顧客定位清晰、產品也受顧客喜愛，但是成本卻高居不下。如

果維持高價，則銷量很難達到規模效應；如果低于成本價格銷售，則可能賣得越多賠得越多，形成賠錢賺吆

喝的局面。有效的商業模式定位應該在提升顧客價值的同時降低企業成本，而不是在二者之間進行權衡和取

舍。企業可在內部運營流程、外部合作伙伴及產品定價模式等方面進行創新，以有效控制企業成本，實現目

標利潤水平。

二、流程方面

戰略定位決定企業是否“做正確的事”，而流程設計則決定企業能否“正確地做事”。有好的戰略的企

業不少，但如果流程設計不對或者流程實施質量不高，最終也難以開發出成功的新產品。流程是最佳實踐的總結，是企業做事的規范。設計和實施經實踐驗證系統有效的流程，能使企業縮短自行摸索前行的時間，避

免走一些不必要的彎路?！岸?、快、好、省”地開發出新產品是新產品開發流程設計和實施的目的。企業在新產品開發流程方面容易出現的主要問題有：

1、缺乏系統科學的新產品開發流程。很多企業在新產品開發方面的管理還僅局限于項目管理的水平，甚

至項目管理做得都不太理想。中國很多企業對為世界500強企業普遍采用的新產品開發過程管理方法——門

徑管理（Stage-Gate）方法知之不多。在項目篩選、開發、測試和上市的各個階段相互銜接之處缺乏有效的檢測和評價標準。由于缺乏系統規范的流程而導致項目半途而廢、多次返工和上市時機延誤的情況比比皆是。

2、前期產品定義準備工作不充分。很多企業以趕進度為由，對新產品開發前的論證階段投入的人力和資

源非常有限。更有一些企業的新產品開發完全基于某位公司領導的“拍腦袋”，或者以“邊做邊想”為指導

思想。其結果很可能是“一步錯，步步錯”，這就好比建房子，事先沒有藍圖或者基礎沒打牢，最后要么房

子建不起來，要么就是建起來也很快倒塌。成功的新產品開發經驗表明，在正式進入開發階段前，應進行非

常嚴肅的市場、技術和商業可行性研究，產品本身定義也至少應有50%的確定內容，其余50%應有基本的想法，并在開發過程中進行驗證和調整。

3、產品組合管理決策失效。一些企業創意很多，而且覺得這些創意都有開發成新產品的必要。但是企業的資源特別是人力資源總是非常有限的，過多同時展開的項目導致重要項目一再延期上市或者最終開發不出

有市場競爭力的新產品?！鞍嬴B在林不如一鳥在手”。在進行項目篩選時，企業管理團隊應設定“必須滿足的條件”和“應該滿足的條件”。對于“必須滿足的條件”如戰略一致性、市場吸引力和技術可行性等應遵

循“一票否決制”的原則，對不符合其中的任何一條的新產品項目應堅決中止。而對于那些通過“必須滿足的條件”的檢驗的項目，也應該繼續按“應該滿足的條件”通過打分進行資源優先排序，對排序靠后但是公

司沒有資源的項目也應該暫行擱置，而不應該試圖勉強為之。

三、團隊方面

團隊是決定“做什么”及踐行“如何做”的主體。在明確方向和掌握方法的基礎上，團隊能力及其行動

最終決定了企業的績效水平。團隊能力是潛在的，是需要激發與培養的，不同企業在不同的發展階段需要提

升和發揮不同側重的能力。團隊能力、內外資源及企業聲譽共同構成了企業實力的三大要素。就新產品開發

而言，企業團隊需要具備的能力主要體現在三個方面：

1、領導決策能力。領導者最重要的三項職能為：指引方向、整合資源以及激勵團隊。其中指引方向就是

指領導者要具備卓有成效的決策能力。企業首先要決定其“狩獵”范圍，即決定通過什么方式為誰提供什么

產品和服務，這也是企業戰略定位的核心。國內一些家電企業盲目攀比，貪大求全，其結果是什么都想做，也什么都做了，但什么都沒做好。這是典型的戰略缺失表現。在明確企業整體發展戰略的基礎上，還應制定

具體的產品組合戰略，即決定基礎研發、新產品開發及現有產品改進各占多大的比例。有些企業只注重短期

目標的實現，不愿在基礎研究方面適當“下注”，其結果是企業發展后勁不足，無法確立可持續的核心經營

優勢。此外，企業的領導決策能力還應體現在具體的產品篩選層面，即在進入正式的開發流程前要決定哪些

新產品創意可以進入開發階段，哪些應該扼殺，哪些應該擱置，哪些應該做進一步的調查研究。企業發展戰

略、產品組合戰略及項目篩選決策共同構成了企業依次進行的系統完整的新產品開發決策過程。

2、流程管理能力。明確了新產品開發的決策流程及內容，企業需要做的就是通過系統的流程將新產品開

發出來并成功上市。具備一定規模的高新技術企業都有專職或兼職的流程經理。流程經理的主要職責就是在企業中導入系統科學的新產品開發過程管理流程并進行有效的管理，確保新產品開發從創意搜尋、范圍確定、可行性研究，到開發實施、測試，再到上市及上市后的評價等每個環節都能“執行到位”。其中還包括組織

對產品人員及研發人員的相關培訓，每個重要決策點決策的組織和落實等工作。出色的流程經理能使企業的新產品開發過程有條不紊地進行，不會忽略或遺忘任何重要的環節。

3、相關專業能力。如果說領導決策能力和流程管理能力是實現成功的新產品開發的保證的話，那么相關

專業能力則是其基礎。再好的決策和流程，如果沒有相應專業人員的智慧和汗水的付出，也不可能成就任何

事業。軟件、電子、IT、通信、醫藥、化工等等行業的新產品開發都需要相應專業人員的專業能力。高新技

術企業的專業人員就好比飯店的廚師，沒有優秀的廚師飯店是不可能做出各種各具特色的美食的。所以，相

關專業人員專業能力的培養和提升是企業進行新產品開發的基礎，專業能力是企業最重要的核心能力之一。

由上可見，要提高新產品開發的成功率，要做到“多、快、好、省”地開發新產品，企業就必須從戰略、流程和團隊三方面著手對企業現狀進行全方位的審計，認真思考和回答如下三個問題：

(1)我們的戰略定位清晰嗎？全體員工都理解和認同我們的戰略并愿意為之全力以赴嗎？

(2)我們的流程管理完善嗎？我們能確保從創意到上市的所有環節都有章可循嗎？

(3)我們的團隊能力具備嗎？我們有充分的信心和能力開發出目標顧客所預期的新產品嗎？

第四篇：新產品開發的案例及分析

新產品開發的案例及分析

生產管理是生產型企業的最重要的環節。而新產品開發是生產型企業的經營命脈。一個企業要想有發展，只有自主創新，自主開發新產品，不然，企業只能逐漸衰退。而有些企業為了保持市場活力、擴大市場份額，試圖通過持續不斷地開發新產品來推動企業銷售增長，結果出現了“產品結構亂，品種上量難，品牌提升慢”的現象，打亂了整體市場的銷售布局。

我們來看兩個新產品開發的案例。首先是一個成功的例子：日本canon公司對噴墨打印機的開發。

打印機制造業是伴隨著計算機的普及而迅速成長起來的一個產業。這下產業經歷從應用碰撞原理的色帶打印、針式打印到應用非碰撞原理的感熱打印以及目前流行的激光打印和噴墨打印的技術與市場的巨變過程。Canon自1988年到90年代中期，一直維持著該行業領頭羊的優勢地位。這一地位的取得，不僅取決于該公司從研發復印機中培養起來的電子照相技術在開發激光打印機得到了充分應用的結果，而且還取決于該公司未雨綢繆地開發和培育起噴墨技術這一新的替代核心技術得以市場化的結果。1986年到1994年間，canon的噴墨打印機的累計市場占有率高達68％。

激光打印機雖然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等優勢，但同時也因其構造復雜，存在著難以小型化、彩色化、低價格化等問題，而能解決這些問題的則是噴墨式打印技術。

1975年，canon完成了將電子照相技術應用于激光打印機LBP的開發工作，并把它作為企業的一項核心事業。這項事業剛起步，canon中央研究所的研究人員就開始了探索替代該技術的新技術。他們把目光投向噴墨打印技術時，發現今后可能成為噴墨打印機技術主流的壓電振動子原理的技術專利都已被人申請了。為此，他們只能尋找新的技術，于1977年發明了以熱能為噴射源的噴墨技術原理，又稱BJ原理。但靠激光技術起家的公司其他技術人員的反應則是十分冷淡的。他們認為，該技術作為原理雖很理想，但從實現它的方法上看，卻是完全“沒用的技術”。為了完善這一技術，BJ開發組成員開始了長達10多年的技術開發與改良工作。為了消除其他技術人員的偏見，使自己開發出來的技術得以應用，他們說服了公司的各個事業部門。幾經周折，最終以使用原有的打印機外殼，不增加產品開發成本為前提，換取了使用他們開發的機芯的機會，實現噴墨打印技術的產品化和量產化。1990年在公司首腦的主導下，他們推出了世界上最廉價的小型噴墨打印機BJ-10V，邁出了該技術走向產業化的關鍵一步。1991年以后噴墨打印機開發集團作為新的核心部門，其產量大大超過了激光打印機，1995年的銷售額超過了canon總銷售額的20％。一般地說，企業要獲得競爭的優勢，就必須開發出其他企業所沒有的獨狼子野心的核心技術與能力，而且還必須進行持續的投資以進一步改良和完善這一技術。但通過這一系列努力而達到的技術能力一旦確立，特別是當能為企業帶來強大的競爭力時，就蘊含著可能出現阻礙開發和培育另一種新技術的危險性。這是因為在通常情況下，處于發明初期階段的新技術在多數成果指標上，大都比現有技術拙劣得多，與發明無關的技術開發人員一般不會熱心對待這些“不過關的技術”，而產品開發部門也因為它無法滿足作為目前事業活動中心的顧客需求而不敢輕易采用這些新技術。就是說，產品的生命雖來由于它與顧客的密切度，但在技術與市場不斷變化的環境中，這種密切完成得越徹底，阻礙在該企業組織內產生新的核心技術與能力的可能就越大。那些曾經一度輝煌的領袖企業之所以走向衰落和失敗，其中的一個重要原因在于它們沒能及時地開發和培育出適應技術與市場變化環境的新的核心替代技術。

Canon可以說是一個能夠比較好地處理和平衡企業現有核心技術與新的核心技術關系的典范企業。該公司在現有企業核心技術作為事業中心起步之時，就著手開發新的核心技術，并且鍥而不舍地從人力和財力等多方面培育這一技術。該公司先是應用的電子照相技術開發出激光打印機，取得競爭優勢；當激光打印機的技術逐漸被競爭企業所模仿和超越時，又不失時機地應用新的核心技術推出噴墨打印機。比較持久地維持它的競爭優勢。

然后再來看一個產品開發的失敗案例：美國Gillette公司在新產品開發上的失誤。

在上個世紀60年代早期，在制造和銷售剃須刀這個最主要的業務范圍內，Gillette公司壟斷了市場。1962年它占領美國刀片市場的70％，零售額達到了了1.75億美元。

高級藍色刀片是Gillette刀片的核心和最高級的產品，也是創利最大的產品，最受消費者青睞。一些比較有經濟頭腦的消費者樂于使用“薄刀片”或“藍色刀片”，這兩種刀片在市場上銷售的歷史比其他刀片要長得多。高級藍色刀片是在經過5年的試驗和研究的基礎上，1960年正式引入市場的。這種刀片表面覆蓋有一層硅，防止因頭發屑粘附刀片而妨礙剃須。高級藍色刀片剃須極為方便，使它立即獲得了成功。高級藍色刀片的價格要比老式的藍色刀片高出40％，盡管它有硅層覆蓋并經過一些很有必要的熱處理，但它的生產成本同其他刀片比較起來并不是想象的那么高，因此高級藍色刀片馬上就成了公司利潤的主要來源。1962年，這種刀片創造的利潤大約有1500萬美元，比公司純利潤總額的1/3還多。

1961年夏天，Gillette的競爭對手Wilkinson開始在美國出售一種新開發的刀片。然而這樣一種還沒有打開銷路的刀片，其售價又是Gillette刀片價格的2倍，要打進市場是相當困難的。最后Wilkinson說服了一些推銷商與銷售人員以寄售方式把這些刀片存放在園林商店中銷售。為了推銷刀片，有時就向顧客免費贈送，結果形成了Wilkinson刀片供不應求的現象，Wilkinson公司的這種刀片一時風靡起來。

因此，Wilkinson把這種優良的剃須產品——不銹鋼剃須刀引入市場，雖然利潤不多，但是到1962年下半年，它已占有了刀片市場的15％。

盡管Wilkinson生產了有巨大需求量的新產品，但也不能對Gillette公司形成威脅。但是由于市場份額的減少，使得Gillette公司開始對生產自己的不銹鋼刀片產生了擔心和猶豫。

Gillette投資400萬美元用于新產品的廣告和推銷活動，其中的80％費用來自Gillette的其他刀片，顯然主要是來自高級藍色刀片，Gillette昔日對這種產品的推銷花費也最多。由于是靠市場開發市場，廣告活動包括采取集中電視現場（當場）廣告的方式。直到上世紀70年代，Gillette才把生產重心轉移到不銹鋼刀片上來，這時他們已經失去了40%的市場占有率。

這里我們要研究一下市場占有率的重要性。市場占有率是公司應該盡心竭力保護和保持的對象。雖說減少幾個百分點!一般并不顯得至關重要，特別是當銷售額和利潤仍然維持在令人滿意的水平的時候，更是如此。但是如果市場占有率減少了就意味著顧客向競爭者方面轉移了。要重新獲得這部分顧客并非易事，也許永遠也不可能。因此，市場占有率十分關鍵，十分重要。

無論有什么原因，Gillette在引進不銹鋼刀片時耽擱的時間太長這總是事實。因此，給了競爭者們一個可乘之機，使其在刀片市場上獲得了一席之地，不然他們是不可能有所收獲的；對這么寶貴的市場保護不周，實在可惜。那么有人可能會辯解說，公司在這一點上確實無可非議，引進這種新刀片上有點遲疑，但可以認為這是精心安排的一著，目的是讓競爭者承擔開發新產品的風險，只要他們成功，Gillette公司隨后就跟上。

我們可以找到Gillette公司延遲推出不銹鋼刀片的根源，這就是管理人員辦事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行為真的可以寬恕嗎？對任何企業或組織來說能允許這樣嗎？不管根源是什么，Gillette公司在開發很有前途的剃須工具上甘居下游，這就是錯誤。成功的管理就是善于捕捉時機，迅速做出反應。當然，并不是任何發明創造都能無一例外地成功的。

一般說來，進行一項發明試驗哪怕得到的是失敗，也總比什么發明創造都不搞，只是眼巴巴地看著別的企業搞發明新產品獲得巨大成功從而成為一種競爭優勢而無可奈何要強得多。

不管怎么說，新產品開發永遠是企業的生命活力。只要找對企業定位，弄清市場需求，指定開發目標，做足開發準備，多數產品開發都會成功的。

第五篇：蘋果公司案例分析

WAY TO GO

蘋果為什么這么“甜”

如果要問誰是今天全球商界最為耀眼的明星，答案非蘋果莫屬。

由蘋果公司一月末公布的本第一份財務報表顯示，在2009年第一財務季度(截至去年12月27日)，蘋果凈利潤為16.1億美元，每股收益1.78美元，營業收入為101.7億美元。與上財年同期相比，其季度凈利潤和營業收入分別增長約2%和6%。這些指標都創下了該公司歷史同期最高紀錄。

令人咂舌的強勢業績之外，我們隨便翻看幾個世界頂級排行榜，便可領略蘋果的“耀眼”程度：在《商業周刊》50強排行榜上，蘋果連續多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具創新性公司”排行榜上又力壓谷歌、沃爾瑪等勇奪第一。

當IPOD已經將曾經輝煌的WALKMAN所占有的音樂播放器市場蠶食殆盡，當IPHONE已經突出索愛、諾基亞、黑莓等重重包圍捕獲全球手機達人芳心，當MAC經歷二十年浮沉起落卻依然在當下的PC市場上占有其穩定且重要的地位。我們不禁要問：在金融危機的大背景下，諸如索尼、諾基亞、IBM等業界對手紛紛趨于黯淡的時候，為何蘋果卻能始終保持它所本有的光澤而將這么一段商業傳奇愈演愈烈？

接下來，我們的案例分析將通過以下6個部分進行講述分析——蘋果成功為什么？

（1）企業概況（2）企業文化精解

（3）深層解析“三次危機”——蘋果公司三項關鍵性產品（4）“多點合一”解析蘋果成功之道

（5）蘋果中國-----對蘋果公司未來發展的合理化建議（6）結語

WAY TO GO

圖四

(2)從設計心理學角度看iMac滿足深層次的精神文化需求

iMac是設計的人性化創新。iMac的設計，把一個新的復雜機器設計得像人類久違的伙伴那樣平易親切，又符合生產的要求。iMac的成功得益于她對人性的特別關注和對―產品語意學―的成功運用。iMac界面設計開創了軟件操作人性化的先河，減緩了人們內心對高科技技術的恐慌感。(3)對于新技術和新材料的強力推動

互聯網的迅速發展和IT技術的不斷成熟，導致數字化產品及其設計在不同層次和意義上更加廣泛的擴延，為實現更加人性化的設計提供了從內核到外層的廣泛平臺。未來的人性化設計將具有更加全面立體的內涵，它將超越我們過去所局限的人與物的關系認識，向時間、空間、生理感官和心理方向發展，同時，通過虛擬現實、互聯網絡等多種數字化的形式而擴延。第二次危機：

(1)危機根源：互聯網泡沫2000-2002：

從1995年開始，IT技術突飛猛進。除了傳統的摩爾定律支配的電子產品升級，以互聯網為代表的在通信方面的創新不斷，使我們的生活起了天翻地覆的變化。以此為契機帶動了一輪新的增長。然而2000年3月左右，互聯網泡沫破裂，納指下跌了66.11%，大量中小企業蒸發，整個IT業都遇到了困難，尤其是與互聯網相關的公司；覆巢之下，蘋果也受到重創。

WAY TO GO 立刻放棄–蘋果在價格和賣點上找到了黃金平衡點。事實上節日是iPod銷售的黃金期，在圣誕與新年假期的刺激下，蘋果的產品銷售量與去年同期相比超過了26%。它使蘋果的產品從高檔品逐漸向正常品過渡，相對于PC機的替代效用增強。

(3)促銷策略(promote)蘋果公司與知名音樂家進行聯袂演出；與多家汽車制造商進行合作；對于iPod產品的宣傳，一位充滿金屬感的舞者形象將蘋果反潮流文化的傾向體現得淋漓盡致，在配以奇幻的色彩和另類的音樂打破了廣告表現方式上的3B定律，它沒有明確的訴求目的，傳播的觀念只是：iPod everywhere，翻譯成中文是“音樂無處不在”，而這最終使iPod成為了追逐新潮感的用戶的最愛。(4)通路策略(place)蘋果通路策略的成功之處主要基于以下三個方面： 1)高水平的服務：

一旦進入蘋果零售專賣商店，就有專人服務，向您介紹蘋果所有的產品，而且沒有那種一定必須購買的壓迫感。這種其他商店所沒有的服務與氣氛，是蘋果商店讓人持續造訪的原因。因為蘋果公司知道只要多拜訪幾次，購買機率就會增加，甚至會變成忠誠客戶。

2)通路商店的設計：

蘋果商店所創造出舒適的氣氛、和藹的接待、親切的說明以及具人性化的科技布置，都是其他零售商店所欠缺的。其設計以簡單優雅為主，主要裝潢包含玻璃階梯或玻璃螺旋梯，其燈光也選擇柔和色系，讓消費者有一種不是進入賣場的感受，使人流連忘返。

3)iPod與iPhone等知名產品的帶動。

(3)經營策略的創新-“iTunes+iPod”模式 1)獨特的經營模式-捆綁銷售

將iPod硬件與軟件和在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售,是一種獨特的經營模式。

WAY TO GO 蘋果的iTunes音樂商店在2003年4月正式開業,作為與iPod密不可分的有機體，iTunes音樂商店打通了音樂營銷的上游，使得“音樂無處不在”更加接近理想狀態。iTunes簡化了歌曲導入和壓縮的整個過程，更重要的是iTunes是一個強有力的數據平臺，能夠批量分類數萬首歌曲，并能夠在很短的時間內找到合適的音軌。通過iTunes數字音樂管理軟件，顧客可以在iPod播放器中對收聽的音樂進行搜索、瀏覽、下載和分類管理；而通過iTunesi在線音樂商店，顧客擁有了唱片公司授權的5億多首正版音樂的下載源。

同時，這種捆綁銷售的模式也有助于蘋果公司實現付費方式的創新。在蘋果公司iTunesi音樂店成立之前，在線音樂只能通過P2P音樂交換模式進行傳輸，這曾被唱片公司指責為盜版行為而予以制止。而對于消費者來說，付幾十美元買一張CD卻往往只喜歡其中的一兩首歌實在太不劃算。2003年4月，iTunes音樂店率先采取單首歌曲付費下載模式，該模式與P2P最大的區別在于下載的歌曲得到了唱片公司的授權，即蘋果公司向唱片公司支付版費（約占單曲價格的60%—70%），然后再向消費者收取每首99美分的下載費用。這種模式實現了唱片公司、音樂商店和消費者之間三贏的格局。如今iTunes已經變成數字音樂、數字視頻的綜合網絡銷售平臺，支撐蘋果向消費電子公司轉型，iPod在美國MP3市場也已經占到65%以上的份額，iTunes更是占據了全球75%的網上付費數字音樂市場。

2)新穎的經營思維-集成經營

蘋果公司打破了傳統分工理論界限，要求企業經營管理更重于綜合和整體分析，從而推進企業經營管理策略不斷創新，使企業從市場經營單兵突擊和專業分工轉向了集成。在企業市場經營方面，建立了一個集成多方競爭優勢，聯合多方力量，建立包括消費者、供應商和制造商在內的“生態系統”。

這種創新思維的提出是蘋果公司渡過此次危機并取得成功的根本。

由此，iPod實現了PC、消費電子和音樂等三者的集成，將iPod播放器、iTunes音樂下載、Macintosh視頻播放軟件有機結合起來，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶價值鏈系統。由于為顧客提供了高度整合的服務產品，其價值鏈得到延伸，擴展了收入的來源，iPod播放器的銷量大增。(4)“iTunes+iPod”模式的引申

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——明智的資源整合（聯合營銷）

蘋果公司不僅實現了“iTunes+iPod”模式，還與耐克積極使用聯合營銷戰略，實現了資源整合和優勢互補.2006年5月, 耐克公司和蘋果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的產品，橫跨體育、消費電子和娛樂等多個市場。作為現代人緩解節奏、調節心情的生活方式，運動和音樂之間存在天然的聯系，兩個公司合作推出的產品同時滿足這兩種功能，不僅迎合了消費者潛在的需求，還圍繞消費者的生活方式建立了固有的品牌聯系，只要一想到運動就會聯想到耐克，想到蘋果ipod?！癗ike+iPod”用全新的體驗方式，吸引了更多的市場關注度，刺激了消費者的購買欲望。同時在構建全新生活方式的基礎上，培育消費者對品牌的長期友好關系和忠誠度。

2006年8月初，蘋果又與福特汽車公司、通用汽車公司和日本馬自達汽車公司達成合作協議。

iPod運用聯合營銷將這些世界頂尖公司聚在一起，無限放大了邊際效用，并跨越行業的界線，與其他國際品牌成為新的組合體，實現了品牌1+1>2的效果。(5)達到的效果：

2001-2007年Apple收入結構變化情況：

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（其中desktops包括iMac , eMac, Mac mini, Power Mac 和 Xserve產品線，Portables包括iBook 和 Powerbook產品線，Other Music Products包括 iTunes，iPod 售后服務，Apple品牌和第三代iPod產品線）

圖六

從收入結構來看，在2003年iPod上市以前，Apple的主要收入來源集中在desktops和Portables，自iPod上市后，其收入占比迅速提升到2006年iPod+ iTunes系列服務的總收入占比已經達到了總收入的50％。

通過分析發現，2003年iPod上市在很大程度上促進了Apple整體收入的快速增長。

三 第三次危機（2005-2007）（1）危機根源：

2006年iPod增長率從2004年的499.73%下降到31.47%，從而導致Apple在當年收入增長力的迅速下降。

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WAY TO GO ? Who: 基于“iPod+iTunes‖的客戶群基礎，完成向通信終端市場的延伸，主要目標客戶依然是以追求時尚、流行，對互聯網等娛樂應用有較強需求的客戶群體。成功的原因

（3）成功原因一：創新——內容服務+終端盈利

iPhone的推出，實現了Apple“基于終端的內容性服務”的創新。在“iPod+iTunes‖模式的成功中，Apple看到了基于終端的內容服務市場的巨大潛力。在其整體戰略上，也已經開始了從純粹的消費電子產品生產商向以終端為基礎的綜合性內容服務提供商的轉變。而移動增值市場的快速發展，顯示出了更強于互聯網內容服務市場的巨大強力。借助iPhone這樣一款產品向移動增值市場進入正能滿足Apple開拓市場空間的要求。

成功原因二：創新——與運營商的合作方式

在第一代iPhone的銷售過程中，Apple的銷售模式實現了另一創新，它同運營商的合作方式，受到實際環境的影響，采取了基于其核心合作策略的三種合作方式——與AT&T、與T-Mobile、與沃達豐類跨國企業的合作。

在與AT&T的合作中iPhone的銷售采用了運營商獨家銷售的形式。AT&T在2007年6月29日至2007年12月31日的6個月中具有iPhone在美國的獨家代理銷售權。IPhone在這六個月中只能接入AT&T的網絡為用戶提供服務。AT&T每銷售一部499美元的iPhone付給蘋果150美元的銷售分成，每銷售一部599美元的iPhone付給蘋果200美元的銷售分成。IPhone用戶接入AT&T的網絡服務必須與AT&T簽訂2年的合約，每月的包月費最低為59.99美元。AT&T會將iPhone用戶每月包月費中9美元作為分成付給蘋果。

總結：通過以上對三次危機的深度解析，我們認為，是創新造就了蘋果公司這三項關鍵性產品研發及銷售的成功。四“多點合一”解析蘋果成功之道

通過上一部分對三次危機中三項關鍵性產品的成功經驗的深度分析，我們可以籍此得出蘋果在以下3個方面的創新：(1)設計方面的創新(2)經營模式的創新

WAY TO GO(3)商業模式的創新

跳開三次危機和產品本身，結合其他一些相關資料的分析，我們發現蘋果的創新還不止于此。下面我們將從以下3點繼續對“創新”進行剖析：(1)促銷方式的創新(2)軟件系統的創新(3)生產策略的創新

1.特立獨行的促銷方式

蘋果的廣告，正如喬布斯所言“不僅僅是一部電影”“我們之所以身在此處，就是要給世界留下一個印記。否則，我們來這里做什么？我們要像藝術家和詩人那樣創造一種全新的理念”。今天看來，蘋果這種創作理念孕育出的廣告的確不同凡響。

在iPod的營銷推廣中，蘋果打破常規地使用了剪影人的效果，平面和戶外廣告的人物都是統一黑色剪影的效果表現，在紅色、黃色、綠色的背景前舞動身軀，手中握著白色的iPod，耳邊垂著一根白色的耳機線。

這種特立獨行的廣告宣傳帶給消費者耳目一新的視覺感受，不僅讓消費者鮮明地記住蘋果，為蘋果帶來了一批穩定的客戶群體，同時也鞭策蘋果不斷的進行創新。

此外，蘋果的―無名英雄廣告法‖也是一個典型的廣告成功案例（無名英雄廣告法即在廣告的同時，播放一首很好聽的無名歌曲給你聽）。

蘋果之前投放了一系列電視廣告，主角分別是它的三個新產品iPod Nano、iPod Touch、Macbook Air。這三則電視廣告的配樂，分別找來三個不怎么出名的小樂團。雖然歌手不出名，但歌曲卻顯然經過精挑細選，非常好聽，好聽到觀眾

WAY TO GO 看完這則廣告，連忙回到計算機前面去搜尋這些歌曲的名字。調查顯示，從2007年8月到2008年1月，5個月的時間，搜索引擎的關鍵字，發現其中關于這三支廣告的關鍵字，加起來一共有100萬次以上的搜索。

輕松優美的旋律讓很多消費者不知不覺中側耳而聽，喜歡上歌曲的同時也成為了蘋果的忠實fans。蘋果的廣告就是這么成功，它有能力通過一次又一次特立獨行的促銷手段讓其產品備受消費者青睞，從而吸引一批又一批的穩定客戶群，引起一批又一批的潛在客戶的注意。2.軟件系統的創新——靈魂的創新

喬布斯曾經表示，雖然蘋果同時開展硬件、軟件和服務等業務，但真正促使蘋果取得市場成功的關鍵因素是蘋果的軟件。如果說蘋果硬件外觀設計恰如瀟灑美少年，那么蘋果軟件就可視為其產品的內在靈魂。

美國知名財經雜志《福布斯》評出了蘋果公司創立至今7項革命性的軟件創新，它們分別是：Mac OS X操作系統，iLife套裝軟件，iTunes音樂商店軟件，Mac OS classic操作系統，Newton掌上電腦觸屏軟件，iPhone智能手機軟件系統，iPod音樂播放器軟件系統。

總觀7項革新，除開以專業圖像編輯工具和WINDOWS平臺免費軟件為切入點的套裝軟件iLife 和日后為iPhone的觸屏技術提供原始技術的Newton掌上電腦觸屏軟件，iTunes、iPod和iPhone 本身和軟件系統的創新都是基于蘋果公司獨立的操作系統的不斷革新。可以說，兩次操作系統的變革為蘋果公司在技術上多元化發展提供了澎湃的動力。(1).靈魂的第一次騰躍——Mac OS 1984年，劃時代的Macintosh橫空出世，同時也給世界帶來另一樣值得銘記的產品——第一代Mac OS classic操作系統。它引入了一種新形的文件系統，一個文件包括了兩個不同的―分支‖。它分別把參數存在―資源分支‖，而把原始數據存在―數據分支‖里，這在當時是非常創新的。盡管并不是首款圖形用戶界面操作系統，但它卻是首款以普通消費者為銷售對象的操作系統和首個在商用領域成功的圖形用戶界面。當時的System 1.0含有桌面、窗口、圖標、光標、菜單和卷動欄等項目，層次結構的分明讓人們第一次感受到了操作系統的簡單易用。

WAY TO GO 從system1.0到Mac OS 9.22，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作為一個100%的圖形操作系統，它幾乎沒有內存管理、協同式多任務并對擴展沖突敏感等問題卻始終無法得到很好的解決。于是，在喬布斯以一種“葬禮”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生產之后，一項左右了蘋果最近10年發展的操作系統破繭而生。

(2).靈魂的二次覺醒——Mac OS X

2001年3月24日，蘋果公司如期發布Mac OS X10.0。

Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的內核，并帶來Unix風格的內存管理和搶占式多任務處理。大大改進內存管理，允許同時運行更多軟件，而且實質上消除了一個程序崩潰導致其它程序崩潰的可能性，并且它也是首個包括―命令行‖模式的 Mac OS。

Mac OS X 有著絢麗多彩的用戶界面，具備了如半透明、陰影等視覺效果。這些效果，連同在個人電腦上看到的最清晰圖形，都可以利用蘋果公司專門為 Mac OS X 開發的圖形技術來獲得。不過 Mac OS X 有的不僅僅是精密的內核與精巧的外形。憑借著多元化的應用程序環境，各種類型的 Mac應用程序都可以在此操作系統中得以運行。而憑借著對多種網絡協議和服務的支持，Mac OS X 成為了網上沖浪的終極平臺。又由于其對多種磁盤卷格式的支持，并符合各種現有和發展中的標準，Mac OS X 還具備了與其它操作系統的高度協作性。

可以說Mac OS X既是Mac OS classic的重大升級，也是對其的一種自然演化。它繼承了舊版本易于操作的特點，但其設計又不再只是讓人們易于使用，而是從此讓人們以使用為樂。

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蘋果公司為什么這么甜？我們認為其成功的關鍵在于創新： 1.設計方面的創新 2.經營模式的創新 3.商業模式的創新 4.促銷方式的創新 5.軟件系統的創新 6.生產策略的創新

蘋果公司三十多年來就是這樣一直堅持著自己獨特的理念，在挫折中憑借創新起死回生，不斷的向前發展，在行業中立于不敗之地。