第一篇：巨變時代傾聽顧客錯了

在巨變的時代，傾聽顧客就錯了！

在北京場外研討會中，外經貿大學俞利軍教授向科特勒教授提出一個問題：“科特勒教授，你強調聽從顧客聲音，邁克.波特教授強調了解行業競爭，到底哪一項才是企業生存、發展最終的關心事項？”科特勒大師回答，他和波特是好朋友，都是學經濟學的，他并非不注重競爭分析（例如SWOT分析），波特也并非不注重顧客的聲音，只是兩人側重點有不同而已, 他鼓勵大家參加麥肯特將于2003年舉辦的波特大型研討會。但是，科特勒教授話鋒一轉，反問現場嘉賓：“如果你有兩個選擇，一個是有所有顧客的完整資料，沒有任何競爭者資料，另一個是有所有競爭者完整資料，而沒有任何顧客資料，請問你要那一個？”結果，現場嘉賓中只有俞利軍教授要競爭者資料，其余的都要顧客資料，大家在一片笑聲中結束了此問題的討論，使我對科特勒大師處理異議的風采大開眼界，贊佩不已。

睿智的彼得.德魯克在《卓有成就的管理者》一書中說到：“決策過程不是受歡迎的比賽，好的決策不會在鼓掌中通過”，讓我們看以下幾個耳熟能詳的案例：

1、在1942年，Chester Carlson申請了普通紙復印的專利，他拿著這個成績四處尋找買主，如GE，IBM，RCA，但是均沒有人愿意買，因為市場調查的結果是“顧客的聲音”顯示不需要這個產品（IBM調研結果是總需求量不超過5000臺），好不容易，在1947年他將這技術買給了一家小公司（Haloid,后改名為施樂公司），經過13年的研發后，終于在1959年推出施樂914型復印機，該機器為至今為止，世界上賺錢最多的工業產品，也使施樂公司在短短十年間，從默默無聞的小公司進入財富一百強。施樂公司總裁威爾遜說：“只有那些體察到他人未注意的需求，并且生產相應的產品和服務滿足這些需求的人才會贏得巨大的回報。”

2、在1950及1960年代，當一個電腦廠商推出新電腦而淘汰舊型電腦時，所有舊的應用軟件都要重寫，顧客也接受這個事實，唯有IBM的小湯瑪士.華森獨排異議，花了50億美金（也是至今為止，世界上投資最大的項目），研發了系統360，使顧客在升級換代時不必重寫應用軟件，從而造就了IBM在電腦主機界的霸主地位。

3、在1970年代，史提夫.杰布斯捧著他那剛出爐的PC，找電腦大廠出錢支助，那時候的主機業者如IBM、CDC，迷你電腦的業者如DEC、王安、HP、Data General等無一出資，使杰布斯賣了他的車子，在自家車庫創業，是這些在硅谷中的二十歲青年改變了電腦產業，你認為IBM、CEC、HP市場調查部門都沒有聽“顧客的聲音”嗎？

4、在1980年代，施樂公司的Palo Alto Research Center（PARC）有許多創新的發明，但是公司卻未將其商業化（例如今天我們每個人PC使用的圖型使用者介面，鼠標區域網，激光打印機等），反而在史提夫.杰布斯來參觀時大方展示，杰布斯立即認知這是革命性的突破，將它引進至麥金塔電腦（因此當萍果電腦告微軟的視窗抄襲時，比爾.蓋茨說：“我們都是抄襲施樂公司。”）其他如3COM公司，Adobe公司都是員工從PARC出走而成功的公司，你認為施樂公司難道沒有聽“顧客的聲音”嗎？

以上這些例子我想各位在自己所處的行業都可找到相似的例子，在亞馬遜成立之前，有人想到網路上買書嗎？在新力推出隨身聽以前，有人有這個需求嗎？在戴爾直銷電腦成功前，市場有這個需求嗎？因此，我一直不同意“顧客是上帝”的說法，我認為這種說法阻礙了承擔風險的突破性創新，因為：

1、顧客不是全知全能的，通常顧客除了“More”之外，不知道自己要什么，甚至不知 1

道迫近的危機。

2、顧客沒有慈悲之心，他只會選擇對自己最好的，當IBM公司在1992年虧損50億美元時，我沒有聽說任何一個顧客因為憐憫IBM公司而多買了一塊錢IBM的產品。

也許你要說：“所以你的意思是不要聽顧客的聲音嗎？”我的回答是標準顧問式的回答：“有時候要聽顧客的聲音，有時候不能聽顧客的聲音，要看情況而定。”問題是，看什么情況而定？

哈佛大學教授Clayton Christensen在其著作<>（《創新者的兩難》）一書中，詳細分析了硬式磁碟機的產業，他發現：

1、全世界第一個硬式磁碟機是在1952年至1956年之間由IBM公司在硅谷圣荷西的工程師所研制，它是由50個24英寸的磁碟組成，容量為5百萬字元。

2、到1976年時，硬式磁碟機廠商除IBM外，尚有Diablo，Ampex, Memorex, EMM, Storage Tech 及Control Data（資料控制公司）

3、這些公司至1995年時，除IBM外全都退出磁碟機市場。

4、在60、70年代，大型電腦使用14英寸的硬式磁碟機，主導廠商有IBM , Storage Tech, Microdata 及 Control Data。

5、在70年代未期，這些公司的工程師發展出8英寸的硬式磁碟機，但大型電腦商沒有采用這種設計，所以很多工程師辭職后另組公司，例如Quantum, Micropolis, Prime, 及Shugart Associates等，等到大型電腦商追趕8英寸磁碟機廠商時，它們已經晚了兩年，最后，所有的大型電腦商退出了磁碟機的市場，（注：IBM是唯一的例外，但是IBM大型磁碟機是在加州硅谷圣荷西發展，而8英寸磁碟機是在明尼蘇達州發展）

6、在新霸主8英寸磁碟機廠商正在改進其產品時，工程師又設計出5.25英寸的磁碟機，歷史再度重演，8英寸磁碟機廠商拒絕了5.25英寸，因此，工程師們又自組了新的公司，例如Miniscribe, Seagate, International Memories, 至1985年，那些8英寸磁碟機廠商才開始追趕，但是，它們仍然太晚了，只有Micropolis一家生存了下來。

7、故事重演于3.5英寸磁碟機，5.25英寸磁碟機廠商不愿研發3.5英寸磁碟機，因此一些Miniscribe 及Seagate工程師組織了Conner Peripherals公司，而成為新的霸主。

8、故事于2.5英寸磁碟機 — 對不起，這次故事沒有重演，在1990年，Conner聲稱它仍占據百分之95的2.5英寸磁碟機市場。

9、故事于1.8英寸磁碟機 — 再度對不起，在本書寫作時（1995年）無法說明故事有沒有重演，因為1995年時，百分之98的1.8英寸磁碟機是由新廠商生產，但是主要并非用于電腦，而是手提的心臟監控器。

Christensen 教授分析為什么Seagate公司無法在3.5英寸磁碟機市場維持自己在5.25英寸磁碟機市場的霸主地位：

第一步：擾亂性(disruptive)技術通常發展來自行業里的業者

這些技術通常是業者的工程師，利用走私的(bootlegged)時間發展出來的，很少由高級主管主動提出。

身為5.25英寸領導者，Seagate的工程師于1985年發展出3.5英寸的原型，他們做了約80個原型機，才正式申請立項。

第二步：營銷部向主要的客戶詢問意見，財務部則預估利潤

Seagate的營銷人員問IBM個人電腦部門及其他生產PC-XT及PC-AT廠商，他們對

3.5英寸磁碟機的看法。因為IBM已經設計了5.25英寸的空間，而且他們要更大容量的磁碟機。因此，對小巧而空間小的3.5英寸小容量磁碟機沒興趣。因為3.5英寸磁碟機的預估利潤小于5.25英寸磁碟機，故Seagate公司財務部門加入業務部門，反對3.5英寸磁碟機，因此，高級主管將3.5英寸磁碟機束諸高閣。

Seagate公司將3.5英寸磁碟機束諸高閣,但當初領先于14英寸磁碟機的Control Data 公司卻正式為8英寸磁碟機立項,但是,當現有客戶對14英寸磁碟機有意見時,在為8英寸磁碟機工作的工程師就被抽出來解決14英寸磁碟機的問題,當 Quantum 和Micropolis從8英寸進到5.25英寸也發生同樣問題。

第三步：已在行業里的業者領先于發展維持性（Sustaining）技術

在Seagate公司將3.5英寸項目束諸高閣后，他們致力于發展5.25英寸的新技術，在1985、1986、1987年，Seagate的成長性分別為百分之57、78、及115。

第四步：新公司成立，擾亂性技術以嘗試錯誤法建立市場

Seagate公司和 Miniscribe是5.25英寸磁碟機的兩家最大廠商，他們公司內有些受挫折的工程師成立了 Conner Peripheral公司；正如同當初8英寸業者 Micropolis 公司是14寸業者Pertec老員工組成，而Shugart和 Quantum 公司是14寸業者Memorex 公司組成。當Conner Peripheral剛生產3.5英寸磁碟機時，他沒有市場戰略—只要有人向他買，他就賣。經過多次嘗試錯誤，正好，他碰到了 Compaq生產筆記型電腦，因此存活下來。

第五步：新公司向老公司的市場競爭

一旦存活，新技術的進步軌跡就很快（通常一年進步百分之五十），終于，老公司的客戶開始擁抱他們當初拒絕的技術。Segate公司開始感受到來自3.5英寸業者的壓力。

第六步：老公司跳上擾亂性技術的列車來保護原有市場，但已經太遲了

Seagate公司開始生產3.5英寸磁碟機,但是至1991年,它的3.5英寸磁碟機幾乎未能售于任何筆記型電腦業者,他們只能賣給臺式機業者,裝在原先設計的5.25英寸空間里。

同樣的,當初Control Data 公司在新廠商生產8英寸磁碟機3年后才生產8英寸磁碟機,他沒能占到百分之一的迷你電腦磁碟機的份額。

后記：2.5英寸磁碟機和3.5英寸磁碟機的客戶是一樣的,都是筆記型電腦使用者,故從

3.5英寸到2.5英寸并非擾亂性技術,而是維持性技術。

快閃記憶體(flash memory)則是另一擾亂性技術,至1995年本書寫作時為止,沒有哪一家磁碟機廠商占有百分之一的快閃記憶體份額。

以上的案例告訴我們些什么呢?

1、現有客戶今天拒絕的擾亂性技術有可能明日符合他們的需要，因此，我們不能期望現有客戶領導我們創新。

2、高級主管依財業分析來分配資源是危險的，在第一線的員工有智慧及直覺了解那些是對公司生存最重要的技術。

3、一個公司如果想用擾亂性技術符合現在主流客戶的需要，幾乎總是失敗的，因此，擾亂性技術需被視為市場挑戰，而非技術挑戰。

4、一個組織及個人的能力，均是由以前碰到問題時一次次的被定義及精練，從而在該環境下生存下來，但是，擾亂性技術產生的新市場，重新定義了價值主張，需要非常不

同的能力來對應這些價值主張。在桌上型電腦，磁碟機的價值在容量、速度、可靠性；而筆記型電腦的磁碟機價值在于堅固、低耗電及小尺寸。

5、在大多數情況下，在面對擾亂性技術時做決定性投資的決策所需的資訊就是不存在。

6、擾亂性創新產生先行者（first-mover）利益，領先性很重要，維持性改善則不需要。

7、小的新進廠商最有力的保護是:他們所做的事，現存的大廠不愿去做—直到太遲，大廠的失敗通常是他們太聽客戶的聲音，而且他們管理能力太完善（理性的資源分配，聽從客戶的聲音，完善的戰略規劃程序）以致不去做“不合理的投資”，是導致失敗的原因。

約翰.科特教授在《變革的力量》一書中，強調領導的第一要項為“確定方向”，而確定方向的第一原則是“挑戰傳統思維，探求企業經營基本問題的新答案”，他認為從前的高瞻遠睹領導者可以靠愿景式（visionary）領導，而今天只有第一線員工才更接近事實真像，故領導者應認為釋放潛能式（unleashing）領導來幫助員工發掘希望，夢想和價值觀的巨大能量，對照磁碟機產業的起伏，和一些似是而非的比喻，（例如“顧客是上帝”），值得我們深思其中道理。

第二篇：傾聽顧客的聲音（共）

傾聽顧客的聲音

不要老想著分享別人的蛋糕，如果有條件，最好是烘烤出一塊新的餡餅

一名女孩逛街買衣服，在繁華的商業區中穿行于各式各樣的時裝店。她覺得又熱又渴，于是買了一個紙包裝的甜筒冰激凌。當女孩把冰激凌上的包裝紙撕去一半的時候，她有點兒猶豫，她不知道應該把冰激凌上的紙全部撕掉，還是應該先撕一半。如果把包裝紙全部撕掉，手指難免弄臟，逛服裝店的時候就不能用手去觸摸衣服了，而且逛街時洗手不方便，顯然不大衛生。但是不全部撕掉，待會兒若一時找不到果皮箱，還得把粘乎乎的包裝紙拿在手里，想想都難受。她開始后悔買了甜筒冰激凌。“也許，我該買瓶汽水的。”她想。

這樣的情景再平常不過，但意大利一家冰激凌公司的市場調查人員發現了問題并記錄下來。當市場開發人員研究這一案例的時候，他們認為對于這名顧客所感到的不便，商家是有責任的。商家沒有設身處地地考慮消費者可能遇到的困難，沒有為消費者提供更貼心的設計。可以想象，這名女孩以后大概會慎買甜筒冰激凌，到頭來受損失的還是商家。于是，這家公司重新設計了一種新的包裝方法，可以像擠牙膏一樣一點一點地擠出來，吃多少，擠多少，既不會讓手指接觸到冰激凌，也不再需要沒完沒了地撕包裝紙。結果新產品提價30%依然暢銷。

在當前市場競爭激烈的情況下，消費者還有很多的有效需求沒有得到滿足，若看準這些需求做文章，企業就能夠營造新的經營“亮點”和競爭優勢。營銷專家曾告誡說：“不要賣你能生產或想生產的產品，而要賣顧客需要的、想買的產品。”因為顧客的需求就是商機，就是市場，就是企業的生存與發展之所在，誰真正將市場放在第一位，千方百計圍繞顧客的需求做文章，誰就能得到豐厚的經營回報。

第三篇：巨變時代的管理讀書報告

《追求卓越》讀書報告

首先作者開篇提出了追求卓越的八大品質，行動果斷、接近顧客、自主創新、以人為本、親身實踐、堅持本業、組織結構簡潔、寬嚴并濟。這些基本準則的提出，在相當程度上影響了全球企業的管理和運營。直到今天，崇尚行動、貼近顧客、精兵簡政、不離本行這些指導性原理，仍然是許多企業提升績效和贏利水平的有效方法。

除了以上的八個品質外，我重點理解了書中所講的三個主要方面。顧客至上，全心全意為顧客服務：公司要注意的細節多如牛毛，實在很難多加關照顧客，如果顧客還包括了經銷商和極為不理性的一般使用者，那就更是難上加難。所以服務業者必須確定公司全體員工都遵守同樣的高標準，而且了解公司對質量的要求。卓越企業絕對不會把沒有經過測試的技術交給顧客，或是隨便哄抬價格；顧客獲得的絕對是經久耐用的產品，以及迅速確實的服務質量。這一方面寶潔成功地讓公司里的每一個人都和顧客保持密切聯系，并且具備強大的創新能力，這樣或許是他們公司事業長青的主要原因。

以人為本的管理理念：員工、顧客，甚至管理層都有自己特有的“人”的品質。說到員工的重要性，大家都會大談特談，可是卻沒有幾家公司真正把員工視為不可或缺的資產。我們認為，企業能夠爬上巔峰，主要原因就在于一般員工愿意為工作全心全意地付出，這并不是偶然的，而是公司內的普遍現象。于是我們更加相信，這是值得關注的企業現象，而且我們非常確定，這些企業的財務績效一定跟員工的表現一樣亮麗。一個企業如果不熱愛它的員工，憑什么來要求它的員工熱愛企業的產品？以人為本，正是卓越企業所必須的。因為未有人，才是構成企業的主體。也只有人，才能為企業創造核心價值，當然，因為有人，企業才得以生存，獲得信任和支持。最棒的例子就是達美航空倡導的“家的感覺”，1982年，該公司員工團結起來，自愿將薪資總額減少3 000萬美元，好讓公司可以買下第一款波音767客機，充分展現出“達美精神”。

團隊塑造：任何一個團隊都有自己的性格和氣質，這種性格和氣質直接影響著團隊的發展趨勢，激情、卓越的企業理念，真正的為人理念形成了自己的氣質和性格，不管人員更迭，團隊靈魂永在。第一從思想層面：高層要有事業心，中層要上進心，基層要有責任心。第二從組織層面：重視團隊合作。現今社會的發展使得分工越來越細，專業領域越來越多，“木桶原理”告訴我們，要想取得更大的成功，必須要整個團隊都是優秀的，所以我們在自己成功的同時必須要幫助別人成功。第三從手段層面：注重創新是關鍵。保持清醒的頭腦才能不斷根據環境的變化革新技術，創新管理手段。人力行政部門，要在企業文化中倡導變革，對于不同意見具體問題具體分析。

以上的三個方面可以說是本書的一些基本的要點了，讀完這本書讓我對企業與顧客的關系以及如何留住顧客、怎樣管理一個公司、怎樣塑造一個高效的團隊有了更加深刻的認識，特別是書中所列舉的案例對于自己專業的學習有非常大的幫助。

《杰克·韋爾奇自傳》讀書報告

《杰克·韋爾奇自傳》被研究者和新聞機構評價為“20世紀影響中國的20本管理書籍之一”。而且此書成為了無數中國企業尋求變革的指明燈。很多經營和管理企業的理念韋爾奇先生在通用電氣公司數年以前就成功地被實踐和驗證過。

韋爾奇從1981年入主通用電器起，在短短的20年時間里，他使通用電器的市值達到4500億美元，增長30多倍，排名從世界第十位提升至第二位。杰克·韋爾奇是二十世紀商界名副其實的傳奇人物。這本自傳介紹了杰克·韋爾奇從受父母影響不斷建立自信的童年，學生時代以及初進GE然后入主GE并在管理層奮斗20年的經歷。

杰克韋爾奇出生在一個愛爾蘭后裔的中產階級家庭。母親是一個普通工人，父親是一個鐵路工人。在對子女的教育上與其他獨生子女母親不太一樣的是，杰克的母親對兒子的關心更主要體現在提升他的能力和意志。很小的時候，杰克便開始了自食其力的生活經歷，他靠為別人投遞報紙換取自己的零用錢，并且自己進行支配和管理。

杰克的成功除了出色的管理，學習和鉆石精神以外，更重要的是緣于對每一件事，每一個決定的強烈信心。盡管到了成年，杰克還帶著口吃的毛病，可是母親不止一次的告訴杰克口吃根本不是什么缺陷，母親把它變成對杰克的一種激勵，這種教育和引導成為杰克日后不斷成功和奮斗的動力。事實上，略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發展，很多注意到這個弱點的人大都對杰克心存敬意，因為他居然能克服這個障礙，在商界成為令人羨慕的奇才和勝者。甚至這種成功影響了整個美國和世界，掀起了一種韋爾奇式的勵志運動。

杰克·韋爾奇的激情在其執掌GE的20多年時間里一直持續著。他對于每一個有創造性的想法都著迷不已。他熱衷與一切能使公司更強大的理念，而所有他認定的都會立即被執行，然后取得驕人的成果。工作的激情并沒有隨著他年齡的增長而退去。這也是杰克·韋爾奇成功經營通用電器的另一個重要的因素。

讀完這本書對我個人的啟發就是：做事情要有激情，不要對事情抱有無所謂的態度，連人生追求都消失得無影無蹤。這種狀態不是年輕人應有的。我們這一代是信仰缺失的一代。迷茫中的我們漸漸地丟失了激情。要找回那種精神，我們需要找到自己的人生價值。然后，將它分解在事業，生活上并立即執行。這樣的人生才更有價值、意義。對于一個成功的管理者應該具備的素質，能力有了一個更加直觀的認識。相比之下自己身上不足的一面也更清晰地暴露出來。距離不可怕，如何填補才是我真正要解決的問題。我們現在唯一能做的就是學習，縮小差距。而作為管理專業的學生，他在通用電器經營過程中關于戰略、執行、創新、改革等方面的思考也很有啟發意義。讓我對這個專業有了更加深刻的認識。

《卓有成效的管理者》讀書報告

在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認為：一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。在這本書中，德魯克一再向我們展示，卓有成效是可以學會的。卓有成效也是必須學會的。

本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

1、重視目標和績效；只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

3、作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻在于：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。

4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。

5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。

6、他只做有效的決策。

成為一個卓有成效的管理者所應養成的習慣：

1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來利用這有限的時間。

2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

4、有效的管理者集中精力于少數重要的領域。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。

5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺勤的決策數量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。

從這本書我學到了怎樣成為一個卓越的管理者和一個卓越的管理者應該具備怎樣的品質。從上面的要求來看，想成為一個卓越的管理者，還有巨大的差距。所以現在應該更加的努力朝著目標邁進，不斷強化自己。即使以后成為了一位有效地管理者，我們仍然還有更高的人生境界，因為追求是無止境的。

《史蒂夫·喬布斯傳》讀書報告

本傳記講述了喬布斯從還是一個孩子講起，到1976年他創建了蘋果公司，最后被胰腺癌奪去生命的整個生命歷程，真實地記錄了喬布斯的私人生活和事業歷程，書中還詳細的介紹了喬布斯在計算機與互聯網等事業方面的競爭對手，如比爾蓋茨等。

喬布斯的一個優點是具有開創精神。其帶有叛逆色彩的創新精神是其創造力的源泉，也是其能在產品周期越來越短，知識更新越來越快的計算機與互聯網產業能夠生存下來的根本原因。如果喬布斯因循守舊、保守求穩，將難有開創性的作為，也無法將蘋果公司打造為頂級公司，更不會有其短時間內的跨越式發展。

喬布斯另一個鮮明的特點便是其完美主義精神，他的完美主義表現在注重每一個細節，哪怕這個細節是每個人都無法注意到的地方。同時，不寬容產品中的任何差錯，絕沒有對產品質量的妥協，因為他知道只有完美打造自己的產品，才能贏得用戶的忠誠，才能堅守住自己打下的“江山”，才能在激烈的競爭中保持不敗，帶領企業穩定的利潤和長久的興盛。正如其所說，為了確保優秀的團隊的高效和穩定，必須做到冷酷。他說：我們每個人的生命都是有限的，我們可能只有去做少量有意義的事情的機會，沒有人會知道我們會生存多久，我也一樣，但是我知道，需要趁年輕，去做盡可能多的事情。他的完美主義精神中帶有著專注與簡潔，從而使他在繁雜的事物和多樣的產品中，分清輕重緩急，抓大放小，將分散精力的事情過濾掉，贏得最高效的開發效率，并且執著于目標，不達目的不罷休，從而成功地開發出了MAC電腦、ipad、iPhone等優秀產品，通過對整個團隊的駕馭，對整個行業資源的融合，深刻地改變了計算機與互聯網的整個產業。

喬布斯有極強的心理洞察力，即便刻薄也能恰到好處地駕馭整個團隊和公司，可以說，對蘋果的用戶而言，喬布斯無疑是一個偉大的教主，哪怕你不是蘋果的用戶，你也不得不承認，喬布斯改變了世界，這是一個偉大而天才的人物。

喬布斯的一句話：“我們不應為別人而活，我們活著就是為了改變世界”讓我倍受鼓舞。喬布斯確實改變了世界，而他改變的不僅僅是世界的科技，更是人們對科技的認識、需求與渴望。喬布斯的成功之路并不是一路坦途，人們眼中的他也并不是完美無缺的。他曾被趕出蘋果公司，最后，他用自己的實力回到了蘋果公司并又一次拯救了蘋果。雖然喬布斯已經不在了，但他的精神將一直鼓舞我們。

第四篇：南方周末[2016年新年獻詞]在巨變的時代相依前行

南方周末[2016年新年獻詞]在巨變的時代相依前行

（CFP/圖）

又是一年過去了，此刻的你無論悵然若失，還是躊躇滿志，我們確定無疑的是，你的生活方式已經被悄然改變。

慢慢的，你習慣了視線水平向下45度或更多，習慣了拇指上下左右5厘米距離的游走。這樣兩個再簡單不過的姿勢能夠產生的聯想，可能是一餐飯、一場電影、一張車票、一件電器，也可能是一間房、一部TAXI、一次遠足……

對許多人而言，拇指在手機屏幕方寸間游走的距離，也許超過雙腳走過的路程。沒人去計算它不經意間吞噬的時間與記憶——看著一年前下載的客戶端，你是不是時常會記不得它是什么；面對儲存卡突然爆滿的照片，也會偶爾疑惑究竟它們拍在何時；公眾號關注的越來越多，可能夠靜下心來打開的卻越來越少……

身邊的朋友，不是在談創業，就是在真刀真槍的寫計劃書、搞項目。資本狂飆幾度吹皺春水，互聯網+、大數據、P2P、雙創、孵化器、眾籌……一些詞被高高拋起，一些詞卻終于悄無聲息地沉入水底，僅留下水面波瀾。

太多的生活方式不是已經被顛覆，就是正在被顛覆中，當然一個積極的說法叫“迭代”。頻繁的迭代聲中，于是，一切行業隨時都會變成傳統行業。跟不上時代是這個時代最致命的挑戰，多少堅固如長城的東西已迅速銷聲匿跡。創業者們則紛紛穿上T恤牛仔，站上演講臺，一個個自稱產品經理。

是的，這是產品的時代，是一個強調變化遠超以往的時代。百年老店與一夜明星，往往就在翻云覆雨間。戴爾、諾基亞、摩托羅拉、MSN……這些輝煌的名字瞬間就仿佛過眼云煙。

前所未有。這是一個被變化加速快進的中國。過去一年，無論城市中產還是小鎮青年，無論社會精英還是草根平民，無不深處這一變局。

然而，在亂花迷眼的新時代，傳統社會仍然在按照它的邏輯自然生長。在這一年，延續長達三十五年的獨生子女政策終于終結，習馬會創造了兩岸領導人首度會面的歷史，股市讓股民大喜大悲了幾輪過山車，十三五規劃出臺讓中國未來五年的脈絡清晰可見……

無論身邊微末之事的變化，還是宏大的國家時政變化，時代車輪滾滾向前。在快與變之中，在速生與速朽之間，那旋轉的萬花筒，有一個堅定穩固的內核，它們經歷時間的淬煉，依然散發出不變的灼灼光芒：那就是我們對法治社會、公平正義的追求，對經濟更發達、人民生活更美好的向往，對仁與義的期許，對更符合人性與人類發展方向的道德律的堅持。

這些不變之物，將一切快和變，護持在人類文明之軌。它們如同我們頭頂的蒼穹，日升月落，亙古如斯。

變化是表，不變是里。在所有的變化里，卻總有一些東西會天荒地老，歷久彌新。知止而后有定，激蕩之中有靜。有靜氣，然后能謀慮，我們才能積極適應和創造變化，以無愧于這個巨變的時代。

南方周末同樣在擁抱這個新時代。無論媒體變局多么劇烈、傳播介質如何進化，我們相信，人們永遠需要優質稀缺的信息、深刻多元的思想和溫暖心靈的情懷。在堅持中創新，在創新中堅持，這是我們不變的信念，也是我們準時與您相見的原因。南方周末移動客戶端也選擇在今天以一種全新面貌亮相，它代表著我們在變化中的堅守，它讓我們在浩瀚的網絡世界里繼續在一起，逐夢天涯、相依前行。

互聯網等新科技像一條巨大的鯰魚，所涉之處，或靜水流深，或暗流洶涌，而這個古老而偉大國家的大棋局，也正在深化改革，創新、協調、綠色、開放、共享，復興文明，波瀾壯闊。大風起于青萍之末，從微觀到中觀到宏觀，牽一發動全身，中國這艘大船，在變與不變的歷史洪流中，需要穩健，需要靈活，需要智慧與定力。

在2015年的最后一天，讓我們一起重溫蘇軾的名句：蓋將自其變者而觀之，則天地曾不能以一瞬；自其不變者而觀之，則物與我皆無盡也。無論是蜉蝣眾生還是宇宙星辰，再大的變化，都只是天地一瞬。而不變的，是人類文明前行的身影。

2016，讓我們繼續相依前行！

作者：南方周末編輯部

來源：南周評論

第五篇：《南方周末》2016年新年獻詞：在巨變的時代相依前行（定稿）

《南方周末》2016年新年獻詞：在巨變的時代相依前行

來源|南周評論 作者|南方周末編輯部

又是一年過去了，此刻的你無論悵然若失，還是躊躇滿志，我們確定無疑的是，你的生活方式已經被悄然改變。慢慢的，你習慣了視線水平向下45度或更多，習慣了拇指上下左右5厘米距離的游走。這樣兩個再簡單不過的姿勢能夠產生的聯想，可能是一餐飯、一場電影、一張車票、一件電器，也可能是一間房、一部TAXI、一次遠足…… 對許多人而言，拇指在手機屏幕方寸間游走的距離，也許超過雙腳走過的路程。沒人去計算它不經意間吞噬的時間與記憶——看著一年前下載的客戶端，你是不是時常會記不得它是什么；面對儲存卡突然爆滿的照片，也會偶爾疑惑究竟它們拍在何時；公眾號關注的越來越多，可能夠靜下心來打開的卻越來越少……

身邊的朋友，不是在談創業，就是在真刀真槍的寫計劃書、搞項目。資本狂飆幾度吹皺春水，互聯網+、大數據、P2P、雙創、孵化器、眾籌……一些詞被高高拋起，一些詞卻終于悄無聲息地沉入水底，僅留下水面波瀾。

太多的生活方式不是已經被顛覆，就是正在被顛覆中，當然一個積極的說法叫“迭代”。頻繁的迭代聲中，于是，一切行業隨時都會變成傳統行業。跟不上時代是這個時代最致命的挑戰，多少堅固如長城的東西已迅速銷聲匿跡。創業者們則紛紛穿上T恤牛仔，站上演講臺，一個個自稱產品經理。是的，這是產品的時代，是一個強調變化遠超以往的時代。百年老店與一夜明星，往往就在翻云覆雨間。戴爾、諾基亞、摩托羅拉、MSN……這些輝煌的名字瞬間就仿佛過眼云煙。前所未有。這是一個被變化加速快進的中國。過去一年，無論城市中產還是小鎮青年，無論社會精英還是草根平民，無不深處這一變局。

然而，在亂花迷眼的新時代，傳統社會仍然在按照它的邏輯自然生長。在這一年，延續長達三十五年的獨生子女政策終于終結，習馬會創造了兩岸領導人首度會面的歷史，股市讓股民大喜大悲了幾輪過山車，十三五規劃出臺讓中國未來五年的脈絡清晰可見……

無論身邊微末之事的變化，還是宏大的國家時政變化，時代車輪滾滾向前。在快與變之中，在速生與速朽之間，那旋轉的萬花筒，有一個堅定穩固的內核，它們經歷時間的淬煉，依然散發出不變的灼灼光芒：那就是我們對法治社會、公平正義的追求，對經濟更發達、人民生活更美好的向往，對仁與義的期許，對更符合人性與人類發展方向的道德律的堅持。這些不變之物，將一切快和變，護持在人類文明之軌。它們如同我們頭頂的蒼穹，日升月落，亙古如斯。

變化是表，不變是里。在所有的變化里，卻總有一些東西會天荒地老，歷久彌新。知止而后有定，激蕩之中有靜。有靜氣，然后能謀慮，我們才能積極適應和創造變化，以無愧于這個巨變的時代。

南方周末同樣在擁抱這個新時代。無論媒體變局多么劇烈、傳播介質如何進化，我們相信，人們永遠需要優質稀缺的信息、深刻多元的思想和溫暖心靈的情懷。在堅持中創新，在創新中堅持，這是我們不變的信念，也是我們準時與您相見的原因。南方周末移動客戶端也選擇在今天以一種全新面貌亮相，它代表著我們在變化中的堅守，它讓我們在浩瀚的網絡世界里繼續在一起，逐夢天涯、相依前行。

互聯網等新科技像一條巨大的鯰魚，所涉之處，或靜水流深，或暗流洶涌，而這個古老而偉大國家的大棋局，也正在深化改革，創新、協調、綠色、開放、共享，復興文明，波瀾壯闊。大風起于青萍之末，從微觀到中觀到宏觀，牽一發動全身，中國這艘大船，在變與不變的歷史洪流中，需要穩健，需要靈活，需要智慧與定力。

在2015年的最后一天，讓我們一起重溫蘇軾的名句：蓋將自其變者而觀之，則天地曾不能以一瞬；自其不變者而觀之，則物與我皆無盡也。無論是蜉蝣眾生還是宇宙星辰，再大的變化，都只是天地一瞬。而不變的，是人類文明前行的身影。2016，讓我們繼續相依前行！

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