第一篇：世界頂級HR主管教你成功的六大策略

世界頂級HR主管教你成功的六大策略

如何才能成為CEO的可靠顧問？如何超越?人力資源專家?的標籤，參與企業最重要決策的制定？對此，世界頂級的HR主管們給出了成功的六大策略。

2001年9〃11襲擊之後，美國航空CEO唐納德〃卡迪面臨著前所未有的危機。在這段困難時期，卡迪的HR副總裁蘇〃奧利佛不僅承擔著HR職能，還兼任著高管的幕僚和顧問。她參與了所有影響美國航空員工的主要商業決策，既包括因航空業業績下滑而不得不裁員以削減成本的決策，也包括安保系統的改進。此外，她還與管理團隊其他成員一起，幫助這個受到重創的企業恢復鬥志。

在另一個同樣面臨艱巨挑戰的行業，IBM公司HR高級副總裁J.蘭德爾〃麥雲迪擔任著類似的角色，他曾輔佐IBM前任CEO路易〃郭士納—美國商界思維最敏捷、手段最強硬的領袖之一。?你不是在一夜之間就成為能影響CEO的顧問，?麥雲迪輕描淡寫地說，?首先，你要多傾聽，瞭解情況，善於觀察，熟悉行業，然後再發表有見地的看法。要關注商業問題。堅定信念，堅持不懈，但要學會取捨。?

在每個偉大領袖的背後，人們都能找到至少一位傑出的幕僚。亞歷山大大帝的老師及顧問是古希臘著名哲學家、科學家亞里斯多德；亨利八世國王則選了湯瑪斯〃莫爾當他的首席顧問；佛蘭克林〃D.羅斯福總統有可靠的哈裏〃霍普金斯和傑出的喬治〃馬歇爾將軍輔佐。如今，CEO們同樣需要甚至更加需要可靠之人相助—或是睿智賢明的顧問、或是行思縝密的參謀。因為，即使與僅僅10年前相比，如今做出決策的速度也大大加快，CEO面臨的戰略選擇明顯增多，管理人員需要獲取的信息量也急劇增長。

具有諷刺意味的是，找到能勝任該職位的人並不容易。公司外部專家如履薄冰，小心翼翼地徘徊于個人利益和客戶利益之間；公司內部人員也有自己的偏好與安排。摩托羅拉前總裁鮑勃〃蓋文曾感歎：?談到CEO的直接下屬，職位決定立場，很難找到真正客觀的內部人員可委以CEO可靠顧問的重任。?

HR主管則是擔任高管可靠顧問的理想人選。實際上，如果想真正脫穎而出，HR主管們就必須學會如何擔任這一角色，並出色完成HR的本職工作。HR主管並不代表某個特定部門，也不是像負責投資者關係那樣的專職人員，他們通過培訓，依仗經驗，能夠幫助CEO完成最重要也是最困難的任務—發掘並培養領導人才。正如Toys?R? Us公司的HR執行副總裁邁克〃迪安布洛斯所認為的那樣：?我的主要任務之一就是幫助CEO識人和培養領導。?

如何才能成為CEO的可靠顧問？如何超越?人力資源專家?的標籤，參與企業最重要決策的制定？對此，世界頂級的HR主管們給出了成功的六大策略。

策略一：成為通才

企業看重專業化，認為只有?專?才能成功。受此驅使，有些人力資源專家在其整個職業生涯中都深入挖掘核心專長，這點並不奇怪。但如果人力資源管理者不僅想做好本職工作，還想成為高管的可靠顧問，就必須深入探究、廣泛涉獵—一句話，他必須成為通才。

IBM公司的蘭德爾〃麥雲迪一直努力拓寬自己的商業領域。?我一直都在保護自己的通才背景。?他說，?我還管理自己的職業生涯，爭取獲得更廣泛的經驗。比如，我在GTE公司擔任企業發展副總裁時，承擔著幾個部門人力資源管理的職責。如果職位的涉及面窄，我就不會接受這些職位。?

史蒂芬〃金對此也有同感。他是翰威特（Hewitt）諮詢公司的HR主管。事實上，在人力資源諮詢公司擔任HR主管可不是一份容易的工作。但他卻認為：?我並不覺得自己是做人力資源管理的。我對公司本身和如何賺錢都很感興趣，這幫助我贏得了公司領導的信任。瞭解了整個公司的情況，你也就對手下員工的問題瞭若指掌了。?

如何才能成為通才？在職業生涯的早期，要盡力爭取涉獵多個領域的機會。花時間瞭解公司的策略、組織體系和運作方式，並做到爛熟於心。廣泛閱讀各種商業書刊；還要走出辦公室—保證有足夠的時間去做實際工作。有位人力資源主管要求下屬至少要用一半的工作時間去做實際工作。他說：?如果你不走出辦公室，把一半的工作時間用在與領導、主管、員工甚至客戶的接觸上，你就沒有完成自己的工作。這是真正瞭解業務的唯一途徑。?

策略二：仔細傾聽

有位元記者曾詢問西班牙藝術大師畢卡索對大型電腦的看法，畢卡索回答道：?電腦沒什麼用處，它只能給你答案。?確實，許多人一想到自己是掌握權威知識的專家，就想要訴說，樂於提供 答案。然而，可靠的顧問要首先提出關鍵問題並仔細傾聽。埃茲拉〃辛格是威瑞森（Verizon）通訊公司HR執行副總裁。他說：?你必須仔細傾聽，讓別人發表自己的見解。要試著理解別人最初說‘不’的原因，看能否找到方法達成共識。記住，最初的拒絕並不意味著永久的拒絕。?

伊馮娜〃傑克森是康柏（Compaq）公司前HR高級副總裁，她把傾聽當作積累公司有關情況的重要途徑，?我經常與員工在辦公現場開會。我問他們3個問題：‘你從事什麼工作？你晚上不睡覺的原因之一是什麼？康柏什麼地方吸引你？’這些會議及調查資料讓我清楚地瞭解了公司文化，以及哪些措施有效，哪些措施無效。?

要做到仔細聆聽需要有自知之明以及謙遜好學的態度。如果不瞭解自己敏感的問題及偏好，就無法做到真正傾聽，無法做到感同身受。如果覺得自己不能從別人身上學到東西，就會將別人拒之門外。但這並不意味著，作為顧問的HR主管不能有自己的立場和建議。正如Toys?R? Us公司的迪安布洛斯所說：?可靠的顧問並非中立者—你不僅僅是個回聲板。最終，你要有自己的觀點，並有將其表達出來的勇氣和能力。?

策略三：縱觀全局

真正有價值的人才是那些能縱觀全局的人。縱觀全局的能力是指發現規律、識別聯繫、從舊資料中產生新想法、轉化問題、在複雜情況中抓住關鍵點的能力。美國航空的蘇〃奧利佛表示：?我把10%的時間花在自己的戰略角色和顧問角色上，我打算花25%的時間輔佐其他公司領導，有機會在跨職能問題上和領導人才培養問題上發揮回聲板和策劃人的作用。因為我工作的最大價值就是借助美國航空領導人的創造力和洞察力，促進美國航空實現未來的成功。?威瑞森通訊公司的埃茲拉〃辛格則說：?在戰略問題上我能真正帶來價

值—如領導人才培養、提高員工效率等。?

如何培養全局思維能力？試著從以下幾個方面考慮問題：利用簡化的框架來突出關鍵問題；努力從多角度理解問題，深入理解每個主要支持者的觀點；親力親為，確保自己能獲得有關問題細節的第一手資料；多花時間反思，創造性的見解通常在緊張工作後的休息時間或反思時間閃現。

邁克〃迪安布洛斯曾坦言：?我16歲時找了紐約市一名消防隊員做我的足球教練。至今，我的桌子上還擺著他說的話：‘在通往球門線的途中，不要被草葉絆倒。’我總是捕捉好點子，總是思考某件事對公司可能造成的影響。如果你希望自己成為CEO眼裏的夥伴，你就得表現得像個夥伴。?

最後提醒的一點是：可靠的?領導-顧問?關係通常在危急關頭形成。幾乎所有HR主管都能回憶起一次或兩次關鍵事件，這些關鍵事件為他們提供機會，使他們為公司做出更大貢獻，與高管的關係更進一步。

策略四：做好方案

?增值?和?可以度量的結果?已成為CEO的口頭禪，股東們向CEO施加的壓力越來越大，要求他們增加收入，提高利潤。邁克〃迪安布洛斯是現任Toys?R? Us公司HR執行副總裁，他之前還擔任過花旗集團的HR主管，在約翰〃裏德和桑迪〃威爾手下工作。他說：?在花旗集團，我制定了一個真正的底線方針—我學會將注意力迅速集中到能提高經濟效益的事情上，推動企業向前發展。?威瑞森通訊公司的辛格評論道：?我的任務並非引進許多新項目，而是把自己想做的一切與企業目標掛鈎。?

如何在企業中立足？一個良好的起點是瞭解企業的戰略目標、經營目標和財務目標，為自己打下堅實基礎，並且，對於每項提交給管理層的建議，都要將其硬作用和軟作用研究透徹。

策略五：坦誠直言

華爾特〃芮斯頓是20世紀70年代花旗集團的傳奇CEO。他曾談到可靠顧問作為誠實經紀人和踏實代理人的角色：?大型企業的CEO有脫離現實的傾向。擁有自己的噴氣式飛機，有人為你煮咖啡，周圍的人不敢向你彙報壞消息。你需要顧問來告訴你現實情況到底如何。?另一個大型銀行的CEO也曾有過類似表示：?我把同我共事的所有專家分為兩類：一類對我言聽計從；另一類獨立自主。後者才是我真正看重的人才。?

對這個問題，迪安布洛斯回憶起一次對他以後發展有重大影響的經歷：?我剛畢業時就職于英格索蘭，在一個不接受工會的地方上班。我很快發現，要想有影響力，唯一的辦法就是坦率直言—只講實話，且直言不諱。人們因此愛和我交談。‘實話實說、直言不諱’成了我的秘密武器。?很多人誤認為直言不諱會阻礙自己在企業裏的發展。但是，大多數情況下，事實恰恰相反。直言不諱、信心十足是成為可靠顧問的前提。

如何成為坦誠正直之人？這取決於你是否願意冒險。直言不諱的表像之下必然是正直的品行和堅定的信念—必須明確自己的原則，並願意遵守原則。CEO可能會很有主見，個

性十足，要說服他們需要進行積極溝通，並堅持不懈，堅定信念。此外，還要對老闆坦誠相待，贏得高管的信任，這是顧問與高管之間建立可靠關係的基礎。

策略六：成為知己

企業領導最信任的顧問究竟是什麼樣的？許多人首先提到的就是謹慎。此外，縱觀全局的能力和保持客觀態度也位於前列，但高居榜首的卻是能保守秘密。在這一方面，顧問們常常面臨進退兩難的抉擇：他們必須既是CEO的可靠知己，又是其他部門主管的可靠知己。否則他們又怎能瞭解企業的發展情況和現行政策或高管們的發展需求？如果他們不能和CEO的直接下屬保持密切關係，又怎能在遇到繼任安排及領導人才培養等問題時，為CEO提供幫助呢？

吉瑞特〃克萊艾森是飛利浦電子公司下屬一個價值60億美元的醫療設備公司的HR總裁，他就此提出了一些忠告：?你擔任著特殊的角色—你必須與其他高管保持良好的關係，然而有時你需要與CEO談論這些人。如果你剛正不阿，就能兼顧好各方。如果我認為問題有必要向CEO彙報，就會說‘我建議咱們開誠佈公地談談這個問題’。?做CEO的顧問，要與上級領導、平級同事和下級部屬建立相互信任的關係。只有一貫表現得誠實可靠、謹慎小心，才能贏得眾人的信任。

第二篇：頂級HR主管教你成功的六大策略[定稿]

世界 頂級HR主管教你成功的六大策略

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如何才能成為CEO的可靠顧問？如何超越“人力資源專家”的標簽，參與企業最重要決策的制定？對此，世界頂級的HR主管們給出了成功的六大策略。

2001年9·11襲擊之后，美國航空CEO唐納德·卡迪面臨著前所未有的危機。在這段困難時期，卡迪的HR副總裁蘇·奧利佛不僅承擔著HR職能，還兼任著高管的幕僚和顧問。她參與了所有影響美國航空員工的主要商業決策，既包括因航空業業績下滑而不得不裁員以削減成本的決策，也包括安保系統的改進。此外，她還與管理團隊其他成員一起，幫助這個受到重創的企業恢復斗志。在另一個同樣面臨艱巨挑戰的行業，IBM公司HR高級副總裁J.蘭德爾·麥云迪擔任著類似的角色，他曾輔佐IBM前任CEO路易·郭士納—美國商界思維最敏捷、手段最強硬的領袖之一。“你不是在一夜之間就成為能影響CEO的顧問，”麥云迪輕描淡寫地說，“首先，你要多傾聽，了解情況，善于觀察，熟悉行業，然后再發表有見地的看法。要關注商業問題。堅定信念，堅持不懈，但要學會取舍。”在每個偉大領袖的背后，人們都能找到至少一位杰出的幕僚。亞歷山大大帝的老師及顧問是古希臘著名哲學家、科學家亞里士多德；亨利八世國王則選了托馬斯·莫爾當他的首席顧問；富蘭克林·D.羅斯福總統有可靠的哈里·霍普金斯和杰出的喬治·馬歇爾將軍輔佐。如今，CEO們同樣需要甚至更加需要可靠之人相助—或是睿智賢明的顧問、或是行思縝密的參謀。因為，即使與僅僅10年前相比，如今做出決策的速度也大大加快，CEO面臨的戰略選擇明顯增多，管理人員需要獲取的信息量也急劇增長。具有諷刺意味的是，找到能勝任該職位的人并不容易。公司外部專家如履薄冰，小心翼翼地徘徊于個人利益和客戶利益之間；公司內部人員也有自己的偏好與安排。摩托羅拉前總裁鮑勃·蓋文曾感嘆：“談到CEO的直接下屬，職位決定立場，很難找到真正客觀的內部人員可委以CEO可靠顧問的重任。”HR主管則是擔任高管可靠顧問的理想人選。實際上，如果想真正脫穎而出，HR主管們就必須學會如何擔任這一角色，并出色完成HR的本職工作。HR主管并不代表某個特定部門，也不是像負責投資者關系那樣的專職人員，他們通過培訓，依仗經驗，能夠幫助CEO完成最重要也是最困難的任務—發掘并培養領導人才。正如Toys“R” Us公司的HR執行副總裁邁克·迪安布洛斯所認為的那樣：“我的主要任務之一就是幫助CEO識人和培養領導。”如何才能成為CEO的可靠顧問？如何超越“人力資源專家”的標簽，參與企業最重要決策的制定？對此，世界頂級的HR主管們給出了成功的六大策略。策略一：成為通才企業看重專業化，認為只有“專”才能成功。受此驅使，有些人力資源專家在其整個職業生涯中都深入挖掘核心專長，這點并不奇怪。但如果人力資源管理者不僅想做好本職工作，還想成為高管的可靠顧問，就必須深入探究、廣泛涉獵—一句話，他必須成為通才。IBM公司的蘭德爾·麥云迪一直努力拓寬自己的商業領域。“我一直都在保護自己的通才背景。”他說，“我還管理自己的職業生涯，爭取獲得更廣泛的經驗。比如，我在GTE公司擔任企業發展副總裁時，承擔著幾個部門人力資源管理的職責。如果職位的涉及面窄，我就不會接受這些職位。”史蒂芬·金對此也有同感。他是翰威特（Hewitt）

咨詢公司的HR主管。事實上，在人力資源咨詢公司擔任HR主管可不是一份容易的工作。但他卻認為：“我并不覺得自己是做人力資源管理的。我對公司本身和如何賺錢都很感興趣，這幫助我贏得了公司領導的信任。了解了整個公司的情況，你也就對手下員工的問題了如指掌了。”如何才能成為通才？在職業生涯的早期，要盡力爭取涉獵多個領域的機會。花時間了解公司的策略、組織體系和運作方式，并做到爛熟于心。廣泛閱讀各種商業書刊；還要走出辦公室—保證有足夠的時間去做實際工作。有位人力資源主管要求下屬至少要用一半的工作時間去做實際工作。他說：“如果你不走出辦公室，把一半的工作時間用在與領導、主管、員工甚至客戶的接觸上，你就沒有完成自己的工作。這是真正了解業務的唯一途徑。”

伍新美(深圳)(578452902)10:39:12

策略二：仔細傾聽

有位記者曾詢問西班牙藝術大師畢加索對大型計算機的看法，畢加索回答道：“計算機沒什么用處，它只能給你答案。”確實，許多人一想到自己是掌握權威知識的專家，就想要訴說，樂于提供 答案。然而，可靠的顧問要首先提出關鍵問題并仔細傾聽。埃茲拉·辛格是威瑞森（Verizon）通訊公司HR執行副總裁。他說：“你必須仔細傾聽，讓別人發表自己的見解。要試著理解別人最初說‘不’的原因，看能否找到方法達成共識。記住，最初的拒絕并不意味著永久的拒絕。”

伊馮娜·杰克森是康柏（Compaq）公司前HR高級副總裁，她把傾聽當作積累公司有關情況的重要途徑，“我經常與員工在辦公現場開會。我問他們3個問題：‘你從事什么工作？你晚上不睡覺的原因之一是什么？康柏什么地方吸引你？’這些會議及調查數據讓我清楚地了解了公司文化，以及哪些措施有效，哪些措施無效。”

要做到仔細聆聽需要有自知之明以及謙遜好學的態度。如果不了解自己敏感的問題及偏好，就無法做到真正傾聽，無法做到感同身受。如果覺得自己不能從別人身上學到東西，就會將別人拒之門外。但這并不意味著，作為顧問的HR主管不能有自己的立場和建議。正如Toys“R” Us公司的迪安布洛斯所說：“可靠的顧問并非中立者—你不僅僅是個回聲板。最終，你要有自己的觀點，并有將其表達出來的勇氣和能力。”

策略三：縱觀全局

真正有價值的人才是那些能縱觀全局的人。縱觀全局的能力是指發現規律、識別聯系、從舊數據中產生新想法、轉化問題、在復雜情況中抓住關鍵點的能力。美國航空的蘇·奧利佛表示：“我把10%的時間花在自己的戰略角色和顧問角色上，我打算花25%的時間輔佐其他公司領導，有機會在跨職能問題上和領導人才培養問題上發揮回聲板和策劃人的作用。因為我工作的最大價值就是借助美國航空領導人的創造力和洞察力，促進美國航空實現未來的成功。”威瑞森通訊公司的埃茲拉·辛格則說：“在戰略問題上我能真正帶來價值—如領導人才培養、提高員工效率等。”

如何培養全局思維能力？試著從以下幾個方面考慮問題：利用簡化的框架來突出關鍵問題；努力從多角度理解問題，深入理解每個主要支持者的觀點；親力親為，確保自己能獲得有關問題細節的第一手資料；多花時間反思，創造性的見解通常在緊張工作后的休息時間或反思時間閃現。

邁克·迪安布洛斯曾坦言：“我16歲時找了紐約市一名消防隊員做我的足球教練。至今，我的桌子上還擺著他說的話：‘在通往球門線的途中，不要被草葉絆倒。’我總是捕捉好點子，總是思考某件事對公司可能造成的影響。如果你希望自己成為CEO眼里的伙伴，你就得表現得像個伙伴。”

最后提醒的一點是：可靠的“領導-顧問”關系通常在危急關頭形成。幾乎所有HR主管都能回憶起一次或兩次關鍵事件，這些關鍵事件為他們提供機會，使他們為公司做出更大貢獻，與高管的關系更進一步。

伍新美(深圳)(578452902)10:39:31

策略四：做好方案

“增值”和“可以度量的結果”已成為CEO的口頭禪，股東們向CEO施加的壓力越來越大，要求他們增加收入，提高利潤。邁克·迪安布洛斯是現任

Toys“R” Us公司HR執行副總裁，他之前還擔任過花旗集團的HR主管，在約翰·里德和桑迪·威爾手下工作。他說：“在花旗集團，我制定了一個真正的底線方針—我學會將注意力迅速集中到能提高經濟效益的事情上，推動企業向前發展。”威瑞森通訊公司的辛格評論道：“我的任務并非引進許多新項目，而是把自己想做的一切與企業目標掛鉤。”

如何在企業中立足？一個良好的起點是了解企業的戰略目標、經營目標和財務目標，為自己打下堅實基礎，并且，對于每項提交給管理層的建議，都要將其硬作用和軟作用研究透徹。

策略五：坦誠直言

華爾特·芮斯頓是20世紀70年代花旗集團的傳奇CEO。他曾談到可靠顧問作為誠實經紀人和踏實代理人的角色：“大型企業的CEO有脫離現實的傾向。擁有自己的噴氣式飛機，有人為你煮咖啡，周圍的人不敢向你匯報壞消息。你需要顧問來告訴你現實情況到底如何。”另一個大型銀行的CEO也曾有過類似表示：“我把同我共事的所有專家分為兩類：一類對我言聽計從；另一類獨立自主。后者才是我真正看重的人才。”

對這個問題，迪安布洛斯回憶起一次對他以后發展有重大影響的經歷：“我剛畢業時就職于英格索蘭，在一個不接受工會的地方上班。我很快發現，要想有影響力，唯一的辦法就是坦率直言—只講實話，且直言不諱。人們因此愛和我交談。‘實話實說、直言不諱’成了我的秘密武器。”很多人誤認為直言不諱會阻

礙自己在企業里的發展。但是，大多數情況下，事實恰恰相反。直言不諱、信心十足是成為可靠顧問的前提。

如何成為坦誠正直之人？這取決于你是否愿意冒險。直言不諱的表象之下必然是正直的品行和堅定的信念—必須明確自己的原則，并愿意遵守原則。CEO可能會很有主見，個性十足，要說服他們需要進行積極溝通，并堅持不懈，堅定信念。此外，還要對老板坦誠相待，贏得高管的信任，這是顧問與高管之間建立可靠關系的基礎。

策略六：成為知己

企業領導最信任的顧問究竟是什么樣的？許多人首先提到的就是謹慎。此外，縱觀全局的能力和保持客觀態度也位于前列，但高居榜首的卻是能保守秘密。在這一方面，顧問們常常面臨進退兩難的抉擇：他們必須既是CEO的可靠知己，又是其他部門主管的可靠知己。否則他們又怎能了解企業的發展情況和現行政策或高管們的發展需求？如果他們不能和CEO的直接下屬保持密切關系，又怎能在遇到繼任安排及領導人才培養等問題時，為CEO提供幫助呢？

吉瑞特·克萊艾森是飛利浦電子公司下屬一個價值60億美元的醫療設備公司的HR總裁，他就此提出了一些忠告：“你擔任著特殊的角色—你必須與其他高管保持良好的關系，然而有時你需要與CEO談論這些人。如果你剛正不阿，就能兼顧好各方。如果我認為問題有必要向CEO匯報，就會說‘我建議咱們開誠布公地談談這個問題’。”做CEO的顧問，要與上級領導、平級同事和下級部屬建立相互信任的關系。只有一貫表現得誠實可靠、謹慎小心，才能贏得眾人的信任

第三篇：HR主管教你成功的策略

世界頂級HR主管教你成功的六大策略

2001年9·11襲擊之后，美國航空CEO唐納德·卡迪面臨著前所未有的危機。在這段困難時期，卡迪的HR副總裁蘇·奧利佛不僅承擔著HR職能，還兼任著高管的幕僚和顧問。她參與了所有影響美國航空員工的主要商業決策，既包括因航空業業績下滑而不得不裁員以削減成本的決策，也包括安保系統的改進。此外，她還與管理團隊其他成員一起，幫助這個受到重創的企業恢復斗志。

在另一個同樣面臨艱巨挑戰的行業，IBM公司HR高級副總裁J.蘭德爾·麥云迪擔任著類似的角色，他曾輔佐IBM前任CEO路易·郭士納—美國商界思維最敏捷、手段最強硬的領袖之一。“你不是在一夜之間就成為能影響CEO的顧問，”麥云迪輕描淡寫地說，“首先，你要多傾聽，了解情況，善于觀察，熟悉行業，然后再發表有見地的看法。要關注商業問題。堅定信念，堅持不懈，但要學會取舍。”

在每個偉大領袖的背后，人們都能找到至少一位杰出的幕僚。亞歷山大大帝的老師及顧問是古希臘著名哲學家、科學家亞里士多德；亨利八世國王則選了托馬斯·莫爾當他的首席顧問；富蘭克林·D.羅斯福總統有可靠的哈里·霍普金斯和杰出的喬治·馬歇爾將軍輔佐。如今，CEO們同樣需要甚至更加需要可靠之人相助—或是睿智賢明的顧問、或是行思縝密的參謀。因為，即使與僅僅10年前相比，如今做出決策的速度也大大加快，CEO面臨的戰略選擇明顯增多，管理人員需要獲取的信息量也急劇增長。

具有諷刺意味的是，找到能勝任該職位的人并不容易。公司外部專家如履薄冰，小心翼翼地徘徊于個人利益和客戶利益之間；公司內部人員也有自己的偏好與安排。摩托羅拉前總裁鮑勃·蓋文曾感嘆：“談到CEO的直接下屬，職位決定立場，很難找到真正客觀的內部人員可委以CEO可靠顧問的重任。”

HR主管則是擔任高管可靠顧問的理想人選。實際上，如果想真正脫穎而出，HR主管們就必須學會如何擔任這一角色，并出色完成HR的本職工作。HR主管并不代表某個特定部門，也不是像負責投資者關系那樣的專職人員，他們通過培訓，依仗經驗，能夠幫助CEO完成最重要也是最困難的任務—發掘并培養領導人才。正如Toys“R” Us公司的HR執行副總裁邁克·迪安布洛斯所認為的那樣：“我的主要任務之一就是幫助CEO識人和培養領導。”如何才能成為CEO的可靠顧問？如何超越“人力資源專家”的標簽，參與企業最重要決策的制定？對此，世界頂級的HR主管們給出了成功的六大策略。

策略一：成為通才

企業看重專業化，認為只有“專”才能成功。受此驅使，有些人力資源專家在其整個職業生涯中都深入挖掘核心專長，這點并不奇怪。但如果人力資源管理者不僅想做好本職工作，還想成為高管的可靠顧問，就必須深入探究、廣泛涉獵—一句話，他必須成為通才。

IBM公司的蘭德爾·麥云迪一直努力拓寬自己的商業領域。“我一直都在保護自己的通才背景。”他說，“我還管理自己的職業生涯，爭取獲得更廣泛的經驗。比如，我在GTE公司擔任企業發展副總裁時，承擔著幾個部門人力資源管理的職責。如果職位的涉及面窄，我就不會接受這些職位。”

史蒂芬·金對此也有同感。他是翰威特（Hewitt）咨詢公司的HR主管。事實上，在人力資源咨詢公司擔任HR主管可不是一份容易的工作。但他卻認為：“我并不覺得自己是做人力資源管理的。我對公司本身和如何賺錢都很感興趣，這幫助我贏得了公司領導的信任。了解了整個公司的情況，你也就對手下員工的問題了如指掌了。”

如何才能成為通才？在職業生涯的早期，要盡力爭取涉獵多個領域的機會。花時間了解公司的策略、組織體系和運作方式，并做到爛熟于心。廣泛閱讀各種商業書刊；還要走出辦公室—保證有足夠的時間去做實際工作。有位人力資源主管要求下屬至少要用一半的工作時間去做實際工作。他說：“如果你不走出辦公室，把一半的工作時間用在與領導、主管、員工甚至客戶的接觸上，你就沒有完成自己的工作。這是真正了解業務的唯一途徑。”策略二：仔細傾聽

有位記者曾詢問西班牙藝術大師畢加索對大型計算機的看法，畢加索回答道：“計算機沒什么用處，它只能給你答案。”確實，許多人一想到自己是掌握權威知識的專家，就想要訴說，樂于提供 答案。然而，可靠的顧問要首先提出關鍵問題并仔細傾聽。埃茲拉·辛格是威瑞森（Verizon）通訊公司HR執行副總裁。他說：“你必須仔細傾聽，讓別人發表自己的見解。要試著理解別人最初說‘不’的原因，看能否找到方法達成共識。記住，最初的拒絕并不意味著永久的拒絕。”

伊馮娜·杰克森是康柏（Compaq）公司前HR高級副總裁，她把傾聽當作積累公司有關情況的重要途徑，“我經常與員工在辦公現場開會。我問他們3個問題：‘你從事什么工作？你晚上不睡覺的原因之一是什么？康柏什么地方吸引你？’這些會議及調查數據讓我清楚地了解了公司文化，以及哪些措施有效，哪些措施無效。”

要做到仔細聆聽需要有自知之明以及謙遜好學的態度。如果不了解自己敏感的問題及偏好，就無法做到真正傾聽，無法做到感同身受。如果覺得自己不能從別人身上學到東西，就會將別人拒之門外。但這并不意味著，作為顧問的HR主管不能有自己的立場和建議。正如Toys“R” Us公司的迪安布洛斯所說：“可靠的顧問并非中立者—你不僅僅是個回聲板。最終，你要有自己的觀點，并有將其表達出來的勇氣和能力。”

策略三：縱觀全局

真正有價值的人才是那些能縱觀全局的人。縱觀全局的能力是指發現規律、識別聯系、從舊數據中產生新想法、轉化問題、在復雜情況中抓住關鍵點的能力。美國航空的蘇·奧利佛表示：“我把10%的時間花在自己的戰略角色和顧問角色上，我打算花25%的時間輔佐其他公司領導，有機會在跨職能問題上和領導人才培養問題上發揮回聲板和策劃人的作用。因為我工作的最大價值就是借助美國航空領導人的創造力和洞察力，促進美國航空實現未來的成功。”威瑞森通訊公司的埃茲拉·辛格則說：“在戰略問題上我能真正帶來價值—如領導人才培養、提高員工效率等。”

如何培養全局思維能力？試著從以下幾個方面考慮問題：利用簡化的框架來突出關鍵問題；努力從多角度理解問題，深入理解每個主要支持者的觀點；親力親為，確保自己能獲得有關問題細節的第一手資料；多花時間反思，創造性的見解通常在緊張工作后的休息時間或反思時間閃現。

邁克·迪安布洛斯曾坦言：“我16歲時找了紐約市一名消防隊員做我的足球教練。至今，我的桌子上還擺著他說的話：‘在通往球門線的途中，不要被草葉絆倒。’我總是捕捉好點子，總是思考某件事對公司可能造成的影響。如果你希望自己成為CEO眼里的伙伴，你就得表現得像個伙伴。”

最后提醒的一點是：可靠的“領導-顧問”關系通常在危急關頭形成。幾乎所有HR主管都能回憶起一次或兩次關鍵事件，這些關鍵事件為他們提供機會，使他們為公司做出更大貢獻，與高管的關系更進一步。

策略四：做好方案

“增值”和“可以度量的結果”已成為CEO的口頭禪，股東們向CEO施加的壓力越來越大，要求他們增加收入，提高利潤。邁克·迪安布洛斯是現任Toys“R” Us公司HR執行副總裁，他之前還擔任過花旗集團的HR主管，在約翰·里德和桑迪·威爾手下工作。他說：“在花旗集團，我制定了一個真正的底線方針—我學會將注意力迅速集中到能提高經濟效益的事情上，推動企業向前發展。”威瑞森通訊公司的辛格評論道：“我的任務并非引進許多新項目，而是把自己想做的一切與企業目標掛鉤。”

如何在企業中立足？一個良好的起點是了解企業的戰略目標、經營目標和財務目標，為自己打下堅實基礎，并且，對于每項提交給管理層的建議，都要將其硬作用和軟作用研究透徹。

策略五：坦誠直言

華爾特·芮斯頓是20世紀70年代花旗集團的傳奇CEO。他曾談到可靠顧問作為誠實經紀人和踏實代理人的角色：“大型企業的CEO有脫離現實的傾向。擁有自己的噴氣式飛機，有人為你煮咖啡，周圍的人不敢向你匯報壞消息。你需要顧問來告訴你現實情況到底如何。”另一個大型銀行的CEO也曾有過類似表示：“我把同我共事的所有專家分為兩類：一類對我言聽計從；另一類獨立自主。后者才是我真正看重的人才。”

對這個問題，迪安布洛斯回憶起一次對他以后發展有重大影響的經歷：“我剛畢業時就職于英格索蘭，在一個不接受工會的地方上班。我很快發現，要想有影響力，唯一的辦法就是坦率直言—只講實話，且直言不諱。人們因此愛和我交談。‘實話實說、直言不諱’成了我的秘密武器。”很多人誤認為直言不諱會阻礙自己在企業里的發展。但是，大多數情況下，事實恰恰相反。直言不諱、信心十足是成為可靠顧問的前提。

如何成為坦誠正直之人？這取決于你是否愿意冒險。直言不諱的表象之下必然是正直的品行和堅定的信念—必須明確自己的原則，并愿意遵守原則。CEO可能會很有主見，個性十足，要說服他們需要進行積極溝通，并堅持不懈，堅定信念。此外，還要對老板坦誠相待，贏得高管的信任，這是顧問與高管之間建立可靠關系的基礎。策略六：成為知己

企業領導最信任的顧問究竟是什么樣的？許多人首先提到的就是謹慎。此外，縱觀全局的能力和保持客觀態度也位于前列，但高居榜首的卻是能保守秘密。在這一方面，顧問們常常面臨進退兩難的抉擇：他們必須既是CEO的可靠知己，又是其他部門主管的可靠知己。否則他們又怎能了解企業的發展情況和現行政策或高管們的發展需求？如果他們不能和CEO的直接下屬保持密切關系，又怎能在遇到繼任安排及領導人才培養等問題時，為CEO提供幫助呢？

吉瑞特·克萊艾森是飛利浦電子公司下屬一個價值60億美元的醫療設備公司的HR總裁，他就此提出了一些忠告：“你擔任著特殊的角色—你必須與其他高管保持良好的關系，然而有時你需要與CEO談論這些人。如果你剛正不阿，就能兼顧好各方。如果我認為問題有必要向CEO匯報，就會說‘我建議咱們開誠布公地談談這個問題’。”做CEO的顧問，要與上級領導、平級同事和下級部屬建立相互信任的關系。只有一貫表現得誠實可靠、謹慎小心，才能贏得眾人的信任。

第四篇：世界頂級美容院運營管理和營銷策略

癥狀一：顧客不能按時做護理，降低產品效果使顧客不滿意導致客戶流失

解決方案：建議執行顧客護理考勤管理制度

1、可以執行月護理考勤制度或2個月護理考勤制(4次或8次)

2、按月護理4次的客戶將獎勵服務項目自選(手部或頸護或其它禮品)

3、按時護理8次(2個月)的客戶獎勵：

A、獎勵服務項目自選(手護或頸護或足護或其它)

B、獎勵產品(沐浴露、香體露、旅行套等)

4、須注意的要點：注意不能把獎勵考勤次數訂得太多。

癥狀二：美容師的短缺導致顧客到店后沒人服務

解決方案：預約管理制度

1、制訂顧客預約制度，并將預約制度公開，作為客戶管理制度懸掛在店內;并加以宣傳力爭達到人人皆知。

2、在預約客戶來店之前，老板或店長須將此顧客的消費情況及需要注意的一些問題，及時與相關美容師進行溝通并入行交底。制定銷售目標和溝通方案，讓美容師有準備的、有目的進行工作，以便達到我們的預期目標。

3、如果我們持之以恒地將預約制度進行推廣，則會讓客戶節省寶貴的時間。顧客回避了等候的坎坷，美容院又保證了滿床率，還可以有效的利用時間，提高工作率。客戶也高興，而我們的銷售業績和服務質量也都會逐步提高。

癥狀三：店內服務大眾化，沒有個性化的服務標準和流程

解決方案：建議采取服務時段管理制度

1、服務前：

①運用好預約管理，前面已講過了。

②運用皮膚檢測儀，亞健康診療儀等儀器創造更多的銷售機會。無論新客戶還是老顧客來護理時，都需要重新給予皮膚進行檢測，好處一是：讓客戶能坐下來。并靜下心來有一個和美容師進行溝通及銷售的時間;好處二：是讓客戶感覺我們對她很重視、很負責;體現我們店的專業性;好處三是：以便我們能更準確地了解客戶皮膚的改善狀況。及時準備地調整護理方案并給予更合理的護理建議。以達到口碑與經濟效益雙豐收的目的。

③在服務前。提供給客戶“飲料菜單”或客戶喜歡的飲品，給客戶提供超值和溫馨的服務。

2服務中：顧客所用的物品全部用塑料袋包好，并用禮品繩大蝴蝶結，(拖鞋、浴巾、浴袍、毛巾等)

① 根據客戶的自身情況給予恰當的安排(如調整床的高度、物品的存放等)。讓客戶接受服務時有舒適、安心的感覺;

② 護理時，前三至五分鐘需咨詢客戶的感覺(如手法力度的輕重、屋內的溫度、燈光的明暗、音樂的音量的大小),并及時入行糾正。

③ 護理時一定要求美容師本人首先要全身心放松，充滿愉悅的心情，這樣才能讓客戶有一個很好享受過程，同時也利于護理效果更加明顯;

④ 想和客戶溝通時。得首先咨詢客戶，是否想聊天還是選擇想休息放松。

⑤ 在征求客戶的同意后，添加可以同時進行操作的其他護理項目(手護、足療、頸護、眼護等)。

3、服務后：

①護理完則馬上詢問客戶的感覺，給予贊美，并詢問顧客對自己的服務是否滿意，或有何建議以便以后能更好的為其服務，若顧客提出缺點和不足的，一定要及時上報主管和老板。以便她們熟悉顧客的情況，但是提醒老板不要對美容師進行批評，要多鼓勵和幫助，同時提醒下次改正的方法，若效果好則可以請她代為宣傳，帶一些新客戶來，美容院會非常感謝她的，同時還有實惠給她。

②主管或店長在客戶護理后的第二天必須打電話或發信息入行回訪，了解效果。了解美容師的服務或技術手法，收集信息進行匯總登記。針對新客戶會讓她們感覺到我們的服務品質是超值的。

否則會對顧客失去吸引力，同是可以將獎勵標準紀律張榜公布，美容師結合本獎勵制度結新老顧客進行著重講解。

癥狀四：沒有培養忠誠的客戶，是影響美容院利潤的根本原因

解決方案：特約顧問管理法

1、購買精致的聘書，通過分析統計目前店內的會員和忠誠客戶的身份、工作的性質、特長等;加以篩選后，聘請這些客戶為本店的美容顧問、特邀顧問等(可根據顧客的實際情況：醫生、護士、教師等從業的特點可分出顧問的類型，如：美容顧問、生活顧問、法律顧問等等);通過對顧客頒發證書可以給她們在本店內一個名譽上的身份，讓她們進一步參與進來，在穩定她們的基礎上，更深一步地達到宣傳的目的。

不斷帶進新的客源，此聘任證書的頒發可在答謝會、聯誼會上隆重頒發。另外店里有什么重大的舉措，優惠方案先行通知她們，征求和收集她們的意見和看法;以便制訂的各項政策是合理的、符合市場規律的、能夠滿足大多數顧客需要的方案。

2、建議建立會員通訊錄，會員聯誼會等便于會員間橫向聯系的平臺，讓我們的顧客幫我們留住顧客。這一點要求美容院的硬件及軟件都必須到一個很高的層次方可執行，因為好的可以一傳十，不好的也可以一傳十，大家要慎重。

3、建議建立獻愛心互助工程來帶動銷售，此點是要達到讓顧客多消費以便店內賺取更多的利潤，同時又為希望工程作貢獻贏得榮譽的目的，還可回避顧客一味要求老板讓利打折的弊端。

癥狀五：員工沒有主人翁精神，凝聚力不夠，美容師能力參差不齊

解決方案：輪崗管理法

若有主管，位置不變，另安排每個美容師輪流履行每月值班班長職責與工作，負責店內衛生管理、培訓工作、晨會工作，樹立員工的主人翁意識和提升自身綜合能力;每個員工都能體會在管理與被管理的不同角色的互換中領會到不同的感受，自然也就會多了一些理解、寬容、幫助的良好品德;在今后各自的本職工作崗位上能更自律些。在積極參與管理的工作中。

促使每個員工積極思考，努力工作。老板要給員工創造個人施展才能的機會，還能發現員工的優勢與優點，還能涌現出有能力，值得培養的優秀員工，但需注意的是店長或主管需要監督。

癥狀六：美容師缺少學習的機會，個人發展的平臺。

致使她們綜合能力無法提升，知識面窄，導致無法正確引導顧客消費，店內銷售業績平平。

解決方案：文化教育管理法

1、根據店里實際情況，制定合理的集中培訓學習計劃;

2、根據員工和店里的需求，可聘請某一方面的專家授課或安排優秀員工(激勵)外出接受培訓，以達到提升個人能力并培養其對本店的忠誠度;

3、在安排每位員工在學習時間輪以講課，做總結，讀書的形式來提高語言表達和溝通的能力;

4、在店內設置知識專欄。一讓員工學習新知識，新技術;二可教育及引導消費者入行正確的美容;三可塑造美容院的文化氛圍;

5、除合理的薪酬待遇外，每個員工還需要知識食糧和個人發展的平臺與機會，老板在滿足她們的這些方面的同時也肯定贏得員工對她的感謝感動之情，最大程度的減少員工的流失。

癥狀七：店里發生和存在問題了，小事的堆積形成大事隱患。

老板可能還不知道，老板不會發現問題，發現不了問題就根本談不上解決問題。一貫下去的結果必然是養虎為患。

解決方案：監督投訴管理法

1、在店內樹立投訴牌。投訴電話“13*********”為老板手機號，配合嚴格制度，讓客戶參與監督，會起到讓員工自律的作用;

2、老板要采用走動式管理的方法。每天勤走動看看，隨時發現問題隨時解決，避免遺留問題，清楚每個人的工作狀態，減少出錯率，還可降低成本。

癥狀八：優秀的員工越來越好，差的員工越做越差;說明老板的管理嚴重有問題。

解決方案：傳幫帶式管理法

1、調整員工的心態，給每個員工都樹立信心。告訴她們都很棒，引導教育遠比懲罰要管用。

2、成功復制。讓優秀的美容師給工作能力差的員工傳授經驗，一對一的建立互助小組，幫助她們建立友誼，讓她們感受助人與受助的快樂;

3、老板要時時刻刻宣傳和表達自己對優秀團隊渴望，給她們優秀團隊的標準，并經常性地激勵她們。

癥狀九：客戶很難進店，客戶對店面的記憶，認可很模糊。

解決方案：店面形象時尚化

1、店面形象就像人的臉，美容顧客很在乎自己的臉，也很在乎美容院的門面;

2、門頭效果是否新穎。是否有一定的品味是很引顧客眼球的。;

3、盡量加盟有實力的品牌或代理公司，這樣可以借助她們的市場知名度及口碑，來提升自己店面的知名度。

癥狀十：不舍得花錢讓員工吃好、吃飽、休息好，使得員工牢騷滿腹，造成工作沒激情和業績的不良。

解決方案：員工飲食住宿優質管理法

老板的心態是：又想馬兒跑得快，又不想給馬兒多喂草，天下哪有這樣的好事!

1、了解每位員工的飲食習慣，制定合理的飲食標準;

2、合理安排好每餐的營養均衡。盡量在最大程度上滿意員工的口味與需求;

3、建議每個星期的食譜提前確定。如周一吃什么，周二吃什么………

4、有時自己親手煲湯，親自下廚給員工作頓飯，并和她們一起用餐你看看會和原來有何不同的變化，這樣可以體現老板對員工的關心。這更是培養感情的好機會。

5、提供安全、良好的居住環境，有利于員工的休息，確保員工的身心健康，是老板應盡的職責。同時也是員工努力工作的動力和源泉。還能直接帶動工作效率的提升，使美容院確保正常的運轉和盈利。