第一篇：中信銀行信用卡金卡

中信銀行信用卡金卡

作者：金投網

中信銀行標準信用卡，全國首張彩色金卡，讓您盡享比普卡更勝一籌的專屬禮遇，更能代表您的身份與地位。密碼保護安全消費，除了簽名之外您現在可以選擇在商戶刷卡消費時是否使用密碼，筑起安全用卡第一道防線，讓您刷卡更放心。如您選擇使用密碼，在境內及境外銀聯網絡商戶刷卡消費時需要使用密碼加簽名。尊貴權益，卡友權益，尊貴享受，成為中信金卡會員，您除了享有以上的專屬權益優惠外，還包括其它卡友權益。

還款靈活，輕松省力：現金還款、個人結算賬戶轉賬還款、支票轉賬還款、信匯 / 電匯轉賬還款、中信ATM 轉賬還款、電話銀行還款、中信自動存款機（CDM）還款、ATM 跨行轉賬還款、400 電話購匯還款。

第二篇：中信銀行金卡年費

中信銀行金卡年費

作者：金投網

中信銀行的所有信用卡金卡和普卡一樣，發卡之日起一月內刷卡1次，免首年年費；一年內刷卡累計5次，免次年年費。

中信銀行的信用卡只有白金卡是必須要繳納年費的，一種是繳納480元的年費，一種是繳納2000元的年費。

第三篇：中信銀行 信用卡

中信銀行 信用卡

作者：金投網

中信銀行信用卡中心是中信銀行總行在深圳設立的對信用卡業務進行集中操作、獨立核算、公司化和專業化管理的業務部門。2003年12月8日，中信銀行信用卡中心正式對外發行中信信用卡，截至 2006年10月底，累計發卡量已近200萬張，位居國內銀行業前列，其中中信白金信用卡的發卡量更位居全國第一，初步樹立了在中國信用卡市場的地位和品牌形象。

中信信用卡是中信銀行發行的，給予持卡人一定信用額度，持卡人可在信用額度內先消費后還款的銀行卡，是符合國際標準的真正信用卡。真正的信用卡又稱作貸記卡。

近期，銀行間的合作成為信用卡行業里的一個新趨勢。中信銀行日前與興業銀行達成了“信用卡還款通”協議。協議簽署后，中信信用卡客戶除了可在過去4家銀行所有網點的柜臺進行還款的基礎上又增加了1家銀行。

通過開展銀行間的合作，中信信用卡的客戶可以利用多達20種方式在全國2000家還款通網點輕松還款，“20+2000”的還款模式將給客戶帶來更多便利，也進一步增強中信信用卡的市場競爭力。

第四篇：中信銀行信用卡

收入證明

茲證明（身份證號碼：）為我單位正式職工，在我單位任職 3 年，擔任總經理一職。年收入15萬（十五萬元整）

特此證明。

注：本證明僅用于申請 中信銀行信用卡使用。本單位不承擔任何經濟擔保責任。

公司全稱：臺州市黃巖邦歌模具廠2014年5月10號

第五篇：中信銀行信用卡中心

中信銀行信用卡中心：創新打造內訓師隊伍

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作者:劉惠，中信銀行信用卡中心培訓中心總經理 發表于:2009-10-19加入收藏電郵給朋友打印文章寫信給編輯

創新是不是追求最新的理念才是最好？我覺得這個問題是值得大家思考的問題。對我來說，我認為現代人、中國人不缺乏創新的點子，點子太多了，但怎樣將我們的創新落到實處，能夠付諸行動、實踐？這才是關鍵。我們信用卡中心的創新都是逼出來的，是為了創新而創新的，我說的是實在話。我們所有的創新都是因為經歷了痛苦和挫折，需要改變和持續發展，所以我們才有一系列的創新。內訓師的工作很多企業都在做，也都非常重視，但是為什么我們的做法獲得了哈佛《商業評論》中文版的肯定？今天我就和大家分享一下。

我先介紹一下中信銀行信用卡中心，總部在深圳。大家都知道，在金融行業中的信用卡中心應該設在金融中心上海，為什么我們設在深圳？因為我們在組建之初是和中信嘉華合作，中信嘉華是一家香港公司，當時我們還有臺灣的顧問，所以我們內部的員工是來自兩岸三地的。為了就近香港員工上下班，所以當時我們將總部設在深圳。后來曾經計劃搬到上海來，但深圳市政府極力挽留，給了很多的優厚政策，所以我們就留下來了。從03年發展到今天，從當時10多位員工，到05年200多位，隨后開始大規模的發展到今天近7,000位員工，深圳總部也擴建到全國29家分中心。

快速的發展讓我們面臨什么樣的問題呢？管理跟不上，人員流失和干部隊伍的組建等一系列問題。08年金融危機的席卷，也讓我們面臨非常大的壓力。09年是我們最艱難的一年。為什么？因為我們做信用卡是有資金成本，是有風險的。從中信聯邦來看，今年上半年占中信銀行不良最大的一塊就是信用卡部。這和我們的培訓有什么關系呢？我們在培訓成本上的投入有限，而且由于編制的問題，我們分正式員工和派遣員工兩種。我們要拿600位正式員工的培訓經費用于7,000位員工的培訓。我是2006年年底接手培訓中心的工作，我記得當時要錢沒錢要人沒人。一個人怎么開展培訓工作？所以我就組建了內訓師隊伍，要用這個虛擬的團隊作為我的團隊，完成卡中心的培訓工作。

在此之前我們還有一段痛苦的經歷，06年我們就組建過內訓師，當時也是做得風風火火，各部門推薦了很多優秀人才，第一批內訓師吸納了27名。我也是當時第一批的內訓師。但存在“三率三性”不強的問題，首先是人才率不高，在幾次培訓之后，我們發現可以站出來講課的沒有幾個，能講的也講得不夠深入，只能是分享。其次是產出率不高，可以講課的內訓師卻不能把他的經驗寫下來，沉淀下來。還有是保留率不高，很多人不能長期的做內訓師的工作，也不能不斷去

進行課程和產品的創新。同時，內訓師本身的系統性也不高，持續性不強，針對性也不強。為了突破這些障礙，我們提出了“雙T人才計劃”，打造屬于自己的永動機，培養專業的人才隊伍。這個計劃走到今天，我們也是在逐步的摸索。我們將所有的內訓師的工作和職業生涯結合起來，而不是簡單的培訓，我們希望能通過這個平臺讓他找到另外一個天空，實現他的人生價值。同時，我們也要求內訓師必須能和我們的戰略目標相一致，將戰略目標和培訓任務相結合。我在內部經常講，脫離了業務的講師是沒有生命力的。當然，專職講師也是需要的，但一個企業更需要的是兼職講師。因為企業追求的是發展，這是和產品息息相關的，所以我們在培訓師的結構比例上，更關注打造兼職講師的隊伍。

下面我簡單介紹一下內訓師項目的創新點，我們在理念、定位、形式、培養、思維、實踐上有六大創新。先看理念的創新，我們一方面把內訓師的工作和他的職業生涯結合起來，另一方面還和任務結合起來。最典型的一個案例，由于金融危機，我們是上半年以后把資產質量放在首位，進行資產質量的控制，全員上下做資產質量。我們銷售隊伍在一線迅速發卡的時候，每張卡都要經過后臺審批，核準率低就意味著銷售人員沒有工資，也就沒有了規模。為此，我們針對性的調集專業內訓師進行研發、輔導，成立了“扶持計劃”。當時在全國排名最后，核準率僅有50%的一家分中心，經過一個月的內訓師培訓后，我們以全國平均水平作為目標，但事實上，該分中心一個月之后的核準率從50%提高到了70%。可以說，培訓效果顯而易見。培訓課程取得成功，我們的內訓師也非常有成就感，他可以將這些內容大規模的傳播。我們還走出去，把合作單位價值鏈上的優秀人才，作為我們的客座教授，而不僅是在內部發掘資源，像今天在上海發行的東航聯名卡，東航、國航的領導都是我們的客座教授，分享他們的管理經驗，也會帶給我們很多的幫助。

形式上的創新，大家知道銀行比較傳統和嚴謹。怎樣把優秀的人才吸引到內訓師的隊伍里？我們借鑒超女海選，也在內部進行了海選。當時在全國四站組織了海選，我們制定標準，并組織高層領導成立評委團進行評審。另外，在定位上我們也有創新，傳統的做法是組建講師隊伍，現在我們描繪了一個路徑圖：從授課講師到課程研發師到內部咨詢師。我這里介紹一個案例，曾經有一個做銷售的派遣員工，他通過我們的講師隊伍發展、學習、成長，在很短的時間內就成為了銷售經理。信貸審批部也有一位普通員工，通過內部競聘和內訓師的平臺，很快成為了經理。內訓師這個平臺，提供了更多機會。還有培養上的創新，除了一些模型之外，我們還針對不同層級的授課老師有不同的培養方式和能力的評估方法，定期進行評估。同時，我們還進行了點對點的創新。我們邀請各部門的高層領導和卡中心的領導擔任特約講師。對他們的培養就以點對點的形式。思維創新，是我們核心的創新。從培訓到業務，我們所有的項目都是為了解決企業的問題，提高效益。我們中信銀行提倡“效益、質量、規模”，所有的一切，都是為了抓住關鍵業務點，有針對性的開展活動。今年我們開展了“拒風行動”，我們在全國巡回訓練，把風險意識普及到每一個點，讓員工參與進來，取得的效果也很顯著。實踐創新包括成立俱樂部、課程的開發、颶風行動等，都是做得很火熱的讓內訓師進行實踐創新的活動。

我們很感謝哈佛《商業評論》中文版提供機會和大家一起分享，并把我們的管理行動刊登在“商業評論網”上。最近在招聘人才的時候，很多應聘者都會提到我們的項目，所以企業的創新也是大量吸引人才的一個方面。

俗話說“黃金有價玉無價”，我們說“產品有價人無價”，我們希望打造“T計劃”這樣的模式，來秉承傳承、分享、成長的理念，為員工、企業、社會貢獻出自己更多的力量！

本文摘編自哈佛《商業評論》中文版“組織學習的實踐與創新論壇”演講稿。