第一篇：項目進度、成本、質量對立統(tǒng)一,如何才能實現(xiàn)企業(yè)效益最大化

項目進度、成本、質量對立統(tǒng)一，如何才能實現(xiàn)企業(yè)效益最大化對于一個建筑工程而言，施工生產的目標是質量好、進度快、成本低。然而這三個目標又是對立統(tǒng)一的，不可能同時都達到最優(yōu)。那么，企業(yè)在確定目標值時，主要是考慮哪些因素，從而實現(xiàn)整體效益最大化？

質量，成本，進度 相輔相成，互相制約。

（1）想要項目在最短時間內完成，必須付出最高的成本

（2）高質量是要以高成本為代價的，而且質量和成本之間的關系并不成等比

（3）唯美求全，往往要付出沉重的代價，甚至偏離目標更遠

一、質量是根本，沒有了質量，公司就沒有了生命和未來的發(fā)展，那么如何確保施工質量呢？

（1）建立健全各項管理制度，加強對一線工人的管理

（2）抓好建筑市場信息，強化項目成本控制

（3）加強施工過程的控制，提高工程質量

（4）搞好文明施工，全面實現(xiàn)標準施工

二、成本控制是建筑企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的前提，如何有效地進行成本控制是企業(yè)發(fā)展的關鍵。

（1）按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本。

（2）精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本。

（3）組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本。

（4）從“開源”原則出發(fā)，增加預算收入

三、施工進度是考核企業(yè)施工能力的一項綜合性指標，在確保施工質量及不增加工程造價的前提下，如何有效進行施工進度管理控制？

（1）制定工程建設項目總進度目標和總計劃

（2）要對進度進行控制，必須對建設項目進展的全過程，對計劃進度與實際進度進行比較

（3）進度協(xié)調的任務是對整個建設項目中各安裝、土建等施工單位、總包單位、分包單位之間的進度搭接，在時間、空間交叉上進行協(xié)調

文章來源于天工網(wǎng)問答平臺http://wd.tgnet.com/QuestionDetail/***864/1/，轉載請注明出處

第二篇：質量經(jīng)濟性與企業(yè)效益最大化（推薦）

質量經(jīng)濟性與企業(yè)效益最大化

質量是經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略問題，質量問題實際上是一個經(jīng)濟問題。質量水平的高低，反映了一個企業(yè)、地區(qū)乃至國家和民族的素質。質量是構成社會財富的關鍵內容，優(yōu)良的產品和服務質量能給企業(yè)帶來效益和發(fā)展，而劣質的產品和服務會給企業(yè)帶來煩惱。

質量經(jīng)濟分析又稱質量經(jīng)濟管理，是一個企業(yè)經(jīng)營追求成功的重要環(huán)節(jié)，也是衡量一個企業(yè)質量管理有效性的重要標志。質量經(jīng)濟涉及利益和成本等諸因素，對企業(yè)和顧客都具有重要意義。質量經(jīng)濟分析，就是通過產品質量與成本、與收益之間的關系的分析，探求最適宜的質量水平，使企業(yè)的經(jīng)濟效益到達最佳值。

一、質量水平與產品成本、產品銷售額之間的關系

產品質量水平受許多因素的影響，一定水平的質量總是建立在相應費用的基礎上的，單純片面地追求“高質量”，勢必造成高消耗、高成本，并不一定給企業(yè)帶來好的效果，有時甚至恰恰相反。只有將產品質量和技術先進性與經(jīng)濟合理性綜合起來考慮，制定出合理的質量特性，才能有利于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

從經(jīng)濟效益的要求出發(fā)，確定質量水平的原則是：在保證滿足用戶要求和產品使用價值的前提下使企業(yè)獲得最大利潤。質量水平與成本、收益之間關系如下圖：

上圖可以看出，產品成本隨質量水平的提高而遞增而且遞增速度隨質量水平的提高而加快。當產品質量水平很低時成本也很低在這種情況下稍加改進質量就會顯著提高而增加的費用并不高；當質量達到相當高的水平時，再提高質量成本的增加就會顯著遞增。這是因為為了提高產品質量，需要投入更先進的技術和更好的工藝設備花費必然增加。當質量水平臨界時，由于加工方法的技術已經(jīng)全部發(fā)揮，提高產品質量已經(jīng)不可能，此時改善產品質量的投資將使產品成本急劇上升質量卻得不到更多的改善。

另一方面，隨著產品質量的上升，產品的使用價值提高市場售價也將提高。但是市場售價的提高率隨著質量水平的提高而下降到一定程度后在提高質量也不會帶來售價的提高。當產品的質量達到一定程度后在提高價格，對用戶的吸引力也越來越小。此時成本很高，價格很貴會使銷量減少效益下降。同樣，質量下降到一定程度時銷售額也將下降。綜上所訴，對一個企業(yè)來講要獲得利潤最大化必須把質量水平定在合理的水平。

二、質量成本與企業(yè)質量管理工作、產品質量水平之間的關系

質量成本就是企業(yè)為了保證滿意的產品質量而發(fā)生的費用以及沒有達到滿意的質量而損失的費用之和。

以下為企業(yè)中質量成本的相關費用：

預防成本：質量策劃費用（關部門或人員用于策劃所需時間的費用支出）、過程控制費用（為質量控制和改進現(xiàn)有過程能力的研究和分析制造過程所需全部時間的費用支出）、顧客調查費用、質量培訓費以及提高工作能力的費用（用于改進和提高質量水平所花費的相關費用）、產品設計鑒定/生產前預評審費、質量體系的研究和管理費用（整個質量體系的設計和管理費用，以及輔助費用）、供應商評價費用（供應商評價費用是指為實施供應鏈管理而對供方進行的評價活動費用）、其他預防費用（質量及可靠性組織機構的行政管理費用、以及零缺陷計劃、廠房設備維護等預防性措施費用）

鑒定成本：外購材料的試驗和檢驗費用、實驗室或其他計量服務費用、檢驗和試驗費、核對工作費（操作人員按照質量計劃的要求而檢驗自己的工作質量；在制造過程中按要求檢查產品和工序是否合格；挑出不符合質量要求而被送回的全部廢品、次品；進行加工過程中的產品質量評價、試驗、檢驗裝置的調整費）、試驗、檢驗的材料與小型質量設備的費用、質量審核費用（產品和體系的審核費，包括內審和外審費用）、顧客滿意調查費、現(xiàn)場試驗費（現(xiàn)場試驗費是指在最終發(fā)貨之前，有關部門按照顧客指定的場所試驗產品時所造成的損失）

內部故障(損失)成本：報廢損失費（成品、半成品、原輔材料等達不到質量要求且無法修復造成報廢所損失的費用）、返工或返修損失費（為修復不合格品使之達到質量要求或預期使用要求所支付的費用）、降級損失費（產品質量達不到規(guī)定的質量等級而降級或讓步所損失的費用）、停工損失費（因質量問題造成停工所損失的費用）、產品質量事故處理費（因處理內部產品質量事故所支付的費用，如重復檢驗或重新篩選等支付的費用）、內審和外審等的糾正措施費（內審、外審等的糾正措施費是指解決內審和外審過程中發(fā)現(xiàn)的管理和產品質量問題所支出的費用，包括防止問題再發(fā)生的相關費用）

外部故障(損失)成本：投訴費（對顧客投訴的調查研究或更換等所支出的費用）、產品責任費（因產品質量故障而造成的有關賠償損失費用(含法律訴訟、仲裁等費用)、其他外部損失費（庫存、由顧客不滿意而引起的品牌度降低市場份額流失和糾正措施等費用）

預防成本、鑒定成本、損失成本在質量成本中占多大的比例才能使質量成本結構達到最佳是一個多因素復雜的問題，各質量成本項目存在相互聯(lián)系、相互制約、相互影響的關系，每一個項目的變化都會影響其他項目的變化進而影響質量成本構成比例的變化。著名的質量經(jīng)濟管理學家，朱蘭、哈靈頓、石川馨、費根堡姆經(jīng)過大量的調查研究得出以下結論：

1.增加預防成本可以提高產品質量，降低不良品率從而減少損失成本也會在一定程度上減少鑒定成本；反之減少預防成本將會使產品質量下降、不良品上升，勢必會增加鑒定成本和損失成本并使質量成本急劇增加。因此預防成本應該在質量成本占一個適當?shù)谋壤?，預防成本不超過5%，鑒定成本占25%，損失成本占70%左右這樣的企業(yè)管理模式必然造成經(jīng)濟效益低下，此時若實行預防為主的質量管理，預防成本增加5%左右，質量總成本會下降30%左右。

2.預防成本并非越高越好，要在質量總成本最佳前提下確定一個合適的比例。當產品達到一定程度時，如果進一步提高產品質量或降低損失成本，企業(yè)將支付高額的預防成本質量總成本會增加；增加鑒定成本，加強檢驗把關，可以降低損失成本的發(fā)生，但是也應該控制在一個適當?shù)谋壤?/p>

3.分析一個企業(yè)的質量成本構成比例可以判斷一個企業(yè)質量管理工作狀況和產品質量狀態(tài)，見下表

上表可以得出，預防成本控制在10%左右，損失成本則在50%左右，此時的質量水平適宜企業(yè)可以獲得最大效益。

三、從質量經(jīng)濟性角度出發(fā)如何最大限度地提高企業(yè)經(jīng)濟效益

質量經(jīng)濟性管理的基本原則是:從企業(yè)方面的考慮一一降低經(jīng)營資源成本，實施質量成本管理；從顧客方面的考慮--提高顧客滿意度，增強市場競爭能力。質量經(jīng)濟性應體現(xiàn)企業(yè)的宗旨:經(jīng)濟效益的提高，因此從增強顧客滿意和降低過程成本兩方面具體指明了改進的途徑。

1、增強顧客滿意：開發(fā)新產品（包括服務）； 開發(fā)具有創(chuàng)新性的產品（服務），以滿足顧客不斷變化的需求：開發(fā)獨特的產品（服務）：縮短新產品的推出時間。及時滿足顧客的需求；改進現(xiàn)有的產品（服務），適應不同顧客群的需要。

改進現(xiàn)有產品（服務）的市場營銷；增強信譽；增強顧客忠誠度，認真考慮顧客的愿望；擴大市場份額。加強營銷策略的研究，加強營銷網(wǎng)絡的建設，采用先進的營銷手段，努力擴大市場占有量，為更多的顧客服務。

2、降低過程成本

降低符合性成本：符合性成本指現(xiàn)有的過程不出現(xiàn)缺陷（故障）而滿足顧客所有明示的和隱含的需求所花的成本。a.提高現(xiàn)有的過程能力。過程能力指過程加工方面的能力，對于加工過程而言，應從提高人員素質、改進設備性能、采用新材料、改進加工藝方法和改善環(huán)境條件等各方面出發(fā)，從而提高產品的合格率、降低損失。b.提高技能。提高操作人員的操作技能。

c.過程再設計。重新對過程進行設計，采用新的加工工藝流程和方法全新的服務過程，從而提高產品質量、降低損失。

降低非符合性成本：指由現(xiàn)有過程的缺陷（故障）而造成的成本。

減少停工所造成的損失,減少顧客退貨,減少超支。主要是減少計劃外的額外開支。降低能耗和污染損失。

此文觀點來源于《質量工程師手冊》2007版第一章第八節(jié),個人認為非常有意義斷章取義整理出來與大家一起分享。

第三篇：(調研報告 xxx)加強項目管理實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化

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加強項目管理實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化

（調研報告 xxx）

當前，受國際金融危機對我國經(jīng)濟的影響，如何幫助企業(yè)妥善應對危機，走出經(jīng)營困境，做為二十冶中層干部肩負著義不容辭的責任。這對我們的工作提出了新的嚴峻挑戰(zhàn)。我們以前提過從管理上要效益的說法，面對新的形勢和任務，如何進一步更新管理理念，提高企業(yè)效益，是擺在我們面前的一項十分迫切的任務。對此，應當說，xxx公司和各個分公司領導干部的思想認識是清醒的，具有較強的緊迫性和責任感，并在積極地進行研究和探索，取得了階段性成果。在當前的新形勢下，我們要用科學發(fā)展觀指導行動，通過科學管理實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

前幾年，xxx公司近幾年發(fā)展較快，完成建安施工產值從2003年的3個億直線躍升到去年的100個億，這個數(shù)量是喜人的。但是我們仍要抱著喜憂參半的態(tài)度，因為產值雖然增長很快，利潤增長卻不大，對于一個企業(yè)來說，利潤才是最終指標。冶金企業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，高成本低利潤是其基本特點，因此控制成本就成為增大利潤的一種必然途徑。對于如何控制成本，增大利潤，提出以下幾點看法：

一、合同從合同簽訂上控制成本，增大利潤

合同的簽訂是承建一項工程的標志，簽訂合同的數(shù)量是企業(yè)的施工任務量的標志。簽訂合同的質量直接關系到后期施工時企業(yè)的利潤。由此可見，簽訂的合同越多，企業(yè)的施工任務就越多；但是簽訂

xxx二十冶電氣設備安裝工程分公司 的合同越多，未必企業(yè)的利潤就越大。一個高質量的合同會給企業(yè)帶來高利潤，一個劣質的合同會導致企業(yè)利潤很低，更有甚者導致企業(yè)零利潤或負利潤，致使企業(yè)虧損。

合同的質量不僅與利潤息息相關，也直接影響到成本，比如大包合同。大包工程主要材料都是由我們施工企業(yè)采購，主要材料價格隨市場浮動，因此簽訂大包合同時應充分考慮材料價格漲跌因素和施工圖紙下發(fā)時間，如果遇到材料價格持續(xù)上漲而施工圖紙又遲遲不發(fā)的情況，合同中若沒有相關條款加以約定，必然造成成本增加，利潤降低甚至虧損或嚴重虧損。

因此，應該抓住源頭，做好工程投標報價和合同簽訂這些前期工作，從源頭上加以控制，以實現(xiàn)降低工程成本，增加利潤的目的。這就要求相關人員要有很高的業(yè)務水平和綜合素質。深一步而言，要從提高管理人員和職工素質實現(xiàn)控制成本，增加利潤的目的。

在此有兩點建議：

1、建立合同后期跟蹤的相關制度，根據(jù)后期施工情況分析合同給企業(yè)帶來的利潤狀況，依此狀況對合同簽訂相關人員進行獎罰。

2、建立合理可行的選拔制度，選拔業(yè)務能力強、綜合素質高的人才，擔任相應職務，在其位謀其事，不謀其事則離其位。

二、從施工管理上控制成本，增大利潤

工程施工是整個工程的主體，也是一項工程耗時最長、涉及面最廣的階段，因此管理好施工階段的各個方面能有效控制成本。施工管理主要有以下幾個方面：

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1、安全方面

安全是工程施工的頭等大事，是長盛不衰的口號，是各項評定必不可少的指標之一，由此可見安全對于工程施工來說尤為重要。而且安全也越來越受到重視，一旦出現(xiàn)安全事故，必然對企業(yè)造成不同程度的損害，也必然造成工程成本增加。

企業(yè)對工程安全管理很重視，出臺了一系列安全管理的制度，包括指導性文件、書籍、獎罰制度，這些制度有效地控制了安全事故的發(fā)生。但由于工程施工性質特殊，特點各異，施工中交叉作業(yè)，不確定因素繁多，因此安全仍然是工程施工中一項大隱患，任何時候都不可麻痹大意。

對于安全工作的展開，理論固然重要，但現(xiàn)場實際更為貼切，要讓每一個施工人員具備很強的安全意識，這很關鍵。要在施工現(xiàn)場的各個關鍵部位通過安全警示牌、安全旗、安全宣傳標語、安全宣傳畫等各種方式時刻提醒施工人員要重視安全，安全繩、安全帶、安全圍欄等安全設施要配備齊全，以備有高空作業(yè)和孔洞時第一時間做好安全防護工作，這就需要在施工中投入一定的安全費用，安全費用的投入是必要的，如果這些安全費用的投入避免了安全事故的發(fā)生，就相當于挽回了企業(yè)的損失，降低了工程成本。在做安全宣傳時要避免應付差事、走過場、搞形式主義，要切實把安全與人的生命、與工程成本、與企業(yè)利益緊密結合起來。

2、調動施工工人積極性方面

施工工人是工程施工的主力，他們完成了一項項具體的施工任

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務，充分調動起施工工人的積極性，便能縮短完成同一項施工任務的時間，提高勞動效率，不僅有利于加快工程進度，也有效地降低了工程成本。

調動施工工人的積極性，就是要讓工人心甘情愿地盡其所能，就是要讓工人愿意干。這就需要為工人提供一個相對好一點的后勤環(huán)境，讓工人吃得好一點，住得好一點。我們冶金行業(yè)的工作性質是艱苦的，但在條件允許的情況下，我們要為工人創(chuàng)造盡可能好的后勤環(huán)境，讓工人吃好睡好好干活，后勤可以人為改變，但現(xiàn)場環(huán)境是無法改變的，這時又要發(fā)揚艱苦奮斗的作風，發(fā)揚不怕苦、不怕累的作風，要時常宣傳以前住板房的經(jīng)歷，也讓工人們珍惜現(xiàn)在的好時光。

調動工人的積極性，還要分配工人干在行的工作，我們的工人有很多工種，每個班組都分配齊全不同的工種，班長要合理分配施工任務，并指定工作量，做到各盡所能，各顯所長。

調動工人的積極性，還要堅持合理的獎金分配制度，多勞多得，按技術水平和工作能力和對應的獎金系數(shù)分發(fā)獎金，表現(xiàn)突出的給予適當?shù)募营劊劷鹣禂?shù)根據(jù)工作能力和工作表現(xiàn)可調，而非一成不變。

3、科技創(chuàng)新

隨著科學技術的飛速發(fā)展，在我們施工中也出現(xiàn)了一些新技術，新工藝，科技創(chuàng)新能提高勞動效率，提高設備使用效率，加快施工進度，有效降低工程成本。有時一項科技創(chuàng)新勝過一百個人日夜苦戰(zhàn)?？茖W技術是第一生產力，要提高生產力，必須重視科技技術的發(fā)展。

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技術上要創(chuàng)新，管理上也要創(chuàng)新，一切有利于降低工程成本的新的管理思路和管理方法都要加以鼓勵、加以引導，研究其可行性，并實施采用。在此建議企業(yè)建立鼓勵科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的獎勵制度，對有利于工程施工的人和事，根據(jù)貢獻大小給予獎勵，并以此為瓶頸激勵下一項創(chuàng)新的誕生。

4、質量方面

xxx二十冶作為一流施工企業(yè)，建成的工程實體就代表著xxx二十冶的形象，質量問題也應引起重視，如果施工質量不合格，施工完畢再拆除返工，必然造成費工費時費料，延誤工期，增加工程成本。因此抓好施工質量，避免返工，從某種程度上說也是控制了工程成本。同時，為企業(yè)贏得了聲譽，起到了窗口作用，為與業(yè)主的再次合作打下了良好的基礎。

5、二次經(jīng)營方面

施工藍圖是工程施工的主要依據(jù)，一旦下發(fā)就已經(jīng)成為既定事實，但一項工程的施工，設計變更和現(xiàn)場簽證是在所難免的，因此搞好二次經(jīng)營能為企業(yè)帶來更大利潤。這就要求技術人員要提前做好圖紙會審，要善于發(fā)現(xiàn)圖紙中不合理、不完善、與現(xiàn)場實際不吻合的地方，并及時與設計人員溝通，下發(fā)設計變更，及時與預算人員溝通，簽出能算錢、能多算錢的現(xiàn)場簽證。

三、從材料上控制成本，增大利潤

在工程成本的組成中，材料是一個大項，也是最主要的項目之一，因此從材料上能有效控制成本。

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材料采購要堅持“物美價廉”的原則。

1、在價格上，要貨比三家，同等質量的材料要選擇價格最低的，物資供應人員要多方收集材料供應商的資料，以便隨時了解各個供應商都有哪些材料以及價位如何。

2、時間緊，任務急的情況下，同等質量的材料要選擇地域上占有優(yōu)勢的供應商，以避免運輸周期花費的時間和增加的運費。

3、物資供應人員與技術人員要及時溝通，若有工程變更引起材料變更或施工方式改變材料節(jié)約使用的要及時予以更正，以免材料買多造成浪費。

4、要增強施工人員的材料節(jié)約意識，現(xiàn)場施工中要杜絕材料浪費，提倡材料節(jié)約。

四、從工程分包上控制成本，增大利潤

近年來，隨著施工任務的不斷增多，我們企業(yè)自己職工已經(jīng)干不過來這么多活了，因此，我們企業(yè)解放思想、轉變觀念，引進外協(xié)隊伍，把企業(yè)干不完的工程分包出去，企業(yè)提取管理費，已達到互利雙贏的目的，企業(yè)完成了施工產值，依附于企業(yè)的外協(xié)隊伍掙到了錢。外協(xié)隊伍工程款的支出成為工程成本的一大項，因此控制成本就必須考慮控制工程分包。

1、要嚴格審核外協(xié)隊伍施工資質，分包方必須有相關的資質證書，否則如果施工質量不合格，造成損失，將會增加工程成本，延誤施工工期。

2、簽訂分包合同時，在保證分包方盈利的情況下，要盡量維護

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企業(yè)利潤最大化。

3、要嚴格執(zhí)行分包方農民工工資監(jiān)管制度，要核實分包方提供信息資料的真實性，切實保障農民工的利益。否則一旦包工頭將工程款一卷而逃，企業(yè)的利益將受到損害，也會造成工程成本增加。

4、要加強分包隊伍的安全管理，有些分包隊伍的人員素質不高，安全意識也不如班組人工強，而他們又在施工現(xiàn)場的各個部位施工，因此對他們的安全管理就尤為重要。分包隊伍出現(xiàn)安全事故，同樣給企業(yè)帶來損失，增加工程成本。

五、從預算人員上控制成本，增大利潤

整個工程施工過程中，經(jīng)營工作很關鍵、很重要，因此要提高經(jīng)營預算人員的綜合素質和業(yè)務水平。

1、在對分包隊伍的結算時，一個業(yè)務能力強的預算人員能做到該給的都給分包隊伍，不該改的堅決拿不走。這樣一方面讓分包隊伍感覺確實掙錢了，愿意繼續(xù)為企業(yè)服務，另一方面控制了企業(yè)的支出，降低了工程成本，增大了企業(yè)利潤。

2、對甲方的預結算時，每月預算人員要審批工作量，跟甲方的預算人員對量，綜合素質好的預算人員善于與他人搞好關系，善于感情經(jīng)營，對工程竣工結算很有好處。業(yè)務水平高的預算員在同樣資料的情況下能算出更多、更有價值的工作量，有把握把算出來的工作量批回來，增大企業(yè)利潤。不會出現(xiàn)該批回來的量沒報，報了的量又批不回來造成企業(yè)利潤損失的情況。

因此要加強對預算人員的培養(yǎng)，提高他們的綜合素質和業(yè)務水

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平，從經(jīng)營的角度實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

六、從企業(yè)產業(yè)結構和整體素質上增大利潤

1、當前，鋼鐵行業(yè)已經(jīng)趨于飽和，冶金企業(yè)的施工任務也趨于回落，逐漸減少。為了增加新的利潤增長點，企業(yè)應調整產業(yè)結構，逐漸轉向多種產業(yè)并存的結構形式，以增強企業(yè)競爭力和市場適應能力，推動企業(yè)發(fā)展，增大企業(yè)利潤。目前，企業(yè)已經(jīng)開始了這方面的發(fā)展，向房地產行業(yè)發(fā)展。

2、要深入改革，加大改革的速度和力度。要改革人事選拔制度，通過競爭上崗，讓每個崗位都由最適合的人員。要廢除領導終身制，建立新的選舉制度，讓有能力、有才干的人擔當重任，要善于選拔人才，利用人才，進而提高企業(yè)的整體素質，增大企業(yè)利潤。

邢啟智 2012-12-16

第四篇：項目管理中“進度、成本與質量”控制的重要性---黃凌武

項目管理中“進度、成本與質量”控制的重要性

---從我做的項目管理里淺談

江西屬于一個內陸省份，信息科技，經(jīng)濟與沿海省份比較都不算發(fā)達，因此江西的IT企業(yè)規(guī)模都不算大，特別是在系統(tǒng)集成方面起步晚。在系統(tǒng)集成項目管理中更是缺乏寶貴經(jīng)驗，一直在跌摸滾打中摸索。經(jīng)常到項目收尾階段出現(xiàn)問題，卻不知道出現(xiàn)問題的原因。經(jīng)過這次項目經(jīng)理的培訓使我明白了我們在項目管理中出現(xiàn)問題的原因所在。我們在項目實施過程中忽視了對項目的進度、成本與質量的控制。

? 進度-----因為企業(yè)規(guī)模還沒上臺階，資金成為困擾企業(yè)的一個大因素，當談成了一個大的系統(tǒng)集成項目后，就意味著企業(yè)必須為這個項目墊付一大批的資金來啟動項目，因為10%-20%的預付的金對項目來說往往是杯水車薪。如果我們能把項目進度控制做好，項目提前驗收，那不僅能為公司的良性資金運做起到幫助作用，還能為公司節(jié)省人力成本。但是一味的追求進度也忽略了質量和成本的控制的項目結果往往進度更不如人意。

? 成本-----成本是企業(yè)考慮的最多的要素，項目要賺錢就必須要控制項目成本。開源節(jié)流，提前做好費用預算，不僅能為項目控制住成本還能通過比對發(fā)現(xiàn)實際中施工中進度的偏差。但當我們太著重成本的管理，該花的不花（比如：質量好點的施工工具、價錢貴點但對整個施工進度加快有幫助的的施工工具），那我們的控制的成本也許會比不控制花的更多。

? 質量-----質量！“百年大計，質量為本”，IT企業(yè)做的綜合布線工程應該是比較多，綜合布線工程有一個隱蔽工程，如果隱蔽工程做的時候沒有去重視質量控制，那么后來因為這個問題造成的返工而引起進度的停滯和成本的增加是必然的。因此，如果我們在項目管理中忽略了質量控制，那一切的努力都是枉然。人家線纜廠商還對自己產品做個15-20的產品質量保證呢，何況我們施工的企業(yè)，因此重視質量控制是我們IT企業(yè)項目管理的頭等大事。

進度、成本與質量的控制在項目管理中的重要性就像一個三角形，牽一發(fā)而動全身。

下面通過我參與的實際項目的例子通過我的對進度、成本、質量做的不足的地方來反面印證這個“金三角”。

案例：XXX卷煙廠新廠房技改項目---信息系統(tǒng)集成

項目情況大概介紹：

2004年9月江西XXX卷煙廠因為“十一五技改項目”建造了新廠房，那么就有了一個信息系統(tǒng)集成的需求，我們江西貝爾科技產業(yè)有限公司突出重圍，拿到了這個項目。項目整體金額為1300多萬包括網(wǎng)絡設備、服務器、綜合布線等。

網(wǎng)絡設備：SISCO核心網(wǎng)絡設備6509（配備雙引擎）、路由、接入層交換機2950。全光纖鏈路帶冗余。

服務器：HP機架服務器、存儲。

綜合布線：NEXANS全六類布線。數(shù)據(jù)和語音點：3500個、屏蔽數(shù)據(jù)點300個、光纖10000米。

項目計劃階段考慮到用戶是第一次做這么大的集成項目，沒有詳細的需求，因此我們和用戶做了非常多的溝通，考慮怎么來實施，上些什么東西，做完了能達到些什么功能，能為用戶解決什么問題？我們每次與用戶開碰頭會議都會有會議記錄，會議確定下來的東西形成文字材料。最后需求用戶滿意了，我們也和用戶達到了信賴的關系。

這個項目本來是預期一年完成的，但事實上這個項目最后的結算完成是二年后了，而且成本也超過了我們開始的預算。下面我就這個工程我們在進度、成本與質量上控制做的不夠而引出的問題進行分析。

1、問題----項目實施開始，由于是新廠房，那么管道的預埋就必須配合土建進度來做。我們開始也做了整個項目的的進度計劃表，但是沒有做的太細。土建的進度變化了，我們也就必須跟著變，一下所有的計劃全被打亂了，施工隊要不就沒事做要不就是忙的焦頭爛額，不但沒有效率反而出差錯不斷。

分析----經(jīng)過這次培訓，我認識到了我們項目管理的失誤。如果我們在項目實施前，做好詳細的進度計劃表，做好對假設情景的分析，利用進度網(wǎng)絡分析與關鍵路線法等工具對項目進度進行分析。那么就不會項目一開始因為與土建施工方配合問題而造成進度緩慢甚至停滯。

2、問題----項目實施階段我們就把所有的綜合布線材料全部準備到了工地的臨時倉庫，幾百箱六類線、光纖、六類模塊、面板。但工程做了二年，一些壓在最下面的線纜材料的包裝都已經(jīng)因為梅雨天氣而霉變，造成監(jiān)理不認可的后果。

分析-----項目實施階段之前我們如果做好項目的進度里程碑圖，通過里程碑圖我們可以大概推算出什么時候哪個部分能夠完成，再通過這個里程碑圖來制定我們的貨物進場進度表。那么就不會發(fā)生貨物堆壓太久，也為公司資金的運轉做了點小貢獻。

3、問題-----項目進行了一段時間，我們發(fā)現(xiàn)6類線纜的用量有點大，如果再按這樣的用量比例可能會超出這個項目的預算，于是進行了一次倉庫清點，我們發(fā)現(xiàn)已使用的6類線纜的數(shù)量卻沒用和已經(jīng)完成的工程量成正比。我們反復找問題的原因，終于發(fā)現(xiàn)了是施工隊的施工方法不正確，施工隊為了趕進度在布放電纜的時候沒有經(jīng)過優(yōu)化計算，盲目的施工，造成每箱線都剩余20-30米的線纜無法使用。這樣造成浪費的線纜自然多。

分析------如果項目實施前做好項目的詳細預算表，再通過績效衡量來與進度進行分析，做到主動去控制項目費用。那么當線纜問題一出現(xiàn)時我們就能發(fā)現(xiàn)問題的原因所在，及時地糾正偏差。

4、問題-----做項目最怕的就是返工了，返工不緊耽誤工期還浪費了人力。我們在項目中也出現(xiàn)了一次大面積的返工。卷煙廠是個大型企業(yè)，這次技改投入的工控自動化設備非常多，有一棟樓是專門作為控制中心的。為了防止一些不必要的電磁干擾，這棟樓的布線全部要求采用屏蔽線纜?？墒俏覀儗@棟樓施工完成后對整個線路的屏蔽性能進行測試，卻有60%都沒有達到要求。這就令我們陷入了尷尬的位置上去了。造成不合格的原因是有一批屏蔽模塊做端接的時候與屏蔽線纜里的鐵絲接觸不牢固。

分析------這個問題其實是不應該出的，項目的質量控制關鍵在于預防。預防的目的是對質量的控制先入為主，我們在項目的整個過程中都應該有這么一個意識，把能控制的問題控制在自己掌握里、不該發(fā)生的問題一定要杜絕發(fā)生。在這個問題上。

第一步：我們應該在這棟樓施工前對施工隊打好把握施工質量的預防針，做好預防措施。

第二步：對已經(jīng)完成的工作進行屬性抽樣，檢查工作成果是否合格。

把結果控制在允許的范圍內。通過這次項目經(jīng)理的培訓以及結合對自己以前做的項目出現(xiàn)的問題進行分析，對項目的進度、成本與質量控制的重要性就更突出了。

進度方面：在項目開始實施前應該把項目用WBS圖把工作分解開來，再用合適的工具（關鍵日期表、甘特圖、CPM）制定項目的進度計劃。

成本方面：用ABS圖自下而上的估算項目費用，經(jīng)常用績效平衡的分析方法，即時糾正偏差。

質量方面：“預防勝于檢驗”，利用成本效益分析、基準對照和質量成本等工具和技術做出質量規(guī)劃，實施質量控制中用因果圖把項目中各項因素與各種潛在問題或結果聯(lián)系起來，及時發(fā)現(xiàn)質量問題潛在的根源。

幾何學中三角型是最穩(wěn)固的圖形，而進度、質量與成本就像三角型的三個支撐點，項目就是這個三角型，任何一個點的變化都會對三角型的形狀發(fā)生變化。所以一個項目要保證良性的運做就必須重視對進度、成本與質量的控制。

第五篇：2013年信息系統(tǒng)項目管理師考試主要案例分析問題及參考答案(整體范圍成本進度質量部分)

1、監(jiān)督和控制項目過程的要點

a)依據(jù)項目管理計劃為基準，比較實際的項目績效（如完成了哪些交付物、實際的進度等項目績效）

b)評估當前績效，以決定是否采取某些糾正或預防性的措施

c)單項的改正或者預防性措施在執(zhí)行之前，應評估對其他方面（如成本、質量等）的影響

d)分析、追蹤和監(jiān)控項目風險，以確保風險被識別，它們的狀態(tài)被匯報，且有效地執(zhí)行風險應對計劃。

e)維持一個項目產品和它們的相關文檔的準確、及時的信息庫，并持續(xù)到項目完成 f)提供支持性信息，以支持狀態(tài)報告和績效報告 g)提供預測以更新當前的成本和當前的進度信息 h)當變更發(fā)生時，監(jiān)控已批準的變更的執(zhí)行。

2、整體變更控制過程包括的內容

a)識別可能發(fā)生和已發(fā)生的變更 b)管理每個已識別的變更 c)維持所有基線的完整性

d)根據(jù)已批準的變更，更新范圍、成本、預算、進度和質量要求，協(xié)調整體項目內的變更

e)基于質量報告，控制項目質量使其符合標準

f)維護一個及時、精確的關于項目產品及其相關文檔的信息庫，直至項目結束

3、需求變更的主要控制策略

a)所有需求變更必須遵循的過程，按照此過程，如果一個變更要求未被采納，則其后過程不再予以考慮

b)對于未獲批準的變更，除可行性論證之外，不應再做其他設計和實現(xiàn)工作

c)簡單請求一個變更不能保持能實現(xiàn)變更，要由項目變更控制委員會CCB決定實現(xiàn)

哪些變更

d)項目風險承擔者應該能夠了解變更數(shù)據(jù)庫的內容。e)絕不能從數(shù)據(jù)庫中刪除或修改變更請求的原始文檔

f)一個集成的需求變更必須能跟蹤到一個經(jīng)核準的變更請求

4、變更管理流程

a)（建設方提交申請）承建方受理變更申請 b)（承建方）對變更進行審核

c)變更方案論證（成本、質量、進度等）d)提交上級部門CCB審查批準 e)發(fā)出變更通知并實施變更 f)對變更的實施進行監(jiān)控 g)對變更效果評估

h)判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道。

5、如何做好范圍控制工作

a)建立項目范圍基準

b)組織范圍基準的維護工作，必要時按照公司變更流程變更項目范圍 c)做好階段性項目可交付物的確認工作，做好項目范圍確認工作 d)根據(jù)范圍基準和測量得到的項目績效進行偏差分析，以明確相關變更的原因，確定是否需要采取糾正行動 e)組織實施項目范圍變更，確認變更結果，以及后續(xù)項目范圍控制等工作 f)借助配置管理系統(tǒng)等工具，對相關項目交付物、文檔的變化進行管理

6、項目進度延誤，對進度控制要注意的要點

a)及時、準確地分析各種干擾因素，確定排除干擾的對策并及時修改項目的進度計劃，按新的進度計劃繼續(xù)對項目進行新一輪的控制

b)進行資源的適當儲備，掌握特殊資源的獲取方式或途徑 c)識別風險并制訂相應的技術措施 d)制定并嚴格執(zhí)行項目管理的規(guī)章制度

e)適當?shù)姆绞綄椖繄F隊成員進行團隊協(xié)作精神、項目業(yè)務等內容的培訓

f)加強溝通，爭取客戶能夠對項目范圍以及需求、設計、驗收標準進行確認，避免后期頻繁出現(xiàn)變更

g)加強對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 h)將部分階段的工作改為工作變行

7、如何監(jiān)控和控制進度

a)科學地制訂進度計劃，設置恰當監(jiān)控點 b)進行恰當?shù)墓ぷ饔涗?c)績效測量和報告

d)偏差分析

e)制訂相應的控制手段，如資源分配、趕工

f)綜合運用制訂進度的工具、項目管理軟件，以減輕管理工作量。

8、如何分解WBS a)識別和確認項目的階段和主要可交付物 b)對WBS的結構進行組織

c)依據(jù)需求分析結果和《技術規(guī)格要求》對WBS進行分解，并確認每一組成部分是否分解得足夠詳細

d)為工作單元分配標識符或編號，確認項目主要交付成果的組成要素

e)對當前的分解級別進行檢驗，以確認它們是必須的，而且是足夠詳細的，分解結果得到關鍵干系人認可

9、進度控制關注的主要內容：

a)確定項目進度的當前狀態(tài)

b)對引進進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展 c)確定項目進度已經(jīng)變更

d)當變更發(fā)生時管理實際的變更

10、做好進度控制的具體措施和方法

a)制訂統(tǒng)一模板的項目進度報告，檢查當前的完成情況 b)制訂進度變更控制系統(tǒng)，管理進度變更

c)計算進度偏差與進度效果指數(shù)，數(shù)量化偏差化情況

d)綜合運用制訂進度的工具、項目管理軟件，以減輕管理工作量 e)使用計劃比較甘特圖，節(jié)省用于分析時間進度的時間 f)偏差分析，將需要關注的偏差按項目績效原因、計劃估算原因和特殊事件原因分門別類，并分別采取措施

g)資源平衡，以在資源之間均勻地分配工作

h)假設條件情況分析，以評審各種可能的情景，使實際進度跟上項目計劃 i)對關鍵路徑活動和非關鍵路徑活動設置不同的閾值，決定是否采取糾正措施 j)定期舉行項目會議，如每天早上的10分鐘會議、周例會等。

11、如何從合同、計劃、執(zhí)行等階段進行范圍管理

a)合同談判階段：取得明確的工作說明書或更細化的合同條款；在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是關于變更的問題；采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的

b)計劃階段：編制項目范圍說明書，創(chuàng)建項目工作分解結構；制定項目的范圍管理計劃

c)執(zhí)行階段：在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務的跟蹤和記錄；建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道；建立整體變更控制的規(guī)程并嚴格執(zhí)行；加強對項目階段性成果的評審和確認；

d)項目全生命周期范圍變理管理：在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用和高效的變更程序；規(guī)定對用戶的范圍變更請求，應正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應的處理。

12、如何做好范圍控制工作

a)建立項目范圍基準

b)組織范圍基準的維護工作，必要時按照公司變更流程變更項目范圍 c)做好階段性項目可交付物的評審和確認

d)根據(jù)范圍基準和測量得到的項目績效進行偏差分析，以明確相關變更的原因，確定是否需要采取糾正行動

e)組織實施范圍變理、確認變更結果，以及后續(xù)項目范圍控制等工作 f)借助配置管理系統(tǒng)等工具對相關項目可交付物、文檔的變化進行管理。

13、初任項目經(jīng)理，高層應給予的指導和建議

a)明確當前工作的職責，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉變 b)參加項目經(jīng)理組織的周便會，及時發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導

c)對項目經(jīng)理提供相關工作的指導或培訓，尤其是在項目管理方面。

d)從整體項目層面對各子項目進行計劃和協(xié)調，對子項目提出具體的工作要求。e)加強對子項目的日常監(jiān)管，要求項目經(jīng)理要以身作則 f)針對子項目中出現(xiàn)的問題，應及時提出改正措施。

14、項目成本預算存在問題主要表現(xiàn)在：

a)對于預算在認識在存在著較大的誤區(qū)

b)預算項目建立在對項目經(jīng)理的信任的基礎之上 c)沒有全面考慮項目執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的異常情況 d)沒有充分考慮項目成本預算同項目需求之間的關系

15、項目成本的控制的主要內容

a)識別可能引起項目成本基準計劃變更的因素，并對這些因素施加影響，以期望該變更朝著有利的方向發(fā)展

b)確保對成本基線的變更都能按照控制流程來處理，確保變更請求得到同意 c)當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更

d)保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金 e)監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準的偏差 f)準確記錄所有的與成本基準的偏差

g)防止錯誤的，不恰當?shù)幕蛭磁鷾实淖兏患{入成本或資源使用報告中 h)就審定的變更，通知項目干系人，i)采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內

16、成本控制失控的原因可能在于：

a)對目標項目難度估計不足

b)缺乏成本意識，對項目成本的使用缺乏責任感，隨意開支，鋪張浪費 c)缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進展不同階段對成本控制任務的要求不明確，缺乏連貫性控制，制度不完善，責任不落實，督查不力 d)采用的項目成本估算方法或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不恰當，與項目的實際情況不符

e)缺乏散于項目成本控制所需要的有關報表及數(shù)據(jù)處理的方法 f)缺乏科學、嚴格、明確且完整的成本控制方法和工作制度

g)對項目實施中可能遇見的風險估計不足，導致實施成本大量增加等

17、質量保證的基本步驟

a)執(zhí)行項目質量管理計劃

b)采用質量保證的工具和技術（如質量審計、過程分析與基準分析等）c)提出相應質量整改措施如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更新、對組織資產可能的更新、變更請求等

18、質量控制的基本步驟

a)選擇控制對象

b)為控制對象確定標準或目標 c)制訂實施計劃，確定保證措施 d)按計劃執(zhí)行

e)對項目實施情況進行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測的結果與計劃標準比較 f)發(fā)現(xiàn)并分析偏差

g)根據(jù)偏差采取相應對策

19、提升項目質量的基本步驟

a)建立項目質量目標

b)建立質量保證和質量控制規(guī)范 c)建立對質量參數(shù)的度量體系

d)測量和檢查，并對質量問題的處理進行監(jiān)督和控制

e)對質量問題的出現(xiàn)次數(shù)和影響程度依次進行分析，找出原因并提出改進措施 f)在上述基礎上，不斷循環(huán)。20、軟件項目質量管理工作的重點

a)要制定出切實可行的質量保證計劃

b)應安排獨立于項目組的QA人員負責質量保證工作 c)對軟件開發(fā)的過程實行質量審計

d)注重對需求、設計等工作做好技術評審工作 e)注意測試工作，并安排相對獨立的測試人員 f)對發(fā)現(xiàn)的缺陷進行統(tǒng)計分析，確保軟件質量

g)為項目組成員提供質量管理要求方面的培訓和督導等

21、針對風險控制應注意的常見要點

a)項目經(jīng)理要盡早進介入或參與到項目售前工作

b)對于建設方提出的RFP進行一對一認真應答，以規(guī)避潛在的風險 c)對于RFP中因客戶方過高的需求而不能完全滿足的部分，應充分說明 d)在項目執(zhí)行過程中，應將風險管理納入到項目日常工作的重要步驟 e)要編制有針對性的風險管理計劃 f)要及時監(jiān)控項目風險，并建立相應的風險管理預警機制 g)要與建設方、合作方進行多渠道溝通和談判 h)爭取公司高層領導對本項目的參與和支持。