第一篇：企業經營環境巨大變化中的財務戰略

企業經營環境巨大變化中的財務戰略

最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。

企業財務的戰略管理是將戰略導入財務管理領域的一種嘗試和創新。財務的戰略關注的焦點是企業資金流動，主要分析企業內外環境對資金流動的影響，其目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。如何選擇不同的財務戰略，保證企業資金滿足營造財務戰略競爭優勢的需要，保障戰略目標的實現，是財務戰略決策與選擇需要探討的一個重要問題。

財務戰略的類型從資金籌措與使用的角度進行劃分，可分為以下三種類型：快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。

第一、快速擴張型財務戰略

快速擴張型財務的戰略，是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務的戰略。為了實施這種財務的戰略，企業往往需要在將絕大部分利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，以彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足。因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張，也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平，因此，快速擴張型財務的戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。

第二、穩健發展型財務戰略

穩健發展型財務的戰略，是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務的戰略。實施穩健發展型財務的戰略企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健發展型財務的戰略企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。宋尚教授——著名思維訓練專家，原HP、KAPPA高級經理。

10余年職場思維導圖實踐經驗，13年世界級公司管理層經驗，國內第一個職場思維導圖案例——“李寧公司思維導圖落地系統”創造者。

中國職場思維導圖之父，清華大學總裁班客座教授。現任天下伐謀咨詢高級合伙人、思維學院院長。

他開創了中國職場思維導圖培訓領域，被稱為中職場思維導圖之父。

第三、防御收縮型財務戰略

防御收縮型財務的戰略，是指以預防出現財務危機和求得生存及發展為目的的一種財務的戰略。實施防御收縮型財務的戰略的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力、物力和財力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務的戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務的戰略的兩個重要原因。“低負債、低收益、少分配”是實施這種財務的戰略的企業的基本財務特征。

第二篇：企業經營戰略

淺談企業經營戰略

隨著我國市場經濟的飛速發展，尤其是加入WTO之后，市場競爭日趨激烈，在這激烈的市場環境下，一個企業要想立于不敗之地，必須著眼未來，樹立現代企業的管理理念和發展戰略。

下面我從四個方面分析了企業的經營戰略，分別是誠信經營戰略，品牌創意戰略，市場營銷戰略和人才戰略。每個戰略都研究了其實施的重要性及具體的實施策略。可以說這四點對于一個企業能否生存并不斷的發展起著巨大的作用。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃的基礎。

一、誠信經營戰略

誠信是一種誠實守約的行為，經濟學分析表明，經濟活動的主體是否選擇誠信，主要是看誠實守約成本的高低，當誠實守約預期的效用超過了將時間及另外資源用于從事其它的活動所帶來的效用時，就會選擇誠信守約，反之亦然。企業根本的使命是創造價值，企業誠信聯系著價值的創造，既是因，也是果，它既可以憑借對顧客行為的考察衡量一家企業是否己經提供了良好的價值，而且可以引發一系列經濟效應，使得其總成本達到最小化，表現在以下幾個方面：首先，保證銷售成本最低。業務量的不斷增長。吸引并且留住了更多的忠誠顧客，有利于企業形成更多的銷售，多次銷售和顧客之間的口碑相傳，增加企業的業務量并且擴大其市場份額，同樣，企業還可以利用獲得的更多利潤更好的服務顧客，保證企業業務的不斷發展。其次，保證人力資本成本最低。人力資本的穩定和增值，企業擁有可持續的業務增長，就能更容易吸引并留住優秀的雇員，為企業營造人力資本，這些誠信雇員一方面從顧客身上體驗到成就，學會更好的為顧客服務；另一方面雇員提供優質服務反過來強化了顧客的忠誠度，從而達到“雙贏”的效果。最后，保證生產成本最低。誠信的長期雇員能了解企業的產品及工作流程，也熟悉企業的顧客及他們的需求，從而能在工作中學會降低成本；而忠誠的顧客對企業提供的產品和服務更清楚，這就容易促成雙方交易成功，從而豐富顧客的價值內涵并產生卓越的生產力形成其他企業難以匹敵的競爭優勢。

二、品牌戰略

公司經營涉及的一個很重要的問題就是品牌戰略的問題。全球經濟一體化的結果導致產業的全球整合，企業的戰略定位在一定程度上決定了其品牌戰略的實施，而品牌不僅僅是市場識別的標志，更是企業戰略實施成果的文化標志。就國內市場而言，消費結構變化與市場供需的逆轉同步進行，也客觀上要求企業加速

構建基于價值導向的品牌戰略體系。嚴格講，價值導向的品牌戰略是在國際品牌成功運作的基礎上總結出來的一套競爭與發展理論，要求經營者充分分析品牌核心價值、品牌定位、品牌性格、品牌傳播之間內在的關系，為品牌操作中的品牌識別、品牌競爭、品牌延伸等元素提出系統的操作手段。如我公司經營項目是文化傳媒一系列的活動，旗下有《環球生活》&《環球寶貝》兩大月刊，《環球生活》雜志定位高端人群，關注主流生活，聚匯高爾夫、名車、雅宅、時尚服飾、珠寶、理財、健康、旅游、收藏、教育等各行業高端品牌產品及服務，為高端名流群體創造一個聚合多種時尚元素，整合全方位高尚生活資訊的品質生活媒體和高端平臺。在制作和完成的過程當中，要求我們：一是要有淵博的知識；二是要善于觀察思考和歸納總結；三是要具有創造性思維，樹立本公司獨立的品牌和創意思想。創意的產生過程是積累、思考到飛躍的過程。美國的廣告專家詹姆斯〃韋伯〃楊(James webb young)提出了產生創意的五個步驟：

1、收集原始資料、數數據。包括所面對問題的全部資料、數據和平時積累的一般性知識。

2、認真研究分析資料、數據，找出這些資料、數據之間的內在聯系并開始產生不完整的構思。

3、深思熟慮，讓知識、信息和經驗在你的腦海里融匯貫通，不要急于求成，要有一個意外創造的過程。

4、實際產生創意，有可能是突然出現的，也可能是經過再思考后慢慢形成。

5、聽取不同意見，發展和完善創意方案以使其能夠實際應用。有些廣告作品投入運營前，雖然經過文案測驗被認為是較為理想的作品，但是在實際廣告活動中作用如何呢？藝術魅力體現在營銷效果上，實際上是廣告對受眾所產生的影響，包括對受眾的認知、興趣、偏好、欲望、行為等各心理層面的影響。

三、市場營銷戰略

企業營銷是一門指導企業參與市場競爭并取得良好效益的科學，具有科學完整的體系和豐富的內涵，只有全面把握其內容和互相聯系，才能保證企業市場營銷的順利進行，當然建立一個好的營銷機制，不單純是一句話，一個理論能夠解決的問題，市場經濟是錯綜復雜而又千變萬化的，沒有一個固定的模式，尤其是當前大多數的企業基本上脫離計劃經濟的體制，而且相當大數量的產品處在中低檔次上，而供求買賣關系上已經變化，況且我們企業也會存在一些諸如：企業沒有明確的經營目標和長期的戰略規劃；企業只重視外部營銷，而忽視內部管理；缺失誠信意識；企業對產品促銷存在的誤區等等問題。需要根據企業的實際情況，制定相應的戰略措施。

1、加強企業自身的創新能力。創新是企業不竭的動力，面對日益激烈的市

場競爭，面對日新月異的技術進步，產品創新已成為企業能否在現代經濟大潮中破浪前進，能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟的基礎。要解決這一問題，必須注意隨時調查市場，研究市場需求，了解用戶需求，及時與用戶溝通，聽取他們對產品形式、功能、性能等方面的新要求，及時更新換代，開發適銷對路的新產品。在知識經濟時代，經濟增長的主要推動力越來越多地轉向了現代科學知識的創新，尤其是新知識、新技術的創新。因此企業要站在變革的潮頭樹立創新意識，為自己創造未來，創造明天的市場，創造出全新的技術。要求企業找準市場空隙，尋找市場空白點，搶占市場制高點，有效地結合各項生產經營要素，圍繞企業的經營目標，進行周密的謀劃和實踐，以達到最大的經營效果，不斷創造新的市場需求創造出能滿足消費者未來需求的產品，理性地引導消費潮流。

2、對市場外部營銷環境進行正確的定位。隨著市場經濟的發展，消費者的需求在不斷地變化，企業要保證自己的產品適銷對路，就必須正確的選擇目標市場，分析市場機會，這就首先要求對市場的細分，細分市場的規模與發展潛力，細分市場的吸引力，在市場細分的基礎上，為對付競爭者的戰略進行較為正確的市場定位。進一步為企業的產品在市場上的占有作出準確的、行之有效的戰略和決策。在決策中要明確自己的產品的潛在競爭優勢，并發展競爭優勢，在市場上示意出自己產品的競爭優勢。自己的產品一旦放在哪個市場，選定好了以后，就要拼命去爭市場，爭市場并不是壓低價格傾銷，也不是有要的就賣，不給錢也先付貨，這樣勢必造成企業資金緊張，這不是市場營銷的策略。營銷策略不能像老百姓賣菜的一樣，誰買的都不知道，而是要分析市場，分析用戶，分析競爭對手，分析市場，消費者的今天和明天，要干別人都沒干的事，跟蹤市場，跟蹤用戶，以準確的營銷戰略作出靈活而有效的營銷策略。

3、建立反應靈敏，運作高效的營銷機制。市場經濟競爭是十分激烈的，市場動態千瞬萬變，一個企業要想應付這些變化，就必須建立起一套反應靈敏、運作高效的組織機制，現在大多數企業反應不靈敏，市場信息不靈，本來市場需求發生了變化，企業內部還是老樣子，這就是企業沒有建立起一個營銷管理的組織系統，機制的建立要形成程序化，從信息收集，到產品銷售，建立起管理的模型或軟件，使各部門納入有效管理系統之中。綜合市場建立先進的電腦信息系統，把產品在市場上的情況，納入到信息處理中心，進行專門研究，取其夫舍，各部門應該怎么辦，做什么，經理應該怎么辦，做什么？一步接一步，一環扣一環，針對市場的信息，企業內部逐一研究，企業內部形成一條線，企業外部形成一個環。只有這樣，企業才能使產品在生產、銷售、用戶、信息反饋的循環中運行下去，只有這樣企業的領導才會得到正確的信息，做到市場的需求要求企業，讓用戶幫助企業。從而做出正確的決策，確保企業經久不衰。

四、人才戰略

倡導“知識、思想、能力不創造財富，勞動才創造財富”的理念，以員工的勞動和貢獻論人才；公司針對員工的個人情況做職業發展規劃，看重員工的成功經歷。一切戰略的成功實施都得依靠強有力的人力資源，我最后談一下我公司的人才戰略。首先，我們公司特別重視的是人才對公司的貢獻，而不是人才本身。有些自我感覺良好、自認為是人才的人對我們公司沒有做出貢獻，他就不是我們公司認同的人才。人才只存在于特定的時間和空間。比如今天的世界百米賽跑的冠軍，只能在百米跑道上才能展現颯爽英姿，如果你不給他百米賽跑的賽場，而叫他去做財務、做銷售，那他肯定不是人才。所以人才不是絕對的概念。我們公司認同的人才就是認同我們的文化、為公司創造了價值的人。其次，知識、能力是沒有價值的，只有通過勞動把知識和能力轉化為對公司的貢獻才有價值。有知識、有能力、有思想都不是最重要的，這些都只是你們成功的重要條件，最根本、真正創造價值的是什么？是勞動！勞動創造財富，不是知識、能力和思想創造財富。我認為只有勤奮的勞動，不斷的學習進步，為公司創造更多的價值，才能成為對我們公司有用的人才。還有一點，我們重視人才以往的成功經歷，成功者成功更容易，而失敗往往只能帶來更多的失敗。如果一個人一直沒有取得過成功，他未來成功的概率會減少。許多人說“失敗是成功之母”，難道我們去挑選那些老是失敗的人？事實證明成功經歷很重要，只有成功才能帶來更多的成功。我們要在日常工作中要努力培養下屬爭取成功、敢于成功的精神，給員工制定的目標要適當，要幫助他們獲得成功的經歷，不要輕易讓他們遭受失敗，老是達不到工作目標。另外，人力資源部要在人才培養方面多些思考，對進公司的每位員工都要進行職業生涯規劃。現代社會需要分工，需要專才。各個不同的人由于成長經歷不同，有各自不同的個體特征：有些人與人交往的能力強，那就適合從事需要與人溝通的工作，比如做秘書、銷售人員；有些人耐心細致，就安排他去做細致的工作，比如財務；思想、情感豐富的人就適合做有創造性的、充滿想象的事情。所以分配人員要建立在對他們充分了解的基礎之上，一個人不是去哪里都可以的。

綜上所述，制定企業的經營戰略問題是一個非常重大，十分復雜的問題，要以科學發展觀指導戰略觀、指導管理模式，才能使企業戰略目標以實現。做到以人為本，合理規劃、協調發展，企業才會朝著正確的方向和目標前進。就我們公司的情況而講，制定企業的經營戰略應從實際出發，揚長避短發揮優勢；以低成本贏得競爭力，實現高效益；以高效益支撐企業的高速發展。

第三篇：企業經營戰略

對企業概念的基本理解：1 企業是社會化大生產條件下存在的，是商品生產與商品交換的產物。2 企業是從事生產 流通與服務等基本經濟活動的經濟組織3 雖然企業的基本職能是為社會提供產品與服務，但究其本質而言，它屬于追求盈利的營利性組織。

按企業財產組織形式劃分，企業可分為四種基本的類型：獨資企業 合伙制企業 合作制企業 公司制企業

組織結構是指為實現組織目標,組織成員分工協作所組成的組織架構與相應的職責權關系體系

管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數管理層次是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級兩者之間存在反比關系

直線職能制 優點是既保證組織的統一指揮又加強了專業化管理 缺點是 直線人員與參謀人員關系難以協調

事業部制 含義是在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算 自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營 它是一種分權化體制優點是有利于發揮事業部的積極性，主動性，更好地適應市場。公司高從集中思考戰略問題 有利于培養綜合管理人才 缺點是存在分權帶來的不足，即指揮不靈，機構重疊，對管理者要求高

企業管理，就是通過計劃 組織 領導和控制，協調企業中以人為中心的資源與職能活動，以有效實現企業經營目標的活動。

計劃職能是管理者的首位職能。

管理者的基本素質主要包括 1 社會與文化素質 2基本業務素質 3 身心素質

管理者的技能 包括 1 技術技能 2 人際技能 3概念技能 4 行政技能

企業管理基礎工作的作用 1 企業管理基礎工作是所有管理行為與措施實施的前提與基礎。沒有好的企業基礎工作再好的創意與決策，再好的管理措施與手段，都將成為空中樓閣，是不可能取得經營管理的成效的，只有企業管理基礎工作做的扎扎實實，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理績效。2 企業管理基礎工作是實現管理科學化的重要保障，企業的經營管理工作千頭萬緒，只有建立科學可行的標準化，制度化，信息化等標準與制度體系，是實際經營管理工作有制可依，有章可循，實現管理的規范化，制度化，才能提高管理的科學化，現代化的水平。3 企業管理基礎工作是企業素質的重要組成部分。企業文化的概念，企業文化是指在一定的社會政治，經濟，文化背景條件下，企業在生產經營實踐過程中所創造或逐步形成的價值觀念，行為準則，作風 和團體氛圍的總和。企業文化的機構 主要包括 1 精神文化層，2 制度文化層 3物質文化層 這三層的關系是：精神文化決定制度文化，制度文化又決定行為文化。

學習型組織的特點 1 以全員學習為基礎2 以愿景激勵為基本動力 3以持續創新為核心理念。這樣的組織正是在持續的學習中，不斷的拋棄傳統觀念，打破思維定勢，在肯定成績的同時，要敢于否定自我，以實現自我超越，緊密跟蹤不斷變化的環境，持續的標新立異，大膽創新，與外部環境形成一個動態平衡，要從理念，體質 機制，手段等方面進行全方位創新。

目標管理的涵義 是以制定和實現目標為中心的，被管理者自主控制達標過程，管理者實行最終成果控制的一種現代管理思想與管理方法。

主觀決策法，是指憑決策者的知識 經驗 智慧 和能力 根據客觀條件和掌握的信息，做出的決策方法叫做主觀決策法。

按決策的作用的 范圍可分為 1 戰略決策 2 戰術決策3業務決策

人員考核的方法 1 實測法 即通過各種項目實際測量進行考核的方法 2 成績記錄法即將取得的各項成績記錄下來，以最后累積的結果進行評價的方法。3 書面考試法 即通過各種書面考試的形式進行考核的方法，4 直觀評估法即根據被考核者的一些表現，有考核者直接作出評估的方法 5 情景模擬法 既設計特定情景，考核被考核者現場隨機處理問題能力的一種方法6 民主測評法既有企業的人員集體打分評估的考核方法7因素評分法即分別評估各項考核因素，為各因素評分，然后匯總確定考核結果的一種考核方法。

領導的實質是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為的影響力，這種影響力能影響部下的思想，改變部下和組織的行為，這種影響力可泛稱為權力。

公共關系是由三大要素構成的的系統，即公關主體，公關對象，和公關媒介。公關主體是社會組織，公關對象是公眾，公關媒介是雙向信息傳播。

企業核心競爭力是指企業所具有的 能使企業在若干經營業務領域形成長期穩定競爭優勢的核心能力。

企業核心競爭力在形態上是由價值觀 知識 技能 三部分 組成的企業核心競爭力的特征 是 1 整體性 2 核心性 3整合性 4 獨特性 5 長期性

SWOT分析，SWOT分析是企業經營環境分析的的基本架構，分析內部環境主要找出企業經營的優勢和隱憂，分析外部環境主要找出經營的機會和威脅，將這四種因素綜合起來進行分析，就簡稱SWOT分析，這是企業經營環境分析的最基本思路與架構。

一般環境分析 ：1 經濟環境的影響 經濟環境與企業經營的關系是最為直接的，對企業經營影響也是最大的，經濟環境主要包括：經濟物質資源 國家的經濟制度與經濟體制，社會的經濟規模與發展水平利率 與通貨膨脹率 國民收入與消費水平。2技術環境的影響 社會組織的技術環境主要指企業所在國家或地區的技術進步狀況，以及相應的技術條件，技術政策，和技術發展的動向與潛力等。3 政治與法律環境的影響 政治環境包括國際 國內的環境 政治形勢 政策法規等 特別是表現為國家與政府的干預。4 社會與心理環境的影響 社會與心理環境主要指企業所在地人口 教育 生活習俗 風氣 道德 價值觀念以及成員的各種心理狀況等。

企業戰略結構與類型 企業戰略是一個多層次的體系，就一個現代企業而言，企業的戰略結構主要分為三個層次 1 總體戰略也稱公司戰略 2 競爭戰略 也稱事業部戰略 3 職能戰略 總體戰略是企業最高層次的戰略，是一種價值取向的 概念性的戰略，總體戰略是從公司全局出發，結合內部環境，對企業重大 長遠經營問題所做出的總體籌劃與安排。競爭戰略屬于第二層次的戰略，是在企業內部某一個事業部或事業領域的戰略，競爭戰略是在既定行業內，決定如何構建競爭優勢的戰略，其重點要解決的是，在分析外部環境的基礎上，在選定業務或產品 市場內，如何構建超過競爭對手的競爭優勢。職能戰略屬第三層次的戰略，是一種作業性的 操作性強的策略，職能戰略是為了實現競爭戰略，結合事業部內部的各個職能，分只能制定的短期性策略。職能策略一般包括：科技與產品開發策略，市場營銷策略，生產與運作策略，人力資源開發策略等。

總體經營戰略的基本類型 主要包括 成長戰略 穩定戰略 和緊縮戰略

成長戰略也稱擴張戰略 它是指企業依據內外環境與目標需要 實行擴張與發展的一種戰略，他主要包括以下具體戰略 1 單一產品增長戰略 是指不擴展新的產品，而集中和力量增加現有產品的產量與市場份額的一種戰略。2 同心多元化戰略 是指利用現有技術和優勢，增加與現有產品相類似的新產品的一種戰略。3 縱向一體化戰略 是指企業通過縱向延伸的方式拓展業務領域的一種戰略。它包括前向一體化戰略與后向一體化戰略，前者是指企業對其產品做進一步的深加工，或對相關資源進行綜合利用，或從生產延伸到銷售或服務，從而擴展業務的范圍。例如 生產汽車的公司，自己開設汽車出租公司，是經營范圍擴大。后者是指企業自己公用其生產用原材料，或自己生產其制造機器所用的零部件。例如：組裝汽車的公司，自己生產過去由別的企業生產的零部件，以擴大本企業的業務領域。4 多角化戰略 是指企業增加與現有產品，技術和市場都沒有聯系的全新產品，已建立多種產品領域的復合經營結構的戰略。當企業擴張到一定規模，在管理上具有明顯的競爭優勢，要想長期發展時，常采取多角化戰略。

穩定戰略 是指企業繼續生產經營原有的產品，維持原有經營目標的一種戰略。緊縮戰略 是指一種在特定環境下，調整縮減經營規模的戰略。

競爭戰略的基本類型有 1 成本領先戰略 是指企業通過降低成本，使本企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。2 差異化戰略是指企業通過形成有別于競爭對手的產品的特殊品質與功能，以構建競爭優勢的戰略。由于本企業的產品具有顧客所需要的特殊的品質與功能，從而使本企業的產品與競爭對手的產品區別開來，構建他人不具備的競爭優勢。3 專一化戰略是指企業的經營集中在某一特定市場面，以提供比競爭對手更為有效的服務并獲得更高收益的一種戰略。

顧客讓渡價值 ： 1 顧客讓渡價值是指顧客總價值與顧客總成本之間的差額。顧客總價值是指顧客購買某一商品或服務所獲得的利益總和 2 顧客讓渡價值最大化是顧客與企業共同追求的目標。3 實現顧客價值最大化的途徑，實現顧客讓渡價值最大化的途徑有兩條：一是認真研究顧客需求，開發與改進更適應顧客需要的產品或服務，千方百計的使顧客在購買商品或服務的過程中獲得最大限度的滿足。二是努力降低生產成本與銷售成本，進而降低產品售價，減少顧客的貨幣支出，同時，最大限度的降低顧客購買商品的時間 精神和體力消耗。

市場細分化的含義市場細分是指企業根據市場需求和購買行為的差異性，按照一定的標準，把整體市場劃分為若干消費者群的過程。這些被細分了的具有某種相思特征的消費者群，被稱為細分市場或子市場。例如 把整個服裝市場細分為兒童 女裝 男裝市場 和老年裝市場。

市場細分化的必要性 市場細分化是企業實行特色經營，構建競爭優勢的需要。1 市場細分化是顧客需求異質性的客觀要求。2 受資源限制與面對競爭的壓力，實行市場細分化與目標市場營銷，是企業的必然選擇。不實行細分戰略，就無法構建競爭優勢。3 市場細分有利于發掘和利用新的市場機會，提高市場占有率，并有利于合理使用企業資源，獲取最大的經濟效益。

市場細分化的可行性 1 異質性2可衡量性3 可進入性4盈利性5穩定性產品的整體概念認為 產品是由核心產品實體產品 和附加產品 三個層次組成的一個整體。

附加產品是指顧客購買產品所獲得的各種附加利益，附加產品包括售中 售后的各種服務，由于購買產品獲得的社會尊重與心理滿足等。

產品組合的概念產品組合是指一個企業生產和經營的產品的范圍和結構，這是一種產品搭配，它有不同的產品線與產品項目組成。產品組合的深度 產品組合的寬度 產品組合的相關性

產品組合策略 是指在產品組合的寬度 深度和相關性等方面做出的籌劃與安排。產品組合策略主要有以下三種： 1 擴大產品組合策略 2 縮減產品組合策略 3 產品延伸策略

擴大產品組合策略 具有三種不同的策略：1 垂直多樣化策略，既不增加產品線寬度，只增加產品線深度，增加新品種。2 相關系列多樣化策略 即按照產品組合相關性原則，增加新的產品線。3 無關聯多樣化策略，即擴展與元產品線不相關的新產品線。

縮減產品組合策略 是指減少產品組合寬度和深度的策略，具體包括 有限產品線策略和合并產品項目策略。

產品延伸策略是指全部或部分的改變企業原有產品的市場定位。具體包括向下延伸 向上延伸和雙向延伸三種策略。

多品牌策略 是指同一企業在同一種產品上設立兩個或多個品牌，甚至設立相互競爭的品牌，目的在于吸引消費者，開拓不同市場，鼓勵內部競爭等。差別定價策略，這是同種產品在不同情況下制定不同的價格的一種策略，它主要包括 1 顧客差別定價 2 產品形式差別定價 3 產品部位差別定價 4 銷售時間差別定價 5 區域差別定價

消費品的分銷渠道形式 主要有以下形式 1 直接分銷渠道，屬令層次渠道，既沒有中間商，由生產企業把產品直接銷售給消費者。2 經過零售商的分銷渠道，屬一層次渠道，只有一個中間商。3 經過批發商一零售的分銷渠道，屬兩層次渠道，生產企業通過經銷批發商組織分銷。4 經過代理商一批發商一零售商的分銷渠道，屬三層次渠道，在生產企業與批發商之間多了一代理商，我國企業產品的外貿出口，常采用這種渠道。

分銷渠道寬度策略 主要由三種策略可供選擇：1 密集分銷渠道策略 2 選擇分銷渠道策略 3 獨家分銷渠道策略

營業推廣的概念 營業推廣是指為刺激和喚起顧客需求而采取的各種促銷措施。這包括商品展銷 附贈 使用樣品 有獎銷售 減讓折價銷售等 營業推廣的主要特點 1 以刺激和喚起顧客購買需求為基本功能 2 以直觀商品展示和使顧客獲得實惠為基本途徑 3 以迅速取得促銷的短期效果為優勢。

資金籌集的原則 1 滿足需要原則 2 低成本原則 3合法性原則 4 穩定性原則負債資本的措施 1 發放債券 2 銀行存款 3 商業信用 4融資租賃發放債券是指企業為籌資長期資金，向社會 個人及其他經濟組織發售按約定方式支付本金及利息的債券的一種籌資方式。

短期償債能力狀況指標反映企業短期償債能力的指標是流動比率和速動比率，流動比率也稱營運資金比率，是指企業流動資產與流動負債的比率，速動比率是指速動資產與流動負債的比例。計算公式：流動比率等于流動資產除以流動負債速動比率等于速動資產除以流動負債流動比率在2：1以上 速動比率在1：1以上 一般說明企業償債能力狀況不錯，其中的速動資產為流動資產扣除存貨后的余額。

成本費用的作用 成本費用是指企業生產經營的一個極為重要的變量與指標。是加強管理的重要領域。其主要作用表現在：1 成本費用是生產消耗及其補償的尺度。成本費用能較為真實的衡量出產品的消耗，并反映出相應補償的數量。2 成本費用是制定價格的基礎。產品價格是產品價值的貨幣表現，產品定價總是要以成本作為基礎，結合市場供求來決定的。3 成本費用是提高經濟效益的重要領域，企業要提高效益，一是擴大銷售 二是降低成本。只有降低成本費用，才能有效提高企業的經濟效益。4 成本費用是企業決策的重要依據，企業的生產經營決策，無不涉及決策對象的投入產出效益對比，這樣，成本費用則成為評價投入產出效益的重要指標。從而成為企業決策的重要依據。

生產運作管理的涵義生產運作管理是指對生產運作活動進行計劃 組織和控制，促進生產運作效率化 效益化 以保證企業生產運作目標實現的過程。

新產品的類型可以將新產品劃分為以下四類：1 全新產品 2 換代新產品 3 改進新產品 4 紡織新產品

新產品開發的觀念企業必須樹立如下觀念 1 市場觀念 新產品開發，必須瞄準市場，緊密適應顧客的需要，保證新產品在市場上暢銷是新產品開發的生命線。2 創造消費觀念 新產品的開發要適應市場的需求，但決不能只是被動的跟著需求跑，而應該樹立創造需求的觀念，用企業所開發的新產品去引導的需求，并創造顧客心的需求。3 整體產品觀念企業開發新產品，不只是核心產品的開發，而且要注意形式產品與附加產品的全面開發。4 產品價值觀念 應按照價值工程的思分析設計成本最低，功能最全的新產品，以實現產品價值的最大化。

生產現場管理的幾種典型方法 1 定置管理 2 目視管理 3 5S管理

由于整理 整頓 清掃 清潔 素養這五項在日文羅馬拼音中均已 S 為開頭，故簡稱“5S”。全面質量管理 全面質量管理是指企業在全社會的推動下，以質量為中心，以全員參加為基礎，通過對產品質量產生 形成和實現的全過程的有效管理，已達到讓顧客滿意和企業所有成員及社會受益目的的管理體系。

全面質量管理的特點 1 全方位質量的管理 2 全過程質量的管理 3 全員參加的質量管理 4 全社會推動的質量管理。

全面質量管理最基本的工作方法就是PDCA循環管理法。

PDCA循環管理法的步驟 這一方法是由四個階段 八個步驟組成。第一階段是P—計劃階段 這一階段有四個步驟：步驟一，分析現狀，找出所存在的質量問題。步驟二，找出產生問題的原因或影響因素。步驟三，從中找出主要原因或主要影響因素。步驟四，針對主要原因制定解決問題的措施與計劃。第二階段 D—實施階段，這一階段包括步驟五，就是將制定的質量計劃和措施，具體組織實施。第三階段 C—檢查階段，這一階段包括步驟六，就是把實施結果與預定的目標對比，分別找出成功 不足或失敗的經驗教訓 問題等。第四階段 A-處理階段，這一階段包括步驟七 步驟八。步驟七是對實施結果進行總結分析。總結成功的經驗，使之制度化 標準化 作為今后的標準或準則，以鞏固提高。步驟八是對本工作循環沒有解決的問題或新出現的問題，提交給下一個PDCA循環去解決。

準時化生產方式基本思想：1 準時化生產方式以不斷消除浪費為出發點 2 準時化生產方式以準時生產為核心 3 準時化生產方式以再造生產方式 合理配備資源為主要途徑 4 準時化生產方式以降低成本 提高效率 更緊密適應市場為目的。

看板管理基本原理“看板”就是一些記載有前道工序應生產的零部件號，名稱 數量及運送時間地點等事項的卡片，或其他信息載體，用以指揮生產，控制加工的數量和流向。看板管理是指以流水線作業為基礎，將生產過程中傳統的送料制改為取料制，以看板作為取貨，運輸和生產指令，進行現場控制的一種管理方法與技術。看板管理是一種反順序管理，他不是傳統方式的由前道工序向后道工序送貨的程序，而是由后道工序依據總裝配需要向前道工序取貨，以嚴格控制零部件的生產和儲備。

看板使用的規則 看板在使用中要堅持以下規則：1 不合格的產品不掛看板，按看板在生產線上傳送的必須是百分百合格品，不合格的不能流到后道工序。2 后道工序必須憑看板像前道工序取貨，所領取的數量不能超過看板規定的數量，看板要隨他所代表的零部件一起流動。3 前道工序只生產后道工序按看板取走的數量，必須按看板規定的順序與時間生產。4 盛裝與運送零部件要使用標準容器，并按標準數量放入，5 要嚴格按著看板要求的數量 時間和運送路線運輸零部件。

物料需求計劃與制造資源計劃，是現代生產條件下，信息化的生產計劃與控制方式，他特別適應現代市場條件下多品種 中小批量的生產系統。

第四篇：電子商務環境下物流企業經營戰略分析

電子商務環境下物流企業經營戰略分析

摘要：電子商務與現代物流的完善結合,將給我們帶來巨大的經濟效益,促進社會生產力的大幅度提高。它對人類社會進行著全方位的改造,為人們展示了一個全新、璀璨的世界。而現實中我們的物流企業對悄然到來的電子商務缺乏準備,沒有充分利用電子商務給物流企業帶來的發展際遇。因此，適應電子商務環境,尋求物流企業的快速發展是我們必修的功課。本文分析了物流企業的現狀，依據物流的經營戰略定位將物流企業在電子商務中的定位劃分為四種類型, 結合實例探討了物流企業所應采取的發展思路。

關鍵詞：電子商務；物流；戰略定位；經營戰略

一、物流現狀分析：

我國物流企業現狀

近年來，我國的物流得到了長足發展。物流企業主要是一些原來的國家大型倉儲運輸企業和中外合資獨資企業，如中國儲運總公司、中外運公司、大通、敦豪等。已在深滬股市上市的有26家物流企業，募集資金總額約為55億元。這些企業涵蓋了港口、倉儲、管道運輸、水運、鐵路運輸、汽車運輸、客運等物流業的各個領域。目前我國已建成由鐵路、公路、水路、航空和管道5種運輸方式組成的綜合運輸體系。

盡管物流前景樂觀，但是，在我國物流企業基本上是以舊有的物資流通企業為主體。這些企業的實際狀況不容樂觀，主要表現在以下幾個方面：

1、沒有建立起較為完善的現代企業制度。

2、經營意識、作風與市場要求相距甚遠。

3、企業管理水平較低。

4、規模較小、綜合化程度較低。

5、利用現代技術程度低。

外國物流企業紛紛搶灘登陸

中美WTO談判最為“驚心動魄”之處是圍繞分銷及其相關活動——物流與配送進行的多輪談判，這表明中美兩國政府已經認識到分銷、物流與配送是企業市場活動的命脈，任何一方都不敢輕視。中國已經承諾，在一定時間的過渡期內，我國商品分銷服務市場將逐步擴大開放的領域和范圍，在過渡期后，基本上全面實行對外開放。一些國際著名的專門從事物流的企業和快遞業巨頭如TPG、UPS、FedEx、德國郵政等對于中國的物流市場早已虎視眈眈，他們結成聯盟或并購股權，組成專業化的物流企業進入，為客戶提供涉及全國配送、國際物流服務、多式聯運和郵件快遞等服務

二、電子商務與現代物流的關系

1.電子商務改變了傳統的物流觀念。在電子商務環境下，人們在進行物流活動時，物流的功能可以通過虛擬化的方式表現出來，在此虛擬化的過程中，人們可通過各種組合方式，尋求物流的合理化，使商品實體在運動過程中，達到效率最高、費用最省、距離最短、時間最少。同時，電子商務需求的多樣性與分散性，為現代物流拓展了廣闊的業務范圍。電子商務要求現代物流提供更完善、更周到的服務，要求協助電子商務公司完成售后服務，提供更多的增值服務內容，這樣現代物流的發展才有內在的動力與外在的需求，二者共同促進，共同發展。

2.現代物流是實現電子商務的保障。電子商務的運作過程是信息流、商流、資金流和物流的流動過程,其優勢體現在信息資源的充分共享和運作方式的高效率上。通過互聯網進行商業交易,畢竟是“虛擬”的經濟過程，最終的資源配置還

需要通過商品實體的轉移來實現,否則就不會真正實現信息流、商流和資金流。只有通過物流配送,將商品或服務真正轉移到消費者手中,商務活動才能結束,物流實際上是以商流的后續者和服務者的姿態出現,而物流配送效率也就成為客戶評價電子商務滿意程度的重要指標。

3.電子商務將改變物流的運作方式。電子商務可使物流實現網絡的實時控制。在傳統的物流活動中，雖然也有運用計算機技術對物流實時控制，但這種控制都是以獨立的運作模式來進行的。而在電子商務時代，網絡全球化的特點，可使物流在全球范圍內實施整體的實時控制。現代物流企業可充分利用Internet的巨大優勢建立信息系統和網絡平臺，提供更加完善的配送和售后服務，使現代物流功能集成化、服務系列化，提高運行效率。

4.電子商務改變物流系統的組織和管理。首先，電子商務將促進物流基礎設施的改善。電子商務高效率和全球性的特點，要求物流也必須達到這一目標。而物流要達到這一目標，良好的交通運輸網絡、通信網絡等基礎設施則是最基本的保證。其次，電子商務將促進物流技術的進步。物流技術水平的高低是實現物流效率高低的一個重要因素，要建立一個適應電子商務運作的高效率的物流系統，加快提高物流的技術水平是非常重要的。此外，電子商務的發展也必將對物流人才提出更高的要求，對物流管理的手段和方法提出更高的要求，促使物流管理的水平全面提升。

三、電子商務環境下物流業的發展趨勢

(一)多功能化———物流業發展的方向

在電子商務時代,物流發展到集約化階段,一體化的配送中心不單單提供倉儲和運輸服務,還必須開展配貨、配送和各種提高附加值的流通加工服務項目,也可按客戶的需要提供其他服務。現代供應鏈管理即通過從供應者到消費者供應鏈的綜合運作,使物流達到最優化。企業追求全面的系統的綜合效果,而不是單一的、孤立的片面觀點。

(二)一流的服務———物流企業的追求

在電子商務下,物流業是介于供貨方和購貨方之間的第三方,是以服務作為第一宗旨。從當前物流的現狀來看,物流企業不僅要為本地區服務,而且還要進行長距離的服務。因為客戶不但希望得到很好的服務,而且希望服務點不是一處,而是多處。因此,如何提供高質量的服務便成了物流企業管理的中心課題。應該看到,配送中心離客戶最近,聯系最密切,商品都是通過它送到客戶手中。美、日等國物流企業成功的要訣,就在于他們都十分重視客戶服務的研究。

(三)信息化———現代物流業的必由之路商品與生產要素在全球范圍內以空前的速度自由流動。ＥＤＩ與Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的應用,使物流效率的提高更多地取決于信息管理技術,電子計算機的普遍應用提供了更多的需求和庫存信息,提高了信息管理科學化水平,使產品流動更加容易和迅速。物流信息化,包括商品代碼和數據庫的建立,運輸網絡合理化、銷售網絡系統化和物流中心管理電子化建設等等,目前還有很多工作有待實施。可以說,沒有現代化的信息管理,就沒有現代化的物流。

(四)全球化———物流企業競爭的趨勢20世紀90年代早期,由于電子商務的出現,加速了全球經濟的一體化,致使物流企業的發展達到了多國化。全球化戰略的趨勢,使物流企業和生產企業更緊密地聯系在一起,形成了社會大分工。生產廠集中精力制造產品、降低成本、創造價值;物流企業則花費大量時間、精力從事物流服務。物流企業的滿足需求系統比原來更進一步了。在配送中心里,對進口商品的代理報關業務、暫時儲存、搬運和配送,必要的流通加工,從商品進口到送交消費者手中的服務實現一條龍。

四．物流企業介入電子商務的戰略定位分析

虛擬物流市場是龐大的, 顧客的需求也是變化多樣的, 沒有任何一家企業能無差別地滿足物流市場的所有需求, 物流企業只能在不同的市場區隔中提供服務, 即企業的目標市場、運營特點等呈現差異性。盡管企業各不相同, 但彼此間也存在共性, 依據一定的標準可把它們抽象為不同類型。本文認為, 若從物流企業的服務對象和自身擁有的能力出發, 選取物流企業的資產專用性和交易批量兩個特征,可把物流企業劃分為綜合型、功能型、區域型和網絡型。資產專用性是指企業的耐久性投資, 包括場地、網絡專用性、人力資產專用性、物資資產專用性和專項資產專用性。資產專用性越高, 改作它用就越困難, 或者說阻止其它物流企業介入同一經營領域的壁壘就越高。交易批量是指物流企業與交易對象每次的交易量, 交易批量的規模簡單劃分為小件和大件。交易批量大表現為物流企業的服務載體是大宗的工商企業原材料、半成品、產成品或商品;交易批量小表現為物流企業的服務載體為輕小物品, 如包裹、報刊等。

1.資產專用性高、交易批量大的綜合型企業。

如中國外運、中遠集團等, 這類企業主要從事國際物流服務, 服務載體集中于大宗原材料、制成品的倉儲、運輸、配送, 綜合運用多種運輸手段, 利用跨區域、跨國際的網絡設施, 為客戶提供多種增值服務。這類企業品牌知名度高, 市場占有率高, 是站在行業金字塔尖上的大型、超大型物流企業。

2.資產專用性低、交易批量大的功能型企業。

這類是大量的為生產、零售企業提供物流服務的中小型企業, 如我國傳統的倉儲、運輸、貨代企業。這類企業設備相對比較簡陋, 有幾臺或十幾臺車, 一個或幾個簡陋倉庫, 主要從事生產、零售企業的原材料、半成品、產成品的物流服務,往往為一些特定行業提供物流服務, 如金屬加工、建材等, 而且服務范圍窄, 地域局限性較強, 企業規模不大, 員工素質要求不高, 其它物流企業很容易介入相關領域、企業間競爭非常激烈。要想在競爭中取勝, 一部分企業會加大資產專用性的投資力度, 在企業的信息處理能力上不斷改進, 以向工商企業提供個性化服務為手段, 與工商業結成物流聯盟來擴大市場份額, 維持和提高企業競爭實力, 如寶供物流、精運物流等是這類企業的代表。

3.資產專用性低、交易批量小的區域型企業。

這類企業是電子商務發展過程中快速興起的大量中小型企業, 與前面兩類企業明顯不同的是, 它們的主要顧客是家庭或個人, 以顧客的個性化商品為主要服務載體, 也有的以企業辦公用品、零配件、飛機票、火車票等為服務載體。因為這類服務是不分行業的, 幾乎所有的企業都需要辦公用品和文件傳輸, 這類服務共同的特點表現在每次的交易批量都比較小, 但交易對象比較廣泛, 所以物流服務往往以小型貨車、狹窄的普通倉庫、商業包裝為主, 服務的時效性較強, 企業投資不大, 進入壁壘較低。企業要在競爭中取勝, 通常集中在為特定顧客提供附加服務, 只有通過拾遺補缺方能立足于市場。

4.資產專用性高、交易批量小的網絡型企業

這類企業有自己獨立的遍布全國甚至全球的物流網絡, 有較長的發展歷史, 對貨物能實行一站托運。這類企業與綜合型、功能型企業的最大區別在于物流服務載體主要以企業辦公用品、文件、包裹為主, 有的也面對家庭和個人, 貨物實體都較小;相對而言,物流系統中運載工具、倉儲設施、裝卸搬運機器沒有綜合型企業那么龐大, 但信息處理能力較強, 速度較快

五、基于商務環境的物流企業發展策略

1.提高對電子商務和現代物流的認識。電子商務是商業領域內的一次革命，而現代物流則是物流領域內的一次革命。國家與企業必須共同參與，共建電子信息化環境。政府要在高速公路和鐵路、航空、信息網絡等方面投入大量資金，以保證交通流和信息流的通暢，形成一個覆蓋全社會的交通網絡和信息網絡，為發展電子商務和現代物流提供良好的社會環境。同時，企業要通過信息網絡進行商貿活動，為客戶提供快捷的服務，從而促進電子商務和現代物流的結合與發展。

2.創新競爭方式和經營方式。電子商務的產生和發展，對物流企業現有的競爭業態形成了較大的沖擊，它要求物流企業自身不僅要以較低的物流費用提供高質量的物流服務，而且要從全社會的角度提供高質量的物流服務。為此，應在一個較大的范圍內，聯合不同區域、不同類型的物流企業，形成一個較大的區域范圍，有多種物流功能的經濟聯合體，以適應電子商務對物流發展的需要。在這一聯合體的內部，各物流企業之間既存在著競爭，又存在著利益的統一性，形成一種既競爭又協同的格局。電子商務要求物流企業所提供的物流服務向多樣化的、綜合化的方向發展。為此，需要積極采用連鎖經營、綜合代理經營的方式以適應電子商務的要求。

3.創新物流管理。沒有高水平的物流管理，也就不會有物流的高效化和合理化。在物流企業的管理中，要重視電子商務對物流所產生的影響，要樹立系統管理的思想，為物流的高效化、合理化奠定一個良好的思想基礎。在管理方法上，要運用先進的科學管理方法，提高管理工作的準確性，實現物流過程的最優化、規范化和標準化；在管理手段上，要大力運用以計算機為主的現代化管理手段；在管理組織上，要合理地設置管理機構，建立健全各種規章制度，明確各自的責任與職能，加強物流的計劃管理和質量管理。

4.建立無縫鏈接的物流體系。確定企業的業務目標，將企業的業務能力和業績預期比較，建立一個與電子商務相適應的物流體系。結合高效、合理、暢通的電子商務系統,物流的作用將會得到充分展現。系統的建立，可以使物流管理細致到數量、金額、貨位等，對倉庫如何更有效的利用，貨物如何合理的堆放、分裝，運輸路線如何擇優，配送如何優化等均能提供很多決策信息。這樣可以大大降低物流成本，提高物流企業的效益。

5.高度重視物流專業人才培養。隨著許多信息技術在物流領域中的廣泛應用和物流企業信息密集程度的提高，對物流從業人員的知識水平和技能水平的要求隨之提高，這就對物流企業的人才培訓提出了較高要求。當前，加強信息技術人才的培養和物流從業人員信息技術知識與技能的培訓，是徹底改變物流領域信息技術水平落后的關鍵。在要求政府拓寬教育和培訓渠道的同時，企業也應自主開展多方面、多層次的培訓工作，加快培育自己企業的物流和信息技術人才，要重點培養具有現代物流、電子商務理論與實務的專門人才，培養既懂電子商務又懂現代物流的有創新思想的復合型

第五篇：中小企業經營戰略

摘要：中小企業已成為我國多種所有制經濟共同發展的重要載體，而經營戰略是實現中小企業的遠景和目標的最有效的方法和基礎。文章通過對中小企業目前在經營戰略現狀的分析，結合我國中小企業的特征及現實情況，具體介紹和分析了虛擬經營、戰略聯盟和跨國經營等三種中小企業可以采用的經營戰略，試圖通過中小企業在制定和實施經營戰略方面的分析和探討，為我國中小企業的發展提供思考和借鑒。

關鍵詞：中小企業；經營戰略；虛擬經營；戰略聯盟；跨國經營

一、中小企業在國民經濟中的作用及經濟學分析

（一）中小企業在國民經濟中的作用

在中國，支持和發展中小企業是一項長期、穩定的基本政策。中小企業作為社會主義初級階段市場經濟的一部分，是國民經濟的重要組成部分，是我國公有制經濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企業是代表一個國家經濟實力的“磚頭石料”，那么中小企業的發展則是代表一個國家體制活力的“水泥砂漿”。國家的競爭力不僅體現在大企業，同時也體現在中小企業身上，兩者功能互補，缺一不可。發展與大企業配套服務的中小企業是提升大企業實力和競爭力的重要保證，大企業的發展離不開中小企業的幫助。大中型骨干企業體現國家實力，成千上萬的中小企業則為經濟注入活力。黨中央和國務院提出了“抓大放小”的方針，“抓大”和“放小”缺一不可。

（二）中小企業在經濟發展中重要性的經濟學分析

在市場經濟體制下，中小企業在經濟發展中為什么作用如此重要呢？基本的經濟學分析告訴我們：企業是有邊界的，不是越大越好；比較優勢和建立在比較優勢基礎上的社會分工原則。正是在這些基本的經濟學道理所揭示的經濟規律的驅使下，企業才必須是大、中、小企業合理分布的企業群，才必須保持其自身的經濟生態平衡。因此，中小企業的存在對于維持經濟生態平衡，有著不可替代的作用。

二、經營戰略在中小企業發展中的重要性及現狀

（一）中小企業制定經營戰略的重要性

隨著市場由賣方市場轉入買方市場，隨著信息時代和知識經濟時代的來臨，我國中小企業面臨著不同以往的經營環境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業還要面對進口商品的強烈沖擊，市場形勢將更加嚴峻。

為了能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟，中小企業必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經濟規律并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經營戰略，以形成其獨特的競爭能力。經營戰略分析企業的內外環境和企業的能力，并建立理想的企業經營計劃，因為經營戰略是實現企業的前景和目標的最為有效的方法和基礎。

只有具有長遠的發展眼光的經營戰略，才能在市場競爭中起到正確指導企業利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。

（二）中小企業經營戰略的現狀

目前，我國中小企業在經營戰略定位上的現狀令人擔憂。

首先，從嚴格意義上講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業經營戰略。這部分中小企業成立、運行的現狀，有的出于對地方資源的及時利用，有的源于短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發展的趨勢考察，因此有相當的局限性、短期性和盲目性。

其次，即便有些企業已經或者說開始著手經營戰略定位的研究，從指導思想、具體內容和實施上，都未完全脫離計劃經濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的經營戰略，根本無法適應激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。

另外，我國的市場經濟體制還剛剛發育健全，與之配套的法規政策尚待進一步完善。

在這種特定的社會政治經濟環境下，我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統的企業經營戰略性研究和實施。

三、中小企業在發展中可以采取的經營戰略

大企業戰略管理通常是一個明確、正式的過程，企業經理通過戰略管理過程來組織企業運作，并對復雜、動態的環境做出積極的反應。由于企業規模不同，許多大企業使用的戰略管理技術不一定適合中小企業。而中小企業的戰略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業制定經營戰略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰略選擇時，一般應遵循以下原則：企業未來產品經營方向與生存發展戰略一致原則；企業具體環境與經營戰略一致原則；企業潛在核心能力與經營戰略一致原則；多種類型最優化選擇原則。在此原則基礎上，根據我國中小企業在經營戰略定位上的現狀和特點，中小企業在發展中可以考慮以下幾種經營戰略：

（一）虛擬經營

虛擬經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。虛擬經營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。所以，虛擬經營對中小企業的發展有杠桿作用，其結果是使現代企業的組織結構與運作模式發生了根本變化，其內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相連，形成一個關系網絡，即虛擬經濟組織。企業的運作和管理也將由“控制導向”轉為“利用導向”。

虛擬經營對我國中小企業而言，其意義無疑是相當深遠的。因為對于中小企業來說，專業化分工是中小企業虛擬經營組織的主要聯系紐帶，也是其實施虛擬經營的現實基礎；信息技術的發展，使中小企業的虛擬經營戰略成功實施成為可能，信息技術為中小企業鑄造了一個與虛擬經營戰略對接的全新平臺；制度創新其實是虛擬經營的雛形，是由中小企業創造出來的一種能夠變大變小的技術先進的組織形態，是一種典型的虛擬經營方式；技術創新優勢與大型企業等級結構復雜及低效率投入相比，它的驅動機制更為有效，創新要求更為迫切，創新成本較低。因此，憑借這些優勢，中小企業完全可以利用這些虛擬經營的有利條件，積極進行虛擬經營。

（二）戰略聯盟

所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，抓住和利用迅速變化的市場機遇，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。對于每個成員企業來講，實質上就是一種借勢的策略，借助外力，對外力和企業外部的資源優勢進行整合，實現聚變，創造出超常的競爭優勢。因此，戰略聯盟使企業能夠以“系統的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據優勢地位。

在激烈的市場競爭中，面對已經形成資金、技術、規模等優勢的大型企業的強大的競爭，中小企業必須站在戰略的高度，在保證生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取靈活多變的形式與手段，連橫合縱，發揮每個企業自身的優勢，用整體的競爭力面對大企業在市場中的競爭。

（三）跨國經營

改革開放以來，我國已有相當一部分企業不同程度地走上跨國經營的道路。然而，進行跨國經營的企業多為國內大型企業或集團，中小企業在此領域雖有涉足，卻為數不多。跨國經營涉及企業經營網絡的國外延伸，迥異的經營環境可能導致巨大風險。中小企業規模較小、產品結構單

一、人才吸引力不大、品牌形象較弱、資金缺乏等導致其實施跨國經營戰略更為不易。一般來說，我國中小企業跨國經營的成功率和利潤率均低于大企業和企業集團。然而，就發達國家跨國經營的經驗來看，從大型企業跨國經營為主轉向中小企業跨國經營是一個國家提升國際競爭力的必經階段。中小企業進入國際市場，不僅順應了市場國際化的時代潮流，同時大大化解了其在國內市場的不利因素，這對中小企業占企業總數約99%的我國來說，有重要的戰略意義。

四、中小企業實施經營戰略時應關注的問題

（一）分析、掌握政府宏觀政策和法規動態

要分析、掌握政府對這個行業在宏觀政策和法規等方向性的動態。不但要了解今天的政策，更要了解政府對這個行業在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

（二）尊重市場，以市場作為檢驗企業經營戰略的標尺

市場作為一個不斷變化的客觀的實體，有其自身的客觀規律，并受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費者風俗習慣、消費水平等等因素的影響。因此，對于企業和經營者來說，是具有一定的風險的，應該隨時把握住市場的脈搏，根據各時期市場中所出現的新變化及時做出響應，不斷調整各時期企業經營的戰略方

針，盡可能的將市場不穩定因素所造成的經營風險降到最低，才有可能在激烈的競爭中生存下去。

（三）借助品牌效應樹立企業形象，提高企業經營效益

一個企業應該在市場競爭中逐步建立起屬于自己企業的品牌。品牌，狹義上是指企業產品在市場競爭中區別于同類產品的標識，也就是商標；而廣義上上來說，品牌則是一個企業在市場中為自己樹立的形象，企業借助品牌，提高在消費者中的認知度，并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度，從而逐步地占據在消費者進行消費過程中的市場份額，提高自己的市場占有率。

（四）加強管理創新是企業發展的永恒主題

中小企業普遍起步晚，大多實行家族式管理，企業中存在著家族文化、家長制作風以及與之相應的倫理觀念。盡管在創業初期能夠產生積極的作用，但隨著企業的發展，規模的擴大，消極因素也日漸明顯，如管理模式的不規范、隨意性強、產品質量無法得到保證、企業市場競爭力減弱等。企業管理的嚴重滯后，已經成為制約內陸中小企業走向國際市場的瓶頸。加強管理創新，首先必須進行企業組織結構的改革，并在此基礎上盡快實現內部整合，強化內部管理。

（五）重視和培養人才

市場經濟下的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。一方面企業要采取積極有效的措施穩定現有的各類人才，加強對員工的培訓，不斷提高員工的專業和綜合素質。另一方面，要采取優厚條件積極引進急需的高科技拔尖人才，發揮其獨特優勢。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創新能力的人才，同時還要積極儲備人才。

五、結語

作為國民經濟的重要增長點，中小企業已成為我國多種所有制經濟共同發展的重要載體，而經營戰略是實現中小企業的前景和目標的最為有效的方法和基礎。本文在規范的理論分析基礎上，首先指出和分析了中小企業在國民經濟中的重要性，通過對中小企業目前在經營戰略方面的現狀分析，并結合我國中小企業的特征及現實情況，具體介紹和分析了虛擬經營、戰略聯盟和跨國經營等三種中小企業在發展中可以采用的經營戰略，最后給出中小企業實施經營戰略時應該關注的六個問題，以保證經營戰略的順利實施。本文試圖通過中小企業在制定和實施經營戰略方面的分析和探討，為我國中小企業的發展提供思考和借鑒。