第一篇：新上任財務總監的工作思路

新上任財務總監的工作思路

中國財務總監網如果我來做這個財務總監，可能會這樣做：

首先搞清楚：這個企業多大的規模？有幾個分公司、子公司？也就是公司的架構首先必須要了解，同時要搞清楚它的主營、副營項目。

如果這個公司只是一個獨立的公司，沒有分支機構，其實這個財務總監就相當于是一個財務經理，只需要按照財務經理的職責著手開展工作，就基本能夠應付了。當然既然是財務總監，一般這種規模企業的老板不外乎就看重兩點：資金的控制和成本費用的控制。對于一個財務經理來說，這個是輕車熟路的事情。個別老板或許還會考慮向銀行融資的情況。避稅的問題，一般財務主管都能解決。

如果這個公司是一個集團性質的公司，有很多下屬分支機構，我會這樣做：

1.先摸底。

老板關心的重點，也許是會計帳務的問題，也許是資金安全的問題，也許是成本費用的控制的問題，還有也許是融資的問題，這個在和老板面談的時候應該已經談得比較清楚了。摸底的時候，要特別關注老板關心的地方。

作為一個財務總監，今后的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實了基礎，有了全面的準確的基礎數據的積累，才能使今后的財務分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開展。所以，首先要摸底，了解下面企業的生產程序、財務控制程序、財務工作的基礎狀況。

（1）看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，大致瀏覽一下，基本了解到這個集團的財務工作狀況。并向集團公司的財務主管咨詢一些情況，也許從他那里什么都了解不到，但談一談，總會有收獲。

（2）聊。也就是盡量下到各個分支機構去走一圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財務主管聊，再到車間和車間主管聊，見到總經理和總經理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題，也能大致了解聊的人的能力水平。

（3）查。查看庫房，查看車間，重點是查看財務。財務上是查看報表、查看帳務處理、查看財務管理制度，這些是為下一步進行財務工作調整的關鍵。到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。

有過審計工作經驗的人都明白，在內部審計工作當中，善于聊，能使審計工作少走很多彎路！同時，在查賬的時候，不能讓下面人員感覺到這是在“辦案”，否則，工作會寸步難行！

2.通過對全集團的調查摸底，整個集團的情況大致就掌握了，尤其是財務工作下一步的整改方向也就明確了。（1）調整程序，包括財務內控程序和會計處理程序，更改、修正、制定財務內部管理制度。

（2）調整會計帳務的處理方式，包括一些基本的設置。在進行這些調整的時候，要考慮到今后進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要去做。

（3）統一報表，并統一財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到老板的需求，同時結合財務專業的需要。這個是能否影響老板的決策的關鍵，也就是把老板沒有考慮到的重要的內容設計進去。

（4）財務的人員培訓和調整。財務人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要愿意學，我不擔心誰的水平超過我！如果這個人實在勝任不了這個崗位，可以考慮調動崗位，一般不炒魷魚。但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發給人力資源部去處理了。

3.一個財務總監，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。所謂德，就是不能把成績全部歸自己，錯誤全部歸下屬；不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益；當下屬和別的部門領導發生沖突時，要敢于幫他們說話為他們撐腰；下屬有功要賞，即使只是口頭表揚，也要做，有過卻不一定要罰，因為財務部不是軍隊！有過，提出警告，屢教不改的，就象征性進行懲罰，起到殺一儆百的作用。當然，如果下屬碰貪污和泄露財務機密這個底線，就必須開除！

第二篇：0-Good-一個新上任財務總監的工作思路

來源：中國財務總監網

如果我來做這個財務總監，可能會這樣做：

首先搞清楚：這個企業多大的規模？有幾個分公司、子公司？也就是公司的架構首先必須要了解，同時要搞清楚它的主營、副營項目。

如果這個公司只是一個獨立的公司，沒有分支機構，其實這個財務總監就相當于是一個財務經理，只需要按照財務經理的職責著手開展工作，就基本能夠應付了。當然既然是財務總監，一般這種規模企業的老板不外乎就看重兩點：資金的控制和成本費用的控制。對于一個財務經理來說，這個是輕車熟路的事情。個別老板或許還會考慮向銀行融資的情況。避稅的問題，一般財務主管都能解決。

如果這個公司是一個集團性質的公司，有很多下屬分支機構，我會這樣做：

1.先摸底。

老板關心的重點，也許是會計帳務的問題，也許是資金安全的問題，也許是成本費用的控制的問題，還有也許是融資的問題，這個在和老板面談的時候應該已經談得比較清楚了。摸底的時候，要特別關注老板關心的地方。

作為一個財務總監，今后的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實了基礎，有了全面的準確的基礎數據的積累，才能使今后的財務分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開展。所以，首先要摸底，了解下面企業的生產程序、財務控制程序、財務工作的基礎狀況。

（1）看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，大致瀏覽一下，基本了解到這個集團的財務工作狀況。并向集團公司的財務主管咨詢一些情況，也許從他那里什么都了解不到，但談一談，總會有收獲。

（2）聊。也就是盡量下到各個分支機構去走一圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財務主管聊，再到車間和車間主管聊，見到總經理和總經理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題，也能大致了解聊的人的能力水平。

（3）查。查看庫房，查看車間，重點是查看財務。財務上是查看報表、查看帳務處理、查看財務管理制度，這些是為下一步進行財務工作調整的關鍵。到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。

有過審計工作經驗的人都明白，在內部審計工作當中，善于聊，能使審計工作少走很多彎路！同時，在查賬的時候，不能讓下面人員感覺到這是在“辦案”，否則，工作會寸步難行！

2.通過對全集團的調查摸底，整個集團的情況大致就掌握了，尤其是財務工作下一步的整改方向也就明確了。這樣要開展的工作就容易了：

（1）調整程序，包括財務內控程序和會計處理程序，更改、修正、制定財務內部管理制度。

（2）調整會計帳務的處理方式，包括一些基本的設置。在進行這些調整的時候，要考慮到今后進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要去做。

（3）統一報表，并統一財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到老板的需求，同時結合財務專業的需要。這個是能否影響老板的決策的關鍵，也就是把老板沒有考慮到的重要的內容設計進去。

（4）財務的人員培訓和調整。財務人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要愿意學，我不擔心誰的水平超過我！如果這個人實在勝任不了這個崗位，可以考慮調動崗位，一般不炒魷魚。但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發

給人力資源部去處理了。

3.一個財務總監，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。

所謂德，就是不能把成績全部歸自己，錯誤全部歸下屬；不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益；當下屬和別的部門領導發生沖突時，要敢于幫他們說話為他們撐腰；下屬有功要賞，即使只是口頭表揚，也要做，有過卻不一定要罰，因為財務部不是軍隊！有過，提出警告，屢教不改的，就象征性進行懲罰，起到殺一儆百的作用。當然，如果下屬碰貪污和泄露財務機密這個底線，就必須開除！

至于業務水平嘛，不多說了。既然都做財務總監了，總不至于在業務水平方面還被下屬給難倒吧？

我是05年10月被派到分公司做財務經理，上任不久就發現業務部門與財務的關系十分緊張，表現在各個方面，例如一點兒小問題都會被告到分公司老總那里，甚至是一些不是問題的問題；還有業務部門對財務有著嚴重的抵觸心理，財務要求的時候會以種種借口推脫，而由另一個業務部門提出同樣要求的時候則立刻解決；還有就是業務人員不斷的到我這里告狀。。工作推進十分困難。

自問我不是一個善于跟人交往的人，不具備天生的親和力，也不善于抹事；因此我需要更多的是技巧、是操作。我不能靠日常的改變，而需要大的舉措！下面就給大家介紹一下我具體的實施過程。

首先、必須厘清觀念上的問題，確定是否該重視并著手改善？

我私下同其他分公司的經理溝通過，他們對我的問題都有點嗤之以鼻，覺得有點夸張。我也曾自問是否興師動眾了，但經過一段時間的思考，我犁清三個觀念上的誤區，并下定決心改變現狀。這三個誤區是：

一、認為財務和業務的矛盾是天然的而不已為然，放任自流，只會導致矛盾會越來深，財務環境惡化，工作困難重重；

二、是靠一次大的舉措扭轉乾坤是絕對不行的，應該把這項工作更日常化；

三、認為決策層缺乏財務認知，當業務與財務發生矛盾時，犧牲的往往是財務。不能靠領導來解決這種矛盾，就算領導信任并依賴財務部門，也解決不了根本問題。

其次、抽身事外來觀察事件，分析矛盾產生的根本原因。

經過一段時間的觀察，我認為業務部門提出的問題都是一些表象問題，例如，財務手續復雜、簽字流程繁瑣、財務人員態度惡劣?而在這些表現問題下掩蓋著真正的矛盾就是

1、矛盾是人追求自由本性與嚴格的財務制度之間的矛盾。

2、矛盾是日益激烈的市場競爭與嚴格的外部監管之間的矛盾。

3、矛盾是管理層與業務之間的矛盾。

最后、根據觀察結果做出改善的具體方案，主要從本質與表象兩個方面去改善，也就是從財務管理大環境與財務交流日常管理兩方面下手，再說得直白一些就是從業務人員思想轉變與財務部門改善服務兩方面做起。

一、改變財務管理的大環境：

首先，我在全體干部會上，借著內控談風險控制的時候，把矛盾的根源直言不諱的點破，（但是我沒有說是財務與業務之間矛盾的根源，而是風險產生的根源，這個很關鍵），大家都是聰明人，自然會去思考，之前這方面的意識較為模糊，我的目的就是要清晰化，這樣以后發生問題時，大家都要斟酌一下，是自己怕麻煩還是財務有意為難？就算反映到領導面前，領導會怎么想？

其次，也是借著內控的時機，我提出每年要給領導層遞交風險報告，會把產生風險的事項列示清楚，便于領導層對前一年引發的風險心知肚明。并提出把有限的風險容忍度留給最關鍵的業務。事實這一舉措非常的有效，之后我對某一事項提出風險疑義的時候，往往業務

部門會積極配合采取可靠的方式解決。據我分析，之所以業務部門會積極配合是因為所有的部門經理都不愿意自己部門的事項被列入財務的“風險報告”，這樣我就成功地把業務部門拉到財務同一戰線上。

第三，堅持服務與控制并重，在堅持原則基礎上，積極為業務部門提供靈活的解決方案，在專業上贏取他們的信任。

第四，抓住幾個主要部門進行感情投資，有一些綜合管理部門對財務管理起著致關重要的作用，比如物資采購部門、人力資源部、維護管理部?這些部門要注意平時交流，建立起和諧信任的關系。

第五，就是要交流，采取廣泛的交流，不拘一格的交流方式多方面獲取信息多層次傳遞信息，例如有一些理念要灌輸給所有的業務人員，因此不能僅僅靠培訓，靠大會小會的宣講。我們就建立一種形式活潑的簡報方式《財務通訊》，一方面傳遞經營信息，一方面以講案例的方式傳遞財務管控意識，去解釋他們一些不理解的事情。例如，控制以前事項以降低納稅調增事項等等?.二、加強財務管理的日常交流：

首先，要整個財務部門統一思想，建立起財務人員的服務意識。

其次，崗位調整，把合適的人放到合適的崗位上，觀察意見指向的財務人員，發現她不過是過于認真，把關較嚴，不善于跟人交流，愛起急，但責任心和業務能力都很強，認真細致。于是把她調到財務審核崗兼做總賬報表，對內不對外，無論什么樣的矛盾畢竟內部好解決。然后把性格活潑、善于與人溝通的人員放到對外的崗位上。

第三、財務辦公環境的整治，在出納臺旁邊放一對沙發，茶幾上有報紙有紙杯有茶有水，便于業務比較繁忙時辦事人員等待時打發時間，不至于急躁。

第四、就是建立標準的服務語言和流程，進行內部人員服務培訓。

今天下午的會議開得極有意思。

如果當作管理學上的案例來講，專門講一個空降的CFO會遇到哪些問題，應該如何去避免，我想今天的會議是足夠了。

我的原則是：在博客上少說現實中的人與事，除了自己家里的那些芝麻大的小事以外。為安全起見，如果實在想評論領導，就拿過去幾個朝代的皇帝們來評論評論好了，當今的國家領導人都不要去講。更不用說與自己生死攸關的職場領導了。

直接發表幾點感想吧：

1、不管當多大的官，不管人家給你多么響亮的Title,如果你想在公司里做得舒服，就一定要有得力的助手和下屬。要么從外面帶進來，要么在內部培養。因為內部培養需要很長時間，所以一開始一定要有得力的人手陪你度過最關鍵的站穩腳根的過程。否則，你會死得很難看，或被人家整個半死。

2、千萬不要讓過去成功的經驗成為你未來成功的桎梏。每個公司與公司都不一樣，模式不同，文化不同，一切的一切都可能不同。對于空降領導，如果沒有第1條的得力人員幫你，就一定要沉下心來，多了解情況。找準切入點后再出擊。下手要準，要做得干凈漂亮。

3、如果很不幸，你的前任居然還在公司，而且公司匯報線路與架構混亂，造成你沒有明確的下屬，被架空了。你該怎么辦？怎么辦？我看，快點認清人員，留下你需要的，切掉讓你不舒服的人好了。要么你不爽，要不他不爽。你是想永遠忍耐下去，還是痛苦一時后，之后就活得舒服些呢？余世維講過了，說十個老總里就有八個老總在為不稱職的人而痛苦。他的意見是，要時時提醒自己，你才是老板，他是下屬。不要總是那么可憐，被一兩個刺兒頭搞得痛苦不堪。你讓他們走得遠遠的，從此睡個安穩覺，好不好？

4、初到一個公司，你最需要的是什么？人，人，人。除了人，還是人。其他都不重要。獲得人心，獲得支持，你就獲得了成功。做為領導，你的一切成功都來源于周圍人的支持。多向那些能力與人品俱佳的人尋求意見與建議，你會少走很多彎路。還有，不聽老人言，吃虧在眼前。

5、最好在每個階段都在培養自己的人力資源，確保自己在需要時有兵可用。光桿司令必死無疑。想一想，自己假如今天離職，有多少人會愿意隨你而去，只要你愿意？如果你的團隊中有超過半數以上的人愿意追隨，那么你一定是個成功的領導。最好另外一半是你根本看不上的平庸之輩。

6、如果在會議上有人專門給你出難題，讓你難堪，你該怎么辦？ 我看，最好先不管三七二十一，承認自己對以前的Practise不清楚(反正是新來的，好說。別人也可以理解)，然后表示之后會與相關人員再review一下，會在幾天內定下來。這樣給自己留一些余地最好。記住一定要給自己留有余地，不要當場與人家解釋、爭吵或服從對方。

第三篇：新上任財務總監的工作思路

新上任財務總監的工作思路

轉載自 柳作樂轉載于2010年06月19日 16:36 閱讀(27)評論(1)分類： 個人日記舉報

如果我來做這個財務總監，可能會這樣做：

首先搞清楚：這個企業多大的規模？有幾個分公司、子公司？也就是公司的架構首先必須要了解，同時要搞清楚它的主營、副營項目。

如果這個公司只是一個獨立的公司，沒有分支機構，其實這個財務總監就相當于是一個財務經理，只需要按照財務經理的職責著手開展工作，就基本能夠應付了。當然既然是財務總監，一般這種規模企業的老板不外乎就看重兩點：資金的控制和成本費用的控制。對于一個財務經理來說，這個是輕車熟路的事情。個別老板或許還會考慮向銀行融資的情況。避稅的問題，一般財務主管都能解決。如果這個公司是一個集團性質的公司，有很多下屬分支機構，我會這樣做：

1.先摸底。

老板關心的重點，也許是會計帳務的問題，也許是資金安全的問題，也許是成本費用的控制的問題，還有也許是融資的問題，這個在和老板面談的時候應該已經談得比較清楚了。摸底的時候，要特別關注老板關心的地方。

作為一個財務總監，今后的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實了基礎，有了全面的準確的基礎數據的積累，才能使今后的財務分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開展。所以，首先要摸底，了解下面企業的生產程序、財務控制程序、財務工作的基礎狀況。

（1）看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，大致瀏覽一下，基本了解到這個集團的財務工作狀況。并向集團公司的財務主管咨詢一些情況，也許從他那里什么都了解不到，但談一談，總會有收獲。

（2）聊。也就是盡量下到各個分支機構去走一圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財務主管聊，再到車間和車間主管聊，見到總經理和總經理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題，也能大致了解聊的人的能力水平。

（3）查。查看庫房，查看車間，重點是查看財務。財務上是查看報表、查看帳務處理、查看財務管理制度，這些是為下一步進行財務工作調整的關鍵。到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。

有過審計工作經驗的人都明白，在內部審計工作當中，善于聊，能使審計工作少走很多彎路！

同時，在查賬的時候，不能讓下面人員感覺到這是在“辦案”，否則，工作會寸步難行！

2.通過對全集團的調查摸底，整個集團的情況大致就掌握了，尤其是財務工作下一步的整改方向也就明確了。（1）調整程序，包括財務內控程序和會計

處理程序，更改、修正、制定財務內部管理制度。

（2）調整會計帳務的處理方式，包括一些基本的設置。在進行這些調整的時候，要考慮到今后進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要去做。

（3）統一報表，并統一財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到老板的需求，同時結合財務專業的需要。這個是能否影響老板的決策的關鍵，也就是把老板沒有考慮到的重要的內容設計進去。

（4）財務的人員培訓和調整。財務人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要愿意學，我不擔心誰的水平超過我！如果這個人實在勝任不了這個崗位，可以考慮調動崗位，一般不炒魷魚。但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發給人力資源部去處理了。

3.一個財務總監，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。

所謂德，就是不能把成績全部歸自己，錯誤全部歸下屬；不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益；當下屬和別的部門領導發生沖突時，要敢于幫他們說話為他們撐腰；下屬有功要賞，即使只是口頭表揚，也要做，有過卻不一定要罰，因為財務部不是軍隊！有過，提出警告，屢教不改的，就象征性進行懲罰，起到殺一儆百的作用。當然，如果下屬碰貪污和泄露財務機密這個底線，就必須開除！

第四篇：新上任財務總監的工作思路

首先搞清楚：這個企業多大的規模？有幾個分公司、子公司？也就是公司的架構首先必須要了解，同時要搞清楚它的主營、副營項目。

如果這個公司只是一個獨立的公司，沒有分支機構，其實這個財務總監就相當于是一個財務經理，只需要按照財務經理的職責著手開展工作，就基本能夠應付了。當然既然是財務總監，一般這種規模企業的老板不外乎就看重兩點：資金的控制和成本費用的控制。對于一個財務經理來說，這個是輕車熟路的事情。個別老板或許還會考慮向銀行融資的情況。避稅的問題，一般財務主管都能解決。

如果這個公司是一個集團性質的公司，有很多下屬分支機構，我會這樣做：

1.先摸底。

老板關心的重點，也許是會計帳務的問題，也許是資金安全的問題，也許是成本費用的控制的問題，還有也許是融資的問題，這個在和老板面談的時候應該已經談得比較清楚了。摸底的時候，要特別關注老板關心的地方。

作為一個財務總監，今后的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實了基礎，有了全面的準確的基礎數據的積累，才能使今后的財務分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開展。所以，首先要摸底，了解下面企業的生產程序、財務控制程序、財務工作的基礎狀況。

（1）看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，大致瀏覽一下，基本了解到這個集團的財務工作狀況。并向集團公司的財務主管咨詢一些情況，也許從他那里什么都了解不到，但談一談，總會有收獲。

（2）聊。也就是盡量下到各個分支機構去走一圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財務主管聊，再到車間和車間主管聊，見到總經理和總經理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題，也能大致了解聊的人的能力水平。

（3）查。查看庫房，查看車間，重點是查看財務。財務上是查看報表、查看帳務處理、查看財務管理制度，這些是為下一步進行財務工作調整的關鍵。到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。

有過審計工作經驗的人都明白，在內部審計工作當中，善于聊，能使審計工作少走很多彎路！

同時，在查賬的時候，不能讓下面人員感覺到這是在“辦案”，否則，工作會寸步難行！

2.通過對全集團的調查摸底，整個集團的情況大致就掌握了，尤其是財務工作下一步的整改方向也就明確了。這樣要開展的工作就容易了：

（1）調整程序，包括財務內控程序和會計處理程序，更改、修正、制定財務內部管理制度。

（2）調整會計帳務的處理方式，包括一些基本的設置。在進行這些調整的時候，要考慮到今后進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要去做。

（3）統一報表，并統一財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到老板的需求，同時結合財務專業的需要。這個是能否影響老板的決策的關鍵，也就是把老板沒有考慮到的重要的內容設計進去。

（4）財務的人員培訓和調整。財務人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要愿意學，我不擔心誰的水平超過我！如果這個人實在勝任不了這個崗位，可以考慮調動崗位，一般不炒魷魚。但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發給人力資源部去處理了。

3.一個財務總監，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。所謂德，就是不能把成績全部歸自己，錯誤全部歸下屬；不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益；當下屬和別的部門領導發生沖突時，要敢于幫他們說話為他們撐腰；下屬有功要賞，即使只是口頭表揚，也要做，有過卻不一定要罰，因為財務部不是軍隊！有過，提出警告，屢教不改的，就象征性進行懲罰，起到殺一儆百的作用。當然，如果下屬碰貪污和泄露財務機密這個底線，就必須開除！

至于業務水平嘛，不多說了。既然都做財務總監了，總不至于在業務水平方面還被下屬給難倒吧？

第五篇：某一新上任財務總監的工作思路

某一新上任財務總監的工作思路

如果我來做這個財務總監，可能會這樣做：

首先搞清楚：這個企業多大的規模？有幾個分公司、子公司？也就是公司的架構首先必須要了解，同時要搞清楚它的主營、副營項目。

如果這個公司只是一個獨立的公司，沒有分支機構，其實這個財務總監就相當于是一個財務經理，只需要按照財務經理的職責著手開展工作，就基本能夠應付了。當然既然是財務總監，一般這種規模企業的老板不外乎就看重兩點：資金的控制和成本費用的控制。對于一個財務經理來說，這個是輕車熟路的事情。個別老板或許還會考慮向銀行融資的情況。避稅的問題，一般財務主管都能解決。

如果這個公司是一個集團性質的公司，有很多下屬分支機構，我會這樣做：

1.先摸底。

老板關心的重點，也許是會計帳務的問題，也許是資金安全的問題，也許是成本費用的控制的問題，還有也許是融資的問題，這個在和老板面談的時候應該已經談得比較清楚了。摸底的時候，要特別關注老板關心的地方。

作為一個財務總監，今后的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實了基礎，有了全面的準確的基礎數據的積累，才能使今后的財務分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開展。所以，首先要摸底，了解下面企業的生產程序、財務控制程序、財務工作的基礎狀況。

（1）看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，大致瀏覽一下，基本了解到這個集團的財務工作狀況。并向集團公司的財務主管咨詢一些情況，也許從他那里什么都了解不到，但談一談，總會有收獲。

（2）聊。也就是盡量下到各個分支機構去走一圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財務主管聊，再到車間和車間主管聊，見到總經理和總經理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題，也能大致了解聊的人的能力水平。財務總監群：196976510 要求（工作10年以上）財務主管、財務經理、財務科長、財務處長、財務部長、財務總監～～

（3）查。查看庫房，查看車間，重點是查看財務。財務上是查看報表、查看帳務處理、查看財務管理制度，這些是為下一步進行財務工作調整的關鍵。到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。

有過審計工作經驗的人都明白，在內部審計工作當中，善于聊，能使審計工作少走很多彎路！

同時，在查賬的時候，不能讓下面人員感覺到這是在“辦案”，否則，工作會寸步難行！

2.通過對全集團的調查摸底，整個集團的情況大致就掌握了，尤其是財務工作下一步的整改方向也就明確了。這樣要開展的工作就容易了：

（1）調整程序，包括財務內控程序和會計處理程序，更改、修正、制定財務內部管理制度。

本帖隱藏的內容

（2）調整會計帳務的處理方式，包括一些基本的設置。在進行這些調整的時候，要考慮到今后進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要去做。

（3）統一報表，并統一財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到老板的需求，同時結合財務專業的需要。這個是能否影響老板的決策的關鍵，也就是把老板沒有考慮到的重要的內容設計進去。

（4）財務的人員培訓和調整。財務人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要愿意學，我不擔心誰的水平超過我！如果這個人實在勝任不了這個崗位，可以考慮調動崗位，一般不炒魷魚。但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發給人力資源部去處理了。

3.一個財務總監，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。

所謂德，就是不能把成績全部歸自己，錯誤全部歸下屬；不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益；當下屬和別的部門領導發生沖突時，要敢于幫他們說話為他們撐腰；下屬有功要賞，即使只是口頭表揚，也要做，有過卻不一定要罰，因為財務部不是軍隊！有過，提出警告，屢教不改的，就象征性進行懲罰，起到殺一儆百的作用。當然，如果下屬碰貪污和泄露財務機密這個底線，就必須開除！

至于業務水平嘛，不多說了。既然都做財務總監了，總不至于在業務水平方面還被下屬給難倒吧？