第一篇：聯想集團董事會主席柳傳志給公司全體員工發出了一封信

聯想集團董事會主席柳傳志給公司全體員工發出了一封信。在這封信中，他表達了對聯想目前遭遇困境的兩個原因：金融危機與自身原因，更大的篇幅則表達了對公司前景的強烈信心。計世網獨家獲取了這封郵件，以下為這封信的全文。親愛的同事：

外界有的評論說聯想此刻站在懸崖的邊上，萬分危險。而我真心地認為聯想的戰略轉折點到來了。今天的聯想雖然還會充滿險阻，但絕不是什么在死亡線上掙扎，而是通往勝利道路上的坎坷。

今天造成聯想困難的兩大根本原因，客觀原因是金融風暴——不管它多強烈但總是要刮過去的;而主觀的原因則確是值得我們認真思考的!

在并購IBMPC以前的中國聯想，其領導人、團隊都是經受過千錘百煉的考驗的。但自從并購以后，則一切全變了，商業環境變了，團隊變了，公司的治理結構變了——過去是單一大股東為主的董事會，現在是一個真正國際的董事會。過去打仗的方法要在新的環境下調整。要調整、要學習，那就會磨合、碰撞、矛盾;于是，戰略會不清晰了，文化要重新建立了，這之中有大量的痛苦，要付很多學費。但應該講這全在規律之中，全是必然的。如果并購是極簡單的事情，連這點學費都不要付的話，聯想并購IBMPC就根本用不著引起這么大的驚訝和震動。好在我認為我們付出的學費真正學到了東西，這個學習的結晶就是楊元慶為 CEO，Rory Read為COO的領導班子。所謂學到了東西，是誰學到了才有用呢?當然是領導人學到才有用。他們要學會怎么樣制定適合國際商業環境的競爭戰略，并能正確堅決地執行，學會怎樣建立起中西方包容的企業文化，讓員工都積極努力、愉快的工作。我認為經過四年的磨煉，在中國辦企業有豐富經驗的元慶學會了這些，已經是一個成熟的國際團隊的統帥，當然他還在繼續學習。而COO Rory有三條突出的優點：一是熱情，二是合作性格，三是執行力強。元慶和Rory的搭配將是千挑萬選中最互補最默契的一對。

我堅信有元慶和Rory作為班子的核心，聯想的戰略轉折點到來了，這就是說再經過一年左右的準備時間，聯想大反攻的時候到來了!今天聯想的員工是由幾部分人構成的，中國的、原IBM的、后來招聘的，都有自己明顯的優勢、明顯的特征，如果能很好的互補合作，擰成一股繩就將是無敵的力量。

能不能做到這一點，關鍵是在CEO的身上。元慶對我說，他不但會對待各種國籍、不同來源的員工一視同仁，任人唯賢;而且在當前會格外注意傾聽、尊重不同國籍員工的意見，在未來，他則要努力消除人們對自己來自哪里的印象，變成一家人。

我相信元慶一定會這樣做的，因為董事會選擇元慶當CEO是因為我們了解他不但有能力，而且是要做一番大事業的人。而他要想成就這一番大事業，他就一定要有做一個國際公司統帥的胸懷和能力。我是在1984年創辦的聯想，我的理想是希望把聯想辦成一個偉大的公司。能稱得上偉大，除了它有很長的壽命，有很好的利潤增長、很高的市值以外，它要能對人類的進步作出貢獻，比如技術的貢獻，企業管理理論的貢獻，為地球環保的貢獻等等。可能大家覺得我說的太遙遠了，或者是不可能的。但是如果你看看我們當年創辦聯想時的小房子的照片，再對比一下今天聯想的規模，你就會相信這是可能的。作為一個偉大的企業的員工感到滿意的一定不僅僅是口袋里鼓鼓的錢包，而且會為這個企業的榮譽而自豪!

作為董事長，我的主要工作是用最低的成本和最高的效率監督考核管理層的工作，用最有效的方法把管理層和廣大員工的利益和公司的利益結合在一起，全力支持管理層的工作。

最后，我特別要向阿梅里奧先生表示感謝，感謝他為聯想這棵未來的大樹澆水施肥作了很多艱苦的工作。聯想的歷史會記住這位勤勞園丁的名字。

謝謝!

柳傳志

第二篇：聯想集團柳傳志致全體員工的一封信

聯想集團柳傳志致全體員工的一封信

聯想集團的全體同仁：

我們懷著非常興奮的心情向大家宣布，就在今天，2004年12月8日，聯想集團以12.5億美元的價格并購了IBM的全球個人電腦業務，包括臺式機和筆記本電腦，以及與個人電腦業務相關的研發中心、制造工廠、全球的經銷網絡和服務中心，新聯想將在5年之內無償使用IBM品牌，并永久保

留使用全球著名的“Think”商標的權利；與此同時，IBM將持有聯想集團19%左右的股份，成為聯想集團的戰略合作伙伴。并購完成后，新聯想將一舉成為全球第三大個人電腦公司，擁有在全球范圍內更加廣泛的品牌認知，更多元化的客戶基礎及龐大的分銷網絡、全球一流的管理團隊、世界級的領先科技、更豐富的產品組合、更高效的運作能力，實現我們夢寐以求的國際化戰略愿景。

12月8日將成為聯想人一個偉大的日子，也必將成為中國企業發展歷史上的一個重要時刻。在聯想全體同仁所書寫的聯想歷史過程中，沒有一件事情能象今天這樣，對全球的IT行業以及經濟社會產生震動性的影響。這是聯想用進取創新精神取得的無與倫比的戰略突破，更是聯想20年間所創造的企業價值的最好證明！我們和大家一道為能夠見證和參與這一歷史性的并購而倍感驕傲和自豪！

并購IBM的全球個人電腦業務，使聯想成為一間全球性公司，是我們在既定的國際化戰略道路上邁出的關鍵而重要的一步。在過去的十年間，靠著全體員工的努力拼搏，我們建立了在中國市場上的絕對優勢，奠定了國際化的雄厚基礎；今天，我們通過并購IBM的個人電腦業務，縮短了我們可能要花費20年甚至更長時間才能達到的國際化目標歷程，這將是一個新的歷史起點，各位同仁過去創造了聯想的輝煌歷史，相信今后也同樣會全心致力于推動新公司的成功運作，創造更輝煌的經營業績。

并購完成之后，新聯想將進入平穩的過渡期和整合期，各方面運營將有序進行，在近期，中國的業務結構將保持穩定，我們已經和客戶、渠道、供應商和政府進行了積極的溝通，通報了我們的進展情況，并承諾產品和服務的品質不變、服務團隊不變、已簽署和在執行的合約不變。中國市場是新聯想的大本營，我們將保證中國業務穩定和持續的增長。新聯想的成功運營，需要各位同仁的全力投入和支持。首先，需要我們高度認同公司的戰略，把公司的奮斗目標和個人的發展目標結合起來，通過各個部門各個崗位認真細致的工作，保證整合的順利進行和業務的持續穩定發展；其次，需要我們以堅定而積極的心態來擁抱變革，主動地迎接變革給我們帶來的挑戰，接受變化，積極應對，在工作質量和自身素質方面向國際企業員工的標準靠近；新公司也將積極創造條件，通過培訓和其他手段幫助員工適應國際化帶來的變化，使大家適應國際化公司的要求。

IBM的發展歷史有90年，聯想也在中國走過了20個年頭，兩間公司擁有共同的企業文化理念：以人為本、客戶導向、精益求精，強調為股東創造價值。雙方有著天然的互補優勢，但這些優勢能否真正融合、協同產生出巨大的發展動力，一定程度上取決于雙方員工的共同努力，需要我們相互尊重，謙虛學習，取長補短，使新聯想成為一間有著共同的戰略愿景、企業文化和價值分享的受人尊重的公司。

新公司的董事局主席將由元慶出任，新CEO將由Steve Ward 先生出任。SteveWard先生現任IBM公司高級副總裁，在IBM公司任職26年，現主管個人系統集團業務。元慶和Steve Ward先生已經開始了親密的合作，在他們的率領下，新的董事局和管理層的各級人員將依次就任，半年之內一切工作將井然有序。

我們將及時向大家公布后續進展的相關信息，在今天和以后的一段時間，我們將通過員工大會、網上C-TIME等多種形式和大家進行交流，解答大家關心的問題，如果你有什么疑問或建議，也可以隨時聯系。（×××××@lenovo.com）

第三篇：“聯想三十年”柳總致全體員工的一封信

編者按

柳總曾經說過：“歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的”。2014年是聯想成立30年，這30年的創業史，正是由我們千千萬萬個聯想人共同書寫、裝訂而成，上面鐫刻著我們每一個人的燃情歲月，承載著我們每一個人的夢想和追求。

今天，柳總就如何紀念公司成立30年，給聯想全體同仁寫了一封信，正式拉開了“聯想30年”紀念活動的序幕。

柳總從控股內網上一篇員工的文章談起，首先聚焦到聯想的“發動機”文化，回憶起聯想的大發動機們，是如何從細嫩的苗木長成參天大樹，大小發動機又是如何一次次出色地完成任務，不斷收獲成就感和主人翁感。

柳總在這封信中反復提及的“發動機”文化，切中了“聯想30年”紀念活動的主題——“奔日子的人”。在今天的聯想大家庭中，有40后、50后、60后、70后、80后，如今還有了90后的加入。大家年齡懸殊，所在行業和崗位千差萬別，但心中奔日子的想法卻別無二致。大家帶著共同的使命上路，在沒有天花板的舞臺上，以“發動機”精神不斷戰勝艱難險阻，才得以翻過一座又一座山峰，共同成就了今天的聯想。30年來，聯想本身也像極了一個奔日子的人，前面永遠有不斷往高了挑的目標。

“30年下來，有足夠多的教訓值得反思，足夠多的經驗應該總結。”柳總指出，一個企業要能持續高速發展，發動機文化遠不是充分必要條件。因此，我們今天以“發動機”為始，藉此需要反思、總結的還有很多。

讓我們一起來紀念“聯想30年”。我們要做的，不是高奏凱歌，大宴賓朋，而是總結經驗，反思教訓，為踏上更長遠的征途積蓄力量。對內，從公司高層到普通員工都將積極參與，以一顆拳拳之心擁抱聯想每一段不平凡的歷程，在對歷史的洞察中尋找前行的不竭動力。

對外，我們希望通過紀念“聯想30年”，從多個角度讓公眾看到一個真實的聯想。“聯想30年”紀念活動將貫穿全年，既有公司高層與外部重量級人士的對話，又有我們在社會化媒體上策劃的主題活動。既有別人眼中的聯想，也有我們自己的復盤和提煉。用互聯網時代的語境來說，我們是在用“小步快跑”、“碎片式傳播”的方式紀念聯想30年。

柳總的這封信，拉開了“聯想30年”紀念活動的序幕。我們每一個人的積極參與，每一篇文章，每一段文字，每一塊映射著光芒的思想碎片，每一個記憶猶新的歷史瞬間，匯聚起來，將共同寫成“聯想30年”這座里程碑上的汪洋篇章！

聯想控股公關外聯部

2014年4月8日

聯想全體同仁：

今年是聯想成立30周年，這是一個非常值得紀念的年份。

這段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放電影一樣浮現。其中15年前的一個畫面，清晰可見。那是1999年在人民大會堂，聯想萬名員工聚在一起紀念公司成立十五周年，我的主題報告的開篇，也是我心中濃縮的感慨：

“在聯想的隊列里，已經開始出現1978年出生的年輕人了。歷史象一本書，是一頁一頁裝訂成的。新的頁面上出生長大的人，很難理解、想象已翻過去的一頁上所描述的事情。1978年出生的這些聯想隊伍中最年輕的成員，充滿羨慕地在聽著大哥哥大姐姐們關于購買新汽車款式的討論，他們無法想象，他們的父母在二十年前，為孩子添置一條棉毛褲要提前一個月做出預算的饑寒交迫的窘況。而我們，在1978年以前被階級斗爭搞得心驚膽戰，被無所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者們，也無論如何沒有想到由于一個偉人的出現，由于一個歷史會議的出現，20年后中國的一切會變得翻天覆地得如此令人難以置信！聯想集團的創業者們更是無論如何沒有想到，十五年前他們起家創業的那間中國科學院計算所的小傳達室，竟會成了共和國波瀾壯闊的改革開放歷史的一個見證。”

面對這段文字，回想起最近這十五年的日日月月，不由得心中浮想聯翩，漣漪起伏。

1978年出生，1999年入職聯想的朋友應該是不多的，當年被大哥哥大姐姐帶著干活的小屁孩轉眼已經36歲了，如今你們都在哪兒呢？有車有房了嗎？日子過得還行嗎？

紀念聯想成立30周年的主辦單位公關外聯部要求我寫一篇文章登在公司內網上，主要是兩點：一是告訴大家我們準備籌辦紀念30周年的活動（這是執委會討論決定的），二是要

我在這篇文章中寫一件這三十年中感慨最深的事。

第一件事好辦，執委會的想法很一致，明后年是聯想控股的上市年，有大量的工作要做，我們就不花精力大擺筵席、大請賓朋了。但三十年下來，有足夠多的教訓值得反思，足夠多的經驗應該總結。怎么總結呢？最好先是碎片式的總結：大家隨時有感而發寫出來登在內網上，發到微信、微博上；也組織各種座談會、論壇，請公司內外的朋友和我們一起清理思路、評價得失。今年也只是三十年，我們后面還要繼續跑，跟上時代永不掉隊。在碎片式的總結之后，到年底我們再根據情況決定要不要開集中會議。

第二件就難辦了，難就難在只允許說一件印象最深的事。在這三十年中，我們有過無數次要死要活的坎，其中有的是早年間國家計劃經濟的體制給帶來的大麻煩，有的是我們戰略決策錯誤造成的苦果，這里面有大量的難以忘懷的痛苦；當然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅——有大量鮮活的、栩栩如生的故事。

如果只說一件，說什么呢？

前兩天在公司內網上，我看到了香港辦事處總經理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事們由不習慣聯想的“發動機”文化，通過努力適應并提高的過程：

“這些同事大部分都象我本人一樣習慣埋頭苦干，卻不善言辭，他們過往的工作環境都以逐級負責的指令工作方式為主，沒有經歷過像聯想那樣不僅高層真正重視集體智慧，總結規劃，還把制定整體工作計劃，全面盤點工作得失推到前線基層管理人員，把說的真當成做的看待的情況，再加上日常工作已經很繁重，來了不到一年，就要拿出符合甚至超過公司預期的總結和計劃相當不容易。”

在我印象中，香港人做事往往中規中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權。在聯想把這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運轉，但本身不產生動力。聯想提倡的是“發動機文化”，意思是最高管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。

大發動機制定好下一階段公司發展的目標、戰略路線（當然制定這些時也會請小發動機參加研究），每個小發動機努力吃透總目標，然后領回分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權和利（責、權、利是可以和大發動機討論商榷的）。據此，小發動機定出一套

工作方案，先提出個概要和大發動機對一下，看是否正確了解了上級意圖，這稱為“對大血管”。然后就可以召集本部門的骨干研究，要過到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋？游泳行嗎？于是小發動機就會有各種創新的方案，就會發現更有潛質的小發動機苗子，而且自覺地不斷提高執行力，把激勵使用得更到位，最后的結果，大多數情況是出色地完成了任務。

這種做發動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發動機苗子涌現得越來越多。這些小發動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。

細想想聯想獨當一面的大發動機們，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟??不就是這樣由細嫩的苗木長成了參天大樹嗎？

在聯想千千萬萬個發動機之中，我想特別講講陳紹鵬的例子。紹鵬從基層銷售干起，從西北轉戰到華南、中南，雖然都是很有挑戰的地區，但他總能找到辦法，在每個地方都很快地打開了局面。后來他負責中國區，最后負責整個聯想集團的全球新興市場，這些大家都很清楚了，我重點想說的是他到聯想控股領軍農業板塊后的事。

聯想控股決心進軍現代農業，盡管知道這是很有前途的行業，但由于從來沒做過，全國連學習借鑒的對象都不容易找到，可想而知有多難。紹鵬原先在IT行業可謂輕車熟路，但剛邁進農業的大門，一切從零開始，自然面臨著不少的問題：怎樣才能盡快深入了解這個行業？應當拿出怎樣的戰略？建立什么樣的企業文化？符合現代農業需要的人才從哪來？??

僅僅兩年后，紹鵬便逐一破題。他帶著團隊，用一年時間遍訪國內外農業企業和專家學者，對農產品的養殖種植、深加工、冷鏈物流、渠道銷售、市場營銷等等不僅了如指掌，而且形成了自己的一套打法；他們制定出全產業鏈、全球化、全程可追溯的“三全”戰略，創造出“六個統一”的連鎖種植模式；在聯想根文化的基礎上，提出了符合佳沃現階段特點的五項文化重點；為了解決人才問題，又開始跟高校合作定向培養。僅拿全球化來說，思路就非常開闊，一下子解決了很多在中國解決不了的難題，比如，每樣水果都有它的季節性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互補。

紹鵬大學畢業后不久即進入聯想，做農業之前一直在元慶的部門工作，是元慶帶出來的發動機。如今，我為農業有陳紹鵬這樣的領軍人物自豪，我更為楊元慶能帶出一批象陳紹鵬

這樣的人才自豪！

如果讓我只說一件事，我就說說這個發動機文化吧。只有大小發動機都傾力投入，企業才能發展得更好。只有企業發展好了，反過來才能為大小發動機創造更大的舞臺。雖然，一個企業要能持續高速發展，發動機文化遠不是充分必要條件，但30年來，聯想就像一個奔日子的人，前面，永遠有不斷往高了挑的目標；腳下，正是大小發動機層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動力，推動我們勇往直前。

柳傳志

2014年4月7日

第四篇：聯想員工的《聯想不是家》及柳傳志對《聯想不是家》的回復

聯想員工親歷聯想大裁員：公司不是家

今天，恐怕是聯想歷史上規模最大的一次大裁員。我們部門9個人，今天送走了三 個，還有三個要轉崗，剩下三個。整個研究院走了30多人，轉崗20多人。這是我經歷 的第二次所謂戰略性調整，有很多感觸，卻又好像什么都堵在心里，說不出來。干脆 簡單記錄下這段往事，提醒自己。[聯想精細化裁員] 昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經理”參加，我才清楚了整個裁 員過程。6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，并辦理手續，11 日面談。整個過程一氣呵成。

今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領導首先肯定他過去的成 績，然后解釋戰略裁員的意思，然后告知支付的補償金數額，然后遞上所有已經辦好 的材料，然后讓他在解除勞動關系合同上簽字。平均每個人20分鐘。

被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他 們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以 后，兩個小時之內必須離開公司。

所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。即使我是責任經理，我也只知道明天由 我陪同的員工----坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩，邵雋。[邵雋] 我不知道昨晚我是怎么過的，心情特別不好。根據公司規定，我不能提前告訴她。只 覺得心里堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事，明天就要被裁員了，而她一點也不知 道。開完會打車回家時，我感到特別疲憊。司機開口了：你怎么會累呢？你們這一行 掙錢多容易呀。我苦笑了一下，沒有回答。

早上，邵雋比我到得要早。向她問聲早上好后，我就心虛的不敢再說一句話了。我照 例喂我桌上的小金魚。研究院喬遷研發大廈的時候，每個人發了兩條小金魚，但這幫 粗心的研發人員照顧不周，能活到現在的，實在是不容易。邵雋還拿我的魚開玩 笑，說這整兒一魚精，居然還能活著。

我不再說話，坐在電腦邊發呆，等待著那一刻的到來。電話終于響了，我走到邵雋面 前，先和她握手，再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什么。那兩個會議 室從早忙到晚，所有進去的人，出來后就直接收拾東西走人。但邵雋一直很平靜，因 為在她之前，我們部門已經進去兩個了。是清濤和她談的，大家都這么熟了，也不用 多說什么，不到五分鐘，就結束了所有談話，在解除勞動關系合同上簽了字，走了出 來。邵雋是FM365轉過來的，經歷過365那次瘋狂的裁員，她那次也送過好多人，所以 她很清楚這一切。

然后回到辦公位的時候，陪她收拾東西。到午飯時間了，她說，先去食堂吃飯吧。但 我不忍心告訴她，她的IC卡現在已經被注銷了。所以我勸她去外邊吃。負責另外一個 人的責任經理卻直接說出來了，還有人告訴她，人力地圖也已經注銷了，當時邵雋明 顯非常失落，感覺突然和公司一點牽連都沒有了。她在聯想工作三年了，可就在兩個 小時之內，聯想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這么拋棄了？轉眼功 夫，就不再是曾經引以為豪的：“聯想人”啦？

中午，部門全體去辣婆婆吃散伙飯。不記得說了些什么。

下午，我送邵雋到家。路過一個小學門口，堵車，她說，我還從來沒有下午從這里走 過，從來沒見過這群孩子們放學。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習慣。在她家坐了一會兒，因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。她說了很多當年 365的事情。是呀，不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切 都不再有意義。我特意多呆了一會兒，聽她說話，因為我知道，邵雋雖然表現的很堅 強，但我一轉身走掉，她很可能會哭的，就像今天裁掉的許多人一樣。[重災區] 服務器、職能，是這次裁員的重災區。其中服務器研究室今后可能就不存在了，今天 裁得只剩下5個人。早上我就聽說那邊已經走空了，有幾個人哭了，但我沒有過去 看。有的人情緒非常激動，因為絕對想不到會落在自己頭上，但是，戰略裁員的意思 就是說，不是以你的業績作為標準，換句話說，就是沒有標準。有好幾個原來的大牛 人，甚至是當時重金從外面聘請的博士后，也就那么走了，沒有一點商量余地。就連 服務器研究室的主任都走了。這整個方向不要了，這是誰的錯？不知道，但只知道受 傷的是最底層的員工，難怪有個清華剛畢業的女孩，哭得一塌糊涂。

職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都還沒來得及說再見。現在研究院 不設置助理崗位了。前幾天在食堂碰見她們，我還稱她們是研究院的形象代言人。武莊也走了，這是我的老戰友了。我初進聯想的那個項目組，到現在，還在聯想 的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我還記得，那年，我們項目組被號稱是研究院的一 面旗幟。因為我們開發的內容管理系統，成功地挽救了FM365。后來365倒了，我們就 支持贏時通。后來贏時通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就沒有了。整個研究 室當年的30多號人，到現在，還在原崗位的，只剩下我和王江、于興業了。武莊非常 慘，他的老婆在懷孕，而他自己剛剛買房子。我不敢替他想象未來，因為我不能為他 做些什么。

這次裁員的重點，是新來的員工，和呆了好多年的老聯想。工作10年的，奔50的 人，也照樣該走就走了。我真想和他們談談心，50歲的時候被公司拋棄，不知道會有 什么樣的感觸。我不敢想。

回到家里，和小丁聊天，我才知道，服務器的周密走了，這不是新聞，因為服務器的 人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他倆還一起上班的，不知道會不會一起 回家。他倆和我住在同一個小區，剛結婚不久，剛買的房。

我突然想起來二戰時某位著名將軍說的話：我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想象 成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們 去送死。不知道領導在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？ [到底是誰的錯] 我在聯想的這三年，親眼見到聯想從全面擴張，到全面收縮的全過程。當年提出的口 號是：高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想。現在，高科技僅剩下關聯應用或 者，而且還不知道能不能成功。代表服務的IT服務群組被劃歸為C類業務，自身難保 了。軟件設計中心也即將和聯想沒有任何關系了。聯想四面出擊，卻傷橫累累。是誰的錯？是領導的錯！包括FM365在內，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為 什么聯想會失敗？我不想在這里深究，但只是覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員 工來承擔。[聯想不是家] 這是我親歷這兩次重大戰略調整，所得出的結論。我想，我比許多人都體會深刻。員 工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家。

當然，這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作，我要對得起聯想。同時，我也覺 得聯想沒有欠我的。聯想給了我這么好的工作環境，這么好的學習機會，還有不錯的 待遇。

但，公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為我能為公司做貢獻，絕對不是像 爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。認識到這一點，當我將來離開時，領導會肯定我的 業績，我也會對領導說謝謝，不再會感傷。

楊元慶說，希望這一次調整給聯想帶來10年的好運氣，但回想上一次戰略調整，也就 是在2001年11月1日，不禁讓人對這句話產生懷疑。懷疑歸懷疑，事情還是要做的。生 活還要繼續。

——懷念和我一起共事的眾多同事們！

柳傳志對《公司不是家》的回應

一名聯想員工寫的《公司不是家》的文章登在網上，委婉哀怨，記載的是他的真實感 受。我看了以后，心里很難過。在裁下去的員工中，有一些是我當年直接指揮過的老 員工，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產生歉意。我 想這其中的更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多。

我在想，一個企業應該遵循的最根本原則就是發展，只有發展才能做到為股東、為員 工、為社會幾個方面負責；而從發展的角度出發，企業就必須上進，內部就必須引進 競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一 面，因此不能把企業當成一個真正意義上的家是必然的。在家里，子女可以有各種缺 點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。

在《公司不是家》這篇文章里，提到了戰略性調整是由于領導的錯，卻要普通員工負 責任的問題。我看到這個觀點時，停下來作了思考。我想，他說的是對的。這次，有 一部分員工被裁和領導的決策失誤有關，和戰略制定的失誤是有關的。這是非常沉痛 的事。所以，我們應該向因此而被裁的員工誠懇地說“對不起”。但是我，作為董事 長，以企業發展為根本追求，我應該要求楊元慶他們怎樣工作呢 一種做法是盡量小心 謹慎，避免受損失；一種是要求突破、創新，就一定會犯錯誤。我們是在一種很困難 的情況下打仗，在方方面面都和外國企業有相當大差距的情況下做的，但是我們必須 去爭，去搶；去拼!我們必須在毫無經驗的情況下進入新的領域，投入人力、物力去嘗 試，由于我們看不清方向，由于我們沒有掌握好方法，我們會被碰得頭破血流，付出 慘重代價。

在我直接負責的十幾年中，不知犯了多少錯誤，付出了多大代價，只不過領導寬 容，沒有跟我算賬罷了。在惠陽聯想工廠的馬路對面，有40萬平方米的土地，至今閑 置，價值6000萬，是1997年前后聯想買的。當時我拍板準備發展制造業，由于后來要 全力支持別的業務，我把它停了。1998年聯想全年的利潤也就兩三個億，6 000萬是多 大的分量啊。負責組織這項工作的同事也都全部

調整，也有一些因此就離開了聯想。從1988年聯想向海外出擊起，分分合合多少 次，在這些整合中，我已經說不清有多少支隊伍離開了聯想。說來慚愧，由于我作為 主要負責人的失誤，可能會改變一些人一生的命運。

當我想起這些事情的時候，我會問自己，我應該怎么辦 今天同樣遇到了這樣的情 況。我要回答的問題是我應該怎么樣要求楊元慶 我對元慶說的只能是：

一、牢記你的 目標，牢記你的責任，進取、創新、突破!此外沒有別的出路；

二、要愛惜資源，特別 要愛惜員工，牢牢記住以人為本；

三、去打仗，十仗中勝七仗就是優秀的指揮官!我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業 發展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負 責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長 之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律只能是戰鼓，是激 昂。

以元慶為代表的聯想高層領導承受著巨大的壓力。員工們說：“我們把生命中最好的時 光交給你們了，帶好我們，不要走錯，”股東們更是不停地在說：“發展!利潤!增長!” 同行則是要抓住每一個機會，給我們以致命的打擊，在這無休止的競技場上，稍有不 慎就會鼻青臉腫，頭破血流。我是過來人，我知道個中滋味。因此我們——股東們，員 工們，對他們——企業管理的直接負責人，要嚴格要求，要批評，要提意見；同時也要 鼓掌，要吶喊，要叫好!我們上下一心，精誠團結，打勝仗，我們不驕不躁；打了敗 仗，我們互相鼓勵，依然戰歌嘹亮，這才是我們，這才是真正的斯巴達克方陣!

第五篇：柳傳志經典演講之四：聯想集團的國際化之路

柳傳志演講:聯想集團的企業國際化之路

2011年02月25日 來源：eNet硅谷動力

近日，聯想控股有限公司董事長兼總裁、聯想集團董事局主席柳傳志先生應美國加州大學伯克利分校，以及硅谷20家協會聯合邀請，在伯克利大學和硅谷進行了題為“聯想集團成功并購IBM PC業務中國企業國際化之路”的演講。作為中國企業家的杰出代表、作為中國企業通過并購成功走向全球化的第一案例的締造者，柳傳志先生的演講吸引了數百位美國學生、學者以及和硅谷的高端人才。

柳傳志先生是迄今為止為數不多的受邀登上美國主流學院演講臺的中國企業家之一。他 此次演講的廣受關注，也從一個側面證明了中國企業以及中國企業家在國際舞臺上日益提升的地位。他在演講中分享的觀點，引起觀眾的熱烈反響。

三大成功經驗幫助聯想自身升級轉型，成功并購IBM PC業務

1990年之前，中國的電腦行業實際上是一個閉關自守的行業。當時的領軍人物是長城，由國家投資。而之所以說是閉關自守，主要是因為進口機器需要批文，并且要征收高額的關稅，由于當時中國的電腦又貴又不好用，嚴重了影響了各行各業對信息化的要求，所以，國家在1991年、1992年前后開始大幅度降低關稅，最后在1992年取消了批文，于是很多外國PC企業大舉進入了中國，使得中國的電腦廠商幾乎潰不成軍。

當時的聯想還是一個很小的企業。面臨這樣的局勢，聯想進行了研究和分析，討論在無論資金、技術、人力管理等各方面，都跟國外企業無法比較的情況下，聯想到底還能不能堅持自己的品牌。在柳傳志的領導下，聯想首先對自己進行了徹底改進，從組織架構到業務模式進行了整體的調整。這果然讓聯想的業務得到了長足的發展，到2001年，聯想不僅成為了中國市場的第一，更是除日本以外亞洲市場中的絕對第一位。

降低成本:聯想對公司的成本問題進行了認真地分析和研究，發現元器件成本占了整體成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相對較低。加之由于電腦的各個部件均在發展之中，如CPU的價格 變換就非常迅速和突然。因此，如果庫存時間長，將對成本造成巨大的影響。于是，聯想明確了主攻方向如何壓縮庫存。此外，選擇怎樣的訂購方式，如何預測市場，每一個細節，聯想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。

按需研發:聯想一度沒有那么多資金能夠大量招募研究人員，在開發方面有更大的投資，這就要求聯想要更多地集中于市場的要求，把成熟的技術用在產品上來提高毛利。比如，在1998、1999年Intel開始普及時，個人買電腦后，除了發燒友以外，一般的老百姓上網很困難。發現這個問題以后，聯想就推出了一款電腦，主推一鍵上網。僅僅這一個舉動，聯想的市場份額就得到了額大幅增加。這之后聯想又推出了一鍵恢復技術，讓系統按一個鍵就可以恢復。這些根據市場需求所做的產品層面的創新，為企業積累了進一步發展所需的資金和人才。

創新模式:與戴爾進行競爭時，由于戴爾模式是直銷模式，從做大客戶一直做到中小客戶，在這方面聯想并不具備競爭優勢。但在2003年底，聯想詳細地把戴爾的做法進行了分析，決定開始對兩種不同的客戶，使用兩種不同的交易模式，對大客戶和普通的中小客戶，有不同的銷售方式及供應鏈，然后把中間部分進行有效結合起來，最終在中國市場取得了一定的優勢地位。

也正是這三大成功經驗，幫助聯想自身不斷發展壯大。可以說，對行業規律的深透理解，是聯想集團此后成功并購IBM全球PC業務的重要基礎。

收購IBM PC業務，沖破金融危機，加速企業發展之路

經過2004年一年的艱苦談判，在同年12月8日，聯想集團宣布并購IBM PC談判成功，并于2005年5月1日正式實施。并購受到了中國及國際的廣大關注，但并不被十分看好，被稱為“蛇吞象”。然而，在并購之后，我們可以看到，聯想的確達到了預期的效果。實際上，聯想對于并購，曾進行過認真細致的分析:

想買的是什么？

品牌，Think Lenovo的品牌現在已經非常成功。技術，聯想如今的三個研發中心分布在中國、日本和美國。中國是很主要的一部分；日本大和是IBM做筆記本架構的發源地，其對研發精益求精的態度和工作方式，值得非常好地去學習；美國的研發基地帶來了國際化的視野。所以，聯想買回來的不僅是產品，是專利，更是三方人員在一起 的合作。這種合作本身對中國技術人員、國際技術人員都有非常大的提升。國際化的資源，如何去領導國際化的團隊，使用國際渠道，打開國際市場，包括各國的法律都是聯想所需要學習的。

主要的風險有哪些？

市場風險，Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當時聯想研究采取了很多措施:首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM 2000個銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯想的情況。這都保證了當時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。

員工流失，也是一個聯想當時擔心的主要風險，聯想在這方面也比較好地進行了解決。

文化沖突，所謂文化的沖突，具體講是指從高層管理人到項目管理人，特別是高層互相之間如何配合工作，這是決定一個公司能不能好好發展的重要因素和最根本原因。在金融危機出現時，聯想就出現了大幅度虧損，原因表面是金融危機所帶來的直接沖擊。從根本上講，實際上是部門管理問題，在文化磨合上是有問題的。所以，2009年2月2日，董事會下定決心進行了改組，此后半年，業務成功扭虧，不但在業務上取得了高于市場平均水平的強勁增長，同時在團隊、文化等方面實現了很好的融合。

聯想化解危機，加速企業發展的成功之道有很多:

制定了一條正確的戰略。在2009年金融危機時，中國市場跟世界市場增長率差不多，聯想受到了巨大的沖擊，因為它的業務重心全放在了中國。而在剛過去的這個季度，又出現了相同的情況，中國的市場相對比全球市場只高一點，但聯想利潤卻比去年同期增長了148%。這都歸功于聯想現在做到了平衡重心不僅僅放在中國市場上，在成熟市場上也做得非常好。戰略的成功制定和執行，扭轉了當時的局面。

聯想形成了的優秀的中西合并領導班子。這個班子用一種主人翁的心態在工作，不抱有臨時觀念，真正把企業利益放在了第一位；這個班子的工作方式很好，他們變成了緊密結合、互相深刻了解的朋友，他們現在的工作方式是每個月一起到某個地方比如印度或巴西等開會，了解市場，研究未來的行業發展情況。而且，做任何一個決策，都不是馬上就做，而是這個班子的人連續反復進行討論，然后做決定，做決定之前，每個人還把自己的工作和這個決定什么關系，都反復進 行過研究。要學會更換，因為新的一個班子未必馬上就合適企業的發展，所以在更換主要人員時，如何保證平順地讓人有很好的落地，是需要考慮的。

具備領先的管理理念。加強運作層面管理（包括采購、研發、生產、銷售、財務等），重視基礎管理，包括機制體制和管理三要素（建班子、定戰略和帶隊伍）。

管理三要素之中的定戰略，方法有7步:有愿景，領導人真相信要按愿景去做，員工真相信領導人會領著這個班子，帶大家奔向這個愿景。有中期目標，三年、五年，要做到什么樣子。有戰略路線，這個路線在聯想發展過程中非常重要。比如，聯想在1996、1997年時，發展的不錯，加之受到各方面的影響，決定向海外進軍。但在1997年時，聯想發現，臺灣企業在研發的能力和生產制造能力都比聯想強很多，但打不出品牌，主要是因為他們的本土市場太小。而在中國，聯想有一個非常大的保底市場且發展非常快，為什么要舍近求遠呢？于是，聯想立刻重新專心專注做好本土市場，蓄勢準備以后再向海外進軍。其他的幾步還包括具備領導能力、具體步驟和組織架構等。此外，帶隊伍，其實就是讓員工熱愛公司，善于工作，并高效率運作。這里面激勵和文化兩個方面，非常重要。要建立好的企業文化，一個中西方共同承認的核心價值觀，一定要把一個企業變成說到做到的企業，形成一個想清楚在承認，承認就要兌現的價值觀。

一路高歌猛進，聯想控股進入多元化發展領域

如今，1984年由中科院計算所投資20萬元人民幣，11名科研人員創立的聯想控股有限公司，一路高歌猛進，不僅成長為了綜合營業額1,466億元，總資產1121億元人民幣，公司員工總數近4萬余人的大型企業，還進入了更加多元化的發展領域，涉足IT、投資、地產等三大行業，下屬聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資五間子公司。經過10年的發展，聯想投資、弘毅投資在中國已成為行業的翹楚。兩間公司所管理的基金總額超過55億美元，所投企業超過140家，為投資人贏得了豐厚的回報，同時，兩間公司及其團隊成員亦連續多年在國內外眾多評選中名列前茅。融科智地專注于住宅開發和物業持有與經營兩大業務領域，在中國十多個重要城市擁有地區公司，目前位列中國房地產業第一陣營，利潤豐厚。

此外，其現在的股權結構更加合理:由中國科學院國有資產經營有限責任公司持股36%，聯想控股有限公司職工持股會持股35%，而 中國泛海控股集團有限公司則持股29%。

2009年，聯想控股宣布新戰略，將以資本為平臺，通過價值創造，在多個行業內打造出一批領先企業，貢獻于中國經濟。目前，聯想控股主要包括三大核心業務:核心運營資產，主要關注IT（如聯想集團）、房地產（如融科智地）、現代服務業、化工業和現代農業；資產管理，包括聯想投資和弘毅投資，以及其他參股投資；聯想之星和孵化器投資，聯想控股設立4億元天使投資基金，通過“創業培訓+天使投資”方式，發現項目和領軍人才，幫助他們成為科技創業的明日之星。

其中，資產管理模塊主要是公司的中短期財務貢獻者。而聯想控股能否加速發展的關鍵，還在于如何構建核心運營資產，在其中找出未來持續的利潤來源。下階段，聯想控股要通過并購的方式，在現代服務業、現代農業和煤化工產業做大做強。聯想將會用做產業的心態，與被投企業一起持續發展。

聯想控股的中期目標是:通過投資構建多個核心運營資產實現跨越性成長，于2014-2016年成為上市的投資控股公司。