第一篇：2014年 高級會計師案例分析練習題二

2014年高級會計師案例分析練習題二

參考分析題：

H公司是一家國有控股集團公司，其旗下有甲、乙兩家上市公司，均在深交所上市。為了較好的貫徹集團的發(fā)展戰(zhàn)略，甲乙兩家公司的總經(jīng)理均由H公司的一名副總兼任。為了穩(wěn)定隊伍，實現(xiàn)集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，集團決定在下屬的兩家上市公司同時實施股權(quán)激勵制度，并采取股票期權(quán)激勵方案，激勵對象包括公司全體董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心(業(yè)務(wù))技術(shù)人員。

甲公司創(chuàng)建于2000年，公司股本總額9 000萬，由于重視技術(shù)研發(fā)和市場開拓，近幾年實現(xiàn)了30%的銷售收入的高速增長，預(yù)計這種勢頭還會繼續(xù)保持下去。在討論股權(quán)激勵方案的具體條款時，相關(guān)人員暢所欲言，最終達成如下主要結(jié)論：

(1)由于公司發(fā)展迅速，為更大程度地激勵員工，決定加大激勵力度，本次全部有效的股權(quán)激勵計劃所涉及的標的股權(quán)數(shù)量累計為1 020萬;

(2)本公司投資部業(yè)務(wù)骨干李某雖然進入公司不滿2年，但業(yè)績突出，亦應(yīng)獲授股票期權(quán)(李某原在另一家上市公司工作，因出現(xiàn)重大違法違規(guī)行為被證監(jiān)會予以行政處罰，隨后向公司提出辭職。考慮到該人業(yè)務(wù)水平非常高，是一個難得的人才，本公司在其辭職后立即以優(yōu)惠條件引進)。會計師考試交流群：244486918

(3)考慮到目前股市低迷，股價未能真實反映公司價值，應(yīng)當全部以回購股份作為股權(quán)激勵的股票來源。

要求：

1.甲公司采用股票期權(quán)激勵方式是否恰當?簡要說明理由。

2.分析本案例中有關(guān)股權(quán)激勵計劃所涉及到的不合法之處。并簡要說明理由。

【分析與提示】

1.恰當。

理由：公司正處于快速成長期，資金需求量大，采取股票期權(quán)方式一方面不會增加企業(yè)的資金壓力;另一方面，激勵對象行權(quán)時還需支付現(xiàn)金。這種激勵方式與公司目前的發(fā)展現(xiàn)狀是相適應(yīng)的。

2.本案例中涉及的不合法之處有：

(1)激勵對象的范圍方面存在不合法之處：

理由：根據(jù)規(guī)定，國有控股上市公司的負責人在上市公司擔任職務(wù)的，可參加股權(quán)激勵計劃，但只能參與一家上市公司的股權(quán)激勵計劃。會計師考試交流群：244486918二是公司的監(jiān)事不得納入股權(quán)激勵計劃范圍;

理由：根據(jù)規(guī)定，國有控股上市公司的監(jiān)事暫不納入股權(quán)激勵計劃。

三是獨立董事不得納入股權(quán)激勵計劃。

理由：根據(jù)規(guī)定，股權(quán)激勵計劃的激勵對象不應(yīng)包括獨立董事。

四是業(yè)務(wù)骨干李某不得納入股權(quán)激勵計劃

理由：根據(jù)規(guī)定，最近3年因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰的人員，不得成為激勵對象。

(2)股權(quán)激勵計劃所涉及的標的股權(quán)數(shù)量不合法。

理由：根據(jù)規(guī)定，全部有效的股權(quán)激勵計劃所涉及的標的股權(quán)總量累計不得超過股本總額的10%。甲公司總量累計為1 020萬，超過了9 000萬的10%。

(3)全部以回購股份作為股權(quán)激勵的股票來源不合法。

理由：根據(jù)公司法規(guī)定，公司不得收購本公司股票，但將股份獎勵給本公司員工的，可以回購股份，但不得超過本公司已發(fā)行股份總額的5%。甲公司股權(quán)激勵計劃所涉及的股權(quán)數(shù)量已超過5%，不得全部以回購股票作為股權(quán)激勵股票來源。

第二篇：14年高級會計師考試案例分析練習題五

2014年高級會計師案例分析練習題五

【案例分析】

甲高分子材料研究所屬于中央級事業(yè)單位(下稱甲科研所)，已實行國庫集中收付制度。除完成國家規(guī)定的高分子材料科研任務(wù)外，還從事技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)、培訓等經(jīng)營性業(yè)務(wù)。甲科研所有關(guān)預(yù)算編制、會計處理、政府收入分類以及績效評價情況如下：

(1)在預(yù)算編制過程中，通過“二上二下”程序確定的預(yù)算收入為3000萬元，其中財政撥款收入2500萬元，其他收入500萬元。

(2)本支付在職職工工資450萬元，按照支出經(jīng)濟分類，列入了“對個人和家庭補助”科目，按支出功能分類列入了“科學技術(shù)”科目。

(3)本為某著名皮草公司提供高分子材料技術(shù)咨詢服務(wù)考試交流群：244486918，收取技術(shù)咨詢費100萬元，甲高分子材料研究所將技術(shù)咨詢收入計入了其他收入，并按規(guī)定繳納了相關(guān)稅金。

(4)本通過國家發(fā)展與改革委員會安排項目支出中購置一臺大型科研設(shè)備800萬元，已經(jīng)購置完成，按照支出經(jīng)濟分類列入了“其他資本性支出”科目，按照支出功能分類列入

(5)經(jīng)上級主管部門審核、同級財政部門審批后，甲科研所將閑置的辦公樓出租，收到租金200萬元，甲科研所將租金收入計入了經(jīng)營收入。

(6)年終將基本支出當年未使用的財政撥款轉(zhuǎn)入了事業(yè)結(jié)余，并計提了職工福利基金10萬元。

(7)年終根據(jù)科研所預(yù)算申報的相關(guān)材料、依法批復(fù)的科研所預(yù)算，采取公眾評判法，通過對績效目標與實施效果進行對比分析，甲科研所認為已經(jīng)實現(xiàn)了績效目標，完成了規(guī)定的任務(wù)。

要求：請分析、判斷甲高分子材料研究所上述業(yè)務(wù)事項的處理是否正確，如不正確，請指出正確的處理。

【正確答案】：

(1)甲單位的處理正確。

(2)將工資支出按支出經(jīng)濟分類列入“對個人和家庭補助”科目不正確。正確的處理：工資支出按支出經(jīng)濟分類應(yīng)列入“工資福利支出”科目。

(3)將技術(shù)咨詢收入計入其他收入不正確考試交流群：244486918。正確的處理：應(yīng)將技術(shù)收入計入經(jīng)營收入。

(4)將購置大型科研設(shè)備支出列入“其他資本性支出”科目不正確。正確的處理：國家發(fā)展與改革委員會安排的大型設(shè)備購置應(yīng)列入“基本建設(shè)支出”科目。

(5)將租金收入計入經(jīng)營收入不正確。正確的處理：應(yīng)將租金收入計入其他收入。

(6)年終將基本支出當年未使用的財政撥款轉(zhuǎn)入了事業(yè)結(jié)余，并計提了職工福利基金的做法不正確。正確的處理：中央級事業(yè)科研所基本支出未使用的財政撥款，應(yīng)轉(zhuǎn)入“財政撥款結(jié)轉(zhuǎn)”，不得提取職工福利基金和轉(zhuǎn)入事業(yè)基金。

(7)甲科研所績效評價采取的方法為公眾評判法的說法不正確。正確的說法：通過對績效目標與實施效果的比較，綜合分析績效目標實現(xiàn)程度的績效評價方法是比較法，而不是公眾評判法。

【答案解析】：

【該題針對“事業(yè)單位的核算、中央部門財政撥款結(jié)轉(zhuǎn)和結(jié)余資金管理”知識點進行考核】

第三篇：高級會計師專項練習題

【提要】高級會計師會計信息 : 高級會計師2017考試專項練習題

案例分析題

佳寶公司是國內(nèi)一家知名的家用廚房電器制造商，主要生產(chǎn)三大類廚房用電器，分別是電烤箱、洗碗機和消毒柜，全部供應(yīng)國內(nèi)市場。佳寶公司的三種產(chǎn)品市場增長率分別為：電烤箱的市場增長率為4%，洗碗機的市場增長率為9%，消毒柜的市場增長率為20%。假設(shè)市場增長率以10%為分界線，10%以上為高增長率，10%以下為低增長率。

佳寶公司的三種產(chǎn)品的市場占有率分別為：電烤箱的市場占有率為8%，洗碗機的市場占有率為30%，消毒柜的市場占有率為30%。以企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比衡量企業(yè)的市場占有率高低，某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比大于1表明市場占有率高。佳寶公司三種產(chǎn)品最大競爭對手的市場占有率分別為：電烤箱市場的最大競爭對手是華夏公司，其市場占有率為40%;洗碗機市場的最大競爭對手是海藍公司，其市場占有率為15%;消毒柜市場的最大競爭對手是達能公司，其市場占有率為20%。請用波士頓矩陣進行分析，并回答以下幾個問題。

要求：

(1)請簡要說明波士頓矩陣的原理。

(2)分析佳寶公司三種產(chǎn)品分別屬于波士頓矩陣中的哪類業(yè)務(wù)，并說明其特點。

參考答案：

【正確答案】

(1)波士頓矩陣是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個整體進行分析，通常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題，以便將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。

(2)佳寶公司洗碗機的市場增長率為9%，小于10%，屬于低速增長。相對市場占有率為30%÷15%=2，大于1。因此可以判斷洗碗機屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。該類業(yè)務(wù)具有低增長、強競爭地位，處于成熟的低速增長市場，市場地位有利，盈利率高，不僅本身不需要投資，而且能為企業(yè)帶來大量現(xiàn)金，用以支持其他業(yè)務(wù)發(fā)展。

消毒柜的市場增長率為20%，大于10%，屬于高速增長，相對市場占有率為30%÷20%=1.5，大于1，因此可以判斷消毒柜屬于明星業(yè)務(wù)。該類業(yè)務(wù)具有高增長、強競爭地位，企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量投資。企業(yè)應(yīng)對之進行資源傾斜。

電烤箱的市場增長率為4%，小于10%，屬于低速增長，相對市場占有率為8%÷40%=0.2，小于1，因此可以判斷電烤箱屬于瘦狗業(yè)務(wù)。該類業(yè)務(wù)具有低增長、弱競爭地位，處于飽和的市場之中，競爭激烈、盈利率低，不能成為現(xiàn)金來源。若能自我維持，則應(yīng)收縮經(jīng)營范圍;若是難以為謎，則應(yīng)果斷清理。

【答案解析】

【該題針對“業(yè)務(wù)組合管理模型”知識點進行考核】

第四篇：高級會計師案例分析講義5

第五章 企業(yè)內(nèi)部控制

本章重點

一、內(nèi)部控制的目標、原則與要素（555）

●目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

●原則包括全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則和成本效益原則。

●要素包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督（基礎(chǔ)、重要環(huán)節(jié)、具體方式、條件、保證）

二、企業(yè)層面控制（5）

企業(yè)層面控制包括組織架構(gòu)控制、發(fā)展戰(zhàn)略控制、人力資源控制、社會責任控制和企業(yè)文化控制。

結(jié)合內(nèi)控要素中的內(nèi)部環(huán)境進行學習；

【治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計機制、人力資源政策、企業(yè)文化】

把握主要風險和關(guān)鍵控制點及控制措施。

三、業(yè)務(wù)層面控制（13）

業(yè)務(wù)層面控制包括資金活動控制、采購業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理控制、銷售業(yè)務(wù)控制、研究與開發(fā)控制、工程項目控制、擔保業(yè)務(wù)控制、業(yè)務(wù)外包控制、財務(wù)報告控制（財務(wù)報告編制、對外提供與分析利用）、全面預(yù)算控制、合同管理控制、內(nèi)部信息傳遞控制和信息系統(tǒng)控制。

9項控制活動+4項控制工具；

把握主要風險和關(guān)鍵控制點及控制措施。

四、內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)

充分利用信息系統(tǒng)之間的可集成性，提高內(nèi)部控制體系建設(shè)的效率和效果。

◎內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)的基本模式包括3種，獨立模式、整合模式和附加模式。

◎4步：內(nèi)部控制體系建立、內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)可行性分析、對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行更新改造、全面建成內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。

五、企業(yè)內(nèi)部控制評價

企業(yè)內(nèi)部控制評價是指企業(yè)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)應(yīng)當定期對內(nèi)部控制的有效性進行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。

六、內(nèi)部控制審計

內(nèi)部控制審計是指會計師事務(wù)所接受委托，對特定基準日內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行審計。是一種外部評價。

七、企業(yè)風險管理

包括風險識別、風險分析和風險應(yīng)對策略。

◎風險識別技術(shù)和方法包括行業(yè)風險組合清單、職能部門風險匯總、頭腦風暴、SWOT分析和問卷調(diào)查。

◎風險分析的方法包括敏感性分析、行業(yè)標桿比較法、風險價值（VAR）、情景分析法、壓力測試法

◎風險應(yīng)對策略包括風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受。

典型例題

【案例分析題一】（2014年考題）甲公司為一家非國有控股主板上市公司，自2013年1月1日起實施《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引。甲公司就此制定了內(nèi)部控制規(guī)范體系實施工作方案。該方案要點如下：

工作目標。通過實施內(nèi)部控制規(guī)范體系，進一步提升公司治理水平和風險管控能力，合理保證公司經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

組織領(lǐng)導。董事會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責，對內(nèi)部控制建設(shè)中的重大問題作出決策。經(jīng)理層負責組織領(lǐng)導公司內(nèi)部控制的日常運行，確定公司最大風險承受度，并對職能部門和業(yè)務(wù)單元實施內(nèi)部控制體系進行指導。公司設(shè)置內(nèi)部控制專職機構(gòu)，負責制定內(nèi)部控制手冊并經(jīng)批準后組織落實。

工作安排。內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作分階段進行：第一階段，梳理業(yè)務(wù)流程，公司嚴格按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求進行“對標”，認真梳理現(xiàn)行管理制度和業(yè)務(wù)流程；對配套指引未涵蓋的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不納入本公司實施內(nèi)部控制規(guī)范體系的范圍，不再進行相關(guān)管理制度和業(yè)務(wù)流程梳理。

第二階段，開展風險評估。公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，組織開展風險評估工作，識別和分析經(jīng)營管理過程中的各種內(nèi)部風險，制定風險應(yīng)對策略并實施相應(yīng)的控制活動。第三階段，組織內(nèi)部控制試運行。公司通過深入宣傳和加強培訓等手段，在全公司范圍內(nèi)組織開展內(nèi)部控制試運行工作。第四階段，在內(nèi)部控制正式運行的基礎(chǔ)上，開展內(nèi)部控制自我評價。

控制重點。公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點和發(fā)展實際，在梳理業(yè)務(wù)流程和開展風險評估的基礎(chǔ)上，擬重點對研發(fā)業(yè)務(wù)、資金活動和合同管理，有針對性地實施控制。一是規(guī)范研發(fā)項目審批流程，重大研發(fā)項目由總經(jīng)理辦公會審議通過后實施。二是嚴格對現(xiàn)金和銀行存款的管理，指定一人對辦理資金業(yè)務(wù)的相關(guān)印章和票據(jù)進行集中管理。

三是加強合同糾紛管理，合同糾紛協(xié)商一致的，應(yīng)與對方當事人簽訂書面協(xié)議；合同糾紛經(jīng)協(xié)商無法解決的，應(yīng)根據(jù)合同約定選擇仲裁或訴訟方式解決。

自我評價。公司授權(quán)內(nèi)部審計部門作為內(nèi)部控制評價部門，負責內(nèi)部控制評價的具體組織實施工作。內(nèi)部審計部門根據(jù)公司實際情況和管理要求，制定科學合理的評價工作方案，報經(jīng)理層批準后實施。

外部審計。公司擬聘用A會計師事務(wù)所為公司2013年內(nèi)部控制自我評價工作提供咨詢服務(wù)；同時，委托該會計事務(wù)所提供內(nèi)部控制審計服務(wù)。A會計師事務(wù)所的咨詢部門和審計部門相互獨立，各自提供服務(wù)，人員不交叉混用。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項判斷甲公司（1）至（6）項內(nèi)容是否存在不當之處；對存在不當之處的，分別指出不當之處，并分別說明理由。

『正確答案』

1.第（1）項內(nèi)容不存在不當之處。（1分）

2.第（2）項內(nèi)容存在不當之處。（0.5分）

不當之處：經(jīng)理層確定公司最大風險承受度的表述不當。（0.5分）

理由：董事會確定公司最大風險承受度。（1分）

3.第（3）項內(nèi)容存在不當之處。（0.5分）

不當之處一：配套指引未涵蓋的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不納入公司實施內(nèi)部控制規(guī)范體系范圍的表述不當。（0.5分）

理由：不符合全面性原則的要求。（1分）

不當之處二：識別和分析經(jīng)營管理過程中的各種內(nèi)部風險的表述不當。（0.5分）

理由：公司不僅要識別內(nèi)部風險，還要識別與控制目標相關(guān)的各類外部風險。（1分）

4.第（4）項內(nèi)容存在不當之處。（0.5分）

不當之處一：重大研發(fā)項目由總經(jīng)理辦公會審議通過后實施的表述不當。（1分）

理由：重大研發(fā)項目由董事會或類似權(quán)力機構(gòu)集體審議決策。（1分）

不當之處二：指定一人對辦理資金業(yè)務(wù)的相關(guān)印章和票據(jù)進行集中管理的表述不當。（1分）

理由：嚴禁將資金業(yè)務(wù)的相關(guān)印章和票據(jù)集中一人保管。（或：不符合不相容職務(wù)相分離的要求。（1分）或：不符合制衡性原則的要求。）（1分）

5.第（5）項內(nèi)容存在不當之處。（0.5分）

不當之處：內(nèi)部控制評價方案報經(jīng)理層批準后執(zhí)行的表述不當。（0.5分）

理由：內(nèi)部控制評價方案報經(jīng)董事會批準后實施。（1分）

6.第（6）頂內(nèi)容存在不當之處。（0.5分）

不當之處：委托A會計師事務(wù)所的咨詢部門和審計部門分別為公司提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)和內(nèi)部控制審計服務(wù)的表述不當。（0.5分）

理由：無法保證內(nèi)部控制審計工作的獨立性。（或：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計服務(wù)。）（1分）

【案例分析題二】（2013年考題）甲公司為一家從事服裝生產(chǎn)和銷售的國有控股主板上市公司。根據(jù)財政部和證監(jiān)會有關(guān)主板上市公司分類分批實施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知，甲公司從2012年起，圍繞內(nèi)部控制五要素全面啟動內(nèi)部控制體系建設(shè)。2012年有關(guān)工作要點如下：

（1）關(guān)于內(nèi)部環(huán)境。董事會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責：董事會委托A咨詢公司為公司內(nèi)部控制體系建設(shè)提供咨詢服務(wù)，選聘B會計師事務(wù)所對內(nèi)部控制有效性實施審計。A咨詢公司為B會計師事務(wù)所聯(lián)盟的成員單位，具有獨立法人資格。

（2）關(guān)于風險評估。受國際金融危機的持續(xù)影響，甲公司境外市場銷售額和利潤額急劇下降，董事會經(jīng)審慎研究、集體決策并報股東大會審議通過后，決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，迅速啟動“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”戰(zhàn)略。由于國內(nèi)信用環(huán)境尚不成熟，戰(zhàn)略調(diào)整后可能導致銷售賬款無法收回的風險明顯增大，財務(wù)部門提議將銷售方式由賒銷改為現(xiàn)銷，并在批準后實施。

（3）關(guān)于控制活動。甲公司在對企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面控制活動進行全面控制的基礎(chǔ)上，重點對資金活動、采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)等實施控制。一是實施貨幣資金支付審批分級管理。單筆付款金額5萬元及5萬元以下的，由財務(wù)部經(jīng)理審批；5萬元以上、20萬元及20萬元以下的，由總會計師審批；20萬元以上的由總經(jīng)理審批。

二是強化采購申請制度，明確相關(guān)部門或人員的職責權(quán)限及相應(yīng)的請購和審批程序。對于超預(yù)算外采購項目，無論金額大小，均應(yīng)在辦理請購手續(xù)后，按程序報請具有審批權(quán)限的部門或人員審批。三是建立信用調(diào)查制度。銷售經(jīng)理應(yīng)對客戶的信用狀況作充分評估，并在確認符合條件后經(jīng)審批簽訂銷售合同。

（4）關(guān)于信息溝通。甲公司在已經(jīng)建立管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，充分利用信息系統(tǒng)之間的可集成性。將內(nèi)部控制措施嵌入公司經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)流程中，初步實現(xiàn)了自動控制。

（5）關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部審計部門經(jīng)董事會授權(quán)開展內(nèi)部控制監(jiān)督和評價，檢查發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，督促缺陷整改。甲公司內(nèi)部審計部門和財務(wù)部門均由總會計師分管。

（6）關(guān)于外部審計。B會計師事務(wù)所在執(zhí)行內(nèi)部控制審計時，發(fā)現(xiàn)甲公司財務(wù)管理信息系統(tǒng)存在設(shè)計漏洞，導致公司成本和利潤發(fā)生重大錯報。甲公司技術(shù)人員于2012年12月30日完成對系統(tǒng)的修復(fù)后，成本和利潤數(shù)據(jù)得以改正。B會計師事務(wù)所據(jù)此認為上述內(nèi)部控制缺陷已得到整改，不影響會計師事務(wù)所出具2012內(nèi)部控制審計報告的類型。

要求：

1.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引等有關(guān)規(guī)定的要求，逐項判斷資料（1）、（3）、（4）、（5）、（6）項內(nèi)容是否存在不當之處，分別指出不當之處，并逐項說明理由。

2.根據(jù)材料（2），說明財務(wù)部門提議采用的風險應(yīng)對策略類型及其優(yōu)點和缺點。

『正確答案』

1.資料（1）存在不當之處。（0.5分）

不當之處：董事會同時選聘A咨詢公司和B會計師事務(wù)所分別承擔內(nèi)部控制咨詢和審計服務(wù)不當。（1分）

理由：A咨詢公司為B會計師事務(wù)所的網(wǎng)絡(luò)成員，為保證內(nèi)部控制審計工作的獨立性，兩者不可同時為同一企業(yè)提供咨詢和審計服務(wù)。（或：A咨詢公司和B會計師事務(wù)所具有關(guān)聯(lián)關(guān)系，兩者不可同時為同一企業(yè)提供咨詢和審計服務(wù)。）（1分）

資料（3）存在不當之處。（0.5分）

不當之處一：20萬元以上資金支付由總經(jīng)理審批不當。（0.5分）

理由：大額資金支付應(yīng)當實行集體決策或聯(lián)簽制度。或：對于總經(jīng)理的支付權(quán)限也應(yīng)當設(shè)置上限。（0.5分）

不當之處二：超預(yù)算和預(yù)算外采購項目，無論金額大小，均應(yīng)在辦理請購手續(xù)后，按程序報請具有審批權(quán)限的部門或人員審批的表述不當。（0.5分）

理由：超預(yù)算和預(yù)算外采購項目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具有審批權(quán)限的部門或人員審批后，再行辦理請購手續(xù)。（0.5分）

不當之處三：銷售經(jīng)理同時負責客戶信用調(diào)查和銷售合同審批簽訂不當。（0.5分）

理由：客戶信用調(diào)查和銷售合同審批簽訂屬于不相容職責，應(yīng)當分離。（或：違背了不相容職務(wù)相分離原則?；颍哼`背了制衡性原則的要求。）（0.5分）

資料（4）不存在不當之處。（1分）

資料（5）存在不當之處。（0.5分）

不當之處：總會計師同時分管內(nèi)部審計部門和財務(wù)部門不當。（0.5分）

理由：內(nèi)部審計部門工作的獨立性無法得到保證。（或：總會計師同時分管內(nèi)部審計部門和財務(wù)部門違背了不相容職務(wù)相分離的原則?；颍哼`背了制衡性原則的要求。）（1分）

資料（6）存在不當之處。（0.5分）

不當之處：會計師事務(wù)所認為已整改的財務(wù)管理信息系統(tǒng)設(shè)計缺陷不影響出具內(nèi)部控制審計報告的類型的表述不當。（1分）

理由：設(shè)計缺陷導致的錯報雖然在內(nèi)部審計報告基準日前得到更正，但會計師事務(wù)所在作判斷時沒有考慮測試該設(shè)計的運行有效性。（1分）

2.財務(wù)部門提議采用的是風險規(guī)避的應(yīng)對策略。（1分）

風險規(guī)避策略的優(yōu)點是：風險規(guī)避是管理風險的一種最徹底的措施，是在風險事故發(fā)生之前，將所有風險因素完全消除，從而徹底排除某一特定風險發(fā)生的可能性。（1分）

風險規(guī)避策略的缺點是：風險規(guī)避是相對消極的應(yīng)對策略。選擇這一策略意味著：①放棄可能從風險中獲得的收益；②可能影響企業(yè)經(jīng)營績效；③可能帶來新的風險。（1.5分）

【案例分析題三】（2012年考題，根據(jù)教材內(nèi)容調(diào)整）根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，在境內(nèi)外同時上市的甲公司組織人員對2011內(nèi)部控制有效性進行自我評價，并聘用A會計師事務(wù)所對2011內(nèi)部控制有效性實施審計。2012年2月15日，甲公司召開董事會會議，就對外披露2011內(nèi)部控制評價報告和審計報告相關(guān)事項進行專題研究，形成以下決議：

（1）關(guān)于內(nèi)部控制評價和審計的責任界定，董事會對內(nèi)部控制評價報告的真實性負責；A會計師事務(wù)所對內(nèi)部控制審計報告的真實性負責。為提高內(nèi)部控制評價報告的質(zhì)量，董事會決定委托A會計師事務(wù)所對公司草擬的內(nèi)部控制評價報告進行修改完善，并支付相當于內(nèi)部控制審計費用20%的咨詢費用。

（2）關(guān)于內(nèi)部控制評價的范圍，甲公司于2011年4月引進新的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，并于2011年5月1日起在部分子公司試點運行。由于該系統(tǒng)至今未在甲公司范圍內(nèi)全面推廣，董事會同意不將與該系統(tǒng)有關(guān)的內(nèi)部控制納入2011內(nèi)部控制有效性評價的范圍。

（3）關(guān)于內(nèi)部控制審計的范圍，董事會同意A會計師事務(wù)所僅對財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性發(fā)表審計意見，A會計師事務(wù)所在審計過程中發(fā)現(xiàn)的非財務(wù)報告內(nèi)部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在審計報告中披露，但應(yīng)及時提交董事會或經(jīng)理層，作為甲公司改進內(nèi)部控制的重要依據(jù)。

（4）關(guān)于內(nèi)部控制評價報告和審計報告的披露時間，由于部分媒體對甲公司銷售部門擅自擴大銷售信用額度并可能造成重大損失事項進行了負面報道，為逐步淡化媒體效應(yīng)和緩解公眾質(zhì)疑，董事會決定將內(nèi)部控制評價報告和審計報告的披露日期由原定的2012年4月15日推遲至5月15日。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項判斷甲公司董事會決議中的（1）至（4）項內(nèi)容是否存在不當之處；對存在不當之處的，分別指出不當之處，并逐項說明理由。

『正確答案』

1.第（1）項內(nèi)容存在不當之處。（0.5分）

不當之處：董事會委托A會計師事務(wù)所對內(nèi)部控制評價報告進行修改完善，并支付咨詢費用。（0.5分）

理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制審計的會計師事務(wù)所，不得同時為同一家企業(yè)提供內(nèi)部控制評價服務(wù)。（1.5分）

2.第（2）項內(nèi)容存在不當之處。（0.5分）

不當之處：董事會同意不將與該系統(tǒng)有關(guān)的內(nèi)部控制納入2011內(nèi)部控制有效性評價的范圍。（0.5分）

理由：內(nèi)部控制評價應(yīng)當涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。（1.5分）

或：內(nèi)部控制評價應(yīng)當體現(xiàn)全面性原則。（1.5分）

3.第（3）項內(nèi)容存在不當之處。（0.5分）

不當之處：A會計師事務(wù)所在審計過程中發(fā)現(xiàn)的非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷，不在審計報告中披露。（0.5分）

理由：A會計師事務(wù)所在審計過程中發(fā)現(xiàn)的非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷，應(yīng)當在審計報告中增加描述段，對重大缺陷的性質(zhì)及其對實現(xiàn)控制目標的影響程度進行披露。（1.5分）

4.第（4）項內(nèi)容存在不當之處。（0.5分）

不當之處：董事會決定將內(nèi)部控制評價報告和審計報告的披露時間由原定的2012年4月15日推遲至5月1 5日。（0.5分）

理由：企業(yè)應(yīng)當于基準日后4個月內(nèi)（或：4月30日前）披露內(nèi)部控制評價報告和審計報告。（1.5分）

【案例分析題四】（2012年考題，根據(jù)教材內(nèi)容調(diào)整）甲公司為一家以飲品生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的上市公司。2011年，甲公司根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，結(jié)合自身經(jīng)營管理實際，制訂了《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》（以下簡稱《手冊》），自2012年1月1日起實施。為了檢驗實施效果，甲公司于2012年7月成立內(nèi)部控制評價工作組，對內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況進行檢查評價。

內(nèi)部控制評價工作組接受審計委員會的直接領(lǐng)導，組長由董事會指定，組員由公司各職能部門業(yè)務(wù)骨干組成。2012年9月，甲公司審計委員會召集公司內(nèi)部相關(guān)部門對檢查情況進行討論，要點如下：

【問題：是否贊同內(nèi)部控制評價工作組的意見

各項內(nèi)部控制設(shè)計是否有效】

（1）關(guān)于內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部控制評價工作組在對內(nèi)部環(huán)境要素進行測試時，發(fā)現(xiàn)缺乏足夠的證據(jù)說明企業(yè)文化建設(shè)和實施取得較好實效，人事部門負責人表示，公司領(lǐng)導對企業(yè)文化建設(shè)的重視是無形的，難以量化，且人事部門已制定并計劃宣傳貫徹《員工行為守則》，可以說明企業(yè)文化建設(shè)和實施有效。

（2）關(guān)于風險評估，甲公司于2012年1月支付2000萬元，成為倫敦奧運會的贊助商；于2012年7月支付500萬元，捐助西北某受災(zāi)地區(qū)。內(nèi)部控制評價工作組在對公司風險評估機制進行評價時，發(fā)現(xiàn)上述事項均未履行相應(yīng)的風險評估程序，建議予以整改。風險管理部門負責人表示，贊助倫敦奧運會對提升企業(yè)形象有利而無害，不存在風險；財務(wù)部門負責人認為，對外捐助屬于履行社會責任，不需要評估風險。

（3）關(guān)于控制活動，內(nèi)部控制評價工作組對公司業(yè)務(wù)層面的控制活動進行了全面測試，發(fā)現(xiàn)《手冊》中有關(guān)資金投放、資金籌集、物資采購、資產(chǎn)管理和商品銷售等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計可能存在缺陷，有關(guān)資料如下：

①資金投放環(huán)節(jié)。為提高資金使用效率，《手冊》規(guī)定，報經(jīng)總會計師批準，投資部門可以從事一定額度的投資，但大額期權(quán)期貨交易，必須報經(jīng)總經(jīng)理批準。

②資金籌集環(huán)節(jié)。

為降低資金鏈斷裂的風險，《手冊》規(guī)定，總會計師在無法正常履行職權(quán)的情況下，應(yīng)當授予其副職在緊急狀況下進行直接籌資的一切權(quán)限。

③物資采購環(huán)節(jié)。

《手冊》規(guī)定，當庫存水平較低時，授權(quán)采購部門直接購買。

（4）關(guān)于信息與溝通，內(nèi)部控制評價工作組檢查發(fā)現(xiàn)，所有風險信息均經(jīng)由總經(jīng)理向董事會報告。建議確認為控制缺陷并加以整改，風險管理部門負責人表示，風險管理部門對總經(jīng)理負責，符合公司組織結(jié)構(gòu)、崗位職責與授權(quán)分工的規(guī)定，不應(yīng)認定為控制缺陷。

（5）關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督，內(nèi)部審計部門負責人表示，內(nèi)部控制評價工作組是由公司各部門抽調(diào)人員組成的臨時工作團隊，缺乏獨立性，建議由內(nèi)部審計部門承擔相應(yīng)的職責。內(nèi)部控制評價工作組負責人認為，工作組成員均接受過專業(yè)培訓，接受審計委員會領(lǐng)導，有足夠的專業(yè)勝任能力和權(quán)威性來承擔內(nèi)部控制評價工作，而審計部門人手少、力量弱，現(xiàn)階段無法有效承擔評價職責。

要求：

1.根據(jù)資料（1）（2）（4）（5），針對內(nèi)部環(huán)境、風險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督要素評價過程中的各種意見分歧，假如你是公司審計委員會主席，逐項說明是否贊同內(nèi)部控制評價工作組的意見，并逐項說明理由。

2.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項判斷資料（3）中各項內(nèi)部控制設(shè)計是否有效，并逐項說明理由。

『正確答案』

1.（1）資料（1）關(guān)于內(nèi)部環(huán)境

贊同內(nèi)部控制評價工作組對沒有足夠的證據(jù)說明企業(yè)文化得以有效貫徹落實的判斷。

理由：企業(yè)文化貫徹落實的有效性應(yīng)當獲取充分的證據(jù)支持。

（2）資料（2）關(guān)于風險評估

贊同內(nèi)部控制評價工作組對公司風險評估機制存在缺陷的認定。

理由：公司應(yīng)當對贊助和捐贈事項履行風險評估程序。

（3）資料（4）關(guān)于信息與溝通

贊同內(nèi)部控制評價工作組將所有風險信息均經(jīng)由總經(jīng)理向董事會報告認定為控制缺陷。

理由：重大信息應(yīng)及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和管理層。

（4）資料（5）關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督

贊同內(nèi)部控制評價工作組對內(nèi)控評價機構(gòu)選擇的判斷。

理由：內(nèi)部控制評價機構(gòu)的選擇不僅要考慮獨立性，還要綜合考慮其勝任能力和權(quán)威性，以及是否得到公司領(lǐng)導層的支持等。

2.資料（3）關(guān)于控制活動

①資金投放環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計無效。

理由：大額期權(quán)期貨交易應(yīng)當實行集體決策或聯(lián)簽制度。

②資金籌集環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計無效。

理由：特別授權(quán)應(yīng)當按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行。

③物資采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計無效。

理由：公司應(yīng)當建立采購申請制度，明確相關(guān)部門和人員的職責權(quán)限及相應(yīng)的請購審批程序。

【案例分析題五】2010年4月，財政部、證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構(gòu)建了我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行，A公司作為境內(nèi)外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早作準備，全面啟動內(nèi)部控制體系實施工作，并指定財務(wù)總監(jiān)負責擬定實施方案，該方案要點如下：

（一）加強領(lǐng)導，健全組織。為了提升內(nèi)控工作的權(quán)威性，成立內(nèi)部控制體系實施領(lǐng)導小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經(jīng)理擔任第一副組長，財務(wù)總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔任副組長。同時，領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，相關(guān)部門參與其中。由財務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實施以及其他日常工作。待時機成熟，成立專門的內(nèi)控部。

（二）梳理業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)控制度。聘請負責本公司財務(wù)報表審計的B會計師事務(wù)所提供咨詢，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實際；全面梳理現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)流程，識別主要風險和關(guān)鍵控制點。在此基礎(chǔ)上，制定《公司內(nèi)部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊》過程中，應(yīng)當主要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的風險控制。

（三）狠抓宣傳培訓，統(tǒng)一思想認識。利用舉辦培訓班、開設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓，力爭在3個月內(nèi)將公司所有員工輪訓一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》。

（四）升級信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段。為促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和事項的自動控制，請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準后實施。

（五）開展試運行，做好全面實施準備。2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運行，及時發(fā)現(xiàn)和解決試運行中存在的問題，積累經(jīng)驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。

（六）強化內(nèi)部審計，增強監(jiān)督效能。董事會下設(shè)的審計委員會負責審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施等工作，并由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席；審計部調(diào)整職責定位，在開展傳統(tǒng)財務(wù)審計、經(jīng)濟責任審計的同時，對內(nèi)部控制的建立與實施進行監(jiān)督檢查和評價。

（七）組織內(nèi)部控制評價，監(jiān)督整改落實。2011年底，開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

（八）借助專業(yè)力量，引入外部審計。鑒于B會計師事務(wù)所近年來在本公司的財務(wù)報表審計中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務(wù)所同時承擔財務(wù)報表審計和內(nèi)部控制審計工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計。

（九）實施績效考評，落實獎懲制度。建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。對經(jīng)評價、審計發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責任單位及其負責人和直接負責人，要嚴肅處理。

上述實施方案報董事會批準后實施。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的（一）至

（九）項工作安排是否存在不當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。

『正確答案』

1.第一項工作安排不存在不當之處。

2.第二項工作安排存在不當之處。

不當之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開。

理由：應(yīng)當著眼內(nèi)部控制五要素（或：應(yīng)當著眼內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進行全面梳理。

或：僅圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。

3.第三項工作安排不存在不當之處。

4.第四項工作安排存在不當之處。

不當之處：信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準后實施。

理由：該項目工作應(yīng)當經(jīng)企業(yè)負責人（或：董事會；或：董事長；或：經(jīng)理層；或：總經(jīng)理）批準后實施。

或：該項工作應(yīng)當按照規(guī)定權(quán)限和程序進行審核批準。

或：信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負責信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違

背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。

5.第五項工作安排不存在不當之處。

6.第六項工作安排存在不當之處。

不當之處：由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。

理由：審計委員會主席應(yīng)當由獨立董事?lián)巍?/p>

或：審計委員會主席應(yīng)該具有獨立性。

或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。

7.第七項工作安排存在不當之處。

不當之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運行情況。

理由：內(nèi)部控制自我評價應(yīng)當綜合評價內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況。

8.第八項工作安排存在不當之處。

不當之處：聘請B會計師事務(wù)所承擔內(nèi)部控制審計工作。

或：同時聘請B會計師事務(wù)所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計。

理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計。

9.第九項工作安排不存在不當之處。

【案例分析題六】A國有大型企業(yè)集團公司（以下簡稱A公司）為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師事務(wù)所在年報審計時對公司所屬B、C、D、E 四家全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題：

【問題：內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)】

（1）B公司對外投資決策失控。經(jīng)查，該項投資發(fā)生于2004年6月，當時B公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司（以下簡稱甲公司）總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資，期限1年，收益率20%。

考慮到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機，譚某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦報批手續(xù)、補簽投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。

（2）C公司對外擔保管理松弛。2009年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。C公司沒有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理親屬開的公司，不會出問題，于是辦理了擔保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔連帶責任。

（3）D公司工程項目管理混亂。2009年5月，D公司開工建設(shè)職工活動中心，2010年6月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進行可行性研究，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。

在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴重質(zhì)量問題。

要求：

從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)？

『正確答案』

（1）B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

①投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序。

②未對投資項目進行分析論證。

③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關(guān)不嚴。

（2）C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

①沒有對擔保申請人進行資信調(diào)查和風險評估，并出具書面報告。

②崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理擔保業(yè)務(wù)全過程不符合崗位分工和不相容崗位分離的要

求。

③擔保時關(guān)聯(lián)方要回避，但是這里沒有回避，故不正確。④擔保決策控制存在缺陷，沒有制定擔保政策和授權(quán)批準制度。⑤沒有簽訂擔保合同

（3）D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

①工程項目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會有關(guān)人員進行可行性研究。

②公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負責工程項目實施和工程價款支付的審批，屬于授權(quán)批準不當。

③工會主席私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準程序存在缺陷。

④工程變更追加預(yù)算應(yīng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審批，不能僅由張某一人簽字批準。

⑤竣工驗收控制不嚴，不應(yīng)僅由工會人員進行竣工驗收。

【案例分析題七】金星有限責任公司是山東地區(qū)較大的一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。近年來，其業(yè)務(wù)不斷擴大，范圍已涉足北上廣。2012年，公司取得了輝煌的成績。在取得成就的同時，公司管理層沒有忘記企業(yè)經(jīng)營過程中時刻存在的風險，因此，專門設(shè)立了風險管理職能部門。風險管理職能部門主要負責人李某，對2012年及以前的經(jīng)營情況進行了分析，對公司的風險情形進行了歸納：【問題：風險應(yīng)對策略分析】

（1）公司在開發(fā)房地產(chǎn)的過程中，要與建筑商進行合作。與公司正常合作的建筑商共有10家，經(jīng)查，有兩家管理較松懈，對建筑工人的操作規(guī)范要求不達標，同時，存在偷工減料的現(xiàn)象。公司與這兩家建筑商也進行過反復(fù)溝通，但效果不明顯。李某建議拒絕與其合作。

（2）公司在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，由于工作人員需要時刻到施工現(xiàn)場，偶然會有重大事故的發(fā)生，僅2012年，就有五名管理人員在施工現(xiàn)場受到不同程度的人身傷害。因此，李某建議為公司所有員工購買人身意外傷害險。

（3）近年來，隨著國家調(diào)控的進行，房地產(chǎn)行業(yè)屢屢面臨經(jīng)營困境。金星有限責任公司為積極應(yīng)對這一情況，擴展經(jīng)營范圍，涉足物業(yè)管理、銷售建材、提供裝修服務(wù)、銷售配套家具、酒店經(jīng)營等多元化經(jīng)營以減少房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營風險。

要求：判斷以上各種情況下，李某的建議屬于哪種風險應(yīng)對策略并說明理由。

『正確答案』

（1）采用的風險應(yīng)對策略是風險規(guī)避。風險規(guī)避是指某項業(yè)務(wù)或事項風險發(fā)生的可能性大，并且風險發(fā)生的不利后果很嚴重，企業(yè)主動放棄或停止該活動，從而避免損失的一種風險應(yīng)對策略。該公司合作的兩家建筑商人員管理、建筑質(zhì)量存在問題，經(jīng)過反復(fù)溝通，但效果不明顯，將給企業(yè)帶來風險，因此，應(yīng)拒絕與其合作（交易），以規(guī)避風險。

（2）采用的風險應(yīng)對策略是風險分擔中的購買保險。風險分擔是指企業(yè)為避免承擔風險損失，有意識地將可能產(chǎn)生損失的活動或與損失有關(guān)的財務(wù)后果轉(zhuǎn)移給其他方的一種風險應(yīng)對策略。該公司的職員由于常到施工現(xiàn)場，經(jīng)常受到人身傷害，通過購買人身意外傷害險，則將風險轉(zhuǎn)移給保險公司。

（3）采用的風險應(yīng)對策略是風險降低中的風險分散。風險分散是指通過增加風險單元的數(shù)目，將特定風險在較大范圍內(nèi)進行分散，以此減少單個風險單元的損失。該公司由于近年來國家調(diào)控政策對房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)生較大影響，為了應(yīng)付這種事件發(fā)生給公司帶來的風險，公司擴展經(jīng)營范圍，形成多元化經(jīng)營體系，分散房地產(chǎn)項目給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險。

【案例分析題八】2009年2月，A公司是一家大型國有企業(yè)，按照財務(wù)部門的要求決定在公司系統(tǒng)內(nèi)部全面檢查以促進內(nèi)部控制制度建設(shè)。2009年3月，A公司派出檢查組，對設(shè)在外省的銷售分公司B公司進行檢查發(fā)現(xiàn)B公司存在多頭開戶、私設(shè)小金庫的問題，正當檢查組準備對有關(guān)問題進行深入檢查時，A公司又接到有關(guān)部門的通知，A公司財務(wù)部經(jīng)理姚某、B公司經(jīng)理趙某、副經(jīng)理張某攜巨款潛逃國外，A公司立即向公安機關(guān)報案同時決定對B公司幾年來經(jīng)營管理和財務(wù)會計工作進行全面檢查，經(jīng)過兩個多月的檢查一樁作案多年，涉案金額高達2000萬元的資金盜用的案件被揭開面紗，經(jīng)查姚某等人的作案手段和做法如下：

【問題：在控制活動方面存在的缺陷；不當之處】

2006年姚某被認命為B公司經(jīng)理，趙某擔任B公司的副經(jīng)理、張某任會計兼出納。當時A公司出于開拓市場擴大經(jīng)營規(guī)模等考慮，授予B公司銷售定價的制定權(quán)和對外投資的制定權(quán)。由于尚未建立銷售網(wǎng)絡(luò)計算機控制系統(tǒng)，對銷售分公司的銷售情況，A公司每月手工統(tǒng)計匯總一次，并要求各銷售分公司每月末將當月銷售款項集中匯繳到A公司的賬戶，然后確認銷售收入。

姚某等人利用A公司授予的銷售定價權(quán)采取高價銷售低價向A公司匯總報賬的手法，截流了銷貨款項形成小金庫，并利用銷售貨款上繳的時間差，挪用銷售貨款由趙某負責炒股，非常所得也流入小金庫，然后由會計兼出納的張某將小金庫的款項源源不斷地匯往境外徐某等人控制的賬戶。

2007年姚某調(diào)任A公司財務(wù)部經(jīng)理，趙某接任了B公司經(jīng)理，張某任副經(jīng)理，仍然兼會計和出納工作。此后的幾年間姚某、趙某和張某三人繼續(xù)采用上述手法大肆作案直到2009年3月A公司檢查組進入。案發(fā)以后A公司對此案高度重視，針對此案所暴露出來的分公司權(quán)利過大的內(nèi)控問題A公司董事會做出以下決定：

第一，建立健全公司內(nèi)部控制由總經(jīng)理組織制定與實施內(nèi)部控制，今后如果內(nèi)部控制再出現(xiàn)問題應(yīng)該由總經(jīng)理承擔全部責任。

第二，加強對外投資的控制，收回各分公司的對外投資權(quán)，公司所有投資均由A公司董事長審批。

第三，加強銷售控制。所有銷售業(yè)務(wù)包括價格、銷售合同的簽訂、組織貨物的發(fā)運、貨款的結(jié)算等，均由A公司銷售部統(tǒng)一負責，各銷售分公司僅負責宣傳、推廣，協(xié)助催收貨款。

第四，加強計算機系統(tǒng)建設(shè)和內(nèi)部審計工作。實現(xiàn)銷售網(wǎng)點計算機控制，由A公司財務(wù)部每年組織對本公司下屬及分子公司內(nèi)部控制執(zhí)行情況和會計資料進行審計。

要求：

1.針對A公司發(fā)生的案件按照內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求分析在控制活動方面存在的缺陷并說明簡要理由。

2.按照內(nèi)部控制基本規(guī)范指出A公司董事會做出的五個決定有哪些不當之處，并簡要說明理由。

『正確答案』

1.A公司發(fā)生的案件說明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：

（1）會計和出納崗位屬于不相容的崗位，B公司由張某一人兼任會計和出納工作不符合內(nèi)部控制有關(guān)“不相容職務(wù)相互分離控制”的要求。

（2）B公司屬于非獨立法人，A公司授予其銷售定價權(quán)和對外投資權(quán)，屬于授權(quán)不當，不符合“授權(quán)

批準控制”的有關(guān)要求。

（3）A公司對分公司銷售收入確認不及時、程序不健全，沒有對分公司銷售的原始憑證進行審查，同時，對分公司資金如銀行賬戶控制不嚴，不符合有關(guān)要求。

2.從公司內(nèi)部控制的角度，A公司董事會所作的決定有以下不當之處：

（1）A公司的單位負責人是董事長而不是總經(jīng)理，因此，不應(yīng)要求總經(jīng)理對公司的內(nèi)部控制制度承擔全部責任。

（2）根據(jù)授權(quán)批準控制的方法和對外投資控制的要求，公司金額較大的對外投資應(yīng)該實施集體決策審批或者聯(lián)簽制度，而不應(yīng)由董事長一人審批。

（3）辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門應(yīng)分別設(shè)立，A公司決定由銷售部負責辦理銷售業(yè)務(wù)的全過程，違背了“不相容職務(wù)相互分離控制”的要求。

（4）內(nèi)部審計應(yīng)當有相對獨立性，A公司決定由財會部對本公司及下屬分、子公司的會計資料進行審計有違這一原則。

第五篇：2018年高級會計師考試案例分析(八)

2018年高級會計師考試案例分析

（八）案例分析題

A公司是一家生產(chǎn)番茄醬的公司。該公司每年都要在12月份編制下一的財務(wù)預(yù)算。為了加強全面預(yù)算管理工作，該公司正在逐步調(diào)整預(yù)算方式，以期實現(xiàn)業(yè)務(wù)與預(yù)算的高度融合。

(1)在2016年11月召開的2017全面預(yù)算管理工作啟動會議上，部分人員發(fā)言要點如下：

總會計師甲指出，應(yīng)規(guī)范全面預(yù)算編制方式，逐步改變“由各個層級的經(jīng)理和關(guān)鍵員工一起共同制定本部門的預(yù)算，最高管理層和董事會保留最后的批準權(quán)”的模式。并且甲指出，預(yù)算編制應(yīng)符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，營業(yè)收入增長8%，利潤總額增長5%。

財務(wù)部經(jīng)理乙指出，2016年,公司總部進行了流程再造，各部門的職責劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2017年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費用預(yù)算不應(yīng)該繼續(xù)采用增量預(yù)算法，而應(yīng)采用更為適宜的方法來編制。

(2)A公司2016年預(yù)算分析情況如下：

2016年預(yù)計營業(yè)收入為700億元，預(yù)計實際可完成營業(yè)收入為750億元。2016年預(yù)計利潤總額為65億元，預(yù)計實際可完成利潤總額為78億元。

要求：

(1)計算A公司2017年營業(yè)收入及利潤總額的預(yù)算目標值。

(2)指出A公司之前全面預(yù)算編制的方式以及此方法存在的缺陷。

(3)指出A公司2017年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法，并簡要說明理由。

【正確答案】

(1)2017年營業(yè)收入的預(yù)算目標值=750×(1+8%)=810(億元)

2017年利潤總額的預(yù)算目標值=78×(1+5%)=81.9(億元)。

(2)預(yù)算編制方式：參與式預(yù)算。

在參與式預(yù)算(自下而上的預(yù)算)中，各個層級的經(jīng)理和關(guān)鍵員工一起共同制定本部門的預(yù)算，最高管理層和董事會保留最后的批準權(quán)。在這種預(yù)算編制中，當上下級之間存在信息非對稱時，心理因素就會導致行為扭曲，如高層管理者過嚴或過松的審批會引發(fā)預(yù)算松弛或預(yù)算操縱問題。

(3)公司2017年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法是零基預(yù)算法。

理由：2017年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。案例分析題

甲公司是一家大型中央企業(yè)，在國內(nèi)擁有多個子公司，業(yè)務(wù)范圍遍及全國。為強化企業(yè)預(yù)算管理，2015年起甲公司推行全面預(yù)算管理，制定了全面預(yù)算管理制度，有關(guān)規(guī)定如下：

(1)全面預(yù)算工作組織：企業(yè)財務(wù)部負責企業(yè)預(yù)算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析、考評等日常工作，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。

(2)全面預(yù)算編制范圍：涵蓋財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算，資本預(yù)算、籌資預(yù)算上述預(yù)算共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算。

(3)全面預(yù)算調(diào)整流程：預(yù)算一經(jīng)正式批復(fù)下達，一般不予調(diào)整。如果在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者導致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)。公司接到各子公司的預(yù)算調(diào)整報告后，應(yīng)進行審核分析，根據(jù)分析結(jié)果編制預(yù)算調(diào)整方案，提交公司總經(jīng)理辦公會審議批準后下達子公司執(zhí)行。

(4)全面預(yù)算的基本任務(wù)：確定公司的經(jīng)營方針和目標并組織實施;明確公司內(nèi)部各個層次的管理責任和權(quán)限;對公司經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析;保證公司預(yù)算的全面完成。

要求：

(1)判斷甲公司的全面預(yù)算工作組織是否合理，并說明理由。

(2)判斷甲公司的全面預(yù)算結(jié)構(gòu)是否完善，并簡要說明理由。

(3)判斷甲公司全面預(yù)算調(diào)整流程是否存在缺陷，并簡要說明理由。

(4)判斷甲公司的全面預(yù)算管理的基本任務(wù)中“保證公司預(yù)算的全面完成”是否合理，并簡要說明理由。

【正確答案】

(1)甲公司的預(yù)算工作組織不合理。

理由：預(yù)算管理委員會辦公室具體負責全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導和日常工作，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔責任，而非企業(yè)的財務(wù)部。

(2)甲公司的預(yù)算結(jié)構(gòu)比較完善。

理由：企業(yè)的總預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算組成。業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、費用預(yù)算和其他業(yè)務(wù)預(yù)算等。專項預(yù)算包括投資預(yù)算(即資本支出預(yù)算)和融資預(yù)算。財務(wù)預(yù)算主要包括利潤表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算和現(xiàn)金流量表預(yù)算等。該公司的全面預(yù)算涵蓋了業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

(3)全面預(yù)算調(diào)整審批流程存在缺陷。

理由：公司全面預(yù)算調(diào)整流程是由預(yù)算執(zhí)行單位向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算申請，而該公司是由預(yù)算執(zhí)行單位直接向總經(jīng)理辦公室審議批準，預(yù)算管理委員會沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(4)甲公司的全面預(yù)算管理的基本任務(wù)中“保證公司預(yù)算的全面完成”不合理。

理由：預(yù)算管理制度不能夠“保證公司預(yù)算的全面完成”，只能通過預(yù)算管理最大限度地實現(xiàn)預(yù)算目標。

案例分析題

F公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種日用商品的大型企業(yè)，按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建了甲、乙、丙三個分部。F公司開展全面預(yù)算管理工作的部分情況如下：

(1)公司設(shè)立了一個由總經(jīng)理與各事業(yè)部負責人組成的預(yù)算管理委員會，負責公司預(yù)算管理的所有工作。

(2)甲事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細的資金支出控制制度。但在預(yù)算執(zhí)行過程中，外部環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，不久即發(fā)現(xiàn)大量例外事項，部門負責人不得不將主要精力放在審批日常事務(wù)方面。

(3)乙事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細的資金收支控制制度，但負責人認為像甲事業(yè)部那樣嚴格執(zhí)行全面預(yù)算控制可能得不償失，因此沒有督促其所在事業(yè)部實施。

(4)丙事業(yè)部負責人在編制本部門預(yù)算時認為，彈性預(yù)算運用靈活，因此，在前一固定預(yù)算的基礎(chǔ)上規(guī)定一個0.8~2.0的系數(shù)，以實際執(zhí)行數(shù)是否落在上下限之間來判斷預(yù)算執(zhí)行是否正常。

要求：根據(jù)資料(1)~(4)，指出F公司及其事業(yè)部在預(yù)算管理中存在的問題并簡要說明理由。

【正確答案】

(1)事項(1)存在的問題：預(yù)算管理組織體系不健全。

理由：全面預(yù)算管理組織體系由三部分組成：預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)。F公司除了設(shè)立預(yù)算管理委員會之外，還應(yīng)當設(shè)立預(yù)算管理委員會辦公室，具體負責全面預(yù)算的組織領(lǐng)導和日常工作。

(2)事項(2)中存在的問題：過于強調(diào)預(yù)算的剛性。

理由：當企業(yè)運營的外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，管理者應(yīng)及時、主動地調(diào)整預(yù)算。

(3)事項(3)中存在的問題：預(yù)算管理流于形式，重編制，輕執(zhí)行。

理由：全面預(yù)算管理是一個持續(xù)改進的過程，全面預(yù)算管理的流程可分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評三個階段。全面預(yù)算執(zhí)行、分析與控制是實現(xiàn)預(yù)算目標的關(guān)鍵步驟，也是全面預(yù)算管理工作的中心環(huán)節(jié)。

(4)事項(4)中存在的問題：對彈性預(yù)算的認識錯誤。

理由：彈性預(yù)算是和固定預(yù)算相對應(yīng)的一種方法，即基于彈性的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的一種方法。簡單地用固定預(yù)算指標乘上彈性系數(shù)作為預(yù)算的上下限范圍，這種做法并不是彈性預(yù)算。并且事業(yè)部彈性系數(shù)的確定太隨意，缺乏科學依據(jù)。

（本文來自東奧會計在線）