第一篇：綜采二區(qū)內(nèi)部市場化及人力資源管理工作匯報

健全內(nèi)部市場，盤活人力資源，實現(xiàn)安全、高效回采——綜采二區(qū)內(nèi)部市場化及人力資源管理工作匯報

為實現(xiàn)職工從“要工資”向“掙工資”的思想轉(zhuǎn)變，真正實現(xiàn)分配公平、多勞多得，從而提高職工的工作積極性，達到減員增效，盤活人力資源的目的。從2009年起，綜采二區(qū)按照我礦要求強勢推行了內(nèi)部市場化、人力資源優(yōu)化工作，取得了較好的效果。下面就我單位在內(nèi)部市場化工作和優(yōu)化勞動組合，盤活人力資源兩方面情況匯報如下：

一、加強內(nèi)部市場化工作的組織領(lǐng)導(dǎo)：

自內(nèi)部市場化工作推行以來，綜采二區(qū)黨政領(lǐng)導(dǎo)就將此項任務(wù)當(dāng)做一項主要工作來抓。

1、首先成立了以區(qū)長書記為組長、副區(qū)長為副組長，技術(shù)員及班長為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組。同時對領(lǐng)導(dǎo)小組成員的職責(zé)進行了明確，使其知曉自己在內(nèi)部市場化工作開展中所處的位置以及應(yīng)負的責(zé)任。

2、其次組織全區(qū)職工學(xué)習(xí)內(nèi)部市場化的文件及價格體系，使大家掌握內(nèi)部市場化運作的目的、意義以及操作步驟。

二、科區(qū)三、四級內(nèi)部市場化價格體系的制定：

1、以礦與單位簽訂的綜采工作面承包協(xié)議書為依據(jù)制定出采煤噸煤單價。

2、三級市場化工資我們分成以下幾塊收購：

1）一次分配（以噸煤單價的90%為基礎(chǔ)）包括生產(chǎn)班工資，檢修班檢修工資，其它勞務(wù)工資，班隊長工資。

2）剩余部分作為預(yù)留，以豐補歉。

3、各班組根據(jù)區(qū)制定的市場化價格，結(jié)合班組實際情況制定出本班組四級內(nèi)部市場化價格。

4、內(nèi)部市場化具體的操作流程：

三班聯(lián)席會制定區(qū)隊三級市場化價格體系——各班按區(qū)隊價格體系制定四級市場化價格體系（各班價格體系）——班前會值班人員安排具體工作——班長給出勤職工分配工作——職工實際完成工作量（既定工作量+額外工作量）——職工填寫日工資考核卡——班長驗收工作量、工程質(zhì)量后與職工雙方簽字確認應(yīng)得工資——班長按驗收實際完成工作量匯總——上報區(qū)領(lǐng)導(dǎo)審批獎罰確定職工實得工資——公開入臺賬（填寫工資科天天工資）——月底根據(jù)區(qū)隊結(jié)余與職工收入進行二次分配。

5、內(nèi)部市場化價格的調(diào)整：

1）出現(xiàn)較大幅度調(diào)整時，科區(qū)組織召開職工聽證會征求職工意見；

2）小的調(diào)整由三班聯(lián)席會研究決定；

3）所有調(diào)整價格從區(qū)隊向職工公開之日的下一班起執(zhí)行。

三、推行內(nèi)部市場化工作中所取得的效果

1、實現(xiàn)了放權(quán)：改變了以往由區(qū)隊安排工作量、進行工資

分配的管理的模式，現(xiàn)在職工干多少，拿多少，當(dāng)班就能算出，一目了然，實現(xiàn)了分配公開透明，職工易于接受，從源頭上杜絕了克扣截留。

2、減少了科區(qū)管技人員同班組、職工之間的矛盾，使工資分配的流程更加簡潔、順暢，降低了科區(qū)管技人員的工作量，使其主要精力用于政策的制定，崗位優(yōu)化組合及職工的培訓(xùn)，管技人員職能由管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

3、由于市場化機制的推行，職工競爭上崗的危機感增強，能夠主動學(xué)習(xí)，提高崗位素質(zhì)，實現(xiàn)一崗多能，適應(yīng)了市場化競爭的需要。

4、原煤產(chǎn)量提高，2012以來，產(chǎn)量穩(wěn)定在日產(chǎn)4000噸以上，職工收入增加，去年一線工人年收入人均達到12萬元。

四、優(yōu)化崗位組合，實現(xiàn)高效、安全生產(chǎn)。

1）由于市場化的推行，職工實現(xiàn)滿負荷工作，降低了用工總量。目前我區(qū)每天人員控制在生產(chǎn)班25人/班，檢修班50人，圓班出勤100人，即可滿足安全生產(chǎn)需要。

2）增加了人員調(diào)用的空間，能夠主動承接礦安排的單項工程，做大了區(qū)隊工資分配的蛋糕。2012年3-4月我區(qū)抽調(diào)部分職工參加了WIII517工作面機巷電纜的鋪設(shè)以及III6110機巷的拆除工作，掙取額外工資12萬元，職工人均收入增加700元。

3）將生產(chǎn)班改為每天出勤2個班，1個班休息的管理方式，減少了職工的下井?dāng)?shù)，組織職工進行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并多次組織人員

參加楊杰講堂、方國勝工作室學(xué)習(xí)及礦組織的各類培訓(xùn)，實現(xiàn)職工一專多能。

4）檢修班除工作面設(shè)備檢修、生產(chǎn)準備外，所有涉險工程、零星工程均能抽調(diào)專業(yè)精干人員，在管技人員的監(jiān)督下安全完工，保證工作面的安全回采。

五、我區(qū)推行內(nèi)部市場化及人力資源優(yōu)化取得的效果

1、我區(qū)原煤產(chǎn)量逐步提高： 2009年原煤產(chǎn)量53萬噸，2010年達到91萬噸，2011年突破百萬噸大關(guān)，2012年達到144.5萬噸的年產(chǎn)量。2013年從元月份至今，我區(qū)雖然NII529工作面受大俯采、大傾角、斷層等影響，月產(chǎn)仍然穩(wěn)定在10萬噸以上，擔(dān)負著全礦一半以上的生產(chǎn)任務(wù)。

2、職工收入逐步提高： 2009年人均年收入僅僅6.2萬，2010年升至7.6萬元，2011年提高到8.5萬元，2012年已經(jīng)增至9.3萬元。2013年至今職工月人均收入仍在全礦名列前茅。

3、踐行了“無人則安、人少則安”的安全理念，井下所需作業(yè)人員減少，安全事故機率降低。2013年至今我區(qū)杜絕輕、微傷事故。

4、區(qū)在冊職工明顯減少：2009年我區(qū)有職工215人，經(jīng)過市場化運作及人力資源優(yōu)化，現(xiàn)有職工175名，順利減員40人。

5、職工培訓(xùn)時間增多，近年來，我們選拔職工參加了楊杰課堂、方國勝工作室的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)了一部分生產(chǎn)骨干。同時也有一批職工在業(yè)余時間自覺學(xué)習(xí)并通過了集團公司崗位技能鑒定，拿到了工人技師、高級工、中級工證。

6、由于職工下井?dāng)?shù)減少，生產(chǎn)班組由原先的25個下降到18個，區(qū)隊可以更加合理的安排職工休息、休養(yǎng)，保證職工身心健康。

7、實現(xiàn)了分配公開透明，職工易于接受，從源頭上杜絕了克扣截留。

8、由于市場化的推行，促進了各項工作的同步發(fā)展，我區(qū)因此多次被集團公司、礦授予“六好區(qū)隊”、“紅旗區(qū)隊”等光榮稱號。

六、今后的努力方向：

1、加強職工培訓(xùn)，提高職工崗位技能，培養(yǎng)越來越多的一專多能人才，培養(yǎng)更多的技師、高級工，從而提升職工整體素質(zhì)。

2、實現(xiàn)科區(qū)管理職能的轉(zhuǎn)變，由管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，由粗放型管理向精細化、科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變。

3、面對集團公司現(xiàn)今的嚴峻形勢，將內(nèi)部市場化同材料管理、回收復(fù)用、修舊利廢融合，實現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展。

總之，內(nèi)部市場化的推行和勞動組織的優(yōu)化管理，既提高了職工的工作積極性，又提高了區(qū)隊生產(chǎn)經(jīng)營管理的質(zhì)量，同時維護了職工的身心健康，強化了區(qū)隊的安全管理，最終讓單位和職工實現(xiàn)了雙贏。

第二篇：綜掘二區(qū)內(nèi)部市場化管理規(guī)劃

綜掘二區(qū)內(nèi)部市場化管理

實施辦法（暫行）

綜掘二區(qū)

綜掘二區(qū)內(nèi)部市場化管理實施辦法（暫行）

為更好的配合公司及礦內(nèi)部市場化管理工作的開展，進一步在我區(qū)深入推行內(nèi)部市場化工作，促使內(nèi)部市場機制有效運行，使每位職工行為都能受到市場機制的制約，確保從源頭上控制成本，提高效益，從而增加企業(yè)活力，用心做事，追求卓越，推動企業(yè)改革改制，根據(jù)兗礦集團發(fā)[2013]545號文《兗礦集團有限公司關(guān)于全面推進內(nèi)部市場化管理的指導(dǎo)意見》要求及礦安排，結(jié)合我區(qū)實際，特制定本實施辦法，其內(nèi)容將根據(jù)具體實施過程中所暴露的問題逐漸完善、修改。

依據(jù)集團公司內(nèi)部市場化管理改革思路，我區(qū)為四級市場主體，與礦、其他區(qū)隊及所轄班組組成四級市場，我區(qū)核算組為四級核算點，實行日清日結(jié)的結(jié)算方式；我區(qū)所轄班組為五級市場主體；崗位人員為六級市場主體，五級、六級市場實行班清班結(jié)的結(jié)算方式。

一、組織領(lǐng)導(dǎo)

為加強內(nèi)部市場化運作的實施管理，我區(qū)將成立內(nèi)部市場化運作領(lǐng)導(dǎo)小組。負責(zé)內(nèi)部市場化運作管理、組織核算、匯總、制定相應(yīng)辦法、處理市場化實施過程中發(fā)生的問題等。組 長：惠凡光、馬延貴 副組長：曹文玉

組 員：馬廣振、陳小飛、李振環(huán) 市場化管理領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)：

1、全面規(guī)劃、部署區(qū)隊內(nèi)部市場化管理工作，確保內(nèi)部市場化工作正常運行、達到優(yōu)化成本的目的。

2、定期聽取各班組的市場化管理工作匯報，研究決定本隊內(nèi)部市場化管理制度，解決市場運行中出現(xiàn)的重大問題。

3、制定各班組考核定額的確定與編制原則。

4、加強內(nèi)部市場化管理的輿論宣傳，努力提高全隊職工的市場競爭意識。

二、內(nèi)部市場化管理經(jīng)濟仲裁領(lǐng)導(dǎo)小組 組 長：惠凡光、馬延貴 副組長：曹文玉

成 員：馬廣振、陳小飛、李振環(huán)

小組職能：

1、仲裁各班組之間的經(jīng)濟糾紛。

2、解決非正常情況下出現(xiàn)的重大經(jīng)濟費用問題。

3、維護考核結(jié)果的嚴肅性。

三、內(nèi)部市場化管理宣傳領(lǐng)導(dǎo)小組 組 長：惠凡光、馬延貴

成 員：馬廣振、陳小飛、李振環(huán)及各班組長 小組職能：

及時宣傳報道公司、礦和本隊內(nèi)部市場化管理的各項政策、措施、制度，及時報道內(nèi)部市場化管理過程中的典型事例和管理成果。

四、綜掘二區(qū)內(nèi)部市場化管理運作基本原則

（一）堅持“內(nèi)部市場管理、實行價格結(jié)算”的原則。

（二）堅持“內(nèi)部有償服務(wù)”的原則。

（三）堅持“區(qū)隊對班組簡單化，班組管理主動化”的原則。

（四）堅持“該管的強化、不該管的轉(zhuǎn)化、可管可不管的弱化” 的原則。

（五）堅持“模擬市場化管理”的原則。

五、綜掘二區(qū)內(nèi)部市場化管理運作模式

按照工作區(qū)域、礦下發(fā)的生產(chǎn)計劃分成兩個掘進頭，設(shè)臵一、二兩個隊，各隊實行項目負責(zé)制，將生產(chǎn)任務(wù)、安全管理、經(jīng)營指標等以項目負責(zé)制的形式下達給項目負責(zé)人（各隊分管副區(qū)長），實現(xiàn)核算主體的下移，以達到有效地調(diào)動項目負責(zé)人及內(nèi)部工班長的創(chuàng)造性和積極性，充分挖掘各級管理人員和職工的內(nèi)在潛力的目的，推動和促進隊和班組之間、隊和班組內(nèi)部的市場化運作，形成了以項目負責(zé)制為核心的班組市場化精細管理模式。

六、內(nèi)部市場化實施方式

以各班組掘進施工過程中投入的全部活勞動消耗和“物”的消耗（包含設(shè)備、電力，支護材料等）為基數(shù)測定內(nèi)部市場價格，工區(qū)以該價格對各班組進尺實施收購的方式，輔助班組，將以其服務(wù)質(zhì)量（包括物料供應(yīng)、設(shè)備檢修、輔助設(shè)施配套等）進行考核。

七、內(nèi)部市場化操作方法

（一）責(zé)任范圍

1、工作面搬家換面準備及掘進工作。

2、工作面從開門點至迎頭的臥底、修護、清理。

3、工作面支設(shè)單體支柱、鋪設(shè)縱向鋼帶、打注錨索加固。

4、工作面所需支護材料、設(shè)備運輸、裝卸，料場規(guī)劃。

5、工作面運煤設(shè)備安裝、拆除、運輸、裝卸。

6、工作面排水系統(tǒng)施工、維護。

7、安全設(shè)施的安裝、拆除及掘進工作面防除塵。

8、掘進運輸系統(tǒng)的安裝、使用、維修、回收，調(diào)整運輸系統(tǒng)等工作。

9、工作面完工后，回收設(shè)備、材料。

10、安全、質(zhì)量標準化和煤炭質(zhì)量管理等工作。

11、區(qū)域范圍內(nèi)的其它工作。

（二）掘進產(chǎn)品收購價格的構(gòu)成

掘進產(chǎn)品收購價格的構(gòu)成項目是該掘進工作面區(qū)域范圍內(nèi)的全部活勞動消耗和材料、設(shè)備消耗。

1、工資：定額工資（包括施工范圍內(nèi)運輸司機）準備材料及設(shè)備、下設(shè)備和設(shè)備維護等計件工資。

2、材料費：支護材料、加工件、租賃件。

3、設(shè)備配件費：區(qū)域范圍內(nèi)所占用設(shè)備的配件費。

（三）收購單價及結(jié)算辦法

1、四級市場 1）收購單價 依據(jù)礦下發(fā)文件及礦勞資部門勞動定額確定。2）材料控制

①工區(qū)設(shè)臵材料核算員一名、材料員一名，領(lǐng)料必須有值班人員簽字，方可領(lǐng)取，領(lǐng)特殊材料必須由區(qū)長簽字。

②核算員、材料員將當(dāng)天全區(qū)消耗的支護材料、加工件，投入配件數(shù)量統(tǒng)計成表，按礦統(tǒng)一考核價格核算出消耗費用。

③核算員負責(zé)將當(dāng)天全區(qū)消耗水電摘抄下來并依據(jù)礦統(tǒng)一考核價格核算出水電消耗費用。

3）工資核算

依據(jù)礦收購我區(qū)當(dāng)天進尺所的資金，扣除全區(qū)當(dāng)天消耗費用（不含水電等由礦核算消耗的費用）及各類罰款，核算出全區(qū)當(dāng)天收入。

2、五級市場（班組）

1）收購單價

①根據(jù)礦下達的生產(chǎn)任務(wù)進行二次分解，按天分解到各個生產(chǎn)班組。

②工區(qū)依據(jù)礦收購掘進產(chǎn)品（上述責(zé)任范圍內(nèi)所提及的工作種類）單價進行核定。2）材料控制

①每班一名材料核算人員，負責(zé)核算、記錄本班所消耗的支護材料、設(shè)備、配件數(shù)量，根據(jù)礦下發(fā)單價給予考核，驗收員負責(zé)監(jiān)督。

②每班投入的設(shè)備、加工件分發(fā)到各個班組（除前探梁、吊環(huán)、大木剎等不可獨立使用工具），各班組配備工具箱（工具車），本班工具等由本班自行留用，丟失按核算價格進行考核。

3）工資核算

①根據(jù)工區(qū)核定單價收購班組掘進產(chǎn)品（上述責(zé)任范圍內(nèi)所提及的工作種類），核算出班組出售總額，扣除當(dāng)天班組消耗費用及各類罰款，核算出班組收入總額。

②依據(jù)職工當(dāng)班表現(xiàn)，由工班長劃系數(shù)，依據(jù)系數(shù)確定職工當(dāng)班收入，驗收員負責(zé)監(jiān)督，另外每班設(shè)臵若干名兼職義務(wù)監(jiān)督員，負責(zé)監(jiān)督工班長在劃系數(shù)時是否公平公正，監(jiān)督員直接對領(lǐng)導(dǎo)小組組長負責(zé)。

③若當(dāng)班出現(xiàn)故障，影響生產(chǎn)，經(jīng)分析從責(zé)任班組當(dāng)天收入總額中扣罰。

④班組當(dāng)班收入與安全狀況掛鉤（參考工區(qū)管理制度制度），若出現(xiàn)安全事故，則依據(jù)礦及工區(qū)制度從當(dāng)班收入中扣除。

⑤輔助班組按其服務(wù)質(zhì)量考核，正常情況下按制度規(guī)定系數(shù)核算收入。

3、六級市場（崗位工）

①依據(jù)其服務(wù)質(zhì)量進行考核，由當(dāng)班服務(wù)班組進行評價劃定系數(shù)。

②因操作失誤引發(fā)事故，影響生產(chǎn)，依據(jù)工區(qū)管理制度進行扣罰。③崗位工對當(dāng)班所轄范圍內(nèi)衛(wèi)生、煤質(zhì)、防塵、記錄、設(shè)備維護等負全責(zé)，由此產(chǎn)生的罰款由其承擔(dān)。

④因操作失誤導(dǎo)致設(shè)備損壞，根據(jù)估價及制度給予考核。

八、內(nèi)部市場化管理制度

1、建立以區(qū)長為內(nèi)部市場化管理的總負責(zé)制。利用班前會、黑板報、會議室電視、顯示屏等形式反復(fù)宣傳貫徹市場化的重大意義和具體要求，使廣大職工對市場化管理有充分的認識，轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)改革，適應(yīng)管理。

2、內(nèi)部市場化管理小組負責(zé)全區(qū)內(nèi)部市場化各項工作的管理、檢查、分析、總結(jié)、驗收等工作。

3、內(nèi)部市場化管理領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)礦每月制定的生產(chǎn)任務(wù)定額和材料配件費用，合理的分配到各個班組，各班組根據(jù)定額進行領(lǐng)取使用及組織生產(chǎn)。

4、各班組在保證設(shè)備、工程、質(zhì)量等合格的前提下，靈活機制的使用材料費。

5、各班組根據(jù)區(qū)隊分配的材料費用超額按50%罰款，節(jié)約按20%獎勵，平均到花名冊每個職工工資內(nèi)。

6、對每一個職工回收的廢舊材料，各班作好記錄，月底按交給市場辦所獎金給予相應(yīng)的獎勵，能利用的材料區(qū)隊按其價值的20%給予獎勵。

7、各影響生產(chǎn)時間責(zé)任班組或責(zé)任人，除礦罰款外，承擔(dān)影響時間折合造成的損失，執(zhí)行影響生產(chǎn)時間買賣制。

8、區(qū)隊設(shè)核算員一名，材料員一名，各班組設(shè)兼職核算員一名。領(lǐng)料必須有值班人員簽字，方可領(lǐng)取，領(lǐng)特殊材料必須由區(qū)長簽字。

9、各班組兼職核算員每月要將本班組材料消耗情況進行匯總，報領(lǐng)導(dǎo)小組，進行總結(jié)分析，以確保市場化各項工作順利開展。

10、材料員要認真填寫領(lǐng)料、出料臺帳，始終掌握各工作場所用材料情況。做到定額領(lǐng)發(fā)料，日清月結(jié)。出現(xiàn)丟失、損壞、私用等的，要嚴肅處理。

11、材料、物品要分批分片，按材料用途存放說明妥善保管，嚴禁壓壞變形變質(zhì)。對保存不當(dāng)使材料損失嚴重的，將給予嚴厲處罰。

12、每月召開一次市場化經(jīng)營分析會議，把存在的問題提出來，并進行認真的研究整改辦法，保證市場化各項管理順利開展。

附一：輔助班組系數(shù)劃定

1、包機組吃3個生產(chǎn)班當(dāng)天人均的1.0，組長1．2；成員1.0及以下。

2、包電組吃3個生產(chǎn)班當(dāng)天人均的0．95，組長1．3；成員1.0及以下。

3、皮帶檢修班吃3個生產(chǎn)班當(dāng)天人均的0．85，班長1.3；副班長1.2；成員1.0及以下。

4、機電班工長：吃本班人均的1.4。

5、卸料班吃3個生產(chǎn)班當(dāng)天人均的0．85，班長1．3；副班長1.2；成員1.0及以下。

6、零活人員：吃3個生產(chǎn)班當(dāng)天人均的0.8及以下。

7、帶班人當(dāng)天吃班長或組長的系數(shù)。

附二：生產(chǎn)事故考核制度

1、發(fā)生各類事故，對責(zé)任者處罰按影響時間計算，每影響一分鐘扣罰4分。出現(xiàn)一次失爆扣機電副區(qū)長0.2系數(shù)；工長扣0.2系數(shù)，電組長或機組長扣0.3系數(shù)；罰款由工長、機組或電組人員平分，找出責(zé)任人由責(zé)任人承擔(dān)，內(nèi)部失爆罰100分。

2、非備用配件損壞，礦罰款由當(dāng)班承擔(dān)80%，司機比人均多罰100元，相應(yīng)責(zé)任檢修班組承擔(dān)20%。影響時間按配件運到以后的更換時間罰相應(yīng)責(zé)任檢修班組。各類設(shè)備保證95％的開機率（5％＝27小時），否則全區(qū)罰機電區(qū)長40分/小時，各隊罰工長40分/小時。

3、各班組要嚴格按區(qū)隊分解任務(wù)，積極組織生產(chǎn)，凡未按要求完成任務(wù)的班組，上井后認真分析，找出責(zé)任者，并進行處罰；找不出原因的，按班長1.0系數(shù), 工長1.1系數(shù),連續(xù)2天完不成任務(wù)的,加罰工班長50元/次。

4、造成冒頂冒高500mm以上的班組不論任何原因，每次扣500分并扣除當(dāng)排（棚）進尺，造成影響礦上分析的，同時承擔(dān)礦上的一切罰款。

附三：安全事故考核制度 依據(jù)工區(qū)及礦相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

九、內(nèi)部市場化管理運行的有關(guān)規(guī)定

1、每月市場化領(lǐng)導(dǎo)小組按礦計劃把生產(chǎn)任務(wù)、成本指標分解到各班組，班組長對本班組范圍內(nèi)的生產(chǎn)、成本等工作負全責(zé)，要努力將成本指標分解到個人，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。

2、核算員在內(nèi)部市場化管理小組領(lǐng)導(dǎo)下，具體負責(zé)月度班組核算、成本考核、評比，及時向市場化領(lǐng)導(dǎo)小組提供內(nèi)部市場化管理信息和建議，核算資料的統(tǒng)計保管，參加礦月度檢查評比。積極配合市場化領(lǐng)導(dǎo)小組做好市場化管理工作。

3、每月核算員及時核算出上月各班組的管理成果，按照規(guī)定提出獎罰意見，經(jīng)區(qū)隊內(nèi)部市場化管理小組評定后執(zhí)行，辦事員在工資里兌現(xiàn)考核結(jié)果。

4、核算員要嚴格按照《區(qū)隊班組核算辦法》進行核算。

十、其它有關(guān)規(guī)定

1、為保證內(nèi)部市場化管理工作的有效運行，每位市場化管理成員要各盡其責(zé)，照章辦事，嚴禁弄虛作假。

2、內(nèi)部市場化管理中的班組核算結(jié)果要與班組的工資分配掛鉤并細化到每位職工。

3、為保證各班組核算結(jié)果的準確性，各項考核資料應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)及時準確報送給核算員，核算員依據(jù)原始資料做出隊班組核算，并將結(jié)果公布，各班組要將核算結(jié)果和班組的核算結(jié)果進行對照，查看有無不相符的地方。

4、區(qū)隊每月召開一次經(jīng)營分析會議，對當(dāng)月核算結(jié)果進行通報，對市場化管理中存在問題進行討論，提出改進措施，落實責(zé)任，進行改進，不斷提高市場化管理水平。

綜掘二區(qū) 2014-2-1

第三篇：企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析及人力資源管理之我見

企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析及人力資源管理之我見

吉林嘉瑞自成立以來在短短的幾年內(nèi)先后成立了，嘉瑞機械、嘉瑞瀝青、嘉瑞路橋、嘉瑞農(nóng)業(yè)公司，取得了很大的成就，這里不開管理的的正確決策，也離不開全體員工的努力。

在我們迅速發(fā)展的同時，很多問題也接踵而來，現(xiàn)就幾個問題表述一下我的看法。

1、企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，人力資源管理無規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是支持服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時又是企業(yè)進行人力資源管理的綱領(lǐng)和基礎(chǔ)性工作，所以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，人力資源規(guī)劃就缺乏總的方向，人力資源管理只能是頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

2、公司有發(fā)展戰(zhàn)略但只存在于高層管理人員的腦海中，并沒有清晰的表達出來，沒有成為全體職工共同認可的發(fā)展方向，企業(yè)中層管理人員及核心骨干在摸不清老板的戰(zhàn)略思想前提下，只能聽命于老板在具體事務(wù)上的決策干預(yù)，缺乏工作長期發(fā)展方向的深度參與和實質(zhì)認同，這種缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃的工作，對企業(yè)中高層管理沒有足夠的吸引力，在實際工作中他們往往討論的是該不該做某件事，而不是如何逐步做好某件事，長此以往，將會產(chǎn)生惰性，無奈、迷茫、凝聚力、管理缺乏主動和創(chuàng)新。

3、現(xiàn)有崗位不能定員，沒有明確的崗位職責(zé)，出現(xiàn)崗位空缺只能臨時抱佛腳，招聘來的員工不重視長遠培養(yǎng)計劃和開發(fā)及中用，創(chuàng)業(yè)人員進出頻繁，以行成了一個惡性循環(huán)，員工培訓(xùn)僅限于崗位業(yè)務(wù)的短期培訓(xùn)或企業(yè)一些達標審驗的應(yīng)急培訓(xùn)，不能從開發(fā)潛能，培養(yǎng)人綜合素質(zhì)的角度來制定培養(yǎng)計劃，制定符合企業(yè)未來發(fā)展需要的人才規(guī)劃，員工工資福利方面沒有相應(yīng)的考核，激勵措施，同一階層工資標準都一樣，職工干好干壞一個樣，這樣嚴重挫傷了上進員工的工作積極性和創(chuàng)造性，結(jié)果對企業(yè)發(fā)展極為不利。

第四篇：內(nèi)部營銷與人力資源管理關(guān)系論

內(nèi)部營銷與人力資源管理關(guān)系論

[ 宋思根2003年5月30日，閱讀人數(shù)130人 ]

一、問題的提出

內(nèi)部營銷（IM）發(fā)端于對提高服務(wù)性企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的研究，但從戰(zhàn)略意義上說，內(nèi)部營銷的應(yīng)用可以推廣到其它類型企業(yè)的管理中?？铺乩照J為，市場營銷是通過商品交換滿足需要的活動，如果一方在通過交換滿足自身需要時比另一方更積極，則前者稱為市場營銷者，后者稱為顧客。由于服務(wù)生產(chǎn)和消費的同時性，在內(nèi)部營銷中，管理者和服務(wù)人員的交換服從于服務(wù)人員與顧客的交換，對管理者來說，其與服務(wù)人員交換的目的和手段分離了。管理者收益的獲得與服務(wù)人員的“服務(wù)表演”密切相關(guān)。由于其服務(wù)技能的專業(yè)性導(dǎo)致的顧客消費偏好，社會關(guān)系的專有性導(dǎo)致的顧客群體聯(lián)系，服務(wù)人員往往成為管理者的內(nèi)部顧客。內(nèi)部營銷體現(xiàn)在平等互惠的交換上，沒有階級屬性。

事實上，平等互惠的交換關(guān)系與管理的階級屬性是相悖的。任何管理活動總是指向公司目標，管理者面臨正確處理自身、服務(wù)人員和輔助人員之間的關(guān)系，即對人力資源進行開發(fā)和管理。一方面要營銷，另一方面要管理，人力資源管理（HRM）與內(nèi)部營銷的關(guān)系是理論工作者必須要回答的問題。

二、IM與HRM的聯(lián)系

內(nèi)部營銷的最終服務(wù)對象是外部營銷，其理論依據(jù)是服務(wù)利潤鏈理論。該理論的邏輯如圖1所示。圖中的箭頭表示前者是后者的原因，后者是前者的結(jié)果。

顯然，管理者提供的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量越高，員工的滿意度越高，最終贏得的顧客忠誠度也就越高。人力資源管理提供了組織運作所必需的合格的人員，而內(nèi)部營銷則提升了現(xiàn)有人員滿意度，使人力資源開發(fā)的效用趨于最大化，更重要的是這種效用直接指向顧客服務(wù)，即它是使人力資源效用成為有用的效用。內(nèi)部

營銷對人力資源起著整合的作用，對外直接表現(xiàn)為企業(yè)整體形象的提升。為了達到提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的目的，內(nèi)部營銷借鑒了人力資源管理的某些工具，如激勵、培訓(xùn)等。除此以外，內(nèi)部營銷還開發(fā)了自己的營銷策略，如溝通策略、態(tài)度策略等。

從實踐的層面看，兩者有相互配合的必要，相互脫節(jié)、相互矛盾的可能。競爭使得服務(wù)業(yè)的管理者意識到站在“分界線”（Cross-Boundary）上傳遞服務(wù)的員工是配合和（或）脫節(jié)的關(guān)鍵人物，如何使服務(wù)接觸的雙方——服務(wù)人員和顧客都滿意便成了服務(wù)業(yè)管理者無法回避的問題。關(guān)鍵問題是服務(wù)人員在與顧客的接觸中取得了發(fā)言權(quán)（權(quán)威的信息發(fā)布者）、主動權(quán)（服務(wù)過程的決策者），經(jīng)理們意識到這一問題的重要性和特殊性，開始尋求別開生面的管理方法。此時，營銷學(xué)發(fā)明了內(nèi)部營銷，把員工變成內(nèi)部市場，把服務(wù)人員變成內(nèi)部顧客（internal customers），而管理學(xué)發(fā)明了市場導(dǎo)向的人力資源管理

（Market-Focused HRM），把外部顧客變成企業(yè)的人力資源（customers as human resources）。由此看來，競爭使內(nèi)部營銷和人力資源管理在市場導(dǎo)向目標上得到統(tǒng)一。

第五篇：許繼電源公司組織及人力資源管理咨詢案例——何新云

許繼電源有限公司組織及人力資源管理咨詢案例

深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司 總經(jīng)理 何新云 一． 企業(yè)簡介

許繼電源有限公司（以下簡稱為許繼電源）是許繼集團下屬的核心子公司，成立于1994年，是專業(yè)從事電力電子產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及系統(tǒng)設(shè)計的企業(yè)，主要產(chǎn)品與服務(wù)涵蓋電力電源、電動汽車充換電設(shè)施、電能質(zhì)量控制設(shè)備和軍用特種電源四個領(lǐng)域

電力電源產(chǎn)品：在電力市場的占有率全國第一；電動汽車充換電設(shè)施：作為國家新能源領(lǐng)域的重點項目，相應(yīng)的充電設(shè)施有著廣闊的市場前景，許繼電源作為電源行業(yè)的名牌企業(yè)，兩年前就參與了智能電網(wǎng)中相關(guān)產(chǎn)品和充電站建設(shè)項目的研究、并在此新領(lǐng)域取得可喜的成果；許繼電源還是國家電網(wǎng)充電站主要設(shè)備商；大功率產(chǎn)品：電能質(zhì)量控制設(shè)備的容量為國內(nèi)最大。許繼電源參與的國內(nèi)第一套工業(yè)級±50Mvar STATCOM，2005年在上海西郊220KV變電站投運；軍用特種產(chǎn)品：軍用特種電源產(chǎn)品技術(shù)已達到國際先進水平，相關(guān)產(chǎn)品已通過中國工程物理研究院專家組鑒定，并納入其戰(zhàn)略合作體系，實現(xiàn)批量供貨

截止到2012年上半年，許繼電源共有員工近800人，其中研發(fā)人員共計200人左右，銷售額2011年突破6億，預(yù)計2012年將達到12億

經(jīng)過十幾年的傳承與發(fā)展，許繼電源厚積薄發(fā)，鼎立中原，已成為國內(nèi)電源行業(yè)之翹楚，是國內(nèi)綜合開發(fā)能力最強、產(chǎn)品規(guī)格最全、最具競爭力的電力控制電源和電力電子裝備制造商和系統(tǒng)解決方案提供商。公司以“尊重、超越、共贏”為核心價值觀，以“為客戶提供可靠的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓員工擁有自豪的工作和美好的生活”為使命 二． 咨詢背景

許繼電源在深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱合智咨詢）入駐進行咨詢之前，員工人數(shù)不到500人，銷售規(guī)模近三年徘徊在2億元人民幣左右。盡管新的市場不斷獲得突破，但產(chǎn)品交期、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品維護等方面一直問題不斷，這些問題反映到深層次則體現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略選擇不清晰，組織結(jié)構(gòu)不能匹配公司的發(fā)展，人員數(shù)量和質(zhì)量始終不能滿足公司的需要，造成工作的低效與工作的延期。同時，在國內(nèi)物價持續(xù)上漲的環(huán)境下，員工的收入一直在低位徘徊，也造成公司吸引及保留核心專業(yè)技術(shù)人員的劣勢

2009年，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的研發(fā)工作對產(chǎn)品的質(zhì)量和交付方面產(chǎn)生了很多的問題，為了改變現(xiàn)狀并解決問題，公司邀請了國內(nèi)知名的IPD專家，率先在公司進行了研發(fā)的變革管理工作。此項工作進行大半年后，基于IPD的需要，公司將原有組織結(jié)構(gòu)從職能制調(diào)整為矩陣型。盡管公司結(jié)構(gòu)的形態(tài)發(fā)生了變化，但整個公司在適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變的過程中，出現(xiàn)了很多管理的問題，例如部門之間的協(xié)調(diào)、橫向的功能定位、領(lǐng)導(dǎo)的管理水平、員工的工作節(jié)奏等等，出現(xiàn)這些問題的原因既有原來工作模式的慣性影響，也有新組織模式下管理能力不能匹配的因素。而這些問題都不是一個IPD項目能完全解決的。同時公司內(nèi)部人力資源建設(shè)的能力始終不能匹配公司發(fā)展的需要。但另一個方面，公司的發(fā)展以及外部競爭的環(huán)境，也迫切需要公司在人力資源管理體系建設(shè)方面有所作為 基于這樣一個現(xiàn)實，公司意識到需要尋找專業(yè)的咨詢公司幫助解決目前存在的問題。許繼電源從2010年的6月份開始接觸合智咨詢的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，同時合智咨詢的總經(jīng)理何新云先生也帶領(lǐng)顧問到許繼電源公司進行需求調(diào)研，了解公司實際存在的問題。在經(jīng)過長達兩個月的接觸和多方比較下，許繼電源決定選擇合智咨詢公司作為此次組織及人力資源管理咨詢項目的合作方

經(jīng)過雙方的不斷探討與需求的識別，最終確定需要咨詢的內(nèi)容包括戰(zhàn)略梳理與選擇、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位體系建立、薪酬體系建設(shè)、績效管理體系等五個方面的內(nèi)容。在完成相關(guān)商務(wù)合同的簽署以及整體的計劃后，合智咨詢于2010年9月13日正式進入許繼電源，并隨后進行了項目的啟動工作 三． 咨詢過程

合智咨詢顧問于2010年9月13日進入許繼電源公司并進行了項目的啟動工作。公司50多個管理人員與優(yōu)秀骨干員工參加了項目啟動會，公司總經(jīng)理張東江先生做了簡短的發(fā)言，合智咨詢總經(jīng)理何新云先生“就為什么要做這個項目”進行了一個小時的演講。啟動會結(jié)束后，合智咨詢的顧問緊接著進行了人員訪談和其它的調(diào)研工作。隨后，合智咨詢用了長達13個月超過一年的時間，完成了許繼電源的基礎(chǔ)管理平臺建設(shè)以及人力資源管理的相關(guān)模塊工作。其開展的工作包括，調(diào)研診斷、戰(zhàn)略梳理、結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化、職位體系含職位設(shè)計與職位分析、薪酬體系含職位評估與薪酬方案、績效體系含指標設(shè)計與績效方案、管理技能等，每一個模塊都凝結(jié)了顧問的心血和智慧，咨詢顧問不僅僅出具方案，還帶領(lǐng)客戶的各級管理人員共同實施，在實施的過程中還不斷優(yōu)化和調(diào)整方案，最終固定下來，并見證客戶將這些方案變成例行工作的一個過程，也即是一個“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的過程。同時為了能讓項目成果得以持續(xù)延續(xù)并不斷對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營目標帶來支撐作用，咨詢顧問還不斷的給予輔導(dǎo)和培訓(xùn)，就現(xiàn)實中遇到的問題給予解答和澄清，并借助公司的會議平臺，多次在會議上進行觀點和思想的統(tǒng)一，以便能讓該項目持續(xù)結(jié)出好的果實。由于顧問出色的工作，帶領(lǐng)客戶一起解決了他們多年未能解決的管理問題，從而獲得客戶上上下下的高度認可和贊譽，并讓咨詢顧問進行了第二期的項目。以下是各階段工作內(nèi)容的回顧 四． 咨詢內(nèi)容

1.調(diào)研診斷工作：合智咨詢采用了訪談和問卷及閱讀相關(guān)材料的方式對許繼電源的現(xiàn)狀進行了分析，并出具了詳細的調(diào)研診斷報告。以下是顧問調(diào)研的內(nèi)容

（1）從外部環(huán)境、內(nèi)部情況、公司優(yōu)勢、公司劣勢分析了公司的戰(zhàn)略選擇（2）從公司戰(zhàn)略分析公司組織結(jié)構(gòu)的匹配情況（3）分析現(xiàn)有人力資源管理對公司發(fā)展所產(chǎn)生的問題（4）了解員工對公司的訴求（5）了解公司組織有效性

調(diào)研過程中，咨詢顧問訪談了35人，每人平均訪談時間超過90分鐘，調(diào)研時間超過1周，兩個顧問同時進行。利用訪談的機會，即是顧問了解公司的一個好的方法，也是各級人員向第三方述說的一個機會；同時，顧問還閱讀了大量行業(yè)資料和企業(yè)內(nèi)部資料，并和公司幾個高層領(lǐng)導(dǎo)單獨交流與洽談，在合智咨詢團隊的多次討論后，從初稿到六稿，最終出具了一份具有說服力的調(diào)研診斷報告，并在調(diào)研診斷報告中提供了全面的解決方案。公司也安排相關(guān)人員聽取了咨詢公司總經(jīng)理何新云先生的匯報與交流

2.戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略確定

合智咨詢在調(diào)研過程中，發(fā)現(xiàn)許繼電源由于戰(zhàn)略選擇的模糊及不確定性，造成一系列工作開展的復(fù)雜性與艱難性。由于戰(zhàn)略存在問題，公司的目標規(guī)劃與組織績效管理無法進行系統(tǒng)的檢驗，各項人力資源管理工作也不能有效開展。原本戰(zhàn)略梳理這項工作還不是咨詢當(dāng)中的一項內(nèi)容，但合智咨詢在進行調(diào)研與職位梳理的過程中，發(fā)現(xiàn)許繼電源的很多管理問題源自于該問題，因而合智咨詢顧問本著項目成功的理念，強烈建議并推動許繼電源進行此項工作，并由顧問提供相應(yīng)的方法論和工具，同時設(shè)計相應(yīng)的梳理程序。由此許繼電源領(lǐng)導(dǎo)決定進行此項工作

此項工作在2010年11月底進行，第一階段共進行了三次，每次研討的內(nèi)容和人員都不一樣。在進行第一次研討前，顧問提供了相關(guān)模板，請客戶收集和準備相關(guān)的資料，他們用了20天的時間進行準備，同時顧問給予強勢的指導(dǎo)。第一次研討用了兩個白天和一個晚上的時間，主要是是方法論和工具的介紹，并介紹了戰(zhàn)略的概念，列舉了華為戰(zhàn)略的形成過程。同時在這次研討會上，讓所有管理人員共計50人，借助SWOT工具討論了公司的策略，并再次構(gòu)建公司的使命與愿景。由于參會人員都是第一次參加這個會議，以前都沒有接觸過這個工作，所以大家的激情很高，但效率卻不太高

為此顧問進行了第二次的戰(zhàn)略研討。第二次研討主要是確定SWOT策略，并對公司獲利增量和產(chǎn)品選擇進行討論。人員規(guī)模也減少到30幾人，且都是部門第一負責(zé)人和公司副總的級別。經(jīng)過一個白天和晚上的討論，初步確定了相應(yīng)的戰(zhàn)略。緊接著進行第三次研討，人員限制在公司副總這個級別，經(jīng)過一整天的討論，確定了公司2011年的十大發(fā)展策略、公司的使命和愿景、公司的產(chǎn)品選擇、公司的獲利增量，并將相應(yīng)的工作布置到各分管的管理者

由于此項工作開展的極為成功，并在后繼的落地過程中，顧問帶領(lǐng)客戶嚴格按照這次研討的戰(zhàn)略進行執(zhí)行，因而在第二年底，也即是2011年底，許繼電源再次請合智咨詢的顧問對公司2012年的戰(zhàn)略進行梳理，并確定了三年的目標。從目前發(fā)展的過程來看，許繼電源的戰(zhàn)略管理工作已經(jīng)做到例行化，至少在方法和工具方面，可以不再用第三方進行牽引 3.目標規(guī)劃

為了能讓公司戰(zhàn)略落地，合智咨詢顧問與客戶一起，著手構(gòu)建各個職能口的目標規(guī)劃工作。許繼電源此前已經(jīng)在這方面積累了一定的經(jīng)驗，但還有需要調(diào)整和優(yōu)化的地方。顧問就之前的模板進行調(diào)整，增添了相應(yīng)的內(nèi)容，按照戰(zhàn)略研討過程中的任務(wù)分配，由各個職能部第一負責(zé)人完成此項工作，并包括公司產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃、市場發(fā)展規(guī)劃、運營管理規(guī)劃三大規(guī)劃內(nèi)容。過程中，顧問不斷進行輔導(dǎo)，并參加由電源公司最高層進行的規(guī)劃評審工作。由于許繼電源各級管理者工作都非常認真，因而此項工作開展的非常扎實，這也為后繼的員工績效管理體系的建立奠定了非常好的基礎(chǔ) 4.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化

許繼電源在進行了IPD項目后，重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，從過去的單一職能制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計成矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，為了配合產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)與市場銷售，該矩陣型組織結(jié)構(gòu)采取的是重度矩陣型的組織結(jié)構(gòu)；新成立的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置了中試部、總師辦，根據(jù)公司產(chǎn)品不同配備了相應(yīng)的產(chǎn)品線，并增添了相應(yīng)的職能。但新設(shè)立的部門職能定位還沒有完全定位清晰，還處在摸索過程中；由于不能解決人才留置以及為了解決一些具有突出貢獻的人才的問題，人為配置了較多的公司副總經(jīng)理的職位，這是目前需要解決的一個重點問題。同時，整個公司從上到下，習(xí)慣了多年的職能制組織結(jié)構(gòu)的模式運作，對新設(shè)置的矩陣型組織結(jié)構(gòu)的運作還不能接受，因而表面上是一個矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，而實際的運作卻是一個職能制的運作。這些問題對于咨詢顧問都帶來巨大的挑戰(zhàn)。由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化是一項異常敏感的工作，涉及到公司的發(fā)展也涉及到相關(guān)核心人員的利益位置，因而此項工作就更加的顯得艱難，尤其是在涉及到高層的職位設(shè)置工作時，更加艱難。但最后咨詢顧問還是非常出色的完成了此項工作

顧問采取了循序漸進的方式開始此項工作，首先從職位梳理工作開始，理出問題，并讓公司各級管理者知道目前結(jié)構(gòu)所帶來的一系列的管理問題，隨后顧問一步一步進入到縱深領(lǐng)域，最終出色完成。在對組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與再設(shè)計的過程中，顧問提出很多的建議，且大多都獲得了客戶的認可并得以實施 經(jīng)過長達三個月的方案設(shè)計，并在過程中不斷消化各級人員的不解，該項工作得以實施，并隨后進行了職位梳理與職責(zé)的描述工作。而隨后進行的這些工作相對而言其復(fù)雜性就要減少了很多 5.職位體系建立

包括三個方面的內(nèi)容，職位設(shè)置、職位梳理、職責(zé)描述。職位是一個企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個橋梁！任何人力資源管理的基礎(chǔ)都是建立在職位的規(guī)范的基礎(chǔ)上的，基于這樣一個原理，我們審視了許繼電源的職位體系建設(shè)工作。并在落地實施的過程中按照以下的方案進行（1）職位設(shè)置與職位梳理：咨詢顧問全方位梳理許繼電源的職位設(shè)置工作，并根據(jù)經(jīng)驗和理論依據(jù)，設(shè)定了若干個原則，同時顧問在公司實施之前進行了多次的交流與培訓(xùn)，澄清了各級管理人員的困惑，也通過這次實施，糾正了過去一些凌亂的職位設(shè)置的問題

（2）部門職責(zé)分配工作：職位分析中的難點是職責(zé)梳理，在我們開展此項工作之前，各級管理者對職位分析和職位職責(zé)描述的概念都很弱，很多管理者都不知道這是用來做什么的。為了能引導(dǎo)各部門管理人員理順自身所在部門的職責(zé)分配工作，顧問進行了多次的培訓(xùn)，包括兩次主要是觀念和思想方面的培訓(xùn)，并進行了一次方法和工具的培訓(xùn)。在各部門提供了職責(zé)分配的初稿后，顧問帶著大家一次一次的進行評審，并在現(xiàn)場通過流程的梳理幫助各個部門修正不合格的職責(zé)分配。經(jīng)過長達兩個月的時間，完成整個公司的職責(zé)分配工作。通過此次部門職責(zé)評審工作，各部門經(jīng)理掌握了職位分析的方法和工具，同時切身感受到了通過職位分析與職責(zé)分配，能更加明確部門內(nèi)部的管理脈絡(luò)，他們也強烈的意識到通過職位職責(zé)的梳理工作，可以如何去開展管理的工作。這為各級管理者開展計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理職能鋪開了道路并為他們指明了一個方向 6.薪酬體系建立

在前期的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、目標、職位等工作完成后，顧問隨后開始了人力資源管理中的模塊建設(shè)工作。首先涉及到的是薪酬體系。薪酬體系的建立，也是變革管理中一個較為敏感和艱難的工作，由于直接關(guān)系到員工物質(zhì)利益的分配，因而我們在進行此項工作時，是緩步進行，一點一點控制風(fēng)險的。該項工作主要涉及到職位評估、薪酬數(shù)據(jù)收集與分析、薪酬方案設(shè)計、薪酬制度建設(shè)、薪酬落地風(fēng)險控制等方面。由于該項工作在第一次建設(shè)過程中，還存在一些當(dāng)期無法解決的問題，因而在第二年，許繼電源公司再次邀請合智咨詢的顧問著手進行薪酬體系的再優(yōu)化項目工作

（1）職位評估工作：職位評估工作是一件技術(shù)性要求高而又很敏感的工作。職位評估的目的在于評估職位在組織中的相對價值，從而建立公司標準的職位等級。只有職位等級確定下來，薪酬體系的建立才會有根基。職位等級的準確性也直接決定了薪酬數(shù)據(jù)整理、分析以及由此所生產(chǎn)的薪酬體系能夠在多大程度上解決公司薪酬的內(nèi)部公平性問題。為了充分做好這項工作，咨詢顧問首先組織了職位評估小組，由所有的部門經(jīng)理組成，公司常務(wù)副總帶隊；隨后對評估小組成員進行了一整天的評估理論和方法及工具的培訓(xùn)，并通過半天的邊評邊理解標準的方式，讓評估小組得以在意見上獲得統(tǒng)一，并對評估工具和方法掌握；后期，咨詢顧問多次和部門經(jīng)理單獨進行溝通，并和公司高層溝通，不斷獲得最適合電源公司的職位等級，體現(xiàn)出公平公正，兼顧公司發(fā)展的理念。經(jīng)過長達一個月的評估，最后定稿職位評估工作，并由此進入到薪酬數(shù)據(jù)的收集與分析工作中

（2）薪酬數(shù)據(jù)的收集與分析：此項工作進行的相對順利，只是分析的過程中出現(xiàn)了令人頭痛的事情。由于公司的薪酬太過于臨散，公司也一直沒有進行系統(tǒng)化的薪酬調(diào)整，每一個人的薪酬的調(diào)整都是基于上級以及公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀感受。相對而言，能找到總經(jīng)理提漲薪要求的，其薪酬的漲幅頻率和幅度都要大，反之則較少發(fā)生變化。這就造成了同一級別的薪酬帶寬非常的寬。這對薪酬方案的設(shè)計帶來很大的困難

（3）薪酬方案設(shè)計：考慮到該項工作的高度敏感性，咨詢顧問提出了幾套方案，充分和決策層進行商議與討論，方案中分析了公司的薪酬成本占比、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平等。在進行薪點表的設(shè)計過程中，由于同一級別薪酬帶寬過于寬，顧問不斷和公司高層交流討論，并修正評估等級，確定一個修正系數(shù)，從而完成此項工作。但另一方面，即薪酬結(jié)構(gòu)的問題，基于外部管理實踐的要求，此次不斷說服公司高層領(lǐng)導(dǎo)，最終加大了薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬的占比。經(jīng)過兩個月的討論交流，薪酬方案最終獲得通過，并隨后進行了薪酬的落地和薪酬制度的設(shè)定工作

（4）薪酬切換與測算：合智咨詢項目組結(jié)合以往的薪酬實施的經(jīng)驗，并根據(jù)許繼電源的實際情況，逐步的釋放風(fēng)險，通過培訓(xùn)、交流、溝通等方式，將此項工作得以順利完成。在培訓(xùn)的過程中，顧問手把手的教會各級管理者如何進行薪酬的談話工作，并將過程中可能出現(xiàn)的問題進行分析和交流，從而讓各級管理者掌握了具體的方法和工具 7.績效管理體系建立

薪酬模塊的工作結(jié)束后，時間已經(jīng)過去了8個月，接下去的時間就是建立員工績效管理體系的工作。相對而言，績效管理體系的工作建設(shè)要容易一些，主要是風(fēng)險不大，同時，由于在前期將基礎(chǔ)平臺工作已經(jīng)做的很是牢靠，例如戰(zhàn)略、目標、職位等工作，這為開展員工績效管理工作奠定了堅實的基礎(chǔ)。另外，許繼電源一直在組織績效這個工作方面持續(xù)進行方法的探索，并總結(jié)出一套較好的經(jīng)驗，這也為員工績效管理工作的開展鋪平了道路。在建立員工績效管理工作中，我們做了如下幾項工作（1）各級指標提?。侯檰柺紫葘Ω骷壒芾碚哌M行了績效管理工作的啟動會議，在會上強調(diào)了績效管理工作開展的復(fù)雜性和艱難性，通過觀念的導(dǎo)入，讓各級管理者開始重視此項工作。隨后，顧問對全公司的所有60多人進行了一個半天的績效指標建立的培訓(xùn)，將方法和工具告訴給大家，并在現(xiàn)場布置了工作計劃，要求大家按照培訓(xùn)交給的方法先提取各級職位指標。經(jīng)過半個月的時間，各級管理者完成了職位指標的初稿工作，顧問再分別對各級部門的其中一個指標進行評審，在評審過程中再次講解方法和流程，隨后公司員工的績效管理指標全部建立

（2）績效考核方案：在各級人員的指標建立后，顧問著手進行考核方案的設(shè)立。包括考核組織、考核關(guān)系、考核頻率、考核比例、考核等級、結(jié)果應(yīng)用等等內(nèi)容；另外由于涉及到矩陣型組織結(jié)構(gòu)，顧問單獨就產(chǎn)品線的考核方式進行了方案設(shè)計。經(jīng)過多倫討論后，確定下考核方案，并隨后通過績效管理制度進行了固化。該項工作完成后，隨后進行了績效管理實施的工作。這也標志著第一階段的咨詢工作基本完成。隨后，顧問對許繼電源公司的各級管理者，就員工績效的開展進行了多次和持續(xù)的輔導(dǎo)，使得該項工作能得以順利進行下去。輔導(dǎo)的工作包括指標的優(yōu)化、考核過程、考核反饋、管理人員技能提升培訓(xùn)等內(nèi)容

（3）績效過程輔導(dǎo)：大多數(shù)企業(yè)在請咨詢顧問建立員工績效管理體系時，往往是顧問離開后沒有多久，該項工作就會不了了之。合智咨詢顧問為了能讓許繼電源的員工績效管理工作持續(xù)開展下去，每月進行過程的輔導(dǎo)，不斷召集各級管理者進行交流，及時澄清他們的困惑，從而保障了該項工作的連續(xù)開展

（4）績效面談反饋的輔導(dǎo)：許繼電源之前的所有考核工作是沒有反饋面談這個內(nèi)容的，大伙也不知道應(yīng)該如何面對下屬進行業(yè)績的交流與談話，更不清楚這個還需要做培訓(xùn)的。了解到這些情況后，合智咨詢顧問，著手對許繼電源的管理者進行了溝通技巧和績效面談反饋的培訓(xùn)與模擬練習(xí)，并讓大家現(xiàn)場討論工作中遇到的問題。從而有效的解決了這個問題

五． 項目成功的要素

合智咨詢的顧問經(jīng)過長達一年的時間完成了許繼電源公司的第一期咨詢項目，幫助許繼電源建立了基礎(chǔ)平臺的工作，既戰(zhàn)略確定、目標規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位體系，同時解決了兩個最為關(guān)鍵的人力資源管理的模塊工作，既薪酬體系和績效管理體系的工作。由于第一期的咨詢工作獲得客戶的高度認可，因而客戶決定再讓合智咨詢進行第二期的項目咨詢，包括生產(chǎn)管理變革項目和薪酬再優(yōu)化項目。第一期項目獲得成功，絕不是一兩個因素決定的，而是多種要素的疊加，保證了該項目的成功。分析下來，有以下因素

1.公司快速發(fā)展的環(huán)境，為管理變革的成功創(chuàng)造了條件

許繼電源公司從1994年成立，就持續(xù)經(jīng)歷著各種挫折和風(fēng)雨，公司上上下下都聚集著一種成功的渴望和動力。在經(jīng)歷了超過15年的發(fā)展后，公司成功的各方面條件已經(jīng)開始具備，只是還缺乏相應(yīng)的方法和思路。正是在這樣的環(huán)境背景下，許繼電源公司邀請了合智咨詢的顧問進行管理變革的工作。所以，我們始終認為，咨詢公司與客戶之間，是存在著某種緣分的，這個過程本身就是一個互相選擇互相吸引的過程。因為這種緣分，也就為后繼的項目的持續(xù)開展和項目的成功，指明了一個主線，這根主線始終貫穿在全過程。同時，該項目的成功，也體現(xiàn)了合智咨詢的價值理念，即“生而弗有、為而弗恃、功成而不居”。這也再次說明，每一次咨詢的成功，都應(yīng)該是客戶本身的成功，咨詢顧問只是起到了一個牽引和橋梁的作用

2.公司的文化決定了公司未來的成功，也是此次項目成功的靈魂

公司始終倡導(dǎo)“尊重、超越、共贏”的價值理念，尤其是公司總經(jīng)理張東江先生致力于公司人文關(guān)懷、人性管理的思想建設(shè)，常務(wù)副總于文斌先生更是將這種理念通過自身對各級管理者的愛護的行為體現(xiàn)出來。多年來在公司內(nèi)部形成了一種溫暖和愛的環(huán)境，凝聚了員工的心，員工也愿意勁往一處使，并形成高度的執(zhí)行力。有了這樣的環(huán)境，保證了公司在吸引和保留關(guān)鍵核心人員方面所具有的優(yōu)勢。公司的這種文化特點，是和合智咨詢的價值理念高度一致的。在這樣的一種文化背景下，盡管在咨詢的過程中，無論是顧問還是客戶，都非常辛苦，但大家的內(nèi)心卻是快樂的。因為雙方都在過程中成長，從而達到超越和共贏的效果

3.公司管理人員的高度配合以及敬業(yè)精神，是項目成功的催化劑

企業(yè)的能力基本上不會取決于某個人，而是在獨特的組織情境中人與人之間相互作用形成。所以，合智咨詢的顧問之所以能在這個項目里找到這種能力，根本的原因還是因為許繼電源有這個組織情境以及內(nèi)部的這些人員。當(dāng)咨詢顧問和他們在一起，發(fā)生了相互作用，能力也就體現(xiàn)出來。這體現(xiàn)在幾個方面

（1）公司的中高層管理者是比較穩(wěn)定的，多年來保持相對合理的數(shù)量。同時公司在部門級結(jié)構(gòu)中始終沒有設(shè)置副經(jīng)理職位，這也為公司的管理帶來便利條件

（2）公司各級管理者都非常認真且很是敬業(yè)，時常加班加點的工作，盡管公司實行的是雙休制，但公司管理人員很少周六休息，都會利用這些休息的時間處理一些平時積累的雜事，或者寫總結(jié)寫報告等

（3）由于公司處在地理位置相對缺乏吸引力的地方，因而管理人員始終在一個孤島內(nèi)成長，盡管也有機會和外部的一些專家學(xué)習(xí)合作，但他們一直沒有找到合適的人選，而其內(nèi)心深處始終都有一種渴望獲得提升獲得進步的需求

基于以上這些因素，合智咨詢顧問在進行咨詢的過程中，就特別愿意將自己所知道的知識方法和經(jīng)驗，在經(jīng)過整理和提煉后輔導(dǎo)這些管理者，并幫助他們成長。同時在這個過程中，顧問也獲得成長，并不斷豐富之前的管理體系

4.咨詢顧問豐富的專業(yè)經(jīng)驗和深厚的變革管理能力，推動著項目不斷向縱深方向發(fā)展

負責(zé)此次項目的顧問是合智咨詢的總經(jīng)理何新云先生。他本身具有超過十年的咨詢經(jīng)驗，咨詢過眾多的不同類型的企業(yè)。何先生帶領(lǐng)咨詢團隊，在咨詢的過程中不斷修正方向，也不斷調(diào)整方法，盡管項目周期拖得比較長，但卻保證了項目的成功。以下是幾個方面體現(xiàn)出的這種經(jīng)驗和能力

（1）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計：任何理想的組織結(jié)構(gòu)最終都需要結(jié)合現(xiàn)實的情況，需要考慮到可操作性與可執(zhí)行性。咨詢顧問在處理組織結(jié)構(gòu)落地的過程中，充分認識到公司目前存在的管理問題，其形成有多種因素，其中有歷史遺留下來的、高層管理者的管理風(fēng)格、體制的，等等因素，因而在解決的過程中，并不是一次到位，而是分步驟分階段進行的，并最終保證了組織結(jié)構(gòu)落地后各項風(fēng)險的化解

（2）績效管理輔導(dǎo)：許繼電源曾經(jīng)在2008年開展過員工績效管理的工作，但因為各方面的因素，這項工作最終不了了之。員工績效管理工作的建立，涉及到很多的因素，包括組織目標是否明確、組織結(jié)構(gòu)是否合理、職位體系是否科學(xué)、業(yè)務(wù)流程是否順暢等等這些基礎(chǔ)性的工作。同時，還需要各級管理者本身的管理技能是合格的，另外公司的人力資源管理專職工作者的專業(yè)還要比較強，能支撐該項工作的開展。這些條件如果缺乏或者過程中沒有跟上，都會讓該項工作流產(chǎn)。為了能保證該項模塊工作順利實施，咨詢顧問不斷與各級管理者以及普通員工進行溝通交流，了解第一手信息，并提煉和總結(jié)成教材后，再對各級管理者進行講解與培訓(xùn)，澄清他們的疑問，讓他們在一個相對是快樂的環(huán)境中來開展此項工作

（3）管理技能提升：咨詢顧問在評估許繼電源當(dāng)時的現(xiàn)狀時，發(fā)現(xiàn)除了基礎(chǔ)平臺在顧問的幫助下建立起來，但人力資源管理者的專業(yè)技能、各級管理者的管理技能等等都不能支撐此項工作。為了能保障該項工作的推動，顧問分階段對各級管理者進行了管理技能的培訓(xùn)，包括時間管理、計劃管理、授權(quán)、團隊建設(shè)、激勵他人、溝通技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、角色認知等等，利用晚上的時間，不定期的給予部門管理者和公司高層進行培訓(xùn)

（4）推動公司高層始終重視此項工作：管理咨詢項目的成功，有賴于公司最高決策層的重視和支持。合智咨詢顧問借助豐富的管理變革經(jīng)驗，不斷尋找機會和公司高層溝通交流匯報項目的進展，并在單獨溝通交流的過程中，給予高層管理技能和溝通技巧的幫助，提出具有建設(shè)性的意見和方案，并推動高層解決棘手的問題，讓高層認識到顧問在公司中的價值和作用，從而在顧問和高層之間建立起了一個互相信任和授權(quán)的環(huán)境

5.設(shè)定并強化二級人力資源管理工作者的價值與作用，是客戶分工細化的一個轉(zhuǎn)折點

許繼電源發(fā)展到當(dāng)時的階段，人力資源管理的滯后效應(yīng)已經(jīng)非常明顯。在一個需要發(fā)展的階段，不僅僅人力資源管理工作需要獨立出來，且人力資源管理的工作還需要專業(yè)化分工出來，同時為了保障各級管理者能有更多的時間進行業(yè)務(wù)方向的工作，合智咨詢顧問建議在公司所有一級部門內(nèi)部成立專職的綜合管理員，其主要職責(zé)是接口公司人力資源管理的工作，并負責(zé)部門內(nèi)部的行政事務(wù)工作，同時在該職位的任職資格、匯報關(guān)系、工作考核、薪酬設(shè)置、工作轉(zhuǎn)移等方面都做了詳盡的規(guī)定 此項工作在最初的建議過程中，未能獲得多數(shù)管理者的支持。但顧問堅持此項工作的推動，并進行培訓(xùn)與交流，告訴各級管理者設(shè)置該職位的重要性。在顧問的堅持下，最終該項工作得以實施。實踐證明，這個職位的設(shè)置，是非常有必要且是非常關(guān)鍵的。該職位的設(shè)置，即解決了部門管理者用太多時間在事務(wù)性工作方面的問題，也解決了公司各項人力資源管理落地執(zhí)行過程中的承接問題 6.咨詢顧問的敬業(yè)精神和認真投入的態(tài)度，也保障了項目的成功：

合智咨詢在此次項目中，前后共投入5個顧問開展工作，使用人天超過220天，其中公司總經(jīng)理何新云先生就超過140人天，這還不包括在途時間。為了能保證項目的持續(xù)成功，咨詢顧問不斷在過程中參與到公司內(nèi)部的會議中，并持續(xù)和各級管理者溝通交流，甚至給予單獨的輔導(dǎo)和幫助。這些都是保證項目成功的重要因素 六． 項目的意義和價值

許繼電源的項目，前前后后持續(xù)進行了近兩年時間，其中戰(zhàn)略梳理與研討、職位體系建設(shè)、薪酬體系模塊等三個方面的內(nèi)容，分別進行了兩次的梳理與建設(shè)。目前來看，合智咨詢幫助許繼電源進行的組織及人力資源管理這個項目，是達到了預(yù)期甚至超出了預(yù)期的目的。總結(jié)下來，該項目所體現(xiàn)出來的意義和價值以及作用有以下幾個方面 1.幫助客戶建立起穩(wěn)固的基礎(chǔ)管理平臺

許繼電源自1994年成立起，就在開展相應(yīng)的各項管理工作，但其管理工作始終處在臨散和無序的狀態(tài)中，出現(xiàn)問題也是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能從根本上解決出現(xiàn)的問題。同時，為了能在一個相對不太有利的環(huán)境中生存下去，公司在發(fā)展的過程中，一直就在產(chǎn)品、市場、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營性的環(huán)節(jié)中下力氣，也在這幾個環(huán)節(jié)中持續(xù)積累著經(jīng)驗。但由于沒有認識到一個企業(yè)的發(fā)展，是兩條腿在走路，即經(jīng)營和管理兩條腿，因而在發(fā)展的過程中，由于管理這條腿拖了后腿，所以公司始終不能邁開腳步往前走，一直走的磕磕絆絆的。在最近幾年的發(fā)展過程中，公司高層開始意識到只抓一條腿還不能將企業(yè)帶入成功的軌跡，所以也著手解決一些內(nèi)部的管理問題，尤其是公司總經(jīng)理張東江先生一直持續(xù)的認識到基礎(chǔ)管理對公司各項工作開展的重要性，這些基礎(chǔ)工作包括戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)流程梳理、人員招聘、員工激勵等等，但因為方法不得當(dāng)，且也沒有這方面的經(jīng)驗和專業(yè)的技術(shù)，所以一直處在頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的狀態(tài)中，不能從系統(tǒng)的高度認知和解決問題的重要性

合智咨詢進入許繼電源公司后，意識到問題所在，開始從系統(tǒng)的方向來解決公司的內(nèi)部管理問題。但解決系統(tǒng)的問題，則需要時間，且成效需要一個認識的過程。如何改變各級管理者太過務(wù)實不想做基礎(chǔ)管理工作的觀念問題，合智咨詢顧問采取了很多的策略，包括不斷和高層進行溝通交流、對各級管理者進行理念和觀點的培訓(xùn)、調(diào)研了解關(guān)鍵人員的思想和心態(tài)、對個別管理者進行單獨的說服與幫助、通過不同的會議平臺在公司內(nèi)部員工層面營造變革的氛圍等等，經(jīng)過長達兩個月時間的磨合，合智咨詢顧問開始進行戰(zhàn)略梳理、目標規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位體系建設(shè)等基礎(chǔ)管理平臺的建設(shè)工作，并通過幫助公司進行高層人事調(diào)整的實施工作，得以讓平臺固化。在經(jīng)過長達一年多的時間輔導(dǎo)和推動下，公司的基礎(chǔ)管理平臺已經(jīng)非常穩(wěn)健，公司的各項人力資源管理工作完全可以在該平臺上施展它們的作用。這也是合智咨詢在對許繼電源進行咨詢后所產(chǎn)生的最為重要的一個意義 2.推動并改變整個公司對人力資源管理的認知

在合智咨詢進入許繼電源之前，公司所有的管理支撐職能，包括行政、信息、人力資源管理、總經(jīng)辦等等都柔在一個部門里，叫做“綜合管理部”。在這個部門里，由于行政的事情相對簡單且事務(wù)性比較多，因而部門內(nèi)部的人員包括負責(zé)人將大部分的時間都用于該項工作，而技術(shù)比較復(fù)雜一點的人力資源管理的工作，受到專業(yè)技能和經(jīng)驗的限制，一直沒有發(fā)展起來。所以公司的人力資源管理的工作，包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等等，幾乎就沒有什么行為產(chǎn)生。后期在業(yè)務(wù)發(fā)展下，環(huán)境逼迫公司從事人力資源管理的工作也因為能力問題而做的很不到位。由于一直沒有更多的機會展示人力資源管理的行為和職能，所以公司上下都不認為人力資源管理有什么作用，各級員工的能力發(fā)展始終都在業(yè)務(wù)層面上進行。這就帶來一些現(xiàn)象，這些現(xiàn)象讓高層和部門負責(zé)人很是困惑。一是各級管理者工作非常辛苦，每天加班加點，天天都在救火，而效率卻很低，但他們卻找不到真正的原因；另一個現(xiàn)象是，員工層面工作起來沒有方向感，看不到發(fā)展的前景，內(nèi)心也非常困惑，偏收入又不高，而由于公司的人文環(huán)境好，這就造成員工想走但又不舍得走的局面

合智咨詢進入許繼電源之后，很快就開始對各級管理者進行全方位的人力資源管理方面的知識培訓(xùn)與講解，通過訪談、職位梳理等方法引導(dǎo)并改變各級管理者對人力資源管理重要性的認識。中期通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將人力資源管理職能和行政管理職能分離出來，各自獨立成立一級部門，并幫助設(shè)定不同任職要求的人員進入條件，并從薪酬和考核指標層面逐漸加大人力資源部的支撐力度，這也讓各級管理者有了認識人力資源管理重要性的一個機會。隨后，為了配合后期的職責(zé)梳理和指標建設(shè)工作，合智咨詢顧問又很堅持的在公司推行二級人力資源管理角色的建立工作。由于咨詢顧問親自設(shè)定任職條件和薪酬及考核指標等工作，經(jīng)過一段時間的發(fā)展，二級人力資源管理者的角色發(fā)揮了巨大的作用。這是讓各級管理者認識到人力資源管理重要性的另一個機會

顧問在初期推行這些方案時，是遇到了很大的阻力的。這種阻力來自幾個方面

（1）一是來自高層的阻力。單獨將人力資源部獨立出來還需要單獨設(shè)置一些職位而且要另外配置人員；公司一級部門設(shè)置專職的人力資源管理者角色也會增加間接人員的數(shù)量，這些都會稀釋公司的利潤，公司高層是有所懷疑其價值和重要性的。但合智咨詢顧問也比較堅持同時也通過不同的方式不斷說服公司高層，例如單獨溝通、高層會議等等，從而打消了他們的疑慮，并最終得以推行

（2）二是一級部門管理者在最初的工作開展中，總會帶著一種想法“既然公司都有人力資源部了、而且我部門還專職設(shè)置了人力資源管理者的角色，這些人力資源管理的工作就應(yīng)該讓他們?nèi)プ龊昧耍夷挠袝r間”。因為這種思想的存在，初期的一些人力資源管理工作的開展是不順利的。意識到這個問題后，合智咨詢顧問不斷通過許繼電源每周一次的經(jīng)理例會，宣講和強調(diào)各級管理者在人力資源管理建設(shè)中的重要性。通過實際案例告訴大家，人力資源管理專職工作者和部門管理者之間在人力資源管理的不同職責(zé)分工。經(jīng)過多次講解并親自帶著各級管理者操作，他們逐漸的從中找到了自己開展人力資源管理工作的樂趣，并從中認識到了人力資源管理的重要性

3.人力資源管理工作對員工所帶來的方向性的指引作用

公司在發(fā)展的過程中始終對員工是充滿愛和關(guān)懷的。但這種愛和關(guān)懷卻來自于一種樸素的思想，由于缺少經(jīng)驗和方法，這種思想并不能轉(zhuǎn)換成員工自身發(fā)展的訴求。因而員工就象是在水里游的魚兒一樣漫無目的卻又因為營養(yǎng)不足而不能長成大魚，很多有潛力的魚兒因為沒有掌握好游泳的技能逐漸的萎縮并最終離開。這種狀況對公司的持續(xù)發(fā)展也帶來的很大的阻礙作用。業(yè)務(wù)發(fā)展的時候，才會發(fā)現(xiàn)公司缺乏相應(yīng)的合適的人才。合智咨詢顧問進入許繼電源后，通過采取以下幾個行為，幫助員工樹立了發(fā)展的路徑并全方位調(diào)動員工的積極性

（1）首先，從調(diào)研訪談開始，梳理員工內(nèi)心的焦慮，提供他們發(fā)泄不滿的渠道。合智咨詢顧問單獨訪談和集體訪談員工，發(fā)出問卷，了解他們的困惑，疏通他們內(nèi)心不滿的渠道。并通過不同的場合和環(huán)境給予員工信心，讓員工對公司對自身的發(fā)展充滿期待

（2）其次，梳理職責(zé)，理清各崗位工作任務(wù)。合智咨詢顧問帶領(lǐng)各級管理者的團隊，將方法論傳遞給他們，并手把手的教會他們職責(zé)梳理的方法和工具，在過程中講解職責(zé)梳理對管理者和員工所帶來的價值。通過這個工作，明確了各級員工的工作任務(wù)，減少了扯皮和內(nèi)部工作分配不均衡的問題

（3）第三，建立職能工資制，確保員工收入的匹配以及內(nèi)部的公平性。過去，員工工資的增長并沒有和能力及業(yè)績有著系統(tǒng)的聯(lián)接作用?？吹玫匠煽兊娜说氖杖霑?，但還有一些默默無聞也做出成績的人的收入就會偏低。合智自詡顧問通過評估職位價值確定職位等級，并不斷反復(fù)收集各方意見，經(jīng)過兩次跨一年的薪酬體系的建設(shè)，解決了公司內(nèi)部薪酬不公平的問題，從而化解了價值分配這個難題，并使得該工作得以例行化。通過該項工作的建設(shè)，員工已經(jīng)意識到，只有能力和業(yè)績是漲薪的基礎(chǔ)，關(guān)系和勤勞以及其它的因素是遠遠不能成為漲薪的基礎(chǔ)的

（4）第四，設(shè)定員工的績效指標，牽引員工朝著公司需要的目標工作。在之前，許繼電源的工作牽引是通過部門的規(guī)劃進行的，設(shè)定各級部門的目標之后，就不再繼續(xù)將目標分解下去，而由各級管理者自行處理后繼的事情。但由于各級管理者無論是在方法、工具還是經(jīng)驗上都不足以支撐后繼的工作，因而公司組織目標始終不能持續(xù)貫穿，各級員工也不能看到工作的方向。合智咨詢進入許繼后的后期，開始著手進行員工績效管理體系的建設(shè)工作。經(jīng)過長達半年時間的設(shè)計、跟蹤、輔導(dǎo)，員工逐漸意識到，指標與任務(wù)，不僅僅只是經(jīng)營性的，過程性的指標也同等重要，甚至這些指標才是牽引成長的。通過該項工作的建設(shè)，不僅幫助員工明確了當(dāng)期發(fā)展的方向和目標，且?guī)椭鷨T工提升了在達到目標的過程中需要的技能。這也使得各級員工在工作時心態(tài)變得穩(wěn)定，不再表現(xiàn)出焦慮和不安 4.人力資源管理對公司業(yè)務(wù)的支撐

許繼電源公司在2008年其銷售額就逐漸接近2億的規(guī)模，但后期幾年的時間一直徘徊在這個規(guī)模上，沒有突破。在合智咨詢進入許繼電源公司后，2011年的銷售額就獲得突破性的進展，超過6個億。從目前的發(fā)展趨勢來看，2012年的銷售額突破10億是沒有問題的。在2011年，公司接到薛家島超過2億的項目時，迅速調(diào)動各方資源，集中全力完成該項工作，而公司內(nèi)部的各項管理及業(yè)務(wù)工作不但沒有受到什么影響，且還不斷的朝著好的方向在發(fā)展，可以說，合智咨詢的項目在其中起到非常關(guān)鍵的作用

經(jīng)過該項目的運作，許繼電源目前的各項工作都開始步入正軌。公司總經(jīng)理也完全從之前的事務(wù)性工作中解脫出來，布局更加高端面向未來的方向性的工作。公司常務(wù)副總也注意放權(quán)，抓目標抓質(zhì)量抓人員能力建設(shè)，成為了公司持續(xù)發(fā)展過程中的執(zhí)行力的核心。公司各級管理者也開始轉(zhuǎn)變觀念，將超過50%以上的時間用于員工的內(nèi)部管理，并明確各級的工作任務(wù)，行使著計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理能力。從而使公司步入一個規(guī)范化的發(fā)展通道上