第一篇：1以人力資源管理為核心

二甲醫院評審人力資源人事管理制度與程序

1以人力資源管理為核心，滿足醫院用人需求

1.1樹立人才為本理念我們牢固樹立“人才是立院之本”的觀念，特別是人才為本的管理理念，把醫院發展目標同人才實現自身價值的目標有機結合起來，正確引導人才在實際工作中勇于創新、敢于冒尖、建功立業。不僅要讓人才今天適合醫院，而且要通過醫院的培養使他能夠長期適合醫院。醫院根據個人的不同階段，對其職業發展做出規劃與設計，并為其實現職業目標而進行的知識學習、崗位選擇、職位晉升和才能發揮大力工作。例如：畢業后1~3年，按計劃完成跨科輪轉直至定科；畢業后4~5年進行住院醫師規范化培訓；畢業5年以后重點是專業技能的培養和提高。

1.2營造濃厚的學習氛圍鼓勵醫務人員通過各種途徑，主動充電，提升自身綜合素質。積極推薦、支持人才參加各種學術會議，鼓勵科研創新，建立健全與之相配套的競爭激勵政策，讓人才的聰明才智得以充分發揮，人生價值得到充分體現，進一步激發人才的活力。如獲得市級、縣市級科技進步獎的，醫院再分別獎勵獎金額的50%和15%。獲上級部門考試前三名的也給予配套獎勵。科室引進的新技術、新項目，根據開展例數和服務效果，評出獎勵等級和獎勵金額。

1.3注重繼續教育，增強醫院的核心競爭力人事、醫教和護理部門密切配合，把繼續教育作為人力資源開發的重要途徑，全面推行以提高業務素質和創新能力為主要目標的專業技術人員繼續教育制度，建立有效的培訓管理機制。鼓勵參加在職或脫產學習，提高醫務人員的學歷層次。凡經院方同意參加自學或函授的人員，獲得大專以上學歷并取得畢業證書，醫院給予500元的獎勵。凡取得職稱資格、計算機、外語考試合格證書，均給予100元的獎勵。

1.4著力培養不同層次、不同崗位高素質的專業技術人才在培養人才和引進人才方面，舍得下功夫，撥足經費，用于人才梯隊建設、繼續教育、規范化培訓和外派進修等。進一步認真做好學科帶頭人、拔尖人才及優秀青年業務骨干培養、選拔、年度考核工作，嚴格培養過程的動態管理，審定《目標任務書》，按時報支寬帶上網費，發放技術津貼和圖書資料補貼費。

1.5尊重人才，愛護人才樹立不論從事什么工作，都可以成為人才，都具有價值的理念，尊重人才的選擇權和工作的自主權，想方設法把每一個職工分派到最合適的崗位上，以發揮最大效能。如人才一進醫院，就讓其填報職業意向，并盡力使其滿足。

1.6為職工提供良好的個人發展空間醫院積極為人才施展才華鋪路、架橋、搭臺，采用送出去進修，請進來帶教的方式；添置磁共振、1秒CT機、高壓氧艙等高、新、尖先進設備；建造了醫技樓，籌建16層的病房樓，使我院成為南通市二級中醫醫院中設施最為厚實的醫院。

2提高人事管理人員素質

2.1學習管理技能認真學習現代的管理科學、行為科學、經濟學、統計學、戰略管理等知識，以及溝通、激勵、處理沖突等人力管理的基本技能，提高綜合管理

能力。

2.2要與時俱進牢固樹立人才資源是第一資源的觀念，使理念、心態、思維、視角、工作方法等與時代同步；對人才和對醫院文化的認識等與時代脈搏合拍；結合醫院發展實際，開發醫院人才資源能力建設，以能完成其包括人力資源規劃、人才選拔、人力開發、招聘、調配、設崗定崗、考核評價、勞動工資、勞動保險、溝通和激勵等內容，起到上為院長的人力資源管理開發當好參謀，下為各部門提供服務的作用。

2.3績效管理人員的培訓在績效管理工作中我們十分重視和加強對考評人員的培訓，減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評而引發的矛盾。3推行人性化管理

人性化管理是由現代行為科學演變而來的一種新的管理概念，它通過尊重人、關心人、理解人、信任人，挖掘人的潛力和發揮人的專長，來有效地提升人的工作潛能和提高工作效率的管理方法。

3.1尊重人格，把握人性在工作中既掌握職工的心理，又把整個活動建立在滿足職工的需要上，運用符合職工的心理發展規律，解決對職工的管理問題，如在工作中不要總盯著職工的錯誤，一旦有錯，采取私下批評的方式，因為中國人向來都是非常愛面子的，如果領導在公開場合批評職工就會使職工感到很沒面子。

3.2加強溝通與對話醫院領導經常深入一線，多與職工交談，了解職工的思想動態，認真地聽一聽職工的需求、對醫院工作的建議和意見，使職工在工作中的壓抑心理得以舒展，情感得到宣泄，使職工感受到自己不只是工作的機器，是一個活生生的、受領導尊重的人，激發職工更加認真地工作，提高醫院的效益。在獎懲條例的實施過程中充分體現以人為本的管理理念，傾聽職工們的心聲。對受罰的職工，醫院提供溝通和交流的平臺，征求對本次受罰的看法和觀點，如醫院對職工懲罰有不妥之處，及時給予糾正。

3.3實行院務公開，強化民主管理尊重職工的首創精神，讓職工參政議政，參與醫院的管理和民主監督。在制定改革措施、醫院發展規劃以及一些涉及職工切身利益的政策規定時。如選人用人、績效考核和分配制度等等均通過職代會討論，體現職工的要求。民主評議領導干部的程序及結果，干部選拔任用的條件、程序及結果以及職工利益相關的其它問題也在醫院公示；醫院常年設有院長信箱、公示欄、職工意見征集表，隨時收集職工的反映和意見，聽取不同的聲音。醫院每年進行一次金點子評獎活動。

3.4無情的規章，人性化的操作制度管理應與人性化操作為一體，如果單純進行了制度管理，會對職工造成心理失衡，職工始終以被管制者的身份去工作，這不利于發揮職工最大潛能和優勢。如在處理醫療事故責任的落實時，我們以保護當事人為前提，并且要考慮醫務人員的承受能力，充分體現教育性、懲罰性、可行性和連續性。

3.5職工素質管理的人性化，就是對職工最貼心的引導和教育深入開展形勢教育，轉變職工的思想觀念；開展思想文化教育，不斷提高人的思想道德和科學文化素

質；發揮宣傳教育陣地優勢，增強思想政治工作的實效性；利用工會活動多樣化的優勢，開展豐富多彩的職工文體活動，將職工教育寓于各項活動之中。堅持不懈地對廣大醫務人員進行醫德教育，讓他們樹立愛崗敬業，廉潔行醫，無私奉獻的精神，培育愛心、耐心、細心、責任心，端正醫療作風，增強服務意識，提高服務質量，更好地為患者提供優質服務。

4建立適合時代要求的選人用人制度

建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，選拔和使用與所需崗位相匹配的優秀人才。醫院內部建立了符合醫院特點，身份管理向崗位管理的轉變，堅持按需設崗、精簡高效的制度，做到崗位職責明確、任職清楚，權限使用清晰。

4.1完善聘后考核、管理工作醫院從2001年起實行每兩年一次的中層干部競聘上崗。中層干部競爭上崗，堅持以科學發展觀為指導，以德才兼備、群眾公認、注重實績和優化結構原則，并明確資歷不等于能力，人緣不等于民心，老成不等于精明，真正把具一定業務技術水平和敢抓善管的優秀人才，選拔到中層崗位上。真正改變了過去干部只能上不能下，只能升不能降的用人機制；能者上，平者讓，庸者下的競爭機制。大膽提拔了30多位有發展前途的青年人，徹底打破論資排輩的觀念。任中進行述職和民主測評，對滿意度較低、職工反映一般的中層干部進行誡勉談話。進一步激勵全體干部職工愛崗敬業、開拓進取、奮發向上，促進了醫院各項工作的全面開展。

4.2全員競聘上崗，評聘分開從2003年起醫院建立人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低的人才使用運行機制。使職工的知識、專業、能力、經驗、特長和興趣與其崗位所需相適應，使職工能在該崗位上潛能最大發揮感到愉快。醫院原一位南京中醫藥大學畢業生，因工作態度不端正而未競爭到崗位而下崗，后經過兩年的反思學習競爭到電腦設備的管理，工作很好，得到了醫院的認可。5從醫院目標出發，建立科學、公正、具體、可行的考核制度

5.1建立嚴格的綜合考核機制每季對各類人員從德、能、勤、績、廉5個方面進行綜合考核，年末進行總結。由個人自評、科室考評、考核組評定，最后由院長確定為優秀、合格、基本合格及不合格四個等次，作為評先、評優和晉升的重要依據，避免了你好、我好、大家好的局面。在工作中嚴格執行考核標準，廣泛聽取職工群眾的意見，并將結果反饋到個人，征求個人意見，提高了考核工作的透明度，調動職工的積極性，從而激發奮發進取、積極向上的工作熱情。

5.2績效考核制度建立了一套能夠反映崗位特點和本人實際情況的科學的考核標準，用系統的、規范的程序和方法對職工在醫療服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等進行評價，在評價過程中，將管理、醫療、醫技、藥劑和后勤等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標。把不同崗位的責任、技術，勞動復雜程度和承擔風險的程度，工作量的大小等不同情況納入考核要素，每兩個月考核一次，并將考核結果及時反饋到個人，以利于他們自我調整、自我改進，挖掘他們的潛力。并作為績效工資、獎金的分配依據。6對分配制度進行改革

職工個人收入是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當，既可節約醫院人力成本，又可以調動職工的積極性。我們醫院從2003年起除職工的基本工資外，建立按崗位定薪、易崗易薪，強化分配激勵和約束功能的績效工資制。以績效考核為中心，質量持續改進與病人滿意度提高為評價標準，加大對技術含量高、風險責任大、工作強度大、工作業績明顯的員工分配力度，加大對技術骨干的分配力度，努力向臨床一線和優秀技術人才傾斜。真正體現“一流人才、一流業績、一流報酬”，形成職工的收入隨醫院績效高低和個人業績好壞上下浮動，更好地發揮職工的積極性和創造性，從而增強醫院的活力，提升醫院的品質競爭力。

經過幾年來的實踐我們深深體會到，要促進醫院事業的和諧發展和滿足人民群眾對優質醫療服務的需求，就必須實現醫院人力資源最優化。要實現醫院人力資源最優化，就必須綜合運用現代人力資源管理原理來加以管理，提高全院醫務人員隊伍素質，達到醫院的可持續發展。

第二篇：人力資源管理核心

人力資源管理核心:績效考核

常用的績效體系設計工具有目標管理(MBO)、關鍵績效指標(KPI)、平衡積分卡(BSC)等 目標管理(MBO)

MBO的特點在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現。

我國很多企業在運用MBO時都陷入了一個誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業老板制定目標，然后將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來自然大打折扣。

在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏。

共識就是上級和下屬通過共同協商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現目標。

共擔是指為達成目標或者出現失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。

共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發揮自己所長，共同向著既定的目標前進。

通過共識、共擔和共享，最終實現目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面 關鍵績效指標(KPI)

關鍵績效指標(KPI)被成為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標 是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業戰略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素(KSC)，再分解為關鍵業績指標(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解判斷企業營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。

確定關鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現、現實性以及時限性。平衡計分卡(BSC)

它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門不同設置的平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務角度、客戶、經營過程、學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。PSP管理理念，即“員工（People）、服務（Service）、利潤（Profit）”.它的內涵是：高素質的員工為客戶提供高品質的服務，高品質的服務給公司帶來更多的利潤，高額的利潤又能為公司帶來和留住更多高素質的人才，促進公司更快地發展。

第三篇：人力資源管理的核心是什么

人力資源管理的核心是什么？

其核心命題是如何定位自己企業的核心人才，并對應其設計出一套行之有效的激勵、培養和發展的機制和制度，以確保企業的業務發展與其人力資源供給狀況和人力資源管理水平保持一個良性的發展勢頭。

· 對于制造行業而言，其核心人才是研發人員和營銷人員，研制出一個好的產品，并將其賣出去，對于制造企業是至關重要的，決定了企業能否做大做強。故而在制造行業內，研發人才和營銷人才的爭奪戰一直是火熱進行，如何保留和激勵研發人才和營銷人才也是制造行業內企業管理者需要高度重視的問題。

· 對于服務行業而言，其核心人才是市場開發人員和客戶服務人員，如何讓客戶找到你，如何讓客戶感覺“物超所值”，市場人員和客服人員顯得尤為重要。雖然說現在許多服務行業內的企業將市場開發職能“泛高層化”，即所有的高層兼任著市場開發的職能，但專職市場開發人員仍然不可或缺，因為市場開發策略和步驟，還是需要市場開發人員統籌策劃和設計。· 對于IT行業而言，其核心人才是架構設計人員和程序開發人員，他們是整個企業存在和發展的價值所在，如何激勵和保留這部分人員是所有IT企業最頭疼的事情，他們大多數是“宅男”，不顧及生活瑣事，更顧及自己的專業能力，給他們營造一種更舒適的環境，更放松的工作氛圍，可以激發他們的工作激情和工作效率，所以我們就看到了許多IT公司員工可以帶著小狗來上班、下樓可以直接坐滑道、提出更具挑戰性的研發任務等等。

· 對于貿易行業而言，其核心人才是營銷人才和采購人才，一個負責“賣”，一個負責“買”，一個負責創造利潤，一個負責降低成本，只有這樣，貿易企業才能不斷發展壯大自己。隨著互聯網技術的發展，尤其是移動互聯網的發展，貿易行業已經發生了巨大的改變，如何借助互聯網技術手段提高營銷效率和降低采購成本，是一個擺在貿易企業面前的問題，這里勢必要需要貿易企業的營銷人才和采購人才不斷突破思路、借船出海。

不管是哪個行業內的企業，我們均需要針對其核心人才設計出一套行之有效的“選育用留”的方法體系。

在“選”的方面，需要我們建立針對核心人才的任職資格標準體系，從知識、技能、素養和文化價值觀等幾個角度來篩選優秀的核心人才，以保證選擇進來的就是“好苗子”。今年，我們就在山西和天津幫兩家服務行業內的客戶做了任職資格標準體系設計的工作，幫助他們有效識別核心人才。

在“用”的方面，需要企業經營者在激勵手段上多想辦法，一方面推出長期激勵，如股權、期權激勵等手段，讓核心人才與企業結成利益共同體，綁到一個戰船上，為了一個共同事業目標共同奮斗。另一方面，公司給這些人才更多的施展才華的舞臺和發展空間，只要有能力，從來不封頂。

在“育”的方面，需要企業設計出針對核心人才的培養發展體系，要不斷給他們“充電”，不斷更新知識和提升能力，要把他們看做“資本”而不是“資源”，要舍得給他們智力投資，只有更大投資才能確保更大收益。有些企業熱衷為給自己的核心人才報一個EMBA班，認為一個班就解決能力培養的問題了，事實上一個人才的能力提升是一個系統持續提升工程，不應該是一個班就可以一勞永逸的。在“留”的方面，現在許多企業針對核心人才也想出來各種可以想出來的方法來留住人才，如我遇到一家貴州的企業，為了吸引并保留來自北京、上海等一線城市的人才，他們不僅僅給出高薪，還給這些人才提供高檔公寓、專車、家屬工作、孩子上學、老人照顧等方面的舉措，真正讓企業迫切需要的人才沒有任何“后顧之憂”，比起他在大城市的工作環境和生活品質方面，都有足夠大的改善，這些人才何樂而不為呢。

人力資源管理工作并不是獨立與業務活動之外的，而是與業務活動相伴而生的，是業務活動的合作伙伴。

當前，中國企業面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復雜性程度越來越高，這都促使企業人力資源部門工作職能發生轉變——由以事務管理為中心向支持組織戰略轉變，戰略伙伴的角色日漸突出。

一般而言，人力資源管理業務伙伴應在企業中應扮演好以下四種角色。

第一種是戰略伙伴。戰略伙伴這一角色是人力資源管理業務伙伴的終極目標。作為戰略伙伴，人力資源管理者擔負的任務有很多，如洞察組織經營環境的變化，并據此對人力資源戰略進行及時調整；通過對企業人力資源的選拔和培訓等實踐，培養企業未來的領導者；根據企業的發展戰略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關鍵指標；設計適應企業新的業務需要的人員配備戰略，以及促進人力資源效能提高的組織架構；從員工的角度出發，分析公司內部人才發展的需求，并依據組織戰略確定各種需要的優先順序，為優化激勵效果提供依據等。戰略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求人力資源管理者能夠管理企業已有的人力資本，還要求人力資源管理者能夠有效地預測以及管理未來的企業智庫，不斷培育與梳理企業內部的溝通渠道，使企業獲得持久發展的新鮮血液。

第二種是運營經理。運營經理一職是所有人力資源管理業務伙伴都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行業務伙伴制的企業期望實現的目標。運營經理這一角色，對人力資源管理者提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業務部門的工作步調保持一致。

第三種是緊急事件處理者。緊急事件處理者是當前眾多本土企業人力資源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號。“救火隊員”的角色，要求人力資源管理者能夠及時應對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。

第四種是員工仲裁者。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業人力資源管理者的常態。扮演這個角色，意味著人力資源管理者能夠調解源自企業內部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多人力資源管理者往往感嘆左右為難、受盡指責。

研究表明，作為成功的人力資源管理業務伙伴，其角色特點主要可以歸納為：善于用業務語言描述人力資源管理問題、善于結合人力資源管理專業知識與業務知識來發現并解決企業內部問題、關注并支撐業務績效等。

人力資源管理者之所以能夠成為成功的戰略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設計以及人力資源管理組織架構和預算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中人力資源管理者的勝任能力起到了最為關鍵的作用，然后才是經驗、動機和受教育程度等。

人力資源管理業務伙伴的每一種角色都需要相應的能力素質，并可以借助有針對性的策略提高相應的能力。

正如著名人力資源管理學者戴維·尤里奇提出的人力資源管理價值新主張：“價值由接受者決定。”他指出，人力資源部門需要清楚地確定業務部門將從人力資源管理者的服務中接受到什么。除非業務部門認為人力資源管理者的服務為他們創造了價值，否則人力資源管理者的工作就毫無意義。因此，人力資源管理者的工作應當從理解業務和業務需求開始。由此可見，提升商業意識，從業務部門需求的角度出發思考問題，是專業人力資源管理者面臨的一個重要挑戰。

第四篇：人力資源管理與企業核心競爭力

人力資源管理與企業核心競爭力

隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環,也是生產中最積極,最活躍的因素。

一.現代人力資源管理對企業有著重要的意義

1.有利于促進生產經營的順利進行。

2.有利于調動企業員工的積極性，提高勞動生產率。

3.有利于減少勞動耗費，提高經濟效益并使企業的資產保值。

4.有利于現代企業制度的建立。

5.有利于建立和加強企業文化建設。

二．人力資源管理與企業核心競爭力的關系

企業人力資源是指能夠推動中各經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。從現實的應用形態來看，包括體制、智力、知識、技能四個方面。人力資源管理，就是指運用先進的科學，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、調配，使人力、物力保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事的其人，人事相宜，以實現組織戰略目標。一個企業離開了人力資源以及對人力資源的開發管理，一切都成為空談，因此，人力資源是一個企業財富的最終基礎。

由普拉哈德和哈默對企業核心競爭力的定義可知，核心競爭力指的是企業內部一組技術和知識的組合，是企業的各種獨特能力的集合。人是企業核心競爭力的載體，企業沒有了人力資源這個載體，核心競爭力的培育就會是無源之水。因此核心競爭力的培育必須以人力資源的開發與管理為基礎。從根本上講，企業核心競爭力的培育過程實質上就是人力資源的開發與管理的過程。一個企業的產品研發能力、科技創新能力、市場營銷能力、組織管理能力的大小，均取決于該

企業對人力資源的開發現狀以及管理現狀。如果企業忽視了對人力資源的開發與管理，企業核心競爭力的培育也就無從談起。

由此,我們可以說,企業的核心競爭力離不開企業的人力資源管理,企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理。離開了企業人力資源開發管理,企業核心競爭力就會成為無本之木、無源之水。

三．人力資源管理的提高變化與企業核心競爭力

人力資源管理職能的調整提高,以適應企業競爭的需要.一個企業核心競爭力的基礎在于人力資源的開發與管理,同時要求人力資源管理職能的變化提高.80年代,人力資源管理發展成為“成本控制理論的角色”.而從20世紀90年代以來人力資源管理的功能開始向“商業合作伙伴”方向發展,逐漸成為企業各部門管理的戰略伙伴,并成為企業戰略發展中不可或缺的重要組成部分。

人力資源管理層次的提升,加大人在競爭中的作用.企業生產管理水平的高低同時與企業相應的人力資源管理層次相關.人力資源管理的發展變化可分成5個層次。

(1)人力資源管理僅僅是作為一個實現商業利潤的功能而存在;

(2)雇員勞保福利和社會貢獻;

(3)人力資源管理組織被視作企業單位中不可或缺的一部分;

(4)發展到人力資源與管理在戰略上受到尊重的層次;

(5)達到實現企業財富最大化的核心管理層次,也就是人力資源管理是企業財富最大化的需要,也是企業財富最大化的組成部分。

四．怎樣才能使人力資源得以充分發揮

1．把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致：

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。

2．把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

3．創造新型的人力資源管理模式：

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。

4.給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會。

在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

5．制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。同時人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

6、熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。

我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所面臨的重要課題。

五．企業提升人力資源管理的手段和方法

1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中

2、在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。

(1)目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求

(2)物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才

4、我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。

在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之入世后我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念，建立適合員工發展的內部環境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業核心能力，推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢，全球性企業越來越多的出現在我們的視野，企業在國際范圍內競爭日趨激烈.但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數量和質量的競爭，也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。

六．結束語

一個優秀的企業，應該有一個屬于自己的、獨特的一套企業文化，企業文化指導人力資源管理，使人力資源管理更加科學化、系統化、人性化。企業文化是一個企業的靈魂那么人力資源管理就是企業的可持續發展動力。我們都知道企業是以人為本，只有將人分配好 科學的管理，合理利用，優化配置，企業才能長期持久的發展，企業才更強大 才更有競爭力。所以人才是一個企業是否具有核心競爭力的基礎，也是一個企業的根基。那么，一個企業有多少優秀的人才是靠企業文化和人力資源管理來實現的。所以企業文化、人力資源管理與企業核心競爭力密不可分。在未來的經濟中人才的競爭才是真正的競爭，只有運用好了人力資源，那么我們的企業才有更長足的發展，才能更具有競爭力。

在未來的經濟中人才的競爭才是真正的競爭，只有運用好了人力資源，那么我們的企業才有更長足的發展，才能更具有競爭力。

企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力； 完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：人力資源管理與企業核心競爭力

人力資源管理與企業核心競爭力

摘 要:當今世界是一個競爭的世界，企業為了自身的生存和發展，必須不斷提高競爭力和核心競爭力。人力資源是一切資源中最重要的資源，有效發揮人力資源在核心競爭力中的重要作用，制定人力資源競爭的對策，對于提高企業核心競爭力具有重要意義。企業第一資源要素是人力資源，是產生核心競爭力的關鍵,改進和提高企業人力資源管理的職能及層次、優化人力資源能力是核心。加強企業資源合理開發和利用，是企業家們最為關注的問題。本文主要論述了什么是人力資源管理以及介紹了什么是企業核心競爭力。人力資源管理在企業核心競爭力中所起的重要作用，怎樣能提高企業核心競爭力。關鍵詞: 核心競爭力 以人為本 人力資源管理 人力資本

企業之間的競爭,是經濟實力的競爭;經濟實力的競爭,是科學技術的競爭;科學技術的競爭,是人才的競爭;人才的競爭,是人力資源的競爭，這是大家的共識。對于企業發展來說，關鍵的核心工作是做好人力資源的開發投資和管理工作,這是一個基礎和必備條件。由此,我們能認識到一個企業的強盛,可以在多個方面體現,也可以在某一方面突出體現,但都離不開教育這個基礎,離不開人力資源開發與管理那就是人力資本的提升。

一、企業核心競爭力及特點

企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業

過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。

企業核心競爭力的特點：

a.獨特性。企業核心競爭力是企業在長期的技術實踐、管理實踐中以特定的方式培育起米的。不同企業的核心競爭力是異質的。核心競爭力的概念與企業能力的概念不同，前者突出價值鏈上特有的技術能力、制造能力和營銷能力；后者更為廣泛地涵蓋了整個價值鏈，包括市場界面能力、基礎設計施力與組織活動與規則等。

b．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企業多種能力、技術和產品長時間累積而形成的核心競爭力周期較長，即比單一能力具有更長的存續時限。后者是由于企業物資資本與人力資源的互補體系與企業組織結構和個人資源密不可分，既包含企業獨有的技術設備與操作技能，也存在于企業員工的頭腦中，表現為尚未編碼的經驗、學識和智慧，難以為外界所了解、探知并被模仿與移植，即難以在短時間內被超越。

c．整體性。單一的產品或能力很難成為企業核心競爭力，只有橫跨與綜合各部門的知識與技能的整合結果，方可成為核心能力。核心能力是與環境保持平衡的結構復雜的系統，具有整體性。

d．價值延展性。核心競爭力既能使企業在某一領域獲得較高的利潤，也能延展到相關領域，使企業進入多個市場與產業而獲得競爭優勢。

二、人力資源管理及特點

對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用等等。

人力資源管理的特點：

a.人力資源的生物性。人的最基本的生理需要帶有某些生物性的特征。在管理中要根據人的自然屬性與生理特征進行人性的管理。b.人力資源的時限性。人力資源的開發與管理必須尊重人力資源的時限性特點，做到適時開發、及時利用、講究時效，最大限度地保證人力資源的產出，延長其發揮作用的時間。

c.人力資源在使用過程中的磨損性。人力資源在使用過程中會出現有形磨損和無形磨損，勞動者自身的疾病和衰老是有形磨損，勞動者知識和技能的老化是無形磨損。

d.人力資源的增值性。人力資源在開發和使用過程中，一方面可以創造財富；另一方面通過知識經驗的積累、更新，提升自身的價值，從而使組織實現價值增值。

三、人力資源管理與企業核心競爭力的關系 人力資源管理，就是指運用先進的科學，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、調配，使人力、物力保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事的其人，人事相宜，以實現組織戰略目標。一個企業離開了人力資源以及對人力資源的開發管理，一切都成為空談，因此，人力資源是一個企業財富的最終基礎。換句話說，人是企業核心競爭力的載體，企業沒有了人力資源這個載體，核心競爭力的培育就會是無源之水。因此核心競爭力的培育必須以人力資源的開發與管理為基礎。從根本上講，企業核心競爭力的培育過程實質上就是人力資源的開發與管理的過程。一個企業的產品研發能力、科技創新能力、市場營銷能力、組織管理能力的大小，均取決于該企業對人力資源的開發現狀以及管理現狀。如果企業忽視了對人力資源的開發與管理，企業核心競爭力的培育也就無從談起。由此,我們可以說,企業的核心競爭力離不開企業的人力資源管理,企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理。

四、人力資源管理的提高變化與企業核心競爭力。

一個企業核心競爭力的基礎在于人力資源的開發與管理,同時要求人力資源管理職能的變化提高.80年代,人力資源管理發展成為“成本控制理論的角色”.而從20世紀90年代以來人力資源管理的功能開始向“商業合作伙伴”方向發展,逐漸成為企業各部門管理的戰略伙伴,并成為企業戰略發展中不可或缺的重要組成部分。

五、總結

綜上所述，一個優秀的企業，應該有一個屬于自己的、獨特的一 套企業文化。企業文化是一個企業的靈魂那么人力資源管理就是企業的可持續發展動力。我們都知道企業是以人為本，只有將人分配好 科學的管理，合理利用，優化配置，企業才能長期持久的發展，企業才更強大 才更有競爭力。所以人才是一個企業是否具有核心競爭力的基礎，也是一個企業的根基。那么，一個企業有多少優秀的人才是靠企業文化和人力資源管理來實現的。所以企業文化、人力資源管理與企業核心競爭力密不可分。在未來的經濟中人才的競爭才是真正的競爭，只有運用好了人力資源，那么我們的企業才有更長足的發展，才能更具有競爭力。

參考文獻：

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