第一篇：人力資源管理中的績效評價

人力資源管理中的績效評價

摘要：績效評價一直作為人力資源管理的重點而被人們所重視，但目前績效評價仍存在一些問題。本文在對目前績效評價存在的問題進行闡述的基礎上，對績效評價提出相應的改進措施。關鍵詞：績效評級；指標體系；公平公正

一、績效評價及作用

績效評價（PA）是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度?？冃гu價是人力資源管理中對員工工作行為的測量過程，即用過去制定的標準來比較工作績效的記錄以及將績效評價結果反饋給員工的過程。主要涉及企業員工的工作能力、工作態度、工作成績等方面。這個過程可起到檢查及控制的作用。

在市場經濟條件下，企業內部的管理是企業能否在激烈的市場競爭中生存的一個重要環節，因此如何對企業員工進行正確合理的績效評價至關重要。這里所謂的績效就是個體或群體的能力在一定環境中表現出來的程度和效果，即個體或群體在實現預定的目標過程中所采取的行為及其做出的成績和貢獻?？冃Ч芾硎墙M織、團隊和個人取得更好成果的一種手段?？冃Ч芾硎紫纫诮M織內部目標和成就、能力的評判標準達成一致，然后在此基礎上理解和管理績效。績效管理可以定義為一個過程或一系列過程。在這些過程中，人們應該取得什么樣的成果，以及如何在長期和短期內管理和提高生產率達成了一致?？冃Ч芾硎且粋€連續過程，由經理和員工共同負責。它不僅能提高工作成果，還可以改善工作關系。良好績效管理意味著，人們很清楚地知道他們做事的優先順序，他們現在應該做什么，他們的目標應該是什么，應該達到的能力水平，以及他們的表現對團隊和公司績效的貢獻?？冃Ч芾硎菑慕浝怼T工和團隊之間公開、積極和建設性的討論中發展起來的，最后在三者之間就如何才能做好工作達成一致。個人與組織的績效評價是管理的根本。

首先，沒有績效評價就無法做出最佳人力資源管理與開發決策。績效評價可以使管理者及其下屬制定計劃，糾正任何可識別的工作失誤；其次，績效評價提供的資料可以作為提升職務、工資晉級以及進一步培訓提高的依據，這是績效評價最常見的作用；第三，績效評價使管理者及其下屬有機會坐下來，考察一下該下屬的工作行為。實際上，大多數人都需要并希望了解其他人對自己工作情況的評價，特別是當這種評價對自己有益處時更是如此，而績效評價提供了這種反饋。

二、績效評價存在的問題

盡管在企業管理中，績效評價可以起到很多作用，但是在人力資源管理工作中，績效評價往往因種種原因而很難真正起到應有的作用。如績效評價須適合很多目的，從評價成效到評定一位管理者的效能，評價培訓的能力，以至做出獎勵決定；還有，績效本身就是一種很難的測量工作，因為有很多因素，包括環境、組織、個人因素等等，都會影響績效。越來越多的實踐表明，績效考核存在著其自身無法克服的局限和不足。

1、考核目的簡單化?？己四康氖侵改厢槪切袆訕藯U。如果目的指引發生偏差，則會影響全局。從理論上說，績效考核的目的應該是多元的，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，更應成為雇員

發展的指導標桿。然而，實際上績效考核卻常常流于評定及判斷，而少于改進。組織中經常可見的現象是考核完了還是“一人一把號，各吹各的調”。更有不少組織把績效考核的目的和用途簡單化。對他們來說，“考核=打分=發獎金”。其實質是搞“秋后算賬”，造成績效考核目的錯位，績效考核也往往成為組織中一場政治游戲?？冃Ч芾硖岢己说墓叫?，提倡考核促進員工之間的競爭，激發員工的士氣，但是，這樣的考核手段卻使得員工的士氣在不斷衰竭。

2、考核指標設置的偏離問題。做過績效考核的人大都有一個感觸，那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上，如何挖空心思、想方設法建立和完善考核指標體系成了整個考核方案的重心工作。然而，“德能勤績”式固化的思維模式常常使我們設置的指標體系偏離實際，抓不住工作重點。事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，而并不能提高工作績效。管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。而且更無法識別和判斷個體和團隊的發展潛能，而這恰恰可能是組織加速發展獲取競爭優勢的關鍵所在。

3、考核方法的誤用。對我國的各個組織來說，考核評價從自上而下的單向評價發展到360度全方位評價，可以說是方法上的一大進步。然而，現實中似乎存在著對這種方法誤讀的現象。第一，360度考核不僅費時低效，而且多元的評價主體使其結果的可靠性值得懷疑；第二，考核主體的多元化可能造成負面影響，導致組織內部人際關系緊張。當組織沒有優秀文化牽引，很難避免出于部門和個人利益的考慮，利用考核泄私憤、圖報復的現象；第三，從國外進口的360度考核在國外企業是存在的，但稱為“360度考核反饋”，它只是在對員工的績效進行具體評價之前的一個信息搜集過程，并且主要目的不是通過這種方式來評價員工的業績，而更多的是從對員工的工作提出改善意見，是對員工進行開發的角度來展開的。

4、考核中的公平性難以保證。從20世紀六十年代中期開始，學術界開始重視組織內部的公正性問題。研究表明，績效考核結果的公正性很難得到保證。首先，績效考核沒有唯一科學的標準。管理人員的價值觀決定了考核評估的內容，按什么標準進行評估，不同的人有不同的標準。很多時候評估意圖才是影響評估準確性的更重要的原因；其次，評估者的能力有限，評估結果可能會有所偏頗；再次，員工往往有偏袒自我的傾向，他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。當取得好的工作業績時，員工更傾向于認為這是自己努力的結果；當工作業績不理想時，員工往往尋找各種外部因素為自己解脫。

5、考核效果不盡如人意。首先，考核容易引起人們的焦慮情緒，會在一定程度上影響工作績效。“沒有人愿意分為三六九等”。績效考核是一件容易讓人引起焦慮的事情。因為當一個人知道自己將要被別人評價時，或者一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮，而績效考核就是一個評價與被評價的過程，所以由此而產生的焦慮是不可避免的。這種焦慮有時會引起對評估的回避、抵觸，甚至影響工作績效；其次，考核與提升組織績效的關系值得進一步驗證。對于我國的組織來講，從沒有考核，到沒有標準、隨心所欲的考核，再到有標準的考核，已經是個不小的進步。但是，考核就能提高績效嗎？目前還沒有有效的研究證實，有組織實施績效考核，狀況就會更好。更多的是一個企業花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統。但是，在實施過程中，就會發現由此產生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額。

三、改進企業人力資源績效評價的若干建議

1、確定科學的人力資源績效評價原則，評價目標系統化。要進行客觀的人力資源績效考核，必須樹立科學的考核原則，在進行人力資源績效考核時應遵循公平、公正的原則和差別原則。考核等級之間應當有鮮明的差別界限，針對考核的不同結果在工資、獎金、晉升等方面應體現明顯的差別，這樣才能充分體現考核工作的激勵作用。界定切實可行的人力資源績效考核的內容，制定客觀明確的人力資源績效考核的標

準，選擇科學合理的人力資源績效考核的方法。人力資源考評過程中，應該注意人力資源考評不僅與員工的獎懲掛鉤，還要與人力資源培訓、職業生涯規劃、企業戰略管理相協調，使人力資源考評的目標系統化。

2、設置合理的評價指標體系。從“績效評價”一詞的字面上看，應以實際成效為考核中心，注重勞動成果，但僅僅看最終的“績效”顯然是不夠的，還必須把員工的工作態度和行為也作為考核的重點內容，將“德、能、勤、績、廉”五個方面的考核內容作為一個既有所聯系又有所側重的有機的整體。在實際操作中，應將每個員工的工作根據其崗位做工作分析，在工作分析的基礎上將職位依據工作性質、繁簡程度、責任輕重和所需資格條件做區分并加以分類，以此作為人力資源考核標準，設置實際可用于考核的各項詳細指標，將考核的各項指標的具體分值、打分標準合理地進行分配，以績為考核中心?？冃Э己酥?，要盡量采用客觀的、與工作密切相關的考核標準，考核標準要明確，考核指標應以可實際觀察并可測量的量化指標為主，量化、細化崗位職責和工作目標，根據具體的工作崗位職責和工作目標范疇制定出便于比較的科學合理的標準體系，保證考核的客觀公正。

3、選擇適合的評價方法。正如上文所述，國外先進的方法未必是放諸四海而皆準的，在實際的人力資源評價工作中，各企業應選擇適合本企業的評價方法，而不是照搬照抄。在績效考核中應根據考核的內容和對象、個體的情況選擇具體的考核辦法，運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進行考核，既有定性考核又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核，還有集中分散相結合的考核；既有上級考核，又有下級考核；既有同級考核，又有自我評價，在條件許可的情況下，盡可能地選用多種不同考核方法結合使用，以提高考核結果的準確性、可行性。

4、加強績效考核者的業務和職業道德素質培訓，確保評價的公正性、有效性?？冃Э己四芊裼行绦?，還有賴于考核者的綜合素質，如：思想是否端正，為人是否正派，處理事情是否公正，原則性是否堅定，素質是否過硬，所以在選擇考核人之后，要對其進行培訓，這是提高考核科學性的重要手段?？梢钥紤]用模擬考核的方式，從考核過程的實際操作，對考核人的技能及思想素質等方面進行全方位的培訓。通過培訓，可以減少考核者因暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等所引起的考核誤差，讓考核者正確了解考核項目的意義和評價標準，掌握常用的考核方法；通過培訓，還讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果，以避免這些問題的發生。

5、利用多種方法，保證評價能夠切實發揮作用。在考核過程由于各種原因可能出現對評價結果的異議，因此應有暢通的渠道讓員工申訴，對確有偏差的考核結果進行補救，從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。同時，管理人員要對員工進行經常性的有效的績效溝通，讓員工真正理解自己在組織中應承擔的責任，產生對績效產出的參與感。針對考核的結果幫助員工改進工作績效，制定適合員工個人職業生涯發展的規劃以及培訓內容。同時，也借此檢查企業各項管理政策的實用性以及人員配置的合理性。此外，完善兌現機制與加大績效考核的兌現力度?？己私Y果的兌現和使用必須依考核等次同員工的升、降、獎、懲等相關利益緊密掛鉤，加大考核的兌現力度，使員工的考核與企業目標管理、人員聘用、單位福利等內容相聯系，能有效發揮激勵競爭的功能，保證員工隊伍旺盛的活力。在企業考核結果的兌現方面，真正做到激勵先進、鞭策后進。

第二篇：人力資源管理績效評價

人力資源管理績效評價研究綜述

摘要：企業人力資源績效管理與評估是當前研究的一個熱點問題，本文把西方國外的評價研究和國內的研究狀況現狀相結合，從東西方對人力資源績效管理不同看法的角度出發，結合本人自己的個別觀點簡略介紹了人力資源管理績效評價理論及相關內容。

關鍵詞：人力資源績效管理東西方研究綜述現狀

國外的評價研究

起源：績效評價起源于西方國家的商業實踐，它經歷了結果評價，側重于行為過程的評價，最終將兩者有機結合起來并與公司發展戰略融為一體的過程。德魯克在1954年最早提出了人力資源的概念,他認為人力資源的最大特點是其本質就是人,是一種特殊資源,是協調、融合、判斷和想象等能力兼備的集合體。這種資源只能自我利用,傳統的人力管理認為員工對工作是消極的以及對人事管理的誤解,認為其是一種解決麻煩的行為等觀念,已不適應時代的要求,如何開發利用人力資源成為人事管理的主旋律。德魯克思想的提出標志著人事管理向人力資源管理邁步。

形成：繼“人力資源” 的概念提出以后,1958年,社會學家巴克在其發表的《人力資源功能》書中論述了人力資源的管理問題,認為人力資源的管理同生產、銷售等職能一樣,是管理的一種基本職能,對企業的發展同樣重要。巴克 認為,人力資源的管理包括勞工雙方關系、人事行政管理等諸多方面,同時企業中的任意個體都具有價值,可以開發利用。同德魯克一樣,巴克也非常強調管理活動,認為對企業個體進行全方位的管理是必要的。作為人力資源管理的早期理論起源,20世紀50年代是前工業化時代逐漸向后工業化時代的轉化期,德魯克和巴克的理論是適應時代發展的,也將傳統的人事管理提升到了人力資源管理的新階段。

概況：總的來說，績效評價的演進可分為四個階段：即平均主義思想下的賞罰調劑階段、主觀評價階段、德能勤績評價階段、量化考核與目標考核階段。每一階段的績效評價系統都由企業所處的社會經濟環境和企業的管理要求所決定，績效評價的差異性集中體現在績效評價的指標體系上。引言現代企業推崇“以人為本”的管理理念人力不再是廉價勞動成本的代名詞而是作為可持續發展的資源獲取競爭優勢的砝碼美國人力資源管理專家Noe認為人力資源（Human Resource）是企業或其它組織所擁有或能使用的各種具有勞動能力的人員是一項核心資源隨著全球經濟一體化進程的加快企業與企業之間的競爭越來越表現為人才的競爭人力資源的開發與管理在企業管理中的地位尤為顯得重要那么如何引導和積極地推進人力資源地開發與管理工作呢？其中很重要地一環是人力資源管理績效的評價研究人力資源績效管理模型以及管理流程創新績效評價方法為加強公司人力資源管理提供了依據。績效管理是有效管理員工以確保員工的工作行為和產出與組織目標保持一致進而促進個人與組織共同發展的持續過程Noe等提出的組織管理模型能反映績效管理的目的與實質而不是單純是績效考核本身。就如對員工行為的衡量績效管理的組織模型是由以下要素及其相互關系構成的其中：

1、水平方向的人員特質、員工行為和目標成果三項要素構成績效的“投入－產出”鏈人員特質是指員工的技能、能力等是績效的基礎例如銷售人員需要具備特質是人際交往技能和產品知識這些特質通過員工的行為轉化為目標成果員工具備了必要的知識、技能、能力以及其他特性才可能表現出有效的工作行為目標成果是

可衡量的工作產出是員工或團隊行為的結果。

2、組織戰略和目標與績效管理的結合常常被忽略部門、團隊以及個人的行為需要與組織戰略聯系起來才能把戰略轉化為行動促進戰略目標的實現這是通過有效的人力資源管理支持企業戰略的根本途徑把績效管理與組織戰略結合起來越來越受到重視目前越來越多的企業開始采用績效計劃與評價體系（Performance Planning and Evaluation System）PPE的目的是把正式的績效評價過程與企業戰略相結合首先確定為實現戰略所需要的工作績效的具體類等等。

派別：有兩個派別影響最為突出，彼得·德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著作《管理實踐》中提出了“評價，否則放棄”；而反對派的代表人物戴明，在《質量管理》中猛烈抨擊了績效評價，列舉多項績效評價的“罪狀”，認為績效評價有可能使員工誤入歧途，使管理偏離方向。而目前主要的人力資源管理理論主要有：戰略型人力資源管理理論、規范型人力資源管理。

（1）戰略型人力資源管理理論

20世紀80年代初期,許多學者重新思考了人力資源管理的特征,把企業的整體戰略同人力資源管理相結合,以提高績效。布蘭克、戴爾等相繼提出了較為完整的戰略人力資源管理理論。但不同的學者對于戰略有著不同的理解,霍爾的戰略型人力資源管理主要側重于戰略與人力資源管理的相互依存作用。比爾認為在人力資源管理中綜合了勞工關系及人事行政管理等,應該統一管理組織的個體及其各個不同的方面。德萊利等人則認為戰略人力資源管理包括選拔、績效評價、獎金等八個方面。但大多數學者關心的是績效與人力資源管理的關系,認為兩者之間的關系是戰略性關系。每位學者對于戰略這一概念理解的不同,致使該領域出現多種觀點共存。

（2）規范型人力資源管理

規范型人力資源管理理論是指這些理論的規范型較強,一半是以實際調查和分析為基礎的,往往包括人力資源管理的實踐以及目標和結果。如Arthur的控制與承諾模型,以決策的制定、培訓、工資、獎金等為變量,在對多家鋼鐵廠的人力資源管理進行調查后,分析后發現人力資源管理政策可分為控制和承諾兩種完全不同的模式,控制模式旨在減少勞動成本資金以及強制員工服從公司規定和流程來促進效率的增加,而承諾模式則將企業的整體目標和員工的個人目標結合,以制定員工工作等行為。

國外人力資源管理主要盛行的有：“抽屜式”管理、“一分鐘”管理、“破格式”管理、“和攏式”管理和“走動式”管理?！俺閷鲜健惫芾硎且环N通俗形象的管理術語，在現代管理中，它也叫做 “職務分析”它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。當今一些經濟發達國家的大中型企業較盛行。“一分鐘”管理是西方許多企業紛紛采用的一種管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。

這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發生。在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性，這就是“破格式”管理?！昂蛿n式”管理中“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它既有整體性，有個體性，有自我組織性，有波動性，而且相輔相成，個體分散與整體相協調，有韻律性。“走動式”管理這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性。

國內現狀

我國人力資源管理績效管理體系的建設尚處于初級階段，人力資源管理績效管理體系尚未完善，大部分企業對績效管理的滿意度不高。目前我國關于人力資源管理理論稀少，研究成果雖然有進步，但底子薄，理論不及西方系統完善?，F狀中問題如下：

（1）用人制度僵化、缺乏競爭機制

現行的企業用人制度主要是全員勞動合同制和聘任制即以勞動合同形式把企業和個人之間關系明確下來，并對管理人員和技術人員實行分級聘用。隨著市場化推進，這種制度表現出來的缺陷是缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式決定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業簽訂勞動合同后，只要沒有違反廠紀廠規，都會按時享受相應待遇，穩坐“鐵交椅”。同時人員配置機制不規范，因人設崗現象嚴重，因事配人還不能徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現，造成人才缺乏與人才浪費并存、人才閑置與用人不當并存。

（2）重管理、輕開發，忽視對各級管理者素質的提高

一個人的潛質有賴開發，大量潛在人才有待開發，人只有開發好，講管理才容易出效益。許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益，投入越多回報越大。然而，我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工，我們現在的企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。目前我們的企業搞不好，關鍵是管理者的問題。因為管理者占企業員工總數的5％—10％，而他們的作用卻遠遠超過90％的員工在企業組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到企業人力資源的開發與管理，直接關系到企業的生存與發展。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導致企業的人力資源開發與管理工作陷入困境。企業的成功取決于領導者綜合素質，在激烈的市場競爭中，企業管理工作的好壞，已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業管理的好壞，很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質。“將帥無能，系及三軍”，一個好的企業肯定有一個好的領導。大量事實也證明，那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。

（3）績效考核、評價與激勵機制不夠完善

在管理中，由于缺乏科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，“你有我有全都有，你好我好大家好”的一團和氣、看似公平的風氣還有一定市場，這實際上是忽視了人在工作中主觀能動性的發揮及人的貢獻。

（4）企業人力資源缺乏綜合工作的能力

人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要資源，這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也上升為戰略部門。新時代的人力資源部門需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能。然而，我國企業人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。筆者認為，大中型企業專業人力資源管理人員應具備的知識和能力主要有:（1）具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求;（2）具有教高的語言表達能力;（3）具有協調解決問題的能力;（4）具有法規方面的知識;（5）對公司情況熟悉，對企業的發展戰略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制定工作。

隨著社會的發展,人力資源管理也隨之與時俱進,未來發展的趨勢主要有:網絡化趨勢,網絡技術的進步導致企業組織的開放性增大和層次趨的減少,民主和自我管理、權力充分授予等為特征的網絡組織形式,以團隊為基礎的管理形式將逐漸構成;戰略型人力資源管理,人力資源管理將不僅只是人事工作,將位于戰略型的地位,注重人力資源管理與其他部門的協作是至關重要的;管理知識型員工,知識時代的來臨使得知識型員工逐漸成為企業人力資源的重要構成組分,但是其管理并不同于傳統的人力資源,因此如何有效管理該類員工,成為企業面臨的挑戰;人力資源管理與公平,在組織中,公平和公正是基本理論,人力資源管理中這兩者的應用逐漸開始,從其發展前景說,比較光明,但是具體實施起來還有很多工作要做。

個人觀點

人力資源管理是現代企業管理的核心。人力資源管理績效綜述經歷了一個漫長過程，內容逐漸從單一到全面，由簡單到復雜。理論不斷完善，體系不斷健全并伴隨著不斷擴展和深化的理論體系而逐漸實現多元化。另一方面我國只有通過不斷的學習與創新，將西方的管理理論通過轉化應用于適合我國國情的企業管理實踐中，并不斷歸納、總結、“中國化”，才能使我國人力資源管理的理論與實踐應用水平逐步和世界接軌。理念層面上要樹立以人為本的管理理念，激勵層面上要建立完善而有效的激勵機制，文化層面上要培育并強化組織文化，制度層面上要對傳統的人力資源管理體系進行再創造。簡單來說就是要樹立“以人為本”的科學管理理念，實現人力資源的優化配置 “以人為本”的管理思想，也就是說人本管理。要注重人力資源投資的開發與人力資本投資，并且建立靈活的競爭機

制國有企業要改變就業“鐵飯碗”、分配“大鍋飯”，在根本上排斥競爭和個人才能的發揮、個人利益的實現，真正實現公開、公平、公正的用人自主權，使企業引進需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業，提高生產效率，讓優秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到發展，從而為企業創造更多的利潤。

第三篇：公共部門人力資源管理績效評價

基于模糊數學的公共部門人力資源管理績效評價

姓名：加師米

學號：13013070

42院系：公共管理與人文學院專業：人力資源管理

目錄

一、選題依據

1（一）題目來源1

（二）國內外研究現狀1

(三)選題的研究意義、目的1（四）參考文獻

2二、研究綜述

2（一）研究內容2

（二）獨創或新穎之處2

（三）擬采取的研究方法2

（四）預期成果2

（五）論文框架2

一、選題依據

（一）題目來源

該選題源于對相關領域研究存在的問題的思考與啟發。在查閱過程中發現公共部門人力資源管理以及其績效評價方面存在的缺陷，該選題旨在改進公共部門人力資源管理的績效并促進我國公共部門人力資源管理的進一步發展。公共部門是指被國家授予公共權力，并以社會的公共利益為組織目標，管理各項社會公共事務，向全體社會成員提供法定服務的政府組織，而公共部門的人力資源對于其發展具有著決定作用。因此，人力資源的績效評價在公共部門顯得尤為重要。本研究課題對我國公共部門人力資源績效評價有利于我國公共部門的人力資源的管理和發展。

（二）國內外研究現狀

根據美國國際人力資源管理協會（IPMA-HR）的解釋，績效管理包括組織對員工進行管理的所有活動，通過這些活動把組織和個人聯系在一起，以完成組織的使命，注重員工成功達到組織目標的方法和過程，強調溝通、輔導及員工能力的提高[1]。常建華認為在公共部門績效評價的實際操作中，存在著上級評估的失效，目標管理在公共部門中運用的缺陷，績效評價與獎懲制度結合中的負面影響等弊端，提出改革績效評價制度必須和獎懲制度脫鉤，實行獨立的績效評價并打造現代公共部門管理文化[2]。屠念念認為我國公共部門人力資源管理存在公共性制約、分配制度和薪酬管理上的制約、相關體制不健全等問題并對其原因進行了相關的分析，從薪酬、績效評價體系和人性化激勵三方面提出了公共部門人力資源管理和績效問題的合理化建議[3]。李自榮從闡述人力資源管理績效評價的重要性出發，分析了設計企業人力資源管理評價體系應考慮的因素以及遵循的原則，并綜述了人力資源管理評價的運作方法，對如何調整企業人力資產提出了建設性意見[4]。潘忠寶，魏明俠在企業人力資源管理績效的模糊綜合評價研究中，建立了相應的人力資源管理評價指標體系，采用模糊綜合評價模型和方法，對企業人力資源管理績效進行科學的評價，同時引入實例進行應用論證，為企業人力資源的發展提供了理論參考[5]。蔡志強、盧厚清認為績效是管理活動中最常用的概念之一，績效評價是人力資源管理的核心職能之一。常用的績效評價有多種方法,但大都屬于簡單的對比統計,不能滿足精確性要求。利用模糊數學的方法,對傳統績效評價的比較法進行了適當的改進,在保持原來該方法特點的基礎上,使得績效評價具有較高的信度和效度[6]。

國內外學者對公共部門人力資源管理存在的問題及原因進行了大量的分析，并提出了相應的解決對策。人力資源管理績效評價的相關定量研究主要偏重于企業人力資源管理的績效評價，以公共部門人力資源管理為研究主體的研究較為缺乏。在研究方法方面，定性方法被廣泛應用，定量方法的應用相對較少。因此，將定量方法引入公共部門人力資源管理績效評價中仍有待研究。

(三)選題的研究意義、目的公共部門人力資源管理就是指公共部門為了履行公共管理職能、實現公共利益，而根據國家相關法律、政策的規定，對公共部門人力資源進行的規劃、獲取、維持、開發、激勵、評估等一系列的管理活動和過程。在實現公共部門戰略目標的過程中，現代公共部門人力資源管理不僅為公共部門管理與決策提供了重要的人力資源，而且作為一個有效增值的環節，它還為公共部門創造價值（包括經濟價值與社會效益）。公共部門人力資源管理戰略化最直接的體現就是人力資源管理的相關部門角色的轉換——從事務性部門走向戰略性部門。伴隨著公共部門改革的深入以及有關人事制度的變革，公共部門人力資源管理表現出新的發展趨勢?，F代公共部門人力資源管理基于公共行政的特點，具有一定非獨立性和公益性特點。在我國公共部門中，人力資源管理體系就是一套以為社會提供公共服務和公共產品的實際情

況為評估內容的管理系統，同時具有一定特殊性。

由于公共部門的人力資源是在國家、政府組織中從事公共事務管理的工作人員，其績效對社會發展和進步的影響巨大，研究和探討公共部門人力資源績效評價和績效管理具有重要的理論和現實意義。績效評價是人力資源管理考核中的一項重要內容，但它不是部門考核的全部。公共部門中績效評價只對本系統內的公職人員進行旨在提高行政質量和效率的考核，而一個部門的全部考核包括人員的錄用、績效評價和獎懲管理。績效評價在公共部門管理中有著十分重要的地位和作用。首先，績效評價是公共部門的任務得以完成的關鍵所在；其次，績效評價是公務員自我提高的主要途徑；最后，績效評價是組織模式和文化的重要體現。

隨著社會主義市場經濟體制逐步建立和完善,知識經濟時代的到來,人力資源是所有資源中最珍貴并且最有決定性意義的資源,這使現代人力資源管理想法在公共部門人事管理方面面臨著新的挑戰。只有對公共部門人力資源管理的績效進行有效、科學、合理的評價，才能深入了解公共部門人力資源管理體制存在的問題,才能保證我國公共部門的高效率運轉。

（四）參考文獻

[1]美國國際人力資源管理協會, 國家外國專家局培訓中心.國際高級人力資源管理職業資格認證培訓教材（二),[M].2008:42.[2]常建華.淺議公共部門人力資源管理中的績效評價.中共云南省委黨校學報

[J].2004,5(2):75-76.[3]屠念念.公共部門人力資源管理特點及其分析.東北電力大學學報[J].2010,30(3):8-11.[4]李自榮.人力資源管理的績效評價.經管空間[A].2014,77(2):77-78.[5]潘忠寶，魏明俠.人力資源管理績效的模糊綜合評價研究.科技管理研究

[A].2008,6:422-423.[6]蔡志強，盧厚清.模糊數學在人力資源管理績效評價中的應用.數學的實踐與認識

[A].2006,36(7).212-217.、研究綜述

（一）研究內容

1.對公共部門人力資源管理績效的影響因素進行分析，建立相應的績效評價指標體系。

2.構建模糊綜合評價模型，對公共部門人力資源管理績效進行評價。

3.以特定的公共部門人力資源管理為實例，基于前面建立的指標體系及模型進行績效評價。針對評價結果提出發展建議。

（二）獨創或新穎之處

1.建立相關評價指標體系，對公共部門人力資源管理的績效進行全面、系統、科學的 評價。

2.將模糊數學引入評價中，定量與定性的方法相結合，使評價結果更具說服力。

（三）擬采取的研究方法

文獻查閱法，案例研究法，定性分析與定量分析相結合的方法。

（四）預期成果

完成一篇7000-10000字的學術論文。

（五）論文框架

1.公共部門人力資源管理綜述

1.1公共部門人力資源管理的概念

1.2公共部門人力資源管理的現狀

2.公共部門人力資源管理績效評價指標體系

2.1公共部門人力資源管理績效影響因素分析

2.2建立綜合評價指標體系

3.模糊綜合評價法概述

4.實例應用

4.1績效評價

4.2戰略分析

第四篇：人力資源管理績效評價研究

人力資源管理績效評價研究綜述

摘要：企業人力資源績效管理與評估是當前研究的一個熱點問題，本文把西方國外的評價研究和國內的研究狀況現狀相結合，從東西方對人力資源績效管理不同看法的角度出發，結合本人自己的個別觀點簡略介紹了人力資源管理績效評價理論及相關內容。

關鍵詞：人力資源績效管理東西方研究綜述現狀

國外的評價研究

起源：績效評價起源于西方國家的商業實踐，它經歷了結果評價，側重于行為過程的評價，最終將兩者有機結合起來并與公司發展戰略融為一體的過程。德魯克在1954年最早提出了人力資源的概念,他認為人力資源的最大特點是其本質就是人,是一種特殊資源,是協調、融合、判斷和想象等能力兼備的集合體。這種資源只能自我利用,傳統的人力管理認為員工對工作是消極的以及對人事管理的誤解,認為其是一種解決麻煩的行為等觀念,已不適應時代的要求,如何開發利用人力資源成為人事管理的主旋律。德魯克思想的提出標志著人事管理向人力資源管理邁步。

形成：繼“人力資源” 的概念提出以后,1958年,社會學家巴克在其發表的《人力資源功能》書中論述了人力資源的管理問題,認為人力資源的管理同生產、銷售等職能一樣,是管理的一種基本職能,對企業的發展同樣重要。巴克 認為,人力資源的管理包括勞工雙方關系、人事行政管理等諸多方面,同時企業中的任意個體都具有價值,可以開發利用。同德魯克一樣,巴克也非常強調管理活動,認為對企業個體進行

全方位的管理是必要的。作為人力資源管理的早期理論起源,20世紀50年代是前工業化時代逐漸向后工業化時代的轉化期,德魯克和巴克的理論是適應時代發展的,也將傳統的人事管理提升到了人力資源管理的新階段。

概況：總的來說，績效評價的演進可分為四個階段：即平均主義思想下的賞罰調劑階段、主觀評價階段、德能勤績評價階段、量化考核與目標考核階段。

第五篇：論電力企業人力資源管理績效評價

論電力企業人力資源管理績效評價

目前,績效管理已成為人力資源管理的一項重要職能工作,其包含的內容也愈來愈多。并且它現在已成為了企業日常計劃當中不可或缺的一個重要的部分。電力企業人力資源績效管理的普及和擴張存在著多種原因。如:不斷增加的競爭壓力,促使電力企業對提高人力資源管理績效水平提高的重視;讓個人的目標同組織目標能夠更加清楚地緊密聯系;組織的重構或授權促使企業將任務與責任下放給組織的基層等。隨著時代的發展,我國電力事業得到了飛速地發展,有力促進了我國經濟建設的發展。人力資源是企業中最重要的資源之一,是關系著企業核心競爭力的主要因素。人力資源管理績效評價是對企業人才進行有效管理的重要方式,因此,我們應該將人力資源管理績效評價工作放在關系著電力企業生存與發展的高度予以重視?，F結合電力人力資源管理評價的相關理論及實踐,進行如下探討。

一、電力企業人力資源管理績效評價的意義

績效管理,簡單地來講,就是有關部門通過對員工實行差別化的勞動報酬來實現對不同層次的員工的有效管理,這實質是部門根據員工不同的勞動成果和水平而制定的量化、評價標準,其最終目的是為了實現自身生產經營。電力人力資源管理績效評價建立之后,有利于促進員工意識到自身工作的重要性,從而避免了相當一部分的工作人員工作懶散、玩忽職守的現象發生。如果要保證工作任務的質量,必須要將員工和企業的利益結合起來,那么一個科學合理的人力資源績效

評價體系的建立則是必不可少的。一直以來,電力企業被人員冗雜、管理困難的問題困擾著,倘若績效評價體系建立起來并且有所完善,那么這一問題將得到有效地解決,而且能夠針對不同層次的員工來明確與之相應的薪酬標準,從而有利于制定因人而異的設計發展培養計劃,以發展的眼光來看,該體系的建立通過提供比較優秀的人才儲備,促進了電力事業的健康長遠發展,使電力行業有進一步地發展。不僅如此,該體系的建立在幫助企業對人力資源信息進行有效地管理的同時,還可以為員工創造更廣闊的發展空間,員工在這樣的績效評價體系下,其對于學習新知識、鉆研技術和勞動的積極性得到了明顯地提高,工作質量和工作水平也將得到不同程度的提升,使電力人力資源管理績效不斷地完善。

二、當前電力企業人力資源管理現狀

(一)人員總數過大,閑雜人員較多

從我國電力企業來看,主要是在計劃體制下進行粗放式管理經營。一是在這種體制下,電力企業在人才引進時具有較大的盲目性和隨意性,使人員指標大大增加。二是電力企業為了使內部職工子女能夠順利就業,實行了內部職工子女內部招聘制度,大量的職工子弟的加入導致電力企業人員總量嚴重超標。三是由于電力企業的特殊性,和當地其他企業單位相比,其福利待遇要豐厚得多,因此,各個地方上的各種人員紛紛借助各種渠道進入電力企業,從而導致了電力企業人員總量大大地超標。

(二)人員結構不合理,高新技術專業人才緊缺

從總量上來看,電力企業人員是超標的,但是從專業技術人才方面來看,卻是匱乏的。近年來,隨著現代電網改造升級工程的普遍實施,電網規模日益擴大,電力裝備更新迅速,電力技術得到了迅速的發展,電力生產運行人才、電力檢修人才的需求量急劇增加。但是,因為傳統管理體制的束縛,生產經營模式陳舊滯后,人員引入制度存在諸多疏漏,人員分配不盡合理,導致人才結構不合理,員工競爭體制不完善,能者不能上,庸者不能下的局面仍不少見,專業技術培訓沒有求真務實,存在著搞花架子、走過場的弊端。尤其是非主體性管理崗位,如后勤管理崗位出現了較多的冗余。不少員工的專業素養遠遠難以滿足崗位需求。由于長期受計劃體制背景下經營模式的影響,致使其思想因循守舊,很多員工都是應付式工作,缺乏工作的積極性和主動性,更談不上工作上的創新。

(三)績效考評機構設置有待改進

從當前電力人力資源管理考核評價的考評機構來看,主要是由相關職能部門獨自承擔,對員工進行類別劃分的主要依據是按照層級身份進行的,然后,根據相關的標準予以考核。這種考核模式缺乏長遠的戰略性規劃,考核評價方式過于單一,主要是采用兩種方式,即:民主測評及領導決定。從領導測評方式來看,主要是憑印象打分,存在著很大的主觀性及隨意性,缺乏必要的客觀性、公正性和真實性。從民主測評的方式來看,主要考核標準存在著片面性的問題,容易導致考評結果出現較大的誤差。同時,極易使員工之間產生不和諧因素,不利于整個人力資源的有效管理。

(四)績效考評存在著疏漏

一是沒有注重工作分析。電力企業的說明書的職責描述不夠精細化,比較粗放化。二是崗位職責沒有納入績效考核的細則中,工作分析的作用沒有得到應有的體現。我們知道,崗位不同,其工作價值也不盡相同,但是,在績效考核評價中卻沒有得到明顯的區分。三是考核結果的作用沒有得到較好的發揮。因為崗位不同,性質不同,沒有可比性,考核結果難以讓人信服。

三、電力企業人力資源管理績效評價體系的改善

(一)設計恰當的績效指標

恰當的績效指標是績效考核得以成功實施的基礎之一。它可以形成有效的戰略目標分解體系。完整、有效、科學的績效指標體系的建立是通過對組織戰略目標的層層分解,所以可以將組織目標分解、落實到具體崗位和員工,明確績效責任主體。

通過績效指標的確立,可以使員工明確工作重點,關注績效,從而提高工作的有效性,也使管理者抓住管理重點,提高工作效率,提升管理水平?？冃е笜嗣鞔_了什么是對組織有效的績效行為和結果,以及企業鼓勵的是什么和企業不鼓勵的是什么。明確企業管理的導向,從而引導員工正確的績效行為。

(二)重視能力考核

一個人的能力有顯性和隱性之分,能力是產生績效的基礎和必要條件。在企業的人力資源管理中,能力愈加受到關注。所以,績效考核體系中能力是員工考核的一個主要的內容。

能力是預測績效水平高低的有效依據,利用關鍵事件訪談,結合個人需求量表、個人行為量表等工具,對員工讓你具備的各項能力進行評定,同時,將評定的結果與先前建立的素質模型進行對比,作為判斷員工是否勝任崗位工作以及員工績效水平高低的依據。

通過工作結果考核只能發現員工的績效薄弱環節,并不能反映問題的根源,能力考核在一定程度上彌補了結果考核的不足。

(三)不同職位的人員績效考核標準也應不同

績效評價就是為了讓員工更清楚地認識自己,不同職位所要求的素質和能力不同,自然應該使用不同的考核標準及方式。人力資源經理應該針對員工職業的不同來挑選或設計不同的項目對其進行考核評價。比如銷售人員適合的考核方式是目標考核,行政人員應該重視素質考核等。

(四)合理利用績效評價結果

實踐證明,績效評價的結果的運用是,績效評價能否成功實施的一個很關鍵的一點。如果運用不合理,會造成績效考核對員工的績效改進和能力提升的激勵作用就得不到充分體現。一般,績效考核的結果的運用分為三種:

①用于薪資的調整。對于績效不良的員工降低績效工資,對于績效優良的員工提高績效工資,以體現對其的激勵。

②用于分配培訓需求。對績效考核的結果和一些重要的材料進行深入的研究,從而發現員工的表現能力與所在職位要求的差異,進而判斷是否需要培訓,以及需要哪方面的培訓。

③用于人事調整。對于一些績效成績連續優良的員工,可以考慮晉升。但那些成績連續不良的員工則要考慮降級或辭退。

四、結束語

電力企業要實現發展的可持續性,必須認識到人力資源管理績效評價的重要性,并且堅定不移地將這一策略執行下去。然而在人力資源管理績效評價實際的執行過程中,電力企業在很多方面做的不到位,致使不同程度的問題時有發生,給評價結果的質量和效用造成了不利的影響,對于這種情況,電力企業必須采取相關的措施優化電力人資源管理績效評價,充分發揮其對于電力企業的特殊作用。相信電力企業在執行和優化人力資源管理績效評價的雙管齊下的策略下,其管理工作水平必定會得以提高,最終實現全面性的發展。