第一篇：關于臨床科室藥占比與績效工資掛鉤的研究決定

關于臨床科室藥占比與績效工資掛鉤的研究決定 為了響應國家衛生部的有關規定，依據醫院管理年的工作要求，結合我院的實際工作需求，為進一步提高醫療質量，并改善我院藥占比過高這個不合理的現象。依據2012年5月16日院務會研究決定，由醫務科制定了各臨床科室藥占比標準，并將控制藥品比例工作與績效工資發放相結合，從而全面提高臨床科室工作人員的的積極性。具體如下：

一、各臨床科室藥占比標準：

內科45%；外科30%；針灸科25%；文化路分院40%。

二、藥占比超標準處理規定：

在3%以內的（含3%）扣績效工資10%；超出3%但未超5%（含5%）扣績效工資30%；超過5%但未超10%（含10%）扣績效工資60%；超出10%以上的績效工資全扣，并且科主任、護士長及科室不得參加當年任何方面的評優評先，同時所在科主任護士長在評定崗位級別時一律最后考慮。

三、藥占比超出規定標準后，財務科在核算各科總績效工資后將其按科室人均分為醫護兩部分后，只扣除醫師績效工資部分。

四、所扣的績效工資全部做為獎勵資金，獎勵給藥占比控制成效最明顯的科室。

五、本規定自2012年6月1日起正式執行，藥占比結果由醫務科在接到財務科通知后及時書面提交至財務科。另外本規定將依據醫院藥占比控制情況進行適時調整，從而達到制定本規定控制藥占比的目的。

阿克蘇市中醫院

2012年5月18日

第二篇：績效與工資掛鉤,利大于弊 辯論賽要點總結

績效的定義：組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環境下，完成任務的出色程度，是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋。

工資：雇主或者法定用人單位依據法律規定、或行業規定、或根據與員工之間的約定，以貨幣形式對員工的勞動所支付的報酬

對方可能提到的觀點：

1、績效管理涉及到企業許多方面，如果在各方面不太成熟的情況下，將考核全面推開，或套用理論上或成熟企業的做法，都起到不作用，考核也得不到落實，BSC、MBO、KPI只能是水中花。也就是說并非所有的企業在任何階段都適合上績效項目

答：因地制宜、因時制宜。根據實際情況通過簡單的績效來激勵。最簡單的勞動模式，多勞多得，實際就是一項績效激勵機制。

1、績效考核的目的是管理，通過企業文化等等也可以達到目的。

答：對方辯友，不是每一個人都是形而上的圣人。另一個角度來說，如果能將企業文化等等也列入績效范圍之內與工資掛鉤，也可以加深對企業文化……的認同感等等

2、一個不好的績效計劃可能會降低公司員工的積極性，等等類似從計劃本身的不好造成的后果來說的

答：造成員工積極性降低的原因是計劃的不充分不合理，而非績效與工資掛鉤這項機制。我相信一個好的績效計劃，符合當前單位、企業發展的績效計劃，是可以達到目的的。

3、有效激勵除了工資這種最直接的方式以外還有很多。

物質激勵（除工資外）如期票、購物卡、健身卡、電影票；晉升激勵 更多的晉升機會；培訓激勵 外出培訓或深造等等。

答：沒錯，對方辯友所說的一切都是有效的激勵機制，但是在這些激勵機制已經存在的情況下，再增加工資與績效掛鉤這一項直接關乎薪酬的措施，不正是對激勵機制的一種完善嗎？

4、績效考核到底該不該與工資掛鉤？這好像不應該成為一個問題。如果績效考核結果不和薪酬掛鉤，績效考核往往流于形式；很多企業即使掛鉤，還是被流于形式了；更多的企業不但流于形式，還成為激發矛盾的導火索。

按照正常邏輯，績效考評結果應當和薪酬掛鉤，因為考核結果反映了員工對企業的貢獻程度，掛鉤使得員工收入與付出能夠對應。很多企業也的確是這么做的，但真正做到企業員工都滿意的，說實話，不多。

在中國國情下，準確衡量員工的工作績效幾乎是“不可能完成的任務”。影響績效的因素有很多是員工控制不了的；很多績效是長期才能體現出來的；越重要的東西越難衡量……

答：還是要完善績效考核制度。

對方可能存在的對績效的誤區，都是一些績效本身計劃不合理導致的 以下內容百度 供參考

過分強調目標的明確性

當企業過分強調目標的明確習慣，尤其是強調員工個人目標的明確性時，往往會促使員工尋求狹窄的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業的績效。為了目標明確，設計考核指標時，我們經常要求指標的量化，如客服人員接聽客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”。指標倒是量化了，我們卻無法準確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時候，考核結果全部是優秀。但是，在過程當中，也可能是，客服人員對客戶態度不友好，或者業務不熟練，使得客戶對公司產生不好的印象，而導致客戶流失。

過于強調目標的規劃性

企業在績效計劃制定時總是希望把所有考核的東西都考慮進去，然后遵照執行，認為這樣是最為公平的，而且企業可以對工作進行把控。但是實際工作中，有計劃但更有變化，目標無法彈性設計時，往往會使員工不去做額外的努力。

以某企業為例，企業建立了相對規范的績效考核辦法。目標也是層層分解到部門和個人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產期，因為按公司實際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個非常重要的客戶，如果不接單對企業的影響會很大。可在訂單評估時，生產部和采購部說什么也不同意接這個訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實有實際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最后，總經理出面，答應這個訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產部通過極大的努力，后來也按時完成了訂單。

過分強調目標到人

過于強調目標分解到個人，就容易導致削弱協作文化，使夾縫中的工作無法實現，集體智慧難以發揮作用。

曾經有學者通過研究發現，專注于自身的利潤最大化，會讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標，就可能會減少目標范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協作。而且全球協作大背景下，企業內部更是分工協作形式完成工作，即使是對個人能力要求極高的研發設計人員，也更多的需要團隊協作實現任務，而不是個人英雄主義式的。在這樣的一個背景下，如果企業過于強調目標要到個人，所謂的多勞多得一定要嚴格體員工的每項工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個人更能夠高效高質完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現個人績效高而整體績效低的現象。比如說團隊研發的工作，可能每個人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進行高質量的設計，但是整個團隊面向的問題不一定是通過每個人的集合就能實現的，而是需要相互之間碰撞，最終實現“性價比”的最優。

企業過于依賴目標

企業過于依賴目標對員工進行管理，根據目標完成情況兌現獎懲，就難以引導員工設置更為挑戰性的目標，企業會發現，在于員工討論目標標準時，員工總是強調可能的困難，不愿意接受更有挑戰性的目標，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設置更容易實現的目標，而不是應當爭取的業績。

答

目標分解：嚴格執行從上而下

目標在分解的時候一定要強調自上而下的分解過程，首先制定公司的發展目標，明確實現該目標企業需要采取的措施，部門需要承接的目標，部門為了實現這些目標，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業的目標真正落實下去。如上面提到的交貨期問題，目標的設定要不能僅是從各部門的職責角度出發，生產部就是按時保質生產，而應該從上而下的分解而來，就要求生產部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過分強調目標到人”的問題，讓企業中的每個人把自己的工作與工作的最終目的（企業目的）結合起來。

指標設定：上緊下松

指標的設定應盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設定績效指標時，越是高層越能體現總體績效，他們的指標應該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，因為他們工作的產出就應該是最終的結果。但是對于有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結果，相對而言，一些關鍵的行為表現對公司而言更有意義。這樣對于這類的基層員工，對他們的評估就可以表現出一定的主觀性，就可以是量化指標和非量化指標的結合。這樣就可以解決“過分強調目標明確性”問題，通過定量與定性的結合，鼓勵員工的長期行為，鼓勵員工的額外勞動。

結果評估：計劃與總結相結合

在制定績效計劃時，企業總是強調這是企業與員工的契約，既然是契約就要事前規定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會有什么樣的結果。但在實際的工作中，我們很難會預料可能發生的所有工作。但是沒有列入績效計劃的工作，員工就不愿意做，如某企業的某項產品質量檢測標準根據生產的實際情況需要改進，但是這項工作沒有列入當期的績效計劃中，員工不做，而只能放入下一個考核周期。所以績效評估時，可以是事前計劃與事后總結相結合的方式，避免出現未計劃的工作不做的問題。

結果計算：個體與團隊掛鉤

團隊的良好績效是全體員工的共同努力才得以實現的，每個人的績效都是構成團隊績效的一部分，員工個人除了盡力完成個人的績效目標外，還應該努力配合部門同事的工作，實現總體績效的提升。個人的優秀只有轉化為團隊的優秀才能實現其最大價值。所以，企業在制定績效考核政策時，對員工績效考核結果的應用上應將其個人績效成績與部門績效成績進行適當的掛鉤。一方面，能促進部門內部的團隊協作意識的培養，強化員工對本部門的責任心和榮譽感，另一方面，也能保證部門績效考核結果與員工個人績效考核結果的一致性。

結果應用：與公司效益掛鉤

大河沒水小河干，可以將企業績效獎金的總額與企業的整體績效掛鉤，企業的整體績效好，發給員工的總的績效獎金就多，反之亦然。

通過上面提到的方法可以幫助企業解決“團隊績效與個人績效之間的差異”，實現企業績效與個人績效的平衡，避免“員工績效好，企業未得利”的尷尬。

二辯：攻辯環節問題

1、按照出題者的意圖，對方辯友認為績效與工資不該掛鉤，工資不應該出現等級劃分，應當均分。那么請問與平均主義（平均主義思想否認社會主義客觀存在的人與人之間的勞動差別和個人收入差別，結果必然是鼓勵懶惰和落后，挫傷勞動者的積極性和創造性，使勞動者滯留在共同貧窮的水平上，導致生產力的破壞和社會風尚的倒退，與科學的社會主義格格不入，因而是一種落后、有害的思想。平均主義不是社會主義。）又有何區別？是否我不論勞動成果的多少好壞，貢獻大小，都可以一律得到同樣的收入和享受同樣的待遇？我為什么還要努力工作？

并非每一個人都是不為五斗米折腰的陶淵明。

2、良禽擇木而棲。一個企業或單位如果不能給予優秀者更高的工資待遇，那么如果有更好的平臺，優秀者為什么還要選擇留在這里？在保護弱者的同時，是否考慮到那些對優秀的人而言也是不公平？面對優秀員工的流失，企事業及政府部門該如何有效發展？

對方可能會說給予榮譽、晉升機會什么的

我們的辯題不是非此即彼，強調工資與績效掛鉤肯定的情況下，是利大于弊

3、

第三篇：藥學部與臨床科室溝通協調工作制度

平昌縣第二人民醫院

藥劑科與臨床科室溝通協調工作制度

為了認真貫徹執行《中華人民共和國藥品法》、《處方管理辦法》，維護廣大人民群眾的根本利益，調整醫院藥品收入結構，建立科學、規范、合理的用藥機制，指導臨床用藥，增強與臨床工作的互動，及時反饋臨床藥物功效以及藥物的不良反應，確保臨床用藥和藥物安全 有效，結合我院工作實際，特制定藥劑科與臨床科室溝通協調制度。

一、藥劑科每月到臨床各科室至少一次，征求臨床科室用藥需求及對藥劑科工作改進的意見。

二、藥劑科每月組織一次到臨床各科室檢查，檢查內容包括麻醉藥品、一類精神藥品、高危藥品、急救藥品等的使用、管理及藥品的有效欺、存放是否符合規定等。

三、臨床藥師在工作中發現的問題及時與臨床科室溝通、整改，指導臨床合理用藥。

四、臨床藥師與科室溝通內容：

1、對不合理處方點評中發現的問題：包括不規范處方、用藥不適宜處方及超常處方。

2、合理用藥方面：圍手術期預防性抗菌藥物的應用、住院病人藥物使用分析、抗菌藥物使用分析中發現不合理用藥的，及時與臨床醫師及科主任溝通、整改。

3、臨床科室需要藥物咨詢服務等其他需要解決的問題。

五、溝通方式：

1、與各科室主任面對面溝通；

2、與臨床各科室醫生面對面溝通；

3、與各科護士長面對面溝通；

4、與個別護士和患者面對面溝通。

六、溝通原則：

誠實守信、互相尊重、達成共識、持續改進。

第四篇：新醫改背景下公立醫院臨床科室績效工資分配改革的探索

新醫改背景下公立醫院臨床科室

績效工資分配改革的探索

摘要：公立醫院作為政府投資設立的非營利組織，它的服務宗旨不是利潤最大化，而應當切實體現公立醫院的公益性質。但是公立醫院在市場經濟大背景下又面臨激烈競爭，亟待提高管理效率和服務水平，從而提高醫院運營效率。為解決這一矛盾，不僅需要政府加大對公立醫院的財政投入，同時需要推行科學合理的績效管理，改革工資分配制度，改變醫務人員的趨利行為，建立多指標于一體的綜合考核體系，這也是公立醫院挖掘內部潛力，解決這些問題的關鍵所在。本文指出了目前醫院在績效管理中存在的主要問題，探討提高醫院績效管理與工資分配改革的對策和建議。

臨床醫生是醫療服務的提供者，其行為直接影響醫療服務的數量和質量，影響醫院的市場競爭力。因此, 新醫改方案指出, 公立醫院要完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。為了提高醫院的聲譽和可持續發展能力，必須健全臨床醫生的績效考核指標和薪酬激勵體系。公立醫院在設計臨床醫生的績效考核指標體系時，應注意引導臨床醫生的行為，使其向提高社會效益的方向上努力。在保證社會效益的前提下，在生產和消費過程中，確保服務質量，降低成本消耗，合理使用資源，實現投入產出的補償達到服務病人、合理補償、發展事業的工作目標。公立醫院績效考核與薪酬分配存在的主要問題

改革開放以來，為促進衛生事業發展，各級財政在比較困難的情況下，不斷增加對衛生事業的投入。但各級衛生部門均普遍反映政府財政補助不足，政府籌資比例在衛生總費用中比例也急劇下降，出現越補越不足的現象。政府籌資比例下降的同時，我國衛生資源使用效率呈現低下的狀況。隨著政府撥款份額的萎縮，醫院的生存轉向找米下鍋，藥品回扣開始流行，醫院的分配也轉向經濟杠桿。公立醫院普遍實行了院科兩級核算，完善收支項目，形成了以(收入-支出)×提成比例為基礎的獎金分配方法。

公立醫院運營市場化以來，醫療機構之間創造經濟效益的競爭并沒有成為提高醫療服務質量的動力，其中一大原因是過分強調創收的績效考核制度。一些醫院以實施績效工資為名，對科室和醫生個人下達業務收入指標，把按勞分配變成了按收分配，醫生的工資所得與其醫療經濟收入直接掛鉤，形成了醫生的績效與創收相結合的不合理的激勵機制。對于相對固定而低廉的基本工資，獎金成為醫生薪酬的重要來源。

公立醫院片面追求創收的激勵機制與公益性相矛盾, 違背了以病人為中心的服務宗旨，誘導了醫生的逐利行為。部分醫生在利益驅動下在醫療過程中違背職業道德，導致不合理檢查、不合理用藥、不合理收費等三不合理問題嚴重；同時，藥品回扣等灰色收入成為部分醫生收入的重要補充。數據顯示我國公立醫院總收入的50%至60%是藥品銷售收入。正是醫院這種以藥養醫的模式，加劇了看病貴，也帶來了過度醫療、小病大治、大處方等行業不正之風。

當然, 以藥養醫模式和藥價虛高現象的存在，與政府醫療投入不

足、醫院公益性定位模糊、藥品銷售中間環節層層加價等密切相關，但關鍵的一點不容忽視，那就是醫院的收入結構扭曲。一方面是沒有任何技術含量且群眾反映強烈的藥品差價收入成為醫院的主要收入來源；另一方面是體現醫療技術價值的醫療服務收入卻不賺錢，也無法真正調動醫務人員提高醫療技術與服務的積極性。推行以公益性任務指標考核為導向, 調動醫生積極性的績效工資制度

維護公立醫院的公益性,調動醫務人員的積極性,是醫改的根本方向和核心任務。推行績效工資制度的主要目的之一,就是扭轉公立醫院的趨利傾向, 保證其公益性質。公益性在醫院績效體系中的反映,包含在醫療服務數量、質量、效率、均次費用和社會滿意度等方面。考核臨床醫生的工作績效,不能簡單看其創收能力,要從經濟考核回歸至專業考核。公立醫院要將社會效益和病人預后效果作為考核的主要方面,弱化經濟指標的考核,將工作重點轉移到提高技術和改善服務上來, 避免醫生的經濟收入與其為醫院創造毛收入直接掛鉤,通過重建規章制度和創建醫院文化氛圍相結合,杜絕過度診療；抓好臨床醫生的薪酬激勵,建立以醫療服務質量為主要依據,綜合技術難度、勞動數量、崗位風險、醫德考核評價等因素的績效考核制度,使之成為激勵臨床醫生通過提高診療水平和遵守醫德規范來提高收入,體現醫療工作技術價值和社會價值的手段。

第一，要充分認識醫療行業的特點, 使技術價值在醫生薪酬上得到合理體現。臨床醫生的職業特點,主要有五個方面:專業性強、心理壓力大、擁有醫療決策優勢、醫療內容的非標準化和職業風險系數高。基于上述認識, 醫生自身的發展和薪酬理應被高度重視,并得到公平合理地解決。醫生職業的高風險性和高技術含量性決定了醫生應當有

較高的收入。因此，要充分肯定醫生技術和信息的價值, 并支付符合市場要求的薪酬。如果醫生自身的正當利益不能得到完善保證,那么也難以調動其工作積極性。所以,臨床醫生的績效考核結果要與臨床醫生的薪酬、職稱晉升、工作調配和解雇等人力資源管理決策建立起緊密的聯系。只有這樣,才能夠使績效考核與臨床醫生自身的利益、榮譽、尊嚴息息相關,才能夠真正引導臨床醫生的行為,有效的激勵臨床醫生,實現醫院的整體戰略目標。

第二，把握薪酬設計導向, 將醫生積極性調動到提高效率、改善服務和成本控制上來。

首先，醫生薪酬設計要以技術含量的高低、風險程度及工作強度的大小為導向。由于醫療屬于特殊行業, 醫務勞動的計量標準不能簡單地以門診接診人次,住院天數,手術臺次、拍片、化驗次數、開檢查治療單、處方數量作為考核標準, 要結合對病情輕重,診斷的難易程度,治療中存在的風險和技術復雜程度,所需醫療技術水平,診斷符合率、治愈率、危重患者搶救成功率、醫療安全和成本控制等作為考核標準。

其次，績效考核必須與醫生培訓、晉升、調級以及薪酬分配等其他措施相互配合、配套推進, 才能起到作用。同時, 考核周期的確定、考核溝通方式的選擇、考核結果的公布、體系的完善等, 都需要結合崗位及臨床醫生的實際來制定, 只有把考評的方方面面考慮到, 才能發揮績效考評在管理中的作用。

醫院應根據科室發展潛力和科室過去情況,確定經濟總量、成本開支總量和人員薪酬總量,將預算分配到每月進行管理,通過預算管理控制薪酬變動范圍,遏制以藥養醫和不合理的創收。醫院核算部門應將藥占比、耗材占比考核與績效掛鉤。醫生的績效工資在科室可供

分配的額度內進行個人績效考核, 把工作量、工作質量、醫德醫風、經濟成本全部量化計分考核,然后全科醫生總分與可分配總額折算出分值, 再計算出個人的績效工資。

第三，醫生的績效工資必須與服務水平和醫療質量掛鉤。醫生是醫院最重要的資源,建立合理的薪酬體系是醫生激勵機制最重要的內容之一。醫院的薪酬制度應以崗位和績效為導向,遵循效率優先、兼顧公平、按績效分配、多勞多得、優勞優酬的原則,向關鍵崗位和優秀人才傾斜。醫院績效考核體系要從以醫療為中心的多收多得變成以患者為中心的鼓勵創新和多勞多得。績效激勵目標要明確,透過工作量價值與分配,體現收入、風險、技術、質量等價值,調動醫生積極性,快速提升醫院收益,為社會提供質優價廉的醫療服務, 更好地服務于百姓。此外，對醫生的考量還應有專業技術和職業道德方面的內容, 這也應是衡量其薪酬的標準。專業技能是醫生的執業本領, 績效考核工作必須引進專家對醫生技能水平的專業評價；同時,醫療服務水平、患者滿意度、醫療成本等綜合指標也應成為考評的重點。

公立醫院要在為患者提供合理、科學的診療服務的前提下,采用關鍵績效指標對醫生進行考核,綜合考慮醫院總體戰略目標,將醫院戰略目標分解到臨床科室和部門,各臨床科室再分解到臨床醫生個人。臨床醫生的考核指標體系主要包括:工作態度、工作能力、工作業績、工作行為等指標。通過考評,根據臨床醫生的服務態度、能力、業績和行為指標的得分, 按照權重, 進行獎金發放；根據醫生各項指標的得分,按照權重,給予的榮譽及精神鼓勵,提出職位及職稱晉升等方面的依據。公立醫院要善于運用非經濟薪酬中的成就感、參與感、尊重感等方法對主體方案予以補充,使方案變得更全面,既實現公益性又兼具經營活力。

總之, 臨床科室作為醫院醫療服務的第一線,是醫藥衛生體制改革的主力軍。建立完善的工作與報酬相配套的制度和合理的激勵機制能使醫生有動力為病人提供最大價值的醫療服務,同時從病人的滿意中實現自身的價值。醫生的績效工資考核要與落實公立醫院的公益任務相結合,把績效考核重點放在醫療工作數量、質量、服務方面,弱化部分經濟指標,以增加指標的約束性,以此引導醫生主動為患者提供高質量、高效率、適宜技術及低費用的服務。從而，通過績效工資分配及相關配套制度改革,引導醫生向憑借醫療技術和服務獲取報酬方面轉變。