第一篇：績效管理 備用

績效：又稱工作表現(xiàn)，它一般包括兩個方面：一方面指工作結果，相當于通常所說的業(yè)績，如工作效率、工作生產的效益或利潤等；另一方面指影響工作的結果產生的行為、技能、能力和素質等。因此，績效包括靜態(tài)的結果內容，也包括動態(tài)的工程。

績效一般分為組織績效和人員績效兩類。績效管理主要關注的是人員個體績效。

人員工作績效的關鍵因素有五個：工作者、工作本身、工作環(huán)境、組織管理。

工作本身主要包括工作目標、計劃、資源需求、工作復雜程度、工作過程控制等。

工作方法主要包括工作手段、工具、流程、協(xié)調等。“木桶效應”也就是說，如果有一種因素起消極作用，就會降低員工績效。

績效評價主要是根據(jù)人力資源管理需要，對組織中人員績效進行識別、衡量和反饋的活動過程。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它將員工績效和組織績效相融合，將員工績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面。這個系統(tǒng)包括目標/計劃、指導/教練、評價/檢查、回報/反饋、改進/提高等關鍵部分。、績效管理具有以下幾個主要特點：

（1）系統(tǒng)性（2）目標性（3）強調溝通和指導（4）重視過程、組織層面的績效需要通過員工來實現(xiàn)。、“三步曲”循環(huán)認為人員績效管理由績效計劃、績效評價和績效反饋三環(huán)節(jié)形成一個周期。、績效管理系統(tǒng)的主要構成：

一．制定績效計劃二．持續(xù)不斷溝通三．信息的收集和必要的記錄四．績效評估五．績效的診斷和提高、績效管理的誤區(qū)（1）績效評價等同于績效管理（2）角色分配的偏頗（3）過于追求完美（4）績效管理只是管理者單方面的事、績效管理的問題（1）績效評價目的的狹隘性（2）績效評價方案設計的非科學性（3）績效評價信息來源的單一性（4）對績效評價方案理解的差異性（5）評價過程的形式化（6）評價結果的無反饋（7）評價結果的資源浪費（8）績效評價的鄭智化（9）評價者的極端化（10）績效評價方法的選擇不當（11）關鍵業(yè)績指標的空泛化（12）對國際新理念的盲目跟從（13）考核對象角度的片面性（14）評價結果全部由最高管理者審定（15）傳統(tǒng)消極文化意識和觀念的影響（16）績效評價面談的忽視（17）崗位分析缺失或不規(guī)范、組織目標和戰(zhàn)略是開發(fā)績效管理系統(tǒng)的基本依據(jù)。、戰(zhàn)略是企業(yè)為了達成組織發(fā)展目標、應對外部競爭環(huán)境的計劃。、價值觀是組織文化的核心，在一定程度上表明組織的特征及存在的理由。組織文化是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別與其他組織，以下七個特征是組織文化的本質所在。

（1）創(chuàng)新與冒險（2）注意細節(jié)（3）結果導向（4）人際向導（5）團隊定向（6）進取心（7）穩(wěn)定性、施恩則將組織共享的價值觀分三個層次對組織人員的行為和組織實踐產生影響。、利益相關者，指那些與企業(yè)成功有利益關系的人，它主要包括所有者或股東、管理層、員工、聯(lián)合合作伙伴、供應商、客戶等。、極小目標是開發(fā)和設計績效管理系統(tǒng)的首要環(huán)節(jié)。、績效目標的意義：

（1）為衡量和討論績效提高可理解和接受的基本依據(jù)。（2）有利于員工明確自己工作對組織的貢獻。有利于員工自我管理和自我發(fā)展。、績效目標的類別：（1）短期目標和長期目標（2）組織目標與個體目標（3）常規(guī)目標與創(chuàng)新目標、S-Specific，即目標應該是具有明確的。、M-Measurable,即目標應該根據(jù)數(shù)量或質量或質量的標準進行量度和證實。、A-Attainable,即目標應該是具有挑戰(zhàn)性但可實現(xiàn)的。、R-Relevent，即目標應該是有時間期限的。、績效管理系統(tǒng)設計的主要步驟：

（一）明確關鍵作用者二)評估當前組織背景

（三）建立績效管理系統(tǒng)目標

（四）設計績效管理系統(tǒng)流程

（五）績效管理系統(tǒng)的試點實施與評估

（六）評估績效管理系統(tǒng)高層管理者是企業(yè)管理的決策人。一般管理者，通常指直線管理者，在績效管理中擔任考評者的角色。員工既是被考評者，也是考評者。

績效管理系統(tǒng)目標主要包括三個方面：戰(zhàn)略性目標、行政管理性目標、開發(fā)性目標。戰(zhàn)略性目標：指將員工的績效目標與組織目標緊密相連，將員工績效管理的實踐活動與企業(yè)經營戰(zhàn)略相結合。行政管理性目標：主要指績效管理服務于績效相關的薪酬管理、晉升、調動、保留、辭退和解雇、獎懲等人事管理決策的制定。

開發(fā)性目標：指服務于員工培訓、員工職業(yè)發(fā)展咨詢、員工績效改進等，強調績效管理的未來導向和開發(fā)功能。績效評估。績效評估是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)。、績效評價指標、是對績效進行評價的維度主要特征： 與企業(yè)戰(zhàn)略相一致（2）可操作型高效度所謂缺失：是績效評價指標沒有完全反映工作績效的所有方面，指標的選擇不全面。績效評價的污染，則是指績效評價指標要求考核與工作無關的方面。

高信度績效評價指標的一致性或穩(wěn)定性程度。

可接受性員工是否接受績效評價指標受兩個方面影響，第一個方面是績效評價指標的效度，第二個方面是績效評價指標是否公平。、績效評價指標強調的是從哪些方面對工作產出進行評價，而評價標準注重的是在各項指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是評估什么的問題，而標準解決的是要求被評估者做到什么水平、完成多少以及達到什么程度的問題。、績效平角標準可有不同程度要求，一般又分為基本標準與卓越標準。

（1）基本標準與卓越標準基本標準：基本標準就是合格標準，是對評估對象的基本期望，是通過努力能夠達到的水平。

卓越標準：它是指對評估對象沒有做強制要求，但通過努力，一小部分人能夠達到的績效水平。

（2）績效評價指標與績效標準的側重不同，但兩者都同屬于績效目標的范疇。、關鍵工作領域的特征是描述簡潔、數(shù)量有限。一個工作崗位的關鍵工作領域，通常不少于三個，不超過七個。、關鍵績效指標一般都是結果導向，它要非常具體、能夠被測量即有時間限制。、任務績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，這些行為直接或間接幫助實現(xiàn)企業(yè)目標。、周邊績效行為指那些促進組織氣氛、社會關系和心理環(huán)境的行為，有稱為組織公民行為，或者親社會組織行為。、勝任力的基本內涵：斯賓賽把勝任力定義為“工作情景中與有效的或者卓越的業(yè)績有因果關系的潛在個人特征”

潛在特征：指存在與個體性格中比較深層的，并且比較持久的能量，可以通過它來預測個體在各種條件下和工作任務中的行為。

因果關系，指能力可以產生或者預測行為和業(yè)績。、行為事件訪談的核心在于請訪談對象講述工作過程中發(fā)生的“真實故事”、績效考核的混合模型，比較適合應用與以下幾種環(huán)境： 不確定環(huán)境服務性工作自我管理團隊強調長期發(fā)展比短期目標更重要、結果導向和過程導向的評價一般構成績效評價的一級指標，而結果導向和過程導向的評價指標分別又有若干子指標構成，這種子指標又稱為二級指標。、常用的定性方法是專家意見發(fā)和德爾斐法，定量方法主要是層次分析法。、德爾斐法。它是一種背對背的集體決策咨詢方法。他不需要成員正式出席會議，一般通過匿名的通訊聯(lián)系，群體成員各自充分發(fā)表自己的觀點，然后以系統(tǒng)的、獨立的方式綜合他們的判斷。

德爾斐法最早由美國蘭德公司研究提出。、層次分析法它是幫助決策者在決策過程中確定優(yōu)先秩序的一種靈活而有效的方法。、德魯克在《管理的實踐》書中，首先提出了“目標管理和自我控制“目標管理法把實踐工作績效與預測目標相比較進行評價，是普遍使用的一種績效評價方法。、基于目標管理的績效評價法主要包含以下四個階段： 第一個階段：績效目標計劃第二個階段：績效指導第三個階段：績效檢查第四個階段：激勵、目標管理法的優(yōu)勢和不足（1）目標管理法的優(yōu)點第一個優(yōu)點是可以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標可以提高員工對工作目標的認同剛使得管理人員從事必躬親的煩瑣事物中解脫出來，把更多精力放到綜合管理當中來。

對于調動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。

（2）目標管理法的不足首先，目標管理法的假設，僅僅用結果衡量績效并不全面。

其次，工作過程本身也很重要。第三．為不同部門或崗位設置目標的難易程度難以掌握。第四，引導下屬完成短期目標，同時兼顧長期目標，則是需要解決的一個難題。

第五，如果目標經常改變，企業(yè)工作容易陷于混亂。、圖尺度評價量表法的特征是：列出績效評估的維度或者考核內容要素，并給出評價尺度。

圖尺度評價量表法最大的不足是：它沒有明確的規(guī)定每個評價等級的分數(shù)適合何種具體情況。、行為錨定評價量表法是以圖尺度評價量表法和關鍵行為事件法為基礎開發(fā)出來的評估方法。

行為錨定評價量表法的優(yōu)點是，它通過全面、準確的績效維度的定義來提哦高績效評估的信度。、消極行為：當一個顧客來抱怨產品性能問題時，維修工和怒氣沖沖的顧客吵了起來。、評價中心法，也被稱為情景模擬評價法，是一種模擬工作評價法。、排序法將一個部門內部所有員工按照績效水平排出一個順序，有兩種排法。、強制分配法該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定號各等級在被評估者總數(shù)所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。、（1）強迫分配法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下三點： 第一，等級清晰，操作簡便。第二，刺激性強。第三，強制區(qū)分。

（2）強迫分配法的不足：由于這種分配是“強迫”的，沒有商量的余地，在實施中往往會遇到下列問題： 第一,團隊合作問題。

第二，分數(shù)的公正性問題。第三，結果的運用問題。、“強制分配法”較之其他的考評辦法，更需要文化的吻合。、如果被評估者的總數(shù)為n，按照兩兩比較的規(guī)則，每一考評維度的對比次數(shù)就是n(n-1)/2。、360度的基本內涵度績效評價方法是由被評價人的上級，同級人員、下級和（或）內部客戶、外部客戶以及被評價者本人擔任評價者，從各自不同角度對被評價者進行全方位的評價，再通過反饋程序將評價結果反饋給被評價者，以達到改善被評價者工作行為，提高工作績效的目的。、360度的優(yōu)點（1）比較公平公正（2）減少了考核結果的偏差。（3）有利于組織成員之間的溝通度的缺點綜合各方面信息增加了評價系統(tǒng)的復雜性。

有可能產生相互沖突的評價占用更多時間，費用耶較高。、同級人員指被評價者所在部門或團隊的其他人員或組織中與被評價者處于相同層次并與其有經常聯(lián)系的人員，有時也被稱為被評價者的內部客戶。

同級人員參與評價，這是一個極為有力的激勵因素。、關鍵績效指標的內涵關鍵績效指標是用于評價被評價者績效的可量化的或可行為化的指標體系。它必須是可量化的。也必須是可以行為化的。、關鍵績效指建立的意義（1）通過PKI體系的設計，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（2）可以通過KPI體系的變化和調整來引導員工的行為，使KPI體系成為企業(yè)戰(zhàn)略實施工具。（3）KPI體系保證員工對立足于KPI而建立的價值評價體系的認同，從而激勵與約束員工行為、。

（4）設定關鍵績效指標，能幫助管理者確定工作重點，不斷強化與提升企業(yè)的整體核心競爭力。

（5）通過關鍵績效指標的建立達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。、建立KPI體系應遵循的原則必須遵循的一般原則就是SMART(Specific,指特定的：Measurable指可量度的：Attainable，指可實現(xiàn)的;Relevent，指現(xiàn)實相關的；Time-bound，指有限的)原則，具體表現(xiàn)：

目標導向注重工作質量可操作性強調輸入和輸出過程三個層次的責任明確、績效標準通常是一個范圍，其下限為基本標準，上限卓越標準。基本標準是指對被評價對象而期望達到的水平。每個被評價對象經過努力都能夠達到的水平；卓越標準是指被評價對象未做要求和期望，但是可以達到的績效水平。、標桿基準法是企業(yè)自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、具有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在次基礎上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準即績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。標桿基準法的成功關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)。、KRA是指對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有重大影響的變量，它是制定關鍵績效指標的重要依據(jù)。、KPI指標根據(jù)其性質可分為四種類型：數(shù)字型KPI，如利潤額、銷售收入等；時限性KPI，如交貨期、投訴相應期、供應周期等；項目型KPI，如技術開發(fā)項目、管理制度建設項目、項目分析等；混合型KPI，包含以上兩種或兩種以上性質，如某項目工程既有成本。、制定具體崗位的績效指標時，一般從兩方面進行考慮；對結果的關注和對過程行為的關注。、平衡記分卡是由哈佛大學的卡普蘭教授和來自波士頓的滾問諾頓兩個人共同開發(fā)。

平衡記分卡是一個將企業(yè)的戰(zhàn)略落實到可行的目標，可衡量指標和目標值上的一個戰(zhàn)略實施工具。、平衡記分卡包括四個維度：財務、客戶、內部流程和學習/成長。、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是策略系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三位一體；、平衡記分卡的運作基本程序一般經過四個基本程序：建立愿景，溝通、業(yè)務規(guī)劃、反饋與學習。、平衡記分卡運作中需要注意的問題（1）高層管理者的充分參與和支持（2）實施平衡記分卡是提高戰(zhàn)略管理能力的契機。

（3）確定不同層面的關鍵成功因素之間的驅動關系。（4）明確不同層面的關鍵成功因素的構成及衡量標準。（5）建立較完整的基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)（6）暢通的溝通、績效溝通或反饋作為績效管理的一個重要內容，應該貫穿于績效促進和績效評估環(huán)節(jié)。自愛績效促進環(huán)節(jié)，績效溝通是員工績效過程的反饋與指導；在績效評估環(huán)節(jié)，績效溝通是員工績效結果的反饋與指導。、善于使用和觀察“體語” 身體語言簡稱“體語” 使用積極的目光接觸展現(xiàn)贊許性點頭和橋當?shù)拿娌勘砬楸苊夥中牡呐e動使用適當?shù)膭幼靼凳緦Ψ街v話停頓、績效溝通是一種雙向交流的過程羅賓斯提出，積極傾聽有四項基本要求；專注、轉移、接受和對完整性負責的意愿。、辨別信息要從總體和細節(jié)兩方面著手。、致力于發(fā)掘被評估者內在潛力和開發(fā)被評估者的工作技能是績效評估面談的根本目標。、績效評估面談主要有告知和推銷，告知和聆聽、解決問題等三中方式。

（1）有告知和推銷。實質是一種單項溝通，員工處于一種被動接受信息的狀態(tài)。

（2）告知和聆聽。面談是一定程度的雙向溝通。

（3）解決問題。每一種評估面談都有不同特點，適合不同的情景。

問題解決方式一般適合于從事工作比較復雜的知識型員工。、績效評估面談過程一般分為準備、實施、總結和改進三個階段。

績效評估實施階段這階段是評估面談的實質性階段、對于正面反饋，特別要注意三點：

第一．真誠第二．具體第三．建設性、面談應以積極的方式接受。、績效改進的指導貫穿于績效目標現(xiàn)實過程中，通常有正式和非正式的兩種方式。正式績效改進的指導大多是定期的，有以季度為一周期，也有以月度為一周期。非正式績效該井的指導是日常性和情境性的。正式績效改進的指導間隔時間的長短主要取決于工作需要、工作性質和員工工作表現(xiàn)。、績效管理培訓既是績效管理的內容，又是人力資源管理者的專項培訓之一。

績效管理培訓需求分析是績效管理培訓計劃制定的基本依據(jù)，也是績效管理培訓活動的首要環(huán)節(jié)。、績效管理培訓需求的工作分析的目的在于了解與績效管理有關的工作內容和標準，以及勝任工作所應具備的知識和技能。

雖然工作層面的績效管理培訓需求分析主要針對管理崗位。、人員分析是從績效管理受訓者的角度分析培訓需求，通過人員分析確定哪些人需要培訓及需要何種培訓。、分析培訓需求包括兩個方面：

一是收集培訓需求信息，二是整理和分析這些信息，以確定培訓需求和目標。、采用的需求分析方法主要有訪談法、問卷法、關鍵事件法、經驗預計法和基于勝任力需求分析法等。

關鍵事件主要指對績效管理目標和績效目標實現(xiàn)其關鍵性積極或消極作用的事件。、職位概描：將所需求的績效水平的勝任力分配到職位中。職位概描為勝任力識別和分配提供了基礎。、績效管理培訓的主要內容（1）績效管理的觀念和意識培訓（2）績效管理的知識和理論的培訓一般是針對人力資源職能管理人員進行。

績效管理的技巧與方法的培訓主要針對直線管理者和員工的實用操作性培訓。、績效管理培訓形式與方法（1）講座法不足，缺少學員參與、反饋及與工作環(huán)境的密切聯(lián)系，強調學員聆聽，不大容易激發(fā)學員的興趣和熱情，培訓師難以快速獲得學員的理解程度（2）角色扮演它是情景模擬培訓中的一種，指在一個模擬的工作環(huán)境中，讓受訓人員扮演其中人物，承擔其中角色的工作職責中的一種培訓方式。（3）行為示范、有關績效管理的觀念和意識性培訓一般采用將作法，那么用較多的培訓方法是角色扮演和行為世范、行為示范培訓由四個流程組成：注意、回應、柯克帕屈克的評估模型評估四層次模式包括學習者反應，知識遷移，組織影響。

第一層是學習者反應層次第二層是知識遷移層次第三層是行為遷移層次第四層是組織成效層次、適合作為試點實施的單位需要符合下列標準：

（1）試點單位高層管理者的支持（2）試點單位的一般管理者是適當靈活的，并愿意嘗試和接受新事物。（3）試點單位的績效評估與被評估者必須達到一定的數(shù)量，以滿足有效抽樣條件。

（4）試點單位的崗位必須在公司范圍內具有代表性（5試點單位不能有什么烙印（6）績效管理體系主要由三個環(huán)節(jié)構成：績效計劃、績效促進和績效評估。績效管理的實施圍繞這三個主要環(huán)節(jié)，其流程相應的主要有：績效計劃、績效促進、績效評估結果應用、績效管理評估與監(jiān)督等步驟構成。、績效計劃是績效目標確立的過程。績效計劃一般在績效管理期間的第一個月完成。績效計劃的目標，其根本依據(jù)是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略發(fā)展目標。、確定關鍵工作領域作為一個部門主管必須弄清楚這樣三個問題：工作的總體目標，為達成工作總體目標必須完成的關鍵責任或任務以及人員管理的責任。、收集績效數(shù)據(jù)和事例，不僅是管理者的責任，也是員工本人的責任。、績效評估一般是在績效管理周期結束后的一定期限內完成。、績效管理的監(jiān)督可從多個層面進行，可以從績效管理運行結果的調查和評估、可以加強管理層職責、可以通過妥善處理員工申訴等方面監(jiān)督。

在績效評估實施中，政治因素和評判的主觀偏差，是影響績效評估效果的兩個突出問題。、績效評估中政治行為產生的原因（1）公司資源的有限性（2）部門經理擁有績效評價的權力。但卻由公司“買單”

（3）績效評價方式、方法存在不足。

（4）組織管理集權、缺乏有力的監(jiān)督機制。、績效評估實施中的主觀偏差光環(huán)效應。指在績效評估中，評估者未能區(qū)分被評估者績效的不同方面，產生一好百好，一壞百壞的傾向。

（2）近因效應。指在績效評估中，評估者對被評估者近期的業(yè)績或行為印象深刻，忽略或淡化被評估者幾個月或更長些時間之前工作表現(xiàn)的傾向。

（3）趨中效應。指在績效評估中，評估者對所有被評估者的評分都是中間狀態(tài)或者評分沒有差異的傾向。（4）過寬或過嚴現(xiàn)象。（5）似我效應。

（6）暗示效應。指在績效評估中，評估者在評估下屬的過程中受到上級管理者對下屬的評論或看法影響的現(xiàn)象。

（7）感情效應（8）從眾效應（9）刻板印象（10）對比效應、（1）有效激勵員工，提高個人和整體績效，避免人浮于事。（2）在機構臃腫、冗員過多的企業(yè)中，分流人員（3）有利于企業(yè)將外部競爭壓力內化給員工，使其認識到企業(yè)所處的競爭環(huán)境，促使其樹立積極進取的態(tài)度和競爭意識。

（4）有利于企業(yè)管理隊伍的建設，淘汰掉管理能力弱的人員，組建能力強，水平高、素質好的管理隊伍。（5）改善企業(yè)形象，推動企業(yè)發(fā)展。、適合推行“末位淘汰制”的前提條件適合推行“末位淘汰制”的企業(yè)必須具備以下條件： 必須了解企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。

實施“末位淘汰制”必須具備科學而有效的績效管理體系。

必須清楚企業(yè)在同行業(yè)中所處水平。

“末位淘汰制”對企業(yè)的規(guī)模是有要求的。“末位淘汰制”對行業(yè)和崗位是有要求的。“末位淘汰制”對企業(yè)文化也有要求。、要在企業(yè)內成功推行6q，必須具備如下五個方面的基

本條件：

（1）建立數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。

（2）規(guī)范清晰流程（3）確定關鍵因素（4）掌握應用軟件技術、以團隊績效帶動個體績效的管理，應遵循的一般程序是：首先，確定團隊層面的績效指標和個體層面的績效指標；然后，確定團隊和個體績效所占的權重比例，在此基礎上，明確考評關鍵因素；最后，考慮如何用具體的績效指標來進行評價。、團隊績效指標確定的方法（1）工作流程圖法（2）客戶關系圖法（3）組織績效目標法（4）績效金字塔法、一般的說，當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，常用的方法是客戶關系圖法；當組織績效目標必須得到團隊支持時，常用的方法是組織績效目標法；當團隊和組織之間的聯(lián)系很重要，但團隊績效和組織目標之間的關系卻不很清楚時，常用的方法是團隊績效金字塔法；當團隊的工作具體清楚明確的工作流程時，常用的方法是工作流程圖法。、不同的團隊類型，其報酬亦不同。對任務型團隊而言，固定薪資應參考市場薪資水準，對任務型而言，固定薪資應參考市場薪資水準，調薪主要根據(jù)個人績效，個人績效一般由直屬主管及團隊主管來評定，獎金則由團隊總體績效和個人貢獻來考慮確定。

第二篇：后勤管理 備用

后勤管理方案

食堂管理

一 食堂的設置

1、必須符合規(guī)范，安全，衛(wèi)生的原則。

2、食堂必須分區(qū)設置作業(yè)區(qū)，就餐區(qū)，食品貯存間和按有關規(guī)定設置液化石油氣貯存間。作業(yè)區(qū)必須安裝通風，排風設施和油煙過濾裝置。

3、配備餐具消毒，食品冷藏及生熟食分區(qū)分類放置，防蚊防蠅等設施。

4、食堂內必須按要求設置專門的污水排放溝，洗碗池，生活垃圾分類回收桶，并按規(guī)定配備消防器材。

二 食堂環(huán)境衛(wèi)生

1、餐后應清洗打掃就餐區(qū)及工作區(qū)，定期噴灑消毒水及殺蟲劑。

2、飯菜殘渣在就餐后必須及時收集處理。分類垃圾箱內的垃圾必須當天清理，保持食堂內外環(huán)境的整潔干凈。

3、食堂工作人員不得留長發(fā)，長指甲和胡子。上班時必須穿戴專用工作服，做到勤洗手，勤剪指甲，勤換工作服。

三 食堂工作規(guī)程

1、食堂工作人員要把好食品進貨的驗收關，禁止使用腐爛，變質的原料，以防食物中毒。

2、所購食品在烹調前應清洗干凈，確定無殘留雜物時，方可加工。

3、必須遵守食品安全衛(wèi)生的規(guī)程。生熟食分開存放，熟食要使用防蠅罩遮蓋，蔬菜烹飪前要按“一洗二浸”步驟，以防農藥中毒，所有食品要留樣品24小時。

4、未用完的成品，半成品的食物應存放在冰箱內保鮮，冰箱內的食物存放時間不得超過兩天，冰箱由負責人定期清理，保持衛(wèi)生。

5、采購員必須公開當天食物的名稱，數(shù)量，價格及供應人數(shù)。

6、必須嚴格遵循有關器具的操作規(guī)則，嚴禁使用塑料器皿

盛裝食物事件的發(fā)生。

7、食堂不準放置易燃易爆物品，杜絕意外事件的發(fā)生。

8、食堂工作人員下班前要檢查門窗，切斷有關設備的電源。

三 用餐管理

1、用餐時，應按照先后順序排隊，定方向排隊，不得來回

穿插。

2、樹立節(jié)約為榮，浪費為恥的思想，吃多少打多少，盡量

避免浪費。

3、打菜時，不得過度地翻動或長時間地停留挑揀菜肴，以

免造成他人長時間等候。不得邊打菜邊說話逗笑，身體與菜

盆應保持一定距離，不得把頭伸進菜盆上面，以免頭發(fā)，污

穢物掉進菜肴里。不得把打菜的夾子和勺子丟進菜盤里。

宿舍管理

一 宿舍管理制度

1、宿舍人員必須自覺在不需要用電的時間，關閉照明燈，風扇，充電器等用電設備，避免能源浪費。

2、中午，晚上休息時間不得喧嘩打鬧，影響他人休息，違

者將嚴肅處理。

3、嚴禁在宿舍內賭博，或搞其它違法行為，違者規(guī)定罰款，情節(jié)嚴重的立即開除或移送公安機關處理。

4、不準在宿舍內打架、斗毆，違者公司將視情節(jié)輕重進行

罰款，情節(jié)嚴重的押送公安機關。

5、做好宿舍防火工作。定期檢查電線等設施，不準亂拉亂

接電源線，不得使用電爐。違者沒收其用電設備，給公司造

成損失的，公司有權對其進行罰款。

6、嚴禁任何人員向窗外拋物，違者將對其進行警告或罰款，造成嚴重后果的，進行嚴肅處罰。

7、嚴禁任何人員惡意破壞宿舍區(qū)任何床具和其他設施，造

成床具或其他設施損壞的，原價賠償，造成重大損失的，公

司追究其經濟責任和移送公安機關處理。

8、室內衛(wèi)生專職員每天清掃干凈，做到無蜘蛛網(wǎng)，無塵土，無蟻蠅，定期噴藥滅蟻蠅蟲孳生措施。

9、宿舍人員須自覺整內務，做到文明，衛(wèi)生，整齊，通風

通氣，良好環(huán)境。

二 宿舍檢查制度

1、公司監(jiān)督部門實行定期，不定期和專項檢查制度。

2、定期檢查為項目部每周，每月，節(jié)前，節(jié)后安全大檢查。

3、不定期檢查為項目部日常檢查和相關監(jiān)督部門隨機安全

大檢查。

4、專項檢查為項目部或其他監(jiān)督部門消防專項。

安全保衛(wèi)管理

1、加強全公司范圍的安全保衛(wèi)工作，保證公司財產不遭受

破壞和意外損失。

2、門衛(wèi)管理人員必須保持高度警惕，堅守崗位，不得擅自

離職，值班時間不得與無關人員聊天或做其它事情，如有特

殊情況，須經有關領導批準同意，方可離崗。

3、門衛(wèi)管理人員要做好公司范圍內的安全保衛(wèi)工作，勤檢

查、勤巡視，發(fā)現(xiàn)問題及時匯報、及時處理，做到防患于未

然。

4、懂得火警、匪警發(fā)生時的應急措施及一些救護措施，發(fā)

生緊急事態(tài)時，能及時采取正確措施。

5、認真及時做好報刊、信件的分揀，保管好郵包與匯款單。

6、在公司內抓獲盜竊者，公司將給予獎勵。監(jiān)守自盜或有

意放走盜竊者，公司將予以除名，情節(jié)嚴重者送公安機關處

理。公司要加強對門衛(wèi)管理人員的領導，對他們經常進行工

作檢查，以確保安全、治保、消防等工作的落實，確保生產

和各項工作的正常開展。

綠化保潔制度

1、園林綠化、道路保潔工作由后勤部負責統(tǒng)一管理。

2、應建立并落實目標管理責任制，規(guī)范工作標準、工作行

為。

3、管理好廠區(qū)內各種花草、樹木、綠籬,按時進行保養(yǎng)維護，定期澆水、施肥、除草、滅蟲、剪枝等, 確保綠化的成活率，做到廠區(qū)綠化帶內無雜草無垃圾、樹木無枯枝。

4、落實道路清掃保潔，及時清掃道路垃圾，清理路面渣土、砂石，保證路面干凈、安全。

5、對區(qū)域內的公共設施。包括井蓋、留泥井、池水井等經

常注意觀察，有異常情況立即上報。

6、熟悉安全知識，能及時消除安全隱患，不發(fā)生任何人身

及意外事故發(fā)生；能處理工作中遇到的簡單技術問題。

7、積極完成后勤部安排的其他臨時性工作。

辦公樓衛(wèi)生保潔制度

1、辦公樓衛(wèi)生由后勤部負責管理。

2、各部門有義務保持辦公室、樓道、衛(wèi)生間整潔衛(wèi)生，不

隨地吐痰。

3、保潔員負責辦公樓內衛(wèi)生工作，具體要求如下：

（1）每天早晚必須整理辦公室衛(wèi)生一次以上，對樓道、衛(wèi)

生間持公共衛(wèi)生區(qū)域進行保潔。保證辦公樓、走廊、樓梯、燈罩、門窗、玻璃、衛(wèi)生間、瓷磚墻和其它墻壁等設施的潔

凈標準達到無污染、無死角的要求。

（2）衛(wèi)生工具擺放有序。

（3）完成后勤部交辦的其它吩咐任務。

公司消防管理制度

1、消防器材要定位存放，勤檢修、維修，定期換藥，始終

保持良好的狀態(tài)。

2、公司范圍內所有道路必須保持暢通，消防栓、水龍頭、水池附近，嚴禁堆放其它物資、雜物。

3、由各生產車間組織的義務消防員必須經常進行消防知識的學習和訓練。

4、對滅火計劃，做到領導統(tǒng)一，并形成有撲滅一般火災的自救能力。

汝陽劉筆業(yè)有限公司

2013 年3 月 2 日

第三篇：備用藥品管理規(guī)定

臨床科室備用藥品領用、補充管理制度

為加強各臨床科室急救等備用藥品的領用、補充管理，規(guī)范領用、補充流程，保證藥品質量，確保患者用藥安全有效，制定本制度。

一、急救等備用藥品是按照各科室、病區(qū)的實際需要儲存于科室及病區(qū)供臨床急救和周轉的必備藥品，備用藥品分為全院統(tǒng)一配置藥品和科室專科用藥，并固定品種及數(shù)量。

二、統(tǒng)一配置藥品品種及數(shù)量目錄由醫(yī)院藥事管理與藥物治療學委員會制定。科室、病區(qū)首次選擇領用統(tǒng)一配置藥品，由科主任、護士長簽字、主管領導審批后辦理出庫。

三、科室專科用藥品品種及數(shù)量由科主任、護士長簽字，報藥庫整理，上報藥事管理與藥物治療學委員會審批后，方可配置。

四、備用藥品中含有麻醉藥品、精神藥品、高危藥品的，須填寫《領用必備藥品審批表》，并在審批表上填寫所備藥品名稱、規(guī)格、數(shù)量等信息。

五、備用藥品品種及數(shù)量審批后，原則上不再變動。因臨床需要，確需增加品種、數(shù)量的，須書面寫明詳細理由、列出變動藥品明細，報藥庫整理，上報藥事管理與藥物治療學委員會審批后，方可變動。

六、新增科室及病區(qū)領取確屬臨床急需備用藥品的，須填寫《領用必備藥品審批表》，藥品明細參考專業(yè)相同科室、病區(qū)配置。

七、科室、病區(qū)備用藥品數(shù)量，原則上不予補充。因特殊情況確需補充（如三無病人用藥），須填寫《補充必備藥品審批表》，說明理由，并附補充藥品明細，補充藥品不得超出醫(yī)院統(tǒng)一配置藥品和科室專科用藥目錄。

八、科室及病區(qū)定期檢查備用藥品有效期，每個月檢查一次并有檢查記錄。對效期六個月內的備用藥品，列出明細表，科主任、護士長簽字后和實物一并交至藥庫進行更換；對有效期一個月內的備用藥品，列出近效期藥品明細表（并注明原因），科主任、護士長簽字后和實物一并交至藥庫進行回收，報藥品分管領導審批后定期集中銷毀。藥庫憑明細表辦理出庫手續(xù)。特殊管理藥品按有關規(guī)定執(zhí)行。

九、各科室、病區(qū)專人負責本科室備用藥品效期、儲存、養(yǎng)護等管理工作，醫(yī)務處、護理部、藥劑科對急救等備用藥品管理情況每季度檢查一次，對存在的問題督促科室及時整改。

第四篇：績效管理

績效管理（10個單元）第一節(jié) 績效考評指標和標準設計

第一單元 績效考評指標體系設計

一、績效考評指標體系的內容

1、適用不同對象范圍的考評體系

1）組織績效考評指標體系：按工作性質的不同分為：生產性組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務性組織的績效考評。? ? ? 對于生產性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標（如生產數(shù)量質量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標。

管理性組織和服務性組織主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。科技性組織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。

2）個人績效考評指標體系（企業(yè)更多更常見的考評。）:一般情況下，根據(jù)企業(yè)崗位分類分級的結果分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。其粗細程度視企業(yè)規(guī)模、被考評者人數(shù)、考評目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評者的工作性質（即崗位橫向分類的結果）來確定

3）崗位分類的方法或標準：

? ? ? 按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。

按崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用可劃分為四類：生產崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位。

用于獎勵的考評應側重于工作成果，用于培訓的考評側重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現(xiàn)、產出結果三個方面建立起員工個體的績效考評指標體系。

2、適用不同性質的績效考評指標體系：分為三類：品質特征型、行為過程型、工作結果型的績效考評指標體系。

品質特征型用于招聘面試、人團甄選、職務晉升等。

二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰(zhàn)略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內部管理。3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設計的前提和基礎

1）組織戰(zhàn)略與經營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。

四、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則、關鍵性原則、科學性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。

五、績效考評指標體系的設計方法：要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。可分成三檔、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。

2、問卷調查法的步驟：1）采集相關數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關要素概念的內涵和外延作出界定。4）根據(jù)具體情況，確定調查問卷的形式，調查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。5）設計調查問卷6）發(fā)放調查問卷7）回收調查問卷。

3、面談法：分為個別面談法和座談討論法（5-8人）。

4、頭腦風暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風暴法之父。頭腦風暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調產生想法的數(shù)量4）鼓勵別人改進想法。特殊崗位人員的績效考評指標的確定常用此法。

六、績效考評指標體系的設計程序：

1、工作分析 ：根據(jù)考評的目的，對被考評對象的工作內容、性質等進行分析研究，初步確定績效考評指標。

2、理論驗證 ：根據(jù)績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學性。

3、進行指標調查，確定指標體系：根據(jù)初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最后確定績效考評指標體系。

4、進行必要的修改：修改和調整分為兩種：考評前修改調整和考評后修改調整。

第二單元 績效考評標準的設計

一、績效考評標準的類型：

1、績效考評標準的內涵：績效考評標準主要是由標志和標度構成，績效考評的結果通常表現(xiàn)為將某種行為、結果、或特征劃分到若干個級別之一。標志是指考評指標中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定，通常用數(shù)字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。而標度用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定，它可以是測量尺度、數(shù)量化的單位、非數(shù)量化的標號，也可以是現(xiàn)代數(shù)學的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評標準：較好 好 一般 差

較差。

2）等級式的考評標準：優(yōu)良中差

甲乙丙丁

1234

3）數(shù)量式的考評標準：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級水來。包括離散型和連續(xù)型兩種。

4）定義式的考評尺度：考評尺度中規(guī)定了定義式的標度。廣泛應用的一種。

二、績效考評標準的設計原則

1、定量準確的原則：考評指標能量化的應可能用數(shù)量表示和計量。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應當是明確合理的。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數(shù)量要合理，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應生產技術和管理水平，還應具有一定的超前性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數(shù)人達不到的水來，一般以70%-80%員工能達到的作為評定標準。

3、突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質和特點。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要

三、績效考評標準量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數(shù)字或標志僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義。

2、等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎上或是在一個變量上對事物進行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級量表的性質外，他要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。只做加減，不好做乘除運算。在績效考評中所采用等距量表。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關系。2）它能廣泛的應統(tǒng)計方法，如計算均數(shù)、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。能進行加減乘除的四則運算，還可以使用幾何平均數(shù)和相對差異量等統(tǒng)計方法。測量結果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。

四、考評指標標準的評分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分

1、自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個自然數(shù)或多個自然數(shù)，多個自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評標準進行計分，常數(shù)法是在考評要素分值之前設定常數(shù)，將其作為評定結果。

3、系數(shù)計分與自然數(shù)計分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值。

第三單元

關鍵績效指標的設計與應用

一、關鍵績效指標的定義：關鍵績效指標簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關鍵績效指標不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關鍵績效指標法。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。

1、建立戰(zhàn)略導向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。2）通過戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3）徹底轉變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI更加強調對員工行為的激勵，最在限度地激發(fā)員工的斗志，調動全員的積極性主動性和創(chuàng)造性。

2、戰(zhàn)略導向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別

1）從績效考評的目的來看：戰(zhàn)略導向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評以控制為中心。

2）從考評指標產生的過程來看：戰(zhàn)略導向的KPI是組織自上而下對戰(zhàn)略目標的層層分解。一般績效考評是自下而上根據(jù)個人以往績效與目標產生。

3）從考評指標的構成上來看：戰(zhàn)略導向的KPI是通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則。一般績效考評體系是是財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評。且指導績效改的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。

4）從指標的來源來看：戰(zhàn)略導向的KPI來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭需要，一般績效考評指標來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

二、設定關鍵績效指標的目的：

1、績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。

2、為什么特別強調要提取和設定關鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。

3、完整的關鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產出，即所創(chuàng)造的價值 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

三、選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性。

四、提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法（三種方法）

1、目標分解法：采用的是平衡計分卡設定目標的方法。通過建立綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。

1）確定戰(zhàn)略的總目標和分目標2）進行業(yè)務價值樹的決策分析3）各項業(yè)務關鍵驅動因素分析，一方面進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值有影響的幾個財務指標。二方面將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。

2、關鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底什么原因導致企業(yè)克敵致勝，并對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。

3、標桿基準法：將自身的績效行為與行業(yè)中領先的、最有影響力或競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。可參考的企業(yè)有三種：1）本行業(yè)領先的最佳企業(yè)2）居于國內領先地位的最優(yōu)企業(yè)3）居于世界領先地位的頂尖企業(yè)

五、提取關鍵績效指路標的程序和步驟：

1、利用客戶關系圖分析工作產出：客戶關系分析圖法的應用范圍很廣，可以分析企業(yè)下屬各職能和業(yè)務部門以及各部門內部的各工作崗位，可用于團隊的工作產出評估，也可用于員工個人的工作產出分析。

2、提取和設定績效考評的指標

3、根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準

4、審核關鍵績效指標和標準：審核關鍵績效指標的要點有如下幾點：

1）工作產出是否為最終產品

2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性 3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標 4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

5、修改和完善關鍵績效指導標和標準。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實現(xiàn)的 R-相關性的 T-時間限制 2.關鍵績效指標可以分為：數(shù)量指標、質量指標、成本指標、時限指標。

3.對于數(shù)量化的績效指標，設定的考評標準通常是一個范圍，對于非量化的指標，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標準水平分為三種：1）先進的標準水平：包括本行業(yè)、國內同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的先進水平

2）平均的標準水平：本行業(yè)、國內同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的平均水平。

3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經一定程度努力能達到的水平

5.基本標準的作用：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產出項目多過—刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別

2、績效指標不夠全面—設定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標

3、對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率

4、績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。

第二節(jié) 績效監(jiān)控和溝通

第一單元 績效監(jiān)控與輔導

一、績效監(jiān)控的內涵

1、內涵：是管理者始終關注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監(jiān)控承擔的任務：1）通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息。

二、績效監(jiān)控的目的和內容

1、績效監(jiān)控的目的：績效監(jiān)控始終關注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。

2、績效監(jiān)控的內容：績效監(jiān)控的內容和目的具有高度的一致性。績效監(jiān)控的內容一般是在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。

三、績效輔導的作用

1、優(yōu)秀的管理者應在以下三個層次上發(fā)揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。2）營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過去的經驗中學習。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。

四、績效監(jiān)控的關鍵點：1）管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性

五、績效輔導的時機與方式

1、輔導時機：1）當員工需要征求你的意見時2）當員工希望你解決某個問題時3）當你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時3）當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠將新技能運用于工作中，就可以輔導他使用這種技能。

2、輔導的方式：

1）指示型輔導：知識技能缺乏的員工

2）方向型輔導：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵型輔導：具有完善的知識技能的專業(yè)人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力尋求應對之策。

二、績效溝通的內容：績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：

1、績效計劃溝通：包括目標制定的溝通和目標實施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設定共同認可的績效目標

2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。

1、正式書面報告的優(yōu)點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。

2、定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。

3、定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應根據(jù)不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優(yōu)點在于它的及時性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側重點

1、績效計劃階段——目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導員和教練員，幫助和指導下屬制訂好工作計劃。

2、績效執(zhí)行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標計劃之間出再的偏差進行糾正。

3、績效考評和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應就出現(xiàn)的問題進行分析，并共同確認下一階段的改進重點

4、考評后的績效改進和在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時態(tài)度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進行

2、溝通時盡量獲取與員工績效相關的具體信息

3、溝通時鼓勵多于批評，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應及時

5、溝通應具有建設性，管理者應提出建設性的意見幫助員工更好的調整自己。

第三節(jié) 績效考評方法的應用

第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制

一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。效標可以分為以下幾種：

1、特征性效標：即考量員工是怎樣一個人，側重點是員工的個人特征。它是最常用來考評績效的特征，容易設置，但是并不是非常有效的績效衡量指標。

2、行為性效標：考量員工如何執(zhí)行上級指令。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結果性效標：考量員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，結果性效標最常見的問題是若干質化指標較為量化。

二、績效考評方法的種類：

1、行為導向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法。

2、行為導向型 客觀 考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。

3、結果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法

4、綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。

三、績效考評方法的比較

1.品質主導型：優(yōu)點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個人素養(yǎng)。缺點：主觀性強，標準設定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業(yè)績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業(yè)績支持的行業(yè)，如IT業(yè)

2.行為導向型：優(yōu)點：開發(fā)成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經常關注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。

3.結果主導型：優(yōu)點：實施成本低廉。缺點：短期效應比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。

四、績效考評誤差的識別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評為優(yōu)秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。? 解決辦法：1）建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評價標準制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當培訓。

3、個人偏見

4、優(yōu)先和近期效應：優(yōu)先效應指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。近期效應指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現(xiàn)以近代遠的考評偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評

5、自我中心效應：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當?shù)臉藴蔬M行評價。具體表現(xiàn)分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認為表現(xiàn)差，那么如果乙表現(xiàn)一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應：又稱記錄效應，上一次考評結果對這一次產生影響。原因：考評者不能認真地按照評價標準且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結果匯總。

7、評價標準對考評結果的影響

五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以準確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。2）根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，并不斷總結成功經驗，汲取失敗教訓3）績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。5）必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓。6）重視純凈考評過種中各個環(huán)節(jié)的管理。

六、考評者的培訓——員工的上級管理者是最常見的考評者。

1、考評者培訓的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。2）統(tǒng)一各個考評者對考評指標和標準的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區(qū)的產生。5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。

2、考評者培訓的內容：1）考評者誤區(qū)培訓2）關于績效信息收集方法的培訓3）純凈考評指標培訓 4）關于如何確定績效標準的培訓 5）考評方法的培訓 6）績效反饋的培訓

3、考評者培訓的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓。考評者培訓是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。

4、考評者培訓的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓同時進行----這類管理技能培訓時間不超過一周，一般按排一天講有關績效考評的內容。直接授課，外加5小時的實戰(zhàn)現(xiàn)場培訓，或不加也可。

2）以獨立課程的形式舉辦。——對象是接受過一般性基礎管理技能培訓的人員，安排2-3天時間，內容包括績效考評的實戰(zhàn)培訓、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓和培訓總結三個方面。

第二單元 360度考評方法

一、360度考評方法的產生與發(fā)展:360度考評方法產生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。1、360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。

二、360度考評方法的優(yōu)缺點：

1、優(yōu)點：1）具有全方位、多角度的特點。考評信息全面，得到的考評結果較客觀、科學，誤差較小。2）不僅考慮工作產出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結果更全面，深刻。3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。7）促進員工個人發(fā)展。

2、缺點：1）側重于綜合評價，定性評價比重大，定量業(yè)績評價較少。常與KPI相結合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現(xiàn)象。

三、360度考評的實施程序

1、考評項目設計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。

2、培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。

3、實施360度考評：1）實施考評2）統(tǒng)計考評信息并報告結果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓4）企業(yè)管理部門應針對考評的結果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評者改進自己的工作。

5、效果評價：1）確認執(zhí)行過程的安全性。2）評價應用效果3）總結考評過程中的經驗和不足。

四、實施360度考評需要注意的問題。

1、確定并培訓從事360度考評的管理人員

2、選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。

3、上級主管應與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。

4、防止考評過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。

5、準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響

6、對考評者的個別意見保密

7、不同的考評目的決定考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業(yè)常用手段

一、基于信息化的績效考評：依托于企業(yè)內部網(wǎng)的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格及服務支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關績效管理的內部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足

1、優(yōu)勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評系統(tǒng)的構成

1、績效考評后臺系統(tǒng) ：是基礎平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構2）要構建考評體系3）明確考評權限4）設這運算方法5）管理考評結果。

2、績效考評實施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數(shù)。

3、績效結果分析系統(tǒng)

四、基于信息化績效考評的實施流程——

1、績效考評體系的構建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權重以及權限等設置清楚，通過高度確保績效管理系統(tǒng)能順利運行。

2、實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務，還可以看到自己所要評價的對象和指標。

3、考評結果分析：這種分數(shù)是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較。

第四單元 考評結果的反饋與應用

一、績效面談的類型:單身勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導式面談：又稱單身指導型面談，對改進員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現(xiàn)績效面談的多重目標，該方式十分有效。單身勸導式適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。

二、績效考評結果的應用范圍：績效考評是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結果可以為招募和甄選、培訓與開發(fā)、職業(yè)變動和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調配3）用于人員培訓與開發(fā)決策4）用于確定和調整員工薪酬。

三、績效考評結果的效標作用：

1、用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進行培訓評估：運用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結果的差異表示出來。

四、績效考評結果反饋體系設計

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結果6）與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)需求，共同設定下一階段培訓開發(fā)的目標。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應當具有共同目標，具有同向關系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結果。4）應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的見解等。5）針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內的工作目標與發(fā)展計劃。

五、績效考評結果的具體應用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評的培訓開發(fā)：個人培訓需求=理想工作績效-實際工作績效

2、基于績效考評的薪酬調整：主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評估

一、績效管理系統(tǒng)總體評估的內容：

1、對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。

3、對績效考評指標體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估：主要觀察其與培訓、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當。

二、績效管理評估的指標：

1、被評估的人數(shù)

2、績效等級的分布：體現(xiàn)績效考評質量的一個指標是全部或多數(shù)人的績效結果分數(shù)是否過高過低或趨中。績效等級分布可以按照業(yè)務單元劃分或監(jiān)控。

3、信息質量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質量。

4、績效面談的質量：通過匿名調查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調查的形式了解，常見的調查內容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務指標。一般來說，績效管理的實施應該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統(tǒng)的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下四種方法？

1、座談法：召開座談會的方式

2、問卷調查法：節(jié)約時間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。

4、總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體評價，評價中應從以下內容入手調查分析

? 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。

? 總體的結構分析，檢查本系統(tǒng)從準備到實施、考評、總結、應用開發(fā)等的實際運行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結果分析, 檢查所涉及的活動和結果的有效性。

四、績效管理評估問卷的設計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。

第五篇：績效管理

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1、復習資料答案由班委整理上傳，僅供參考，2、請學生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交

績效管理試卷A

一、簡答

1．簡述績效管理的基本流程。

現(xiàn)代科學的績效考核是一套完整的程序。其全過程包含計劃、實施、結果應用三部分。

1）績效計劃與指標體系構建：績效計劃作為績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效計劃制定的科學合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。

2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關注于最終任務完成情況、目標完成情況、結果或產出，同時，還要關注績效形成過程。

3）績效考核與評價：工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和考核。

4）績效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。

5）績效考核結果應用：考核結果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據(jù)。主要是制定績效改進計劃、組織培訓、薪酬獎金的分配、職務調整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內部員工關系。

2．簡述行為錨定等級評定表法的優(yōu)點。

為錨定業(yè)績評定表法是將圖表評定法與關鍵事件法的優(yōu)點結合起來的一種考評方法。它既采用圖表評定法中的等級評價制，又將工作中的關鍵行為加以描述并進行量化。

行為錨定等級評價法的優(yōu)點：（1）對工作績效的計量更為精確。（2）工作績效評價標準更為明確。（3）具有良好的反饋功能。

（4）各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性。

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（5）具有較好的連貫性。

3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。

當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。其實就是表揚---批評-----表揚，是在進行績效面談的時候按照以下步驟進行： ① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵； ② 然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)； ③ 最后以肯定和支持結束。

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者要適時地“剎車”，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結即可。是按照以下步驟進行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outcomes（著眼未來）

二者的根本區(qū)別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優(yōu)點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線，值得學習。

二、論述

1．企業(yè)如何構建一套科學、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：

KPI是通過對組織內某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

導入KPI應具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。包括企業(yè)本身和市場環(huán)境在內的企業(yè)內外信息，其中市場環(huán)境信息包括企業(yè)的經營環(huán)境、經營模式、組織模式以及運營情況、人員狀況、行業(yè)資料以及競爭對手資料等。（2）確認使命、遠景和戰(zhàn)略。使命界定了一個企業(yè)的核心目標，遠景描繪了一份企業(yè)未來的藍圖，戰(zhàn)略則是為了達到預期的結果，而采取的與眾不同的措施和行動。（3）建立支持環(huán)境。包括以績效為導向的企業(yè)文化的支持，良好的人力資源管理平臺

年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交 的基礎建設，各級主管人員在績效管理中的分工，績效溝通制度的建設以及績效考核結果與價值分配的掛鉤。

構建KPI的程序包括：（1）工作產出的確定，即界定某個個體和團隊的工作結果是什么，一般以顧客為導向。確定工作產出的原則為：增值產出原則、顧客導向原則、結果導向原則以及確定權重原則。一般可以通過繪制客戶關系圖，明確工作產出。（2）設定評價指標。首先確定關鍵績效指標的類型，一般越是高層管理的KPI越少，結果性越強、量化性越高，越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質量性兼有。其次，提煉評估指標的方法，一般包括以戰(zhàn)略為導向設計評估指標、以工作分析為基礎設計評估指標、以綜合業(yè)務流程設計評估指標。（3）設定評價標準，標準是指各個指標上分別應該到什么樣的水平。一般要設計基本指標與卓越標準。（4）設和關鍵績效指標。從以下七方面進行：第一，工作產出是否為最終產品；第二，關鍵技校指標是否是可以證明和觀察的；第三，多個評價者對同一個績效指標進行評價結果是否確的一致；第四，這些指標的綜合是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標；第五，是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標；第六，跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作；第七，是否留下超越標準的空間。

KPI（Key performance indicators），中文含義為關鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。

1）工作產出的確定：主要是界定某個個體或團隊的工作結果是什么。2）設定評價指標：我們需要確定對各項工作產出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評價各項工作產出。

3）設定評價標準：主要設定績效指標與績效標準、基本標準與卓越標準。4）審核關鍵績效指標，主要從一下七個方面進行：略

三、案例分析

羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務副校長，上任伊始他面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該校績效評價系統(tǒng)的主要問題是，它將工

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作績效評價結果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主要采用了加權選擇量表方法。管理者經常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。

但是目前學校的預算已經不具備在下一個為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統(tǒng)進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。

羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。

幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：

1、原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質量本身的含義是不清楚的。結果導致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

2、同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效

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評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。問題：

1、該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什么？ 答：績效考核標準模糊，很容易引起主觀歧異。

（1）績效考核與薪酬相聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的（薪酬預算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效；精神獎勵等方式也可以滿足員工的多樣需求）。

（2）績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據(jù)有效的績效反饋進行改進。（3）績效考核系統(tǒng)不健全。績效反饋、績效面談、績效改進計劃等沒有得到體現(xiàn)。

（4）招聘的時候沒有考慮到員工的個性特征與學校秘書職位（有兩個假期、收入不高等特點）匹配。

2、為什么專家建議使用排序法？

答：各種考核方法優(yōu)缺點的比較與權衡。如，從行為觀察法、關鍵事件法、行為錨定等級評價法成本相對較高等方面入手。

3、專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因為績效評價如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學校每年的工資晉升該怎樣進行呢？

該案例中，學校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結果與工資晉升直接掛鉤，導致最終工資封頂，學校成本過高。針對學校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

1）將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現(xiàn)該類員工工資實現(xiàn)外部公平性。

2）將薪酬水平與職務晉升掛鉤。3）采取基于能力的工資制度。

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績效管理試卷B

一、簡答

1.簡述績效考核與績效管理的區(qū)別。

1）績效管理是一個完整的系統(tǒng)，注重過程的管理，績效考核是只是這個系統(tǒng)中的一部分

2）績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是階段性的總結。

3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性的看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展。而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。

4）績效管理有完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，績效考核只是提取績效信息的一個手段

5）績效管理重視能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大小

6）績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的的氣氛和關系。2.列舉并簡要說明5種常見的績效考核主觀偏差。

1）暈輪效應偏差：是指當一個人在某一特性上受到很高或很差的評價時，就會影響到人們對他的其他所有特性的評價，從而產生以點代面、以偏概全的現(xiàn)象；

2、印象性偏差：考核者對被考核者的原有主觀印象會給績效考評的結果帶來相應的影響，從而影響到考核的準確性的客觀性；

3）對比效應偏差：在考核評價一個現(xiàn)象時，經常會受到其對前一個對象評價的影響；

4）趨中化的偏差：評價個人時，經常會把個人向集團平均水平方面靠近，使被考核者的成績都集中在同等水平線上，而與人員之間的實際工作情況并不符合，也稱中心化傾向；

5）過寬或過嚴傾向：有些考核者會為了避免沖突或者對員工不太了解，對大部分員工都給予高于實際的評價，從而出現(xiàn)了績效考核中過寬傾向。

6）定勢反映偏差：當考核者在進行績效考核時，往往用自己的思維方式衡量員工的言行，與自己理想標準及個人特點相似者給高分，否則給低分。

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7）近期效應偏差：也叫最近表現(xiàn)偏差，是指考核中根據(jù)最近的表現(xiàn)作出評定而導致的偏差；

8）直線管理者角色定位錯誤偏差：是指直線管理者沒有很好的認識自己在績效管理中所扮演的角色，使得績效管理的體系、政策、方案不能很好的融合在績效管理中。

9）自我比較錯誤偏差：指考核者常會將自己對員工的主觀好惡、態(tài)度和感情等不同程度地滲透到考核工作中，從而可能大大破壞績效考核的客觀性； 3.簡述績效面談的策略。

1）貢獻型員工面談策略：在了解企業(yè)激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。

2）沖鋒型面談策略：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績效面談。

3）安分型面談策略：以制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。

4）墮落型面談策略：重申工作目標，澄清員工對工作成果的看法。

二、論述

1．目標管理考核法有什么優(yōu)點？你認為應該如何在企業(yè)中推行目標管理考（P175）

目標管理的優(yōu)點：（1）形成激勵，當目標成為組織的每個層次、每個部門、每個成員自己未來時期內欲達成的一種結果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。（2）有效管理，因為目標管理是結果管理，會迫使組織的每一個層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現(xiàn)，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個員工的目標完成時，組織總目標也實現(xiàn)了。（3）明確任務，目標分層次制定后，同時明確了各層次的職責，使得主管人員也知道，為了完成目標，必須給予下級相應的權力，實現(xiàn)分權管理。（4）控制有效，目標管理是結果控制的管理方式，組織高層在目標管理過程中經常檢查、對比目標、進行評價，看誰做得好，如果有偏

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差就及時糾正。

導入目標管理的必要條件：（1）要有明確的戰(zhàn)略。（2）組織要有團隊精神。（3）開放式的組織結構。（4）有效的反饋機制。目標管理的推進步驟：（1）績效目標的設定。（2）確定目標達成的時間框架。（3）實際績效水平與績效目標。（4）設定新的績效目標。

2．目前績效考核結果主要應用于哪些方面？

（1）績效改進：績效改進是績效考核的后續(xù)工作，所以績效改進的出發(fā)點是對員工實現(xiàn)工作的考核，不能將這兩個環(huán)節(jié)割裂開來考慮。A.明確績效改進的前提和理念。B.目標設定，包含績效目標和能力發(fā)展目標。C.制定完成目標的步驟。D.解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙。E明確指導者的行動.F績效改進方案的實施。

（2）績效獎金的分配：A.績效加薪：將基本薪酬的增加與員工所獲的的評價等級聯(lián)系在一起的績效獎勵計劃。B.績效獎金：員工實際得到的獎金=獎金總額ⅹ獎金系數(shù)。C.特殊績效獎金認可計劃：員工的努力程度遠遠超出了工作標準的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績或者做出了重大貢獻時，企業(yè)給與他們的一次性獎勵。

（3）員工職業(yè)發(fā)展：與員工職業(yè)發(fā)展結合，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境；職業(yè)生涯發(fā)展是吸引和留住員工的重要因素；績效評價結果可以為員工的工作配置提供科學依據(jù)；對員工進行全面教育培訓提供科學依據(jù)。（4）其他應用：開發(fā)員工潛能；為獎懲提供標準。

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績效管理試卷

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一、簡答

1.簡述標桿管理的五步驟推進模型。

1）內部研究與初步競爭性分析：要發(fā)展標桿管理計劃決定以什么為標的的第一步就是認定誰是顧客以及顧客的需求，界定標桿管理顧客，就是要明確是誰要使用標桿管理的咨詢。

2）組成標桿管理團隊：最基本的原則是必須要有這個主題領域內具有專業(yè)知識的員工來參與。

3）選定標桿管理伙伴：標桿管理伙伴是指提供標桿管理調查相關咨詢的組織，也就是要選定最佳作業(yè)典范來作為學習合作的伙伴。4）搜集及分析資訊：包括實地搜集及分析標桿管理資訊。

5）采取改革行動：這個階段，企業(yè)會根據(jù)前一階段所提出的改革行動計劃書來變更實際的流程。

2、考評階段是績效管理的重心，請問應如何做好考評的組織實施工作？

在員工工作績效考評體系的設計過程中，既需要根據(jù)績效考評的目的來確定合適的評價者和評價標準以及評價者的培訓等問題；也需要選擇適合企業(yè)自身情況的具體考核方法。員工績效考評的標準可能是員工的行為表現(xiàn)，也可能是員工工作的結果，還可能是員工的個人特征。員工的工作績效考評方法有很多種類，這些考核方法又可以劃分為客觀類的評價方法和主觀類的評價方法。另外，在考核體系設計過程中，還需要決定員工績效考評的周期長短。

3、簡述績效指標體系設計中應注意的問題。

1）指標的原則是簡單、明確、清晰，即每項指標的具體目標或者控制點程度等都應當是準確、清楚地。

2）指標的有效性：不能提倡“指標越多越客觀”或者“定量指標比定性指標更客觀”等做法，應該提倡用最少的指標控制最大的績效結果的成本收益原則在素質指標、基本技能指標、管理技能指標、發(fā)展?jié)摿χ笜酥g尋找平衡點，以求簡化績效考評體系。

3）在量化指標和定性指標之間尋求基本的平衡。4）績效考評指標之間保持內在的相關性和一定的互補性。5）重視績效考評指標及其結構“本土化”問題。6）注意國內企業(yè)與國外企業(yè)在設計績效指標時的差別。

二、論述

1．BSC的四個角度是什么？（具體見P208）BSC在我國企業(yè)的應用效果如何？

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四個角度分別是：（1）財務，BSC應該反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，從長遠的財務目標開始，然后將它們同一系列行動相聯(lián)系，最終實現(xiàn)長期經營目標。（2）顧客，核心的衡量指標包括市場份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤率。（3）內部流程。生產制造過程的業(yè)績衡量可以沿用財務指標，產品設計開發(fā)可以采用新產品銷售額在總銷售額占用所占的比例、專利產品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產品的比例、開發(fā)新產品所用的時間、開發(fā)費用所占營業(yè)利潤的比例等指標。對售后服務的衡量，則可以從時間、質量和成本幾方面入手，比如公司對產品故障反應的速度、售后服務一次成功的比例等。（4）學習和發(fā)展。關鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。公司必須重視、采納一線員工對改善經營程序和業(yè)績的建議和想法，因為他們是離企業(yè)內部工序和企業(yè)客戶最近的人。要存進企業(yè)的學習和發(fā)展，還要加強對員工的培訓、改善企業(yè)的信息傳導機制、激發(fā)員工的積極性、提高員工的滿意度。

相比之下，BSC在國內的應用與研究顯得比較淡薄，目前，應用BSC的本土企業(yè)主要有萬科、魯能、聯(lián)想、用友、東軟等，但這些公司推行BSC的經驗及效果沒有詳細的報道和研究。國內學術界關于BSC的文章和著作多是基于外國時間和理論成果展開的。不過，孫永齡博士對BSC本土化問題的研究還是得到了大家的公認。造成這一現(xiàn)象的原因在于，對BSC認識不夠深刻、全面，國內企業(yè)一些管理上也存在妨礙BSC實施的問題。

三、案例分析

光華公司總經理認為，對管理人員評價的核心應放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應變能力、協(xié)調配合力、團隊精神、全局觀、學習力與創(chuàng)新力。

（1）請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？

（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。

參考答案：

績效考評的類型及管理人員的考評方法：

①由于的效標不同，考評方法可分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種。(3分)

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②對管理人員的考評，宜采用行為主導型的考評方法。

（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。參考答案：

公司管理人員考評表

【基本資料】

考評崗位：()所在部門：()

被考評者：()考評者：()

【考評說明】

考評管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內：

5表示95%～100%都能觀察到這一行為;

4表示85%～94%都能觀察到這一行為;

3表示75%～84%都能觀察到這一行為;

2表示65%～74%都能觀察到這一行為;

0表示0～64%都能觀察到這一行為;

NA表示從來沒有這一行為。

【考評項目】

團隊精神

(1)大方地傳播別人需要的信息;()

(2)推動團體會議與討論;()

(3)確保每一個成員的參與經過深思()

(4)為他人提供展示其成果的機會;()

(5)了解激勵不同員工的方式;()

(6)若有沖突，第一時間弄清實質，并及時解決。()

【等級劃分標準】

A：06～10分：未達到標準;

B：11～15分：勉強達到標準;

C：16～20分：完全達到標準;

D：21～25分：出色達到標準;

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E：26～30分：最優(yōu)秀。

本考評項目等級：()

【簽字確認】 考評者： 被考評者：

日期： 年 月 日