第一篇：績效管理

讀后感《績效管理》

本書從與其他書不同的視角來分析，并且結合了大量的績效管理咨詢經驗，系統地探討了績效考核、績效管理的理論和操作技術。本書共分為績效管理概述、績效管理與勝任力、績效考評方法、績效管理系統設計、績效管理流程、績效考評質量分析、績效風險管理等7章。本書不但對績效管理的發展、績效管理的概念、績效管理系統、績效考評法等相關知識和工具進行了全面的闡述和介紹，還針對績效管理流程中的各個環節、各個步驟進行了具體分析，并對每一環節的具體操作方法進行了生動的講解。在本書的最后一章中，還特別介紹了企業在實施績效管理過程中可能存在的風險，提出了如何有效規避風險的建議和方法。本書通過大量的圖表、咨詢案例，生動、直觀地將績效管理的原理及其操作方法、操作步驟表現出來。績效考核，只是人力資源體系的一個模塊，需要職位分析、職位評價、培訓提升等模塊的支撐。MBA里也有人力資源一門課程，但是很粗略。老板的初衷與實際工作，是為了做績效去做績效，脫離了整個管理的基礎環節，片面追求一種激勵與平衡，必然導致整個基礎的徹底失敗。這不是績效本身的問題，是人的問題，脫離了管理面，去談一個點，肯定要出問題的。企業管理實踐中，還是要強調理論指導的重要性，人力資源理論對于指導工具運用，有很強的指導性，這是必然的。績效考核的好壞，不是員工說了算，企業不是政黨，是完全盈利性的組織。設計績效考核，框架很簡單，網上的都可以用，但是核心的指標、企業運營管理的分析是最難的。績效是企業運營能力的整體評估，不能光看得是員工的效能評價，為了扣工資，去搞績效，是個錯誤出發點。因此，績效的設計，要關注評價前提，圍繞目標的績效考核，是根本出發點。當然，績效考核不是什么高深的東西，企業什么階段，用什么模式。創業初期，市場占有率小，員工人數少，一般的工作效能定性考核就可以。發展中期，要逐步規范，這就要求圍繞目標來量化效能考核，提煉工藝流程中的關鍵控制點，這就是指標提煉。最后，績效需要第三方參與，也就用到了咨詢公司，利用數據來衡量企業在行業中得定位。績效考核，不是萬能的，但是沒有它，管理體系中就缺了一環節，培訓再好，文化再好，也沒用。不要質疑理論的錯誤，而要關注轉化的能力。

提起績效管理，幾乎大家都覺得重要。但是，真正把績效管理工作做好的機構并不多。有人認為，在中國這樣重人情、面子、關系的國家里，根本不可能搞

好績效管理工作。但是實踐表明，并不是不能搞，或者是搞不好績效管理，關鍵是許多企業的高層管理人員和人力資源管理人員不知道如何有效的開展這項工作。例如，沒有認真地進行工作分析就進行考核了，沒有把考核結果與薪酬掛鉤，沒有進行績效反饋等。績效管理是一個系統，如果我們按照系統的觀念來認真開展績效管理，肯定能取得良好的效果。

這本書與傳統的績效管理不同，它涉及了多方面的內容，綜合性比較強，第一章講了績效管理概述，主要有績效管理的概念、影響員工績效的因素績效管理系統；第二章主要講了績效管理與勝任力，內容有勝任力的概念、勝任力模型與績效管理、建立勝任力模型的方法；第三章主要講了績效考評方法，包括傳動績效考評方法、財務績效評估法、關鍵績效指標法、平衡計分卡、績效凌柱；第四章主要講了績效管理系統設計，其中包括績效管理系統診斷、績效考核方法的選擇、績效指標體系設計、績效指標權重和標準設定、有效考核的保障、績效管理系統設計建議；第五章主要講了績效管理流程，其中有績效計劃、績效管理的組織與實施、績效評估、績效反饋面談、績效管理各環節 的有效整合；第六章為績效考評質量分析，其中包括信度與效度概念、各種考評方法的信度與效度、信度系數與效度系數的計算、提高績效考評質量的對策；第七章談了技校風險管理，有人力資源管理風險、績效管理風險、績效管理制度、績效管理系統配套建設。以上便是這本績效管理的主要內容。

在第一章中詳細的介紹了績效管理的發展歷史，績效管理的概念和目的，以及績效管理的層次，組織績效、部門績效、個人績效，在書中比較有特色的是添加了一些我們在組織行為學里面的一些人格特質理論對績效的影響，即人格特質影響人的工作績效，不同的人應該被安排在不同的適合其人格特質方面的工作，這樣工作滿意度才會高，績效才會突出。第二章添加的新知識勝任特征模型，第三章則是傳統的績效考評方法，第四章第五章也是傳統的績效管理系統設計和流程，第六章是對績效管理質量的分析，最后一章對我來說也是新的東西，績效風險管理，這是比較貼近實際的，也是比較具有概括性的。

在讀這本書的時候我會有這樣的感慨，績效管理說的頭頭是道，可真正實行起來似乎總是與形式主義掛鉤，在績效管理這個工作上，職責權限通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問題。由于績效管理的發起者是人力資源部，于是許多人

就以為績效管理就是人力資源部一個部門的事情，總經理這么看，于是他們經常把關注的焦點集中于人力資源部做了什么，而不是績效管理本身發揮了什么作用；直線經理這么看，于是經常在人力資源部組織績效管理工作的時候，被動應付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務”為終極目標，至于績效管理究竟給他們帶什么好的改變，他們根本就不關心；員工這么看，于是每次考核之后都把憤怒的矛頭指向人力資源部，認為人力資源部是一群閑著沒事做只會制造恐慌的官僚。

但是，績效管理為什么會變得形式主義呢？原因是多方面的，原因一，經理人員的觀念沒有根本轉變，長期以來，企業實行填表考核的方式，即由人力資源部設計通用的考核表格，在規定的時間發給經理填寫，經理只要在上面打個分，然后再按規定分出等級，就算完成績效考核。這是很多經理人員已經習慣了的考核方式，也正是這種方式使得經理人員固執地認為績效考核就是人力資源部給他們安排的工作任務，他們給員工打分則完全是為了應付人力資源部的“差事”，而且那種方式也比較能節省他們的時間，一年就一次，既不用為員工制定績效目標，也不用為員工建立業績檔案，更不用對員工進行反饋，在他們看來，那就很好！所以，在采用“目標+溝通”的績效管理方式的時候，他們就很不習慣，仍舊認為這是為人力資源部打工，于是簡單應付了事，做做紙面上的工作，至于過程和方式則完全被他們忽略不記；原因二，制度安排的問題，長期以來，企業更多考核的是員工，而沒有把經理層包括在內，使得他們認為績效考核就是企業賦予自己的權限，自己可以決定對員工怎么樣，必要時可以懲戒表現差、不聽話的員工，以更好地體現自己作為經理的威嚴。這使得經理人員沒有緊迫感，沒有做好績效管理的壓力。反正不管我怎么做，到最后給員工打個分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任務就行；原因三，職責界定不明確，翻翻經理的職位說明書（如果有的話，很多企業的經理根本就沒有職位說明書），你幾乎很少能找到關于績效管理職責的界定，很少有企業在經理的職位說明書里規定經理在績效管理方面必須做哪些工作。這就使得經理有理由在人力資源部組織有關績效管理工作的時候被動應付，“反正這又不是我的職責所在，我只是完成你人力資源部的任務而已”，持有這種思想的人大有人在。這種職責上的混淆，使得經理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部給他們添加的額外負擔，這樣的操作，你怎么可能保證你的績

效管理制度被執行好呢；原因四，績效管理是與人最為密切的工作，這一條原因，是存于經理內心深處的，也可以說是很多經理潛意識里就存有的一種畏懼，他們害怕因考核使得他們員工站到對立面，使員工與他們反目成仇，于是他們內心深處抵制一切與績效考核有關的工作，不管你把績效管理的作用描述得多好，他們寧愿保持現狀！

讀完這本書后，并不能對所有問題都很深入的了解，但多讀一本書就多得到一點收獲，對于績效管理的理解還很膚淺，各種績效管理方面的書所講的內容迥異，關鍵是我們要學會在讀中思考，學會總結與發現問題，進而解決問題，最后才能是自己的能力在不斷地學習中得到提升。

第二篇：績效管理和績效溝通

CHRP論文選登——績效管理與績效溝通

績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。

績效溝通貫穿整個績效管理過程，是績效管理的靈魂和核心，是績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展、產生效果的環節。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。

一、正確認識績效溝通在績效管理中的作用

“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工及其主管之間達成的協議來完保證成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”美國績效管理專家給績鏟管理下的定義最能體現績效溝通的價值。績效溝通貫穿于績效管理的全過程。企業的績效管理說到底就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。因此，不懂溝通的管理者不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。

持續的績效溝通對于上司和下屬都有著非常重要的意義。

1、通過溝通，才能設定共同認可的績效目標

作為企業組織中的一員，要界定員工在企業中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔當的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承擔什么樣的工作職責。通過有效的績效互動溝通，才能對上述進行規劃談判，才能清晰的了解期望員工做些什么，在什么樣的情況和環境下履行哪些職責，讓管理者與被管理者都做到對績效目標結果何為優何為劣“心中有數”。做到了“心中有數”，員工對實現目標有了努力的方向和動力，管理者對量化考核員工也就有了雙方都認可的標準。

在設定績效目標的過程中，能使制定的目標信息互通，在這一環節中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動溝通在這一環節缺失，形成績效目標信息的下達而無上傳的單流向，這不單影響員工對績效目標的了解和認可，還極可能造成制定的目標偏離客觀實際、空洞、片面甚至重大失誤。因為沒有上傳的績效目標信息流，管理者或者說績效目標設定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級員工所在職位績效目標設定的最優化。套用籃球場上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個銷售部們，部門經理在給員工下達銷售任務時，就必須從員工那里了解其產品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區分布、競爭對手情況等，了解員工對未來銷售市場的分析，他們的分析很有價值，也最值得信賴。如果部門經理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設定銷售目標，很可能會出現企業產品市場占有率下降，重則企業產品在市場將遭滅頂之災。

所以，通過績效溝通，才能使設定的績效目標最優化，績效目標要求才能達成一致，并得到共同認可。

2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤、提高效率

管理者與員工就員工工作目標和工作任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，這是員工的業績反饋和管理者的業績指導階段，員工要反饋預定的工作目標完成情況，從管理者那里得到支持和幫助，而管理者需要了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供員工所需要的培訓，提供必要的領導支持和智力幫助，將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的。

從績效管理流程來看，績效溝通是串聯績效目標管理過程的重要環節，它貫穿于整個過程的始終。當績效目標在實施過程中朝良性方向發展時，通過不間斷的溝通與對話，管理者掌握員工在目標實施過程中繼續提升業績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求；通過溝通，員工能及時的反饋工作完成情況，從上級主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當績效目標在實施過程中朝惡性方向發展，偏離正確的軌道，這個時候的績效溝通尤顯重要，對企業而言，它有助于降低負面影響，及時阻止損失的繼續蔓延，甚至及時的溝通會將對企業的負面影響和損失全面清除，重新為提升企業整體業績起到助推作用；對員工而言，及時的溝通，有助于員工改進方法、措施，重回正確軌道，有助于改變糟糕業績，避免成為企業整體業績提升的“罪人”。在這一過程中，管理者如果假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，其最終結果只能是害了員工，于員工績效的提高和職業生涯的發展無益。

3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服。

通過績效溝通，使員工（包括被考核的員工和作為考核者的各級主管）認識到對績效目標的考核有利于提升企業整體業績和長遠發展和員工職業生涯發展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效管理不是考核者對被考核者濫用手中職權的“殺手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認識到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標尺，而是實事求是地挖掘員工工作的長處、發現其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。通過溝通，考核者把工作要領、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達成共識與承諾，避免了在績效考核實施過程中出現分歧，影響考核結果的認可度。

通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結果才能得到認可，績效考核結果才能被廣泛認同。

二、掌握和運用好績效溝通的方法、方式 績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類：

1、正式溝通方法。有計劃、有安排、目標明確，時間確定，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。

（1）定期書面報告。員工通過文字的形式向上司報告工作進展、反映發現的問題，主要有：周報、月報、季報、年報。書面報告可培養員工理性、系統地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達能力。但應注意文字表達簡潔、精練，避免繁瑣。

（2）面談。正式面談對于及早發現問題，找到解決問題的方法是非常有效的；可以使管理者和員工進行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點；使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系。面談的重點應放在具體的工作任務和標準上，鼓勵員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進行談話和交流。

（3）會議溝通。會議溝通可以滿足團隊交流的需要；定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進展情況；通過會議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰略或價值導向的信息。但應注意明確會議重點；注意會議的頻率，避免召開不必要的會議。

2、非正式溝通方法。非正式溝通是未經計劃的，其溝通途徑是通過組織內的各種社會關系。其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。

非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準備；溝通及時，問題發生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。

三、把握績效溝通的關鍵點，提高溝通的質量

1、事先應計劃好應溝通的內容。

（1）階段工作目標、任務完成情況。對照績效考核表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作完成情況進行溝通，上級主管可以就崗位職責、各項指標的完成情況進行逐項討論、確定。這主要是對員工過去一個階段績效考評結果交換看法，以尋求達成共識。

（2）完成工作過程中的優良表現。主要是挖掘下屬工作中的閃光點，最好列出具體事例加以證明。這項溝通要求主管注意觀察和發現員工在日常工作中表現出的優秀方面，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響。

（3）指出需要改進的地方。應針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進，同時提出自己的建議。

（4）描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚人和內容，并向員工為部門征得的榮譽表示感謝。對于負面的反饋，可以轉述反饋的內容，根據不同情況（事實嚴重程度、員工個性特點等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施，或和員工一起向有關部門解釋原因，通報解決方案等。（5）協助下屬制定改進工作的計劃。幫助下屬對需要改進的地方制訂改進措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助。

（6）下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。要點在于和員工一起討論、確定工作目標、完成進度表和檢查考核計劃，讓員工對完成的目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。

2、把握不同績效管理階段溝通的目的和側重點。

在績效計劃階段：溝通的目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準經與員工討論后達成一致。在此期間管理者要當好輔導員和教練員的角度，指導和幫助下屬制訂好計劃。

在績效輔導階段：員工在完成計劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會影響計劃的順利完成。員工在遇到這些情況的時候應當及時與主管進行溝通，主管則要與員工共同分析問題產生的原因。如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等問題，主管則應該提供技能上的幫助或輔導，輔導員工達成績效目標。

在績效評價和反饋階段：員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價；同時，主管還應當就員工出現問題的原因與員工進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。

在考核后的績效改進與在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。具體地說，一是要經常性地關注員工的績效發展，對績效進行前后對比，發現偏差，及時糾正。二是要對整改的落實情況，納入到下一輪績效考核的依據收集中，做到閉環管理。

總之，只有把握不同績效管理階段溝通的目的和側重點，溝通時才能做到有的放矢。

3、創造有利于績效溝通的環境

選擇、營造一個和諧輕松的氣氛。考慮員工當天的工作狀態、情緒表現等，選擇好時間、地點，溝通的座位安排切忌你和員工面對面正視（距離太近或太遠）、你高他低（你高高在上讓員工不能正常平視），這樣會給員工造成一種被審問的壓抑感覺。

4、增強領導者自身的人格魅力和榜樣作用

領導藝術是企業領導通過以身作則、率先示范的行動來樹立自己的權威，依靠個人人格魅力的影響和職位上的優勢來領導和帶動職工下屬。領導者想要得到認可，實現更高的目標，他們必須為其他人建立行為規范。

曾經看過一則故事：一把堅實的大鎖掛在鐵門上，厚實的鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進鎖孔一轉，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因為我最了解他的心。”

對于管理者而言，如何成為一把心靈的鑰匙，是一個巨大的，但與被考核者溝通并改善其績效，更是一種職業素養，一種責任。只有通過貫穿績效管理始終的高績效溝通，才能使績效管理更公正、更科學，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造人力資本競爭力。

第三篇：績效管理

績效管理（10個單元）第一節 績效考評指標和標準設計

第一單元 績效考評指標體系設計

一、績效考評指標體系的內容

1、適用不同對象范圍的考評體系

1）組織績效考評指標體系：按工作性質的不同分為：生產性組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務性組織的績效考評。? ? ? 對于生產性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標（如生產數量質量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標。

管理性組織和服務性組織主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。科技性組織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。

2）個人績效考評指標體系（企業更多更常見的考評。）:一般情況下，根據企業崗位分類分級的結果分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。其粗細程度視企業規模、被考評者人數、考評目的等確定，一般的企業主要根據被考評者的工作性質（即崗位橫向分類的結果）來確定

3）崗位分類的方法或標準：

? ? ? 按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區分。

按崗位在企業生產過程中的地位和作用可劃分為四類：生產崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位。

用于獎勵的考評應側重于工作成果，用于培訓的考評側重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現、產出結果三個方面建立起員工個體的績效考評指標體系。

2、適用不同性質的績效考評指標體系：分為三類：品質特征型、行為過程型、工作結果型的績效考評指標體系。

品質特征型用于招聘面試、人團甄選、職務晉升等。

二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內部管理。3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設計的前提和基礎

1）組織戰略與經營規劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。

四、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則、關鍵性原則、科學性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。

五、績效考評指標體系的設計方法：要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。可分成三檔、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。

2、問卷調查法的步驟：1）采集相關數據和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關要素概念的內涵和外延作出界定。4）根據具體情況，確定調查問卷的形式，調查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。5）設計調查問卷6）發放調查問卷7）回收調查問卷。

3、面談法：分為個別面談法和座談討論法（5-8人）。

4、頭腦風暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風暴法之父。頭腦風暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調產生想法的數量4）鼓勵別人改進想法。特殊崗位人員的績效考評指標的確定常用此法。

六、績效考評指標體系的設計程序：

1、工作分析 ：根據考評的目的，對被考評對象的工作內容、性質等進行分析研究，初步確定績效考評指標。

2、理論驗證 ：根據績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學性。

3、進行指標調查，確定指標體系：根據初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最后確定績效考評指標體系。

4、進行必要的修改：修改和調整分為兩種：考評前修改調整和考評后修改調整。

第二單元 績效考評標準的設計

一、績效考評標準的類型：

1、績效考評標準的內涵：績效考評標準主要是由標志和標度構成，績效考評的結果通常表現為將某種行為、結果、或特征劃分到若干個級別之一。標志是指考評指標中用于區分各個級別的特征規定，通常用數字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。而標度用于對標志所規定的各個級別包含的范圍做出規定，它可以是測量尺度、數量化的單位、非數量化的標號，也可以是現代數學的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評標準：較好 好 一般 差

較差。

2）等級式的考評標準：優良中差

甲乙丙丁

1234

3）數量式的考評標準：是具有量化意義的數字表示不同的等級水來。包括離散型和連續型兩種。

4）定義式的考評尺度：考評尺度中規定了定義式的標度。廣泛應用的一種。

二、績效考評標準的設計原則

1、定量準確的原則：考評指標能量化的應可能用數量表示和計量。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應當是明確合理的。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數量要合理，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應生產技術和管理水平，還應具有一定的超前性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數人達不到的水來，一般以70%-80%員工能達到的作為評定標準。

3、突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質和特點。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要

三、績效考評標準量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數字或標志僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義。

2、等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎上或是在一個變量上對事物進行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級量表的性質外，他要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。只做加減，不好做乘除運算。在績效考評中所采用等距量表。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數而不破壞這些數值的關系。2）它能廣泛的應統計方法，如計算均數、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。能進行加減乘除的四則運算，還可以使用幾何平均數和相對差異量等統計方法。測量結果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。

四、考評指標標準的評分方法：分為自然數法和系數法，系數法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分

1、自然數法：自然數法分為一個自然數或多個自然數，多個自然數法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數法：系數法分為函數法和常數法，函數法是借用模糊數學中的隸屬度函數的概念，按考評標準進行計分，常數法是在考評要素分值之前設定常數，將其作為評定結果。

3、系數計分與自然數計分的根本區別在于自然數法是一次性獲得測評的絕對數值，而系數法獲得的只是相對數值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數值。

第三單元

關鍵績效指標的設計與應用

一、關鍵績效指標的定義：關鍵績效指標簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關鍵績效指標不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關鍵績效指標法。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。

1、建立戰略導向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發揮了KPI體系戰略導向的牽引作用。2）通過戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具3）徹底轉變傳統以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI更加強調對員工行為的激勵，最在限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性主動性和創造性。

2、戰略導向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區別

1）從績效考評的目的來看：戰略導向的KPI以戰略為中心，一般績效考評以控制為中心。

2）從考評指標產生的過程來看：戰略導向的KPI是組織自上而下對戰略目標的層層分解。一般績效考評是自下而上根據個人以往績效與目標產生。

3）從考評指標的構成上來看：戰略導向的KPI是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則。一般績效考評體系是是財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評。且指導績效改的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。

4）從指標的來源來看：戰略導向的KPI來源于組織的戰略目標與競爭需要，一般績效考評指標來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

二、設定關鍵績效指標的目的：

1、績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。

2、為什么特別強調要提取和設定關鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。

3、完整的關鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

三、選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性。

四、提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法（三種方法）

1、目標分解法：采用的是平衡計分卡設定目標的方法。通過建立綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。

1）確定戰略的總目標和分目標2）進行業務價值樹的決策分析3）各項業務關鍵驅動因素分析，一方面進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值有影響的幾個財務指標。二方面將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。

2、關鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底什么原因導致企業克敵致勝，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。

3、標桿基準法：將自身的績效行為與行業中領先的、最有影響力或競爭力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。可參考的企業有三種：1）本行業領先的最佳企業2）居于國內領先地位的最優企業3）居于世界領先地位的頂尖企業

五、提取關鍵績效指路標的程序和步驟：

1、利用客戶關系圖分析工作產出：客戶關系分析圖法的應用范圍很廣，可以分析企業下屬各職能和業務部門以及各部門內部的各工作崗位，可用于團隊的工作產出評估，也可用于員工個人的工作產出分析。

2、提取和設定績效考評的指標

3、根據提取的關鍵指標設定考評標準

4、審核關鍵績效指標和標準：審核關鍵績效指標的要點有如下幾點：

1）工作產出是否為最終產品

2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性 3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標 4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

5、修改和完善關鍵績效指導標和標準。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實現的 R-相關性的 T-時間限制 2.關鍵績效指標可以分為：數量指標、質量指標、成本指標、時限指標。

3.對于數量化的績效指標，設定的考評標準通常是一個范圍，對于非量化的指標，往往從客戶的角度出發，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標準水平分為三種：1）先進的標準水平：包括本行業、國內同類企業、國際同類企業的先進水平

2）平均的標準水平：本行業、國內同類企業、國際同類企業的平均水平。

3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經一定程度努力能達到的水平

5.基本標準的作用：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產出項目多過—刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別

2、績效指標不夠全面—設定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標

3、對績效指標的跟蹤和監控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率

4、績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。

第二節 績效監控和溝通

第一單元 績效監控與輔導

一、績效監控的內涵

1、內涵：是管理者始終關注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監控承擔的任務：1）通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，為績效考評提供信息。

二、績效監控的目的和內容

1、績效監控的目的：績效監控始終關注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。

2、績效監控的內容：績效監控的內容和目的具有高度的一致性。績效監控的內容一般是在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態度和行為。

三、績效輔導的作用

1、優秀的管理者應在以下三個層次上發揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。2）營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創新的氛圍，使他們能夠從過去的經驗中學習。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。

四、績效監控的關鍵點：1）管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性

五、績效輔導的時機與方式

1、輔導時機：1）當員工需要征求你的意見時2）當員工希望你解決某個問題時3）當你發現了一個可以改進績效的機會時3）當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠將新技能運用于工作中，就可以輔導他使用這種技能。

2、輔導的方式：

1）指示型輔導：知識技能缺乏的員工

2）方向型輔導：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵型輔導：具有完善的知識技能的專業人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力尋求應對之策。

二、績效溝通的內容：績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：

1、績效計劃溝通：包括目標制定的溝通和目標實施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設定共同認可的績效目標

2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。

1、正式書面報告的優點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。

2、定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。

3、定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應根據不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優點在于它的及時性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側重點

1、績效計劃階段——目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導員和教練員，幫助和指導下屬制訂好工作計劃。

2、績效執行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標計劃之間出再的偏差進行糾正。

3、績效考評和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應就出現的問題進行分析，并共同確認下一階段的改進重點

4、考評后的績效改進和在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時態度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進行

2、溝通時盡量獲取與員工績效相關的具體信息

3、溝通時鼓勵多于批評，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應及時

5、溝通應具有建設性，管理者應提出建設性的意見幫助員工更好的調整自己。

第三節 績效考評方法的應用

第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制

一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。效標可以分為以下幾種：

1、特征性效標：即考量員工是怎樣一個人，側重點是員工的個人特征。它是最常用來考評績效的特征，容易設置，但是并不是非常有效的績效衡量指標。

2、行為性效標：考量員工如何執行上級指令。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結果性效標：考量員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，結果性效標最常見的問題是若干質化指標較為量化。

二、績效考評方法的種類：

1、行為導向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法。

2、行為導向型 客觀 考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。

3、結果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法

4、綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。

三、績效考評方法的比較

1.品質主導型：優點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養職業需要的個人素養。缺點：主觀性強，標準設定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業績支持的行業，如IT業

2.行為導向型：優點：開發成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經常關注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。

3.結果主導型：優點：實施成本低廉。缺點：短期效應比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。

四、績效考評誤差的識別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態分布，即大多數員工被評為優秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結果呈正偏態分布，即多數員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。? 解決辦法：1）建立嚴謹的工作記錄制度2）評價標準制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當培訓。

3、個人偏見

4、優先和近期效應：優先效應指考評者根據下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現以偏概全的偏差。近期效應指考評者根據下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現以近代遠的考評偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數據資料后再考評

5、自我中心效應：這種誤差表現為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當的標準進行評價。具體表現分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認為表現差，那么如果乙表現一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應：又稱記錄效應，上一次考評結果對這一次產生影響。原因：考評者不能認真地按照評價標準且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結果匯總。

7、評價標準對考評結果的影響

五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以準確的數據資料和歷史數據為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。2）根據企業的實際情況，選擇恰當的考評工具和方法，并不斷總結成功經驗，汲取失敗教訓3）績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。5）必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。6）重視純凈考評過種中各個環節的管理。

六、考評者的培訓——員工的上級管理者是最常見的考評者。

1、考評者培訓的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。2）統一各個考評者對考評指標和標準的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區的產生。5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。

2、考評者培訓的內容：1）考評者誤區培訓2）關于績效信息收集方法的培訓3）純凈考評指標培訓 4）關于如何確定績效標準的培訓 5）考評方法的培訓 6）績效反饋的培訓

3、考評者培訓的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓。考評者培訓是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。

4、考評者培訓的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓同時進行----這類管理技能培訓時間不超過一周，一般按排一天講有關績效考評的內容。直接授課，外加5小時的實戰現場培訓，或不加也可。

2）以獨立課程的形式舉辦。——對象是接受過一般性基礎管理技能培訓的人員，安排2-3天時間，內容包括績效考評的實戰培訓、績效反饋面談的實戰培訓和培訓總結三個方面。

第二單元 360度考評方法

一、360度考評方法的產生與發展:360度考評方法產生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發的重要工具之一。1、360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。

二、360度考評方法的優缺點：

1、優點：1）具有全方位、多角度的特點。考評信息全面，得到的考評結果較客觀、科學，誤差較小。2）不僅考慮工作產出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結果更全面，深刻。3）有助于強化企業的核心價值觀，增加企業的競爭優勢，建立更和諧的工作關系，一方面能幫助管理者發現問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氣氛，激發成員的創新性。7）促進員工個人發展。

2、缺點：1）側重于綜合評價，定性評價比重大，定量業績評價較少。常與KPI相結合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數據處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現象。

三、360度考評的實施程序

1、考評項目設計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。

2、培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。

3、實施360度考評：1）實施考評2）統計考評信息并報告結果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓4）企業管理部門應針對考評的結果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評者改進自己的工作。

5、效果評價：1）確認執行過程的安全性。2）評價應用效果3）總結考評過程中的經驗和不足。

四、實施360度考評需要注意的問題。

1、確定并培訓從事360度考評的管理人員

2、選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。

3、上級主管應與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。

4、防止考評過種中出現作弊、合謀等違規行為。

5、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響

6、對考評者的個別意見保密

7、不同的考評目的決定考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業常用手段

一、基于信息化的績效考評：依托于企業內部網的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格及服務支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關績效管理的內部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評的優勢與不足

1、優勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評系統的構成

1、績效考評后臺系統 ：是基礎平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構2）要構建考評體系3）明確考評權限4）設這運算方法5）管理考評結果。

2、績效考評實施系統：主要功能：支持績效數據的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數。

3、績效結果分析系統

四、基于信息化績效考評的實施流程——

1、績效考評體系的構建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權重以及權限等設置清楚，通過高度確保績效管理系統能順利運行。

2、實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務，還可以看到自己所要評價的對象和指標。

3、考評結果分析：這種分數是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數據的歷史比較。

第四單元 考評結果的反饋與應用

一、績效面談的類型:單身勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導式面談：又稱單身指導型面談，對改進員工行為和表現有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結自己工作，后主管根據下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現績效面談的多重目標，該方式十分有效。單身勸導式適用于評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發和全面發展。

二、績效考評結果的應用范圍：績效考評是人力資源管理的環節，它的結果可以為招募和甄選、培訓與開發、職業變動和解雇退休、薪酬福利做依據。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調配3）用于人員培訓與開發決策4）用于確定和調整員工薪酬。

三、績效考評結果的效標作用：

1、用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進行培訓評估：運用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結果的差異表示出來。

四、績效考評結果反饋體系設計

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結果6）與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求，共同設定下一階段培訓開發的目標。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應當具有共同目標，具有同向關系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結果。4）應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的見解等。5）針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

五、績效考評結果的具體應用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評的培訓開發：個人培訓需求=理想工作績效-實際工作績效

2、基于績效考評的薪酬調整：主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評估

一、績效管理系統總體評估的內容：

1、對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統健全程度和相互配合情況。

3、對績效考評指標體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估：主要觀察其與培訓、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當。

二、績效管理評估的指標：

1、被評估的人數

2、績效等級的分布：體現績效考評質量的一個指標是全部或多數人的績效結果分數是否過高過低或趨中。績效等級分布可以按照業務單元劃分或監控。

3、信息質量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質量。

4、績效面談的質量：通過匿名調查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調查的形式了解，常見的調查內容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務指標。一般來說，績效管理的實施應該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統的評估方法:為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通常可以采用以下四種方法？

1、座談法：召開座談會的方式

2、問卷調查法：節約時間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。

4、總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業績效管理系統進行總體評價，評價中應從以下內容入手調查分析

? 總體的功能分析，檢查系統在人事決策與員工開發方面的作用。

? 總體的結構分析，檢查本系統從準備到實施、考評、總結、應用開發等的實際運行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結果分析, 檢查所涉及的活動和結果的有效性。

四、績效管理評估問卷的設計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。

第四篇：績效管理

年級________；層次________；專業________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交

1、復習資料答案由班委整理上傳，僅供參考，2、請學生打印模擬試題考試后作為作業上交

績效管理試卷A

一、簡答

1．簡述績效管理的基本流程。

現代科學的績效考核是一套完整的程序。其全過程包含計劃、實施、結果應用三部分。

1）績效計劃與指標體系構建：績效計劃作為績效管理流程的第一個環節，是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效計劃制定的科學合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。

2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關注于最終任務完成情況、目標完成情況、結果或產出，同時，還要關注績效形成過程。

3）績效考核與評價：工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和考核。

4）績效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。

5）績效考核結果應用：考核結果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據。主要是制定績效改進計劃、組織培訓、薪酬獎金的分配、職務調整、員工職業發展開發、人力資源規劃、正確處理內部員工關系。

2．簡述行為錨定等級評定表法的優點。

為錨定業績評定表法是將圖表評定法與關鍵事件法的優點結合起來的一種考評方法。它既采用圖表評定法中的等級評價制，又將工作中的關鍵行為加以描述并進行量化。

行為錨定等級評價法的優點：（1）對工作績效的計量更為精確。（2）工作績效評價標準更為明確。（3）具有良好的反饋功能。

（4）各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性。

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（5）具有較好的連貫性。

3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。

當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。其實就是表揚---批評-----表揚，是在進行績效面談的時候按照以下步驟進行： ① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵； ② 然后提出需要改進的“特定”的行為表現； ③ 最后以肯定和支持結束。

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者要適時地“剎車”，以聆聽者的姿態，聽取員工的想法，讓員工充分發表自己的見解，發揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結即可。是按照以下步驟進行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outcomes（著眼未來）

二者的根本區別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線，值得學習。

二、論述

1．企業如何構建一套科學、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：

KPI是通過對組織內某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理的基礎。

導入KPI應具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。包括企業本身和市場環境在內的企業內外信息，其中市場環境信息包括企業的經營環境、經營模式、組織模式以及運營情況、人員狀況、行業資料以及競爭對手資料等。（2）確認使命、遠景和戰略。使命界定了一個企業的核心目標，遠景描繪了一份企業未來的藍圖，戰略則是為了達到預期的結果，而采取的與眾不同的措施和行動。（3）建立支持環境。包括以績效為導向的企業文化的支持，良好的人力資源管理平臺

年級________；層次________；專業________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交 的基礎建設，各級主管人員在績效管理中的分工，績效溝通制度的建設以及績效考核結果與價值分配的掛鉤。

構建KPI的程序包括：（1）工作產出的確定，即界定某個個體和團隊的工作結果是什么，一般以顧客為導向。確定工作產出的原則為：增值產出原則、顧客導向原則、結果導向原則以及確定權重原則。一般可以通過繪制客戶關系圖，明確工作產出。（2）設定評價指標。首先確定關鍵績效指標的類型，一般越是高層管理的KPI越少，結果性越強、量化性越高，越是基層管理的KPI數目越多，過程性越強，數量與質量性兼有。其次，提煉評估指標的方法，一般包括以戰略為導向設計評估指標、以工作分析為基礎設計評估指標、以綜合業務流程設計評估指標。（3）設定評價標準，標準是指各個指標上分別應該到什么樣的水平。一般要設計基本指標與卓越標準。（4）設和關鍵績效指標。從以下七方面進行：第一，工作產出是否為最終產品；第二，關鍵技校指標是否是可以證明和觀察的；第三，多個評價者對同一個績效指標進行評價結果是否確的一致；第四，這些指標的綜合是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標；第五，是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標；第六，跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作；第七，是否留下超越標準的空間。

KPI（Key performance indicators），中文含義為關鍵業績指標，是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執行的效果。

1）工作產出的確定：主要是界定某個個體或團隊的工作結果是什么。2）設定評價指標：我們需要確定對各項工作產出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評價各項工作產出。

3）設定評價標準：主要設定績效指標與績效標準、基本標準與卓越標準。4）審核關鍵績效指標，主要從一下七個方面進行：略

三、案例分析

羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務副校長，上任伊始他面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統。該校績效評價系統的主要問題是，它將工

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作績效評價結果與年底的工資晉級聯系在一起。但是，大多數管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主要采用了加權選擇量表方法。管理者經常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優秀”。而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。

但是目前學校的預算已經不具備在下一個為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。

羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發現的問題：現有的工作績效評價系統早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業的低，因此，在第一年有些沒有拿到優秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。

幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：

1、原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優秀和工作質量本身的含義是不清楚的。結果導致大多數管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

2、同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效

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評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。問題：

1、該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什么？ 答：績效考核標準模糊，很容易引起主觀歧異。

（1）績效考核與薪酬相聯系，績效考核的目的是多樣的（薪酬預算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效；精神獎勵等方式也可以滿足員工的多樣需求）。

（2）績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據有效的績效反饋進行改進。（3）績效考核系統不健全。績效反饋、績效面談、績效改進計劃等沒有得到體現。

（4）招聘的時候沒有考慮到員工的個性特征與學校秘書職位（有兩個假期、收入不高等特點）匹配。

2、為什么專家建議使用排序法？

答：各種考核方法優缺點的比較與權衡。如，從行為觀察法、關鍵事件法、行為錨定等級評價法成本相對較高等方面入手。

3、專家建議績效考核不與工資晉升聯系在一起。因為績效評價如果與工資聯系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯系呢？學校每年的工資晉升該怎樣進行呢？

該案例中，學校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結果與工資晉升直接掛鉤，導致最終工資封頂，學校成本過高。針對學校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

1）將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現該類員工工資實現外部公平性。

2）將薪酬水平與職務晉升掛鉤。3）采取基于能力的工資制度。

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1、復習資料答案由班委整理上傳，僅供參考，2、請學生打印模擬試題考試后作為作業上交

績效管理試卷B

一、簡答

1.簡述績效考核與績效管理的區別。

1）績效管理是一個完整的系統，注重過程的管理，績效考核是只是這個系統中的一部分

2）績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是階段性的總結。

3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業前瞻性的看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展。而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。

4）績效管理有完善的計劃、監督和控制的手段和方法，績效考核只是提取績效信息的一個手段

5）績效管理重視能力的培養，而績效考核只注重成績的大小

6）績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的的氣氛和關系。2.列舉并簡要說明5種常見的績效考核主觀偏差。

1）暈輪效應偏差：是指當一個人在某一特性上受到很高或很差的評價時，就會影響到人們對他的其他所有特性的評價，從而產生以點代面、以偏概全的現象；

2、印象性偏差：考核者對被考核者的原有主觀印象會給績效考評的結果帶來相應的影響，從而影響到考核的準確性的客觀性；

3）對比效應偏差：在考核評價一個現象時，經常會受到其對前一個對象評價的影響；

4）趨中化的偏差：評價個人時，經常會把個人向集團平均水平方面靠近，使被考核者的成績都集中在同等水平線上，而與人員之間的實際工作情況并不符合，也稱中心化傾向；

5）過寬或過嚴傾向：有些考核者會為了避免沖突或者對員工不太了解，對大部分員工都給予高于實際的評價，從而出現了績效考核中過寬傾向。

6）定勢反映偏差：當考核者在進行績效考核時，往往用自己的思維方式衡量員工的言行，與自己理想標準及個人特點相似者給高分，否則給低分。

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7）近期效應偏差：也叫最近表現偏差，是指考核中根據最近的表現作出評定而導致的偏差；

8）直線管理者角色定位錯誤偏差：是指直線管理者沒有很好的認識自己在績效管理中所扮演的角色，使得績效管理的體系、政策、方案不能很好的融合在績效管理中。

9）自我比較錯誤偏差：指考核者常會將自己對員工的主觀好惡、態度和感情等不同程度地滲透到考核工作中，從而可能大大破壞績效考核的客觀性； 3.簡述績效面談的策略。

1）貢獻型員工面談策略：在了解企業激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。

2）沖鋒型面談策略：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態度；輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態度，不要將問題都留到下一次績效面談。

3）安分型面談策略：以制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態度好代替工作業績不好，更不能用工作態度掩蓋工作業績。

4）墮落型面談策略：重申工作目標，澄清員工對工作成果的看法。

二、論述

1．目標管理考核法有什么優點？你認為應該如何在企業中推行目標管理考（P175）

目標管理的優點：（1）形成激勵，當目標成為組織的每個層次、每個部門、每個成員自己未來時期內欲達成的一種結果，且實現的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。（2）有效管理，因為目標管理是結果管理，會迫使組織的每一個層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個員工的目標完成時，組織總目標也實現了。（3）明確任務，目標分層次制定后，同時明確了各層次的職責，使得主管人員也知道，為了完成目標，必須給予下級相應的權力，實現分權管理。（4）控制有效，目標管理是結果控制的管理方式，組織高層在目標管理過程中經常檢查、對比目標、進行評價，看誰做得好，如果有偏

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差就及時糾正。

導入目標管理的必要條件：（1）要有明確的戰略。（2）組織要有團隊精神。（3）開放式的組織結構。（4）有效的反饋機制。目標管理的推進步驟：（1）績效目標的設定。（2）確定目標達成的時間框架。（3）實際績效水平與績效目標。（4）設定新的績效目標。

2．目前績效考核結果主要應用于哪些方面？

（1）績效改進：績效改進是績效考核的后續工作，所以績效改進的出發點是對員工實現工作的考核，不能將這兩個環節割裂開來考慮。A.明確績效改進的前提和理念。B.目標設定，包含績效目標和能力發展目標。C.制定完成目標的步驟。D.解決能力發展中存在的問題和障礙。E明確指導者的行動.F績效改進方案的實施。

（2）績效獎金的分配：A.績效加薪：將基本薪酬的增加與員工所獲的的評價等級聯系在一起的績效獎勵計劃。B.績效獎金：員工實際得到的獎金=獎金總額ⅹ獎金系數。C.特殊績效獎金認可計劃：員工的努力程度遠遠超出了工作標準的要求，為企業創造了優異的業績或者做出了重大貢獻時，企業給與他們的一次性獎勵。

（3）員工職業發展：與員工職業發展結合，創造一個高效率的工作環境；職業生涯發展是吸引和留住員工的重要因素；績效評價結果可以為員工的工作配置提供科學依據；對員工進行全面教育培訓提供科學依據。（4）其他應用：開發員工潛能；為獎懲提供標準。

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績效管理試卷

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一、簡答

1.簡述標桿管理的五步驟推進模型。

1）內部研究與初步競爭性分析：要發展標桿管理計劃決定以什么為標的的第一步就是認定誰是顧客以及顧客的需求，界定標桿管理顧客，就是要明確是誰要使用標桿管理的咨詢。

2）組成標桿管理團隊：最基本的原則是必須要有這個主題領域內具有專業知識的員工來參與。

3）選定標桿管理伙伴：標桿管理伙伴是指提供標桿管理調查相關咨詢的組織，也就是要選定最佳作業典范來作為學習合作的伙伴。4）搜集及分析資訊：包括實地搜集及分析標桿管理資訊。

5）采取改革行動：這個階段，企業會根據前一階段所提出的改革行動計劃書來變更實際的流程。

2、考評階段是績效管理的重心，請問應如何做好考評的組織實施工作？

在員工工作績效考評體系的設計過程中，既需要根據績效考評的目的來確定合適的評價者和評價標準以及評價者的培訓等問題；也需要選擇適合企業自身情況的具體考核方法。員工績效考評的標準可能是員工的行為表現，也可能是員工工作的結果，還可能是員工的個人特征。員工的工作績效考評方法有很多種類，這些考核方法又可以劃分為客觀類的評價方法和主觀類的評價方法。另外，在考核體系設計過程中，還需要決定員工績效考評的周期長短。

3、簡述績效指標體系設計中應注意的問題。

1）指標的原則是簡單、明確、清晰，即每項指標的具體目標或者控制點程度等都應當是準確、清楚地。

2）指標的有效性：不能提倡“指標越多越客觀”或者“定量指標比定性指標更客觀”等做法，應該提倡用最少的指標控制最大的績效結果的成本收益原則在素質指標、基本技能指標、管理技能指標、發展潛力指標之間尋找平衡點，以求簡化績效考評體系。

3）在量化指標和定性指標之間尋求基本的平衡。4）績效考評指標之間保持內在的相關性和一定的互補性。5）重視績效考評指標及其結構“本土化”問題。6）注意國內企業與國外企業在設計績效指標時的差別。

二、論述

1．BSC的四個角度是什么？（具體見P208）BSC在我國企業的應用效果如何？

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四個角度分別是：（1）財務，BSC應該反映企業戰略的全貌，從長遠的財務目標開始，然后將它們同一系列行動相聯系，最終實現長期經營目標。（2）顧客，核心的衡量指標包括市場份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤率。（3）內部流程。生產制造過程的業績衡量可以沿用財務指標，產品設計開發可以采用新產品銷售額在總銷售額占用所占的比例、專利產品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產品的比例、開發新產品所用的時間、開發費用所占營業利潤的比例等指標。對售后服務的衡量，則可以從時間、質量和成本幾方面入手，比如公司對產品故障反應的速度、售后服務一次成功的比例等。（4）學習和發展。關鍵的因素是人才、信息系統和組織程序。公司必須重視、采納一線員工對改善經營程序和業績的建議和想法，因為他們是離企業內部工序和企業客戶最近的人。要存進企業的學習和發展，還要加強對員工的培訓、改善企業的信息傳導機制、激發員工的積極性、提高員工的滿意度。

相比之下，BSC在國內的應用與研究顯得比較淡薄，目前，應用BSC的本土企業主要有萬科、魯能、聯想、用友、東軟等，但這些公司推行BSC的經驗及效果沒有詳細的報道和研究。國內學術界關于BSC的文章和著作多是基于外國時間和理論成果展開的。不過，孫永齡博士對BSC本土化問題的研究還是得到了大家的公認。造成這一現象的原因在于，對BSC認識不夠深刻、全面，國內企業一些管理上也存在妨礙BSC實施的問題。

三、案例分析

光華公司總經理認為，對管理人員評價的核心應放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質的考評，這六個方面分別是：戰略力、應變能力、協調配合力、團隊精神、全局觀、學習力與創新力。

（1）請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級？企業管理人員宜采用哪一類考評方法？

（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。

參考答案：

績效考評的類型及管理人員的考評方法：

①由于的效標不同，考評方法可分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種。(3分)

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②對管理人員的考評，宜采用行為主導型的考評方法。

（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。參考答案：

公司管理人員考評表

【基本資料】

考評崗位：()所在部門：()

被考評者：()考評者：()

【考評說明】

考評管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現的頻率，評定后填在括號內：

5表示95%～100%都能觀察到這一行為;

4表示85%～94%都能觀察到這一行為;

3表示75%～84%都能觀察到這一行為;

2表示65%～74%都能觀察到這一行為;

0表示0～64%都能觀察到這一行為;

NA表示從來沒有這一行為。

【考評項目】

團隊精神

(1)大方地傳播別人需要的信息;()

(2)推動團體會議與討論;()

(3)確保每一個成員的參與經過深思()

(4)為他人提供展示其成果的機會;()

(5)了解激勵不同員工的方式;()

(6)若有沖突，第一時間弄清實質，并及時解決。()

【等級劃分標準】

A：06～10分：未達到標準;

B：11～15分：勉強達到標準;

C：16～20分：完全達到標準;

D：21～25分：出色達到標準;

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E：26～30分：最優秀。

本考評項目等級：()

【簽字確認】 考評者： 被考評者：

日期： 年 月 日

第五篇：績效管理（范文）

site:wenku.baidu.com + 一、二十世紀七八十年代以來西方國家公共部門績效管理的背景是？

西方國家研究公共門績效評估始 于第二次世界大戰期間，20世紀70年代，政府績效評估形成并逐漸開展。20世紀部 80年代，政府績效評估在西方國家全面 推行。進入90年代，公共部門績效評估 在西方各國達到鼎盛時期。

西方國家的績效管理是在政府管理改革（新公共管理改革運動）的背景下得以 產生并全面發展的。

20世紀 70 年代出現和興起了政策 20 科學和公共政策分析，并成為公共行政的主流學派。以普雷斯曼(Jeffrey L.Pressman)和韋達 夫斯基(Aaron Wildavsky)為主要代表，謀求政策科學、政策分析與公共行政相結合，使政策 科學與政策分析轉而重點研究政策執行和公共項目，而不再重點研究機構。這種轉移對公共 管理發展的重要意義，正如凱特爾(Donald F.Ketel)所說，政策執行研究將問題的焦點由組織，1 特別是由結構與過程轉移到公共項目及其所產生的結果上。這樣，就使績效管理問題成為了 公共行政中人們所關注的焦點問題。以跨學科為基礎的執行研究和各學科之間相互交叉、相互滲透的明顯趨勢導致了多元的 [2] 綜合研究方式的出現。這種方式強調運用各學科理論與方法來解決政府管理中實際存在的 問題，為公共管理的研究與發展提供了新的方法。例如，戴維·奧斯本(DavidOsborne)、特德·蓋 布勒(TedGaebler)主張把企業或私營部門經營的一些成功的管理方法移植到政府公共部門中 來，主張政府應像企業那樣引入競爭機制、樹立顧客意識、視服務對象為上帝，[3]從而形成 了企業家政府理論。胡德(Hood)從現代經濟學和私營管理理論與方法中吸取要素，提出了政 府管理應以市場或顧客為導向、實行績效管理、提高服務質量和有效性，以及界定政府績效 目標、測量與評估政府績效。[4]從而形成了新公共管理理論。這種多元的綜合研究方式使公 共管理研究由研究行政環境的變化對政府管理的影響到研究環境變化后的管理結果，包括公 共服務的網絡結構、高績效體系和顧客服務，績效管理成為公共管理各理論派別的共同主張。西方國家社會發展和政府管理改革的實踐導致了政府績效管理措施的普遍運用。

2、西方國家公共部門績效管理的主要時間及其對我們的啟示，對他們的實踐做一簡要評價。（1）英國的公共部門績效管理實踐(答案一）1979年，雷納評審，關注政府的產出 和結果，初步樹立起政府績效和成本意 識。1982年，財政部頒布的財務管理新方案 明確提出各部門、各層級的負責人要 “明確自己的目標和測定產出和績效的 標準和方法。” 標志著公共部門績效 評估的正式推行。1988年，英國政府又進一步推行了下 一步行動方案，該方案促使組織績效 評估在政府各部門中獲得了廣泛地運用。發展的兩個階段：（1）效率優位階段：20世紀70年代末）——80年代中后期。側重點是經濟和 效率，追求的是投入產出比率的最大化。（2）質量優位階段：20世紀80年代末）開始，隨著效益和質量被重視，側重 點轉向了效益和顧客滿意，質量逐 漸被提到了重要的地位。（1）效率優位階段：）自20世紀70年代末以來，在“效率戰略” 的指導下，撒切爾政府推行了雷納評審、部長管理信息系統、財務管理新方案等 改革措施。其中，雷納評審的重點是經 濟和效率，其目的是通過評審來終止和 避免那些不理想的東西（包括過時的、不合時宜的工作任務，無效率的工作程 序和方法等），從而降低政府部門的開 支和運營成

本。（2）質量優位階段：）20世紀80年代后期，撒切爾夫人推行的 “下一步行動方案”、“公民憲章”運 動、“競爭求質量”運動扭轉了80年代 以來的“效率戰略”改革方向，開創了 質量和顧客滿意的新方向。

英國政府績效管理的實踐（答案二）。在早期，英國公共部門的績效管理還只是個初步的、不成熟的、作為促進公共部門機構改 革的配套措施，它只是被用來描述公共部門執行功能方面的情況。但是自撒切爾上臺之后，英國公共部門績效管理逐漸實現了系統化、規范化和經常化。這一階段根據其績效評估的側 重點不同可分為兩個階段。從 1979 年到 1985 年，英國績效管理追求的是投入產出比的最大化，即政府公共部門行政 的最低成本開支。這一時期英國政府主要通過采取一系列的改革、評估方案來對公共部門進 行績效管理，以提高各公共部門的行政績效。1979 年撒切爾一上臺執政，就立即任命雷納爵士為首的效率顧問，并在內閣辦公廳設立 了一個效率小組，負責行政改革的調研和推行工作，對中央政府各部門的運作情況進行全面 的調查、研究、審視和評價活動，擬定提高部門組織經濟和行政效率水平的具體方案和措施。這就是英國著名的“雷納評審”。這一評審在英國的行政改革和公共部門績效管理中具有重要 的地位，持續了數年之久。1980 年，英國環境大臣赫素爾廷在環境部率先建立了“部長信息管理系統”。1982 年 5 月，英國財政部頒布了“財務管理新方案”，它雖稱為財務管理，但其內容并不 僅限于公共部門的財務管理方面，而是涉及到公共管理的諸多方面，在管理體制、機構設置、資源分配等方面提出了一些新原則、新觀念、新措施，被認為是 80 年代前期和中期英國政 府部門管理改革的總藍圖。從 1986 年開始，公共部門績效管理經歷了側重點的轉移。3 “效率優位”被“質量優位”所取代，所以這一時期績效管理的側重點是公共服務的質量和效 益，其過程也更加規范化、系統化。這主要表現在以下幾個方面： 首先，績效管理的應用更具普遍性。到了 80 年代中期，鑒于績效管理取得的成就以及績 效管理本身的不斷完善，撒切爾政府要求中央各部都建立適當的績效管理機制，并指定財政 部負起督促和監督責任。其次，績效管理過程更具規范化。為了使績效管理更具規范性，英國財政部做出一系列的 努力。比如，對各個部門的績效管理專業人士進行培訓等等。1989 年，財政部發行了“中央 政府產出與績效評估技術指南”，從一定程度上規范了績效管理過程中使用的術語涵義、績 效評估內容的側重點等。

對英國政府績效評估的分析： ① ② ③ 評估的側重點從經濟、效率到效益、質量 評估主體從公共組織擴展到社會公眾 評估被納入績效管理體系

（2）美國的公共部門績效管理實踐 1.價以及提高生產力的重要10年，公共 部門績效評估得到了重視。1973年，尼克松政府頒布了“聯邦政府生產力 測定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)，制定出的績效指標達3000多個，力圖 促使公共組織績效評估系統化、規范 化、經常化。1974年，福特總統要求 成立一個專門機構，對所有公共機構 的主要工作進行成本——效益分析。20世紀 年代是美國進行測量、評 世紀70年代 世紀 2.20世紀 年代公共部門的績效評估 世紀80年代 世紀 獲得了推廣。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯領導了著名的格瑞斯委員會對私 營部門的成本控制進行調查，以吸取 經驗使政府內部的浪費和濫用現象最 小化，并審查政府如何最佳履行職能 以提高公共物品和服務供給的有效性。這一時期聯邦政府的規章條例的增長 率降低了25%以上，政府規定的文牘 工作時間每年減少3億小時以上。3.20

世紀 年代是美國公共部門績效 世紀90年代 世紀 評估活動的高潮。1993年，美國國會 通過了《政府績效與結果法案》 《政府績效與結果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）。這個法案要求 將績效評估制度在聯邦政府層級制度 化，并要求各聯邦機構制定戰略規劃，明確各自的工作目標和對象，制訂圍 繞這些目標和對象的工作措施，提供 可衡量的檢驗部門工作的績效標準。《政府績效與結果法案》的改 革步驟： 1.2.3.4.各部門提交5年期限的戰略規劃，內容 包括部門的職能、5年期內需要實現的 目標、實現目標的步驟和措施、實現 這些目標所需要的資源、總體目標與 目標之間的關系、影響目標實現 的外部和其本身無法控制的因素以及 如何評估目標的實現程度等;提交績效計劃和可行措施;對照績效計劃向總統和國會提交 績效報告;實現財政預算與績效掛鉤。續成立了由副總統戈爾親自領導的“國 家績效評估委員會” 家績效評估委員會”。報告《從繁文縟節到以結果為本——創 造一個工作更好并且花費更少的政府》（《戈爾報告》）。戈爾報告》 《戈爾報告》的改革設想： 戈爾報告》的改革設想： 1.2.3.4.鏟除繁文縟節 樹立顧客第一的理念 政府雇員要對結果負責 回到基點——創造一個工作更好而花 費更少的政府 續國家績效評論報告發表以后，聯邦政府 的 38 個部門也相繼發表了各自的附加 報告，共同構成了國家績效評論報告體 系。這些報告共提出了1250條建議和行 動措施，預期在 5 年內達到裁減聯邦雇 員252000名、廢除一半的規制條例、節 約1080億美元的開支的目的，并制定各 種必要的顧客服務標準等。到 1993 年底，克林頓總統還簽署了 16 個行政命令，推動這些建議的執行。續績效評估在美國地方政府中的應用更為 普遍，到20世紀90年代中期，已有29個 州開展了政府部門的績效測評活動。

3、我國公共部門績效管理存在的問題及對策分析

存在的問題：

1、相關的理論研究和實踐不足

2、缺乏績效管理的制度基礎

3、績效指標設定過程中分析不夠

4、缺乏評估基礎和評估能力 對策：

1、制度基礎的鞏固和社會環境的優化，其一調整政府組織機構，其二相應的立法確認，其三公眾參與方式的完善，其四，績效管理的實踐是需要理論研究作為基礎的，我國學界對績效管理的研究成果甚多增長速度極快，只有將政府實踐與學術研究相結合，才能保證績效管理實施過程的科學性和嚴謹性，提升公共部門績效管理的水平。

2、績效評估體系的完善。

3、評估主體多元化，采用360度多元主體評估的機制。

4、重視績效反饋環節在紀曉芙案例中得重要作用，首先通過獎懲機制來督促部門領導和工作人員重視本部門績效，并和每一位工作人員一起為極限改進而努力，切實負起自己應承擔的責任，其次績效管理的根本目的是改進組織的績效。

5、全面提高公共部門領導者及工作人員的素質。

4、試簡述我國公共部門績效指標體系的建立主要存在的問題及建議。

從目前看，我國公共部門績效指標體系的建立主要存在以下問題。

第一，公共部門績效指標的客觀、量化程度還不夠。這里主要有兩方面原因，一是公共部門的服務對象和工作內容與企業不同，企業具有一定的工作流程、工作內容和工作結果，而公共部門的很多工作內容與服務有關，其工作結果也不是可以用簡單的數據來表達的。如某街道辦事處的工作

人員某天在某個社區協調關系，調節矛盾。這個協調過程可能需要一個小時或者半天時間。這樣，我們就很難拿什么標準去衡量這個工作環節，對于這項工作的結果也很難表述。公共部門的大部分工作內容可能還是需要類似“評語法”之類的評估法進行主觀評價；二是公共部門人員對量化的績效指標可能存在抵觸心理。在企業也是如此。雖然一定程度上考核指標的細化，有助于考核的具體化、詳細化、簡單化，在一定程度上能做到相對的公平。但太多太細的考核指標易讓人員產生緊張感，時間久了會產生厭倦感，最后導致懈怠，甚至蔑視規章制度的存在，直接影響工作的積極性和工作效率；同時，太多太細的考核指標易使工作程序僵化，限制了人員的創造性，人的能力發展會因此走向片面性與畸形，這與我們人力資源開發的思想相違背。因此，公共部門績效指標的客觀、量化程度存在內部的一個邏輯矛盾。

第二，績效指標體系制定過程中很容易受到領導因素的影響。這是一個客觀存在的問題。從理論上講，績效指標制定有三個來源，一是來源于工作分析對崗位的具體要求；二是公共部門組織目標的體現；三是人員個人意愿和期望的體現。公共部門人力資源管理部門長期以來缺乏工作分析，沒有形成所謂的“職務說明書”等正規制度。同時，公共部門官僚文化的存在使基層人員很難準確地表達自己的工作意愿和期望，而公共部門的組織目標也是缺乏相互溝通的，往往由領導安排了算。在這種情況之下，制定出來的績效指標就無法準確反映績效管理的要求，可能僅僅是領導意志的反映。如在確立績效指標的權重問題上，大部分公共部門忽視了公共部門工作實際的需求及專家的專業意見，可能就憑領導的主觀意見加以劃分。

第三，把績效指標體系設計僅僅看成是公共部門人力資源管理部門的職責。人力資源管理部門承擔績效管理主體有一定合理性和便利性，但績效管理并不是人力資源管理，人力資源管理只是績效管理的一部分內容。由人力資源管理部門來承擔績效管理和績效指標體系設計的主體存在某種片面性，使績效管理失去了從組織整體考慮組織未來發展的戰略性質，從而使績效管理無法發揮其戰略作用。如果由人力資源管理部門來組織設計績效指標體系，就容易陷入人力資源管理的誤區，將績效管理等同于人力資源管理。而實際上，我們都知道，績效管理是組織的戰略管理，需要從高層到低層的全面協作和溝通。績效指標體系設計也是如此，不能將這個任務看成僅僅是公共部門人力資源管理部門的職責，而是需要主管領導的支持和全體公務人員的參與，共同來制定這套績效指標體系。

第四，績效指標體系不統一。一方面，不同部門之間的績效指標體系還沒有形成一致性。這里有各個公共部門工作內容不同的問題。在西方國家，全體公共部門建立統一的績效信息系統也存在技術、資金等方面的障礙。我國現階段還不具備這些條件，因此在這個問題上并不多加以論述；而另一方面，即使在同一部門內部也沒有形成統一的績效指標體系。在績效指標體系設計過程中，不是按照崗位確定績效指標，而是依據職位級別確立不同的績效指標。如領導職位，其績效指標一般就相對簡單，沒有大量客觀、量化的數據。這種做法就造成了個人績效等級與其對部門績效貢獻率的不對應。以前面美國丹尼斯市的績效考核為例，就僅僅區分了管理人員和職工兩類的績效考評（見圖4－4和圖4－5）。領導和一般人員只是存在工作內容差異，這并不是說可以縮減領導績效指標，而是要求不同的績效指標。領導比基層工作人員承擔著更多的責任，從這個角度看，其績效指標應該更為復雜和具體，以便真實地衡量績效。在人員績效考核中,由于各種因素的作用,致使考

核結果不能真實反映被考核者對組織的貢獻率是比較普遍的現象。成績顯著的公務員在績效考核結果中得不到有力的體現,這種狀況很容易挫傷公務員的工作積極性。

針對以上這些問題，要建立、健全我國公共部門績效指標體系就需要從多方面加以改進。在此，筆者提出了自己的一些看法。

（1）承認公共部門人力資源管理部門在績效管理過程中的作用。通過人力資源管理部門大力開展崗位分析工作。績效指標的第一來源就是工作分析，工作分析是人力資源管理部門的職責。做好了崗位分析工作，能夠奠定績效指標設計的基礎，也能夠在一定程度上排除體制、領導意志的干擾，從而形成相對客觀、公正的績效指標。

（2）適當依靠一些中介組織或者專家，對公共部門績效指標設計提出較為中立的意見。這種做法有助于形成客觀、公正、量化的績效指標，使績效指標體系排除領導等人為因素的影響，也更容易讓領導層和基層公務員接受。

（3）公開制定績效指標體系。如果條件允許，可以通過問卷調查、座談、個別訪談的形式進行績效指標設計之前的初步調查。需要明確的是績效管理是組織的戰略管理，每個部門和每位人員都要求相互溝通和參與，以此來保證績效指標體系的公正、客觀。

（4）向社會公開征集績效指標體系設計的意見。績效管理是以顧客導向為基礎的管理，尤其在績效考核過程中，社會公眾的意見將成為評議的重要內容。因此，所設計出來的績效指標要是能夠簡單易懂的，并能夠讓社會公眾迅速理解作出判斷的。這就需要公共部門通過一定的途徑向社會公開征集績效指標體系設計的意見。這種做法還可以了解社會公眾的意愿和需求，進而反映到績效指標體系設計中。

我國公共部門績效指標體系還有待繼續完善，是一個長期完善發展的過程。這里有體制方面的原因，也有觀念上的原因。以上只是簡略地談了一些改進建議，具體的方法和措施涉及績效管理整個流程，而不僅僅是績效指標體系設計這個問題。

五、福利制度面臨的問題及如何完善？

（1）面臨的問題：1．福利項目設置不合理，制度老化。我國現行的公務員福利制度是在計劃經濟體制下建立起來的，福利項目的設置都帶有“供給制”的色彩，社會屬性體現較多，勞動屬性和分配屬性則體現較少。

2．福利待遇差距大，標準懸殊。在英美澳等發達國家，公務員的福利待遇水平基本統一，在工資津貼之外，公務員享受何種福利，福利標準及程序都是比較明確和統一的，如通過社會保險獲得醫療、失業福利保障，通過統一的福利補貼制度獲得生活或消費的滿足等。但在我國，由于地區、單位、行業不同，公務員 福利待遇差距十分懸殊。

3．福利形式過于社會化。目前我國的公務員福利除住房補貼和公費醫療制度外，其他都是由各個單位根據自身的經濟狀況提供的，而這些福利如食堂、幼兒園、圖書館等大有“機關辦社會”之嫌，容易出現重復建設，使用效率低等問題。另一方面，公務員生活中所面臨的許多實際問題，卻沒有

通過福利制度得到很好的解決。

4．福利資金提取和使用混亂，“小金庫”盛行，濫發補貼和實物的現象突出，缺乏有效監督。在我國，各個部門是公務員福利資金的主要提供者，各個單位和部門的經濟收入狀況就直接影響到公務員所享受的福利水平，所以，各單位各部門是“八仙過海、各顯神通”，“巧立名目”來增加各自收入，又“巧立名目”發放福利。除此之外，一些單位或部門把無法入賬的開支都列入福利費用，四射“小金庫”，濫發補貼和實物，干擾了國家的經濟建設，過多福利發放也拉開公務員間收入差距，導致稅收流失，社會風氣敗壞。（2）如何完善我國公務員的福利制度？

（答案一）

1、簡化各項補貼項目，實現福利的貨幣化，顯現化。將大部分得貨幣納入工資中，實現貨幣化和顯現化，公務員福利補貼的貨幣可以有效控制福利形式過于社會化，公務員通過貨幣收入直接從市場上獲得生活，文化設施服務，既避免了機關辦社會之嫌，又突出了工資收入的主導地位。

2、建立駐地財務中心制度，加大預算外自己進監管力度。所謂駐地財務中心制度，就是取消行政機關內設的財務人員和財務賬簿，實行行政機關財務駐地管理，統一規定福利補助，嚴禁部門內設小金庫和私發福利補貼，另外，全面實行“收支兩條線”和“票款分離”制度，使政府應收的前都按時足額入庫，通過建立會計核算中心，集中發放公務員各項津補貼，為統一和規范公務員薪酬待遇創造有利的載體。

3、福利費的增減應與國民收入相協調，按一個合適的比例范圍上下浮動，福利費是國家為解決公務員中員工的生活困難問題而建立的一種專項費用，要對福利費的具體補助項目做明確規定，例如贍養直系屬補助，生活困難補助，子女教育補助等，這些補助可以通過現金形式發放，但福利費開支必須與國民經濟增長相適應，在一個合理范圍之內。

4、通過全國統一平衡和調節，逐步縮小發達地區與不發達地區之間的差距，國家對有關的公務員福利待遇，要做出統一的規定，通過正常杠桿防治地區間差距擴大，與此同時，與社會保障制度改革，財稅體制改革，認識改革等配套，搞好各方面改革，使之不斷完善。

（答案二）工資結構的不合理已嚴重制約我國公務員薪酬制度的整體發展和完善，因此公務員工資制度的改革必須首先以工資結構改革為突破口和切入點。1．采用復合型工資結構取代傳統的結構型工資結構。2．適應公務員分類管理需要，實行分類管理的工資制度。

六、我國公共部門工資制度面臨的問題

1、公務員工資結構不夠合理。我國的工資結構基本上采用的是結構型的工資，無論是1993年以來實行的以職務工資、級別工資、基礎工資和工齡工資來體現公務員的職務貢獻、能力資歷和績效貢獻，還是根據公務員法規定的職級工資制，都屬于結構型工資制度的范疇，其共同面臨的難題是如何公平、合理、有效地確定工資各個成分的標準。職務工資標準和級別工資標準該如何確定則須依賴制度創新，而建立公務員績效評估機制，將公務員的工作任務按照職能、責任、工作量等因素進行細化分解和量化處理，并與社會經濟指標一起構建測算模型，是一個比較理想的解決方法。但是將公務員的工作進行量化是一個龐大和復雜的工程，短時間內是無法完成的。

2、公務員工資總體水平偏低，難以體現公平原則。我國現階段的公務員工資水平在公平性上存在以下問題：（1）公務員工資收入水平低。保證公務員薪酬的外部公平性，就是要使公務員的薪酬水平與國有企業同類（級）人員大致相當，但實際上差距較大，同等職務相比，“企業干部工資要比國家干部高20~40%”。在市場經濟條件下，其他行業基本上采用了市場機制進行個人收入分配，而公務員的工資分配仍保留了計劃經濟的分配形式，導致公務員工資水平與其他行業相當人員的工資水平明顯不一致。（2）工資標準的級差較小，平均主義盛行。從內部公平性看，由于受傳統的職務等級工資制影響，既不考察工作價值與貢獻以及專業人員資本收益，也不考慮公務員的社會身份與地位，因而造成現階段我國公務員隊伍內部不同職務、不同級別的公務員工資水平差距較小，平均主義盛行。從全國范圍來說，我們公務員的工資標準的級差主要通過兩個方面來體現：一是職務工資差別，同一檔次的不同職務工資差不超過250元，一般在70—80元左右。二是級別工資的級差，按2001年10月的標準計算，最高為1166元，最低為115元，最高最低差距10倍，平均每級級差在50元，即僅為4％左右。

3、工資調整不及時、增長機制不完善。我國工資調整和增長機制方面存在兩方面的問題。一方面是定期晉薪機制不完善，工資增長速度過慢。據統計，1979年至2001年，我國經濟年平均增長9.8％，而公務員調整工資6次，年均才增長6.8％。而且由于歷史原因，我國公務員的工資基數比較低，經過6次調整后的工資水平仍不能準確反映公務員的能力與貢獻。公務員的工資水平長時期處于低水平，遠低于社會平均工資，并滯后于公務員物質生活水平提高的需要，已在一定程度上影響了公務員的工作積極性和公務員隊伍的穩定性。長此以往不僅會影響政府的行政效率的提高，還可能導致某些公務員利用權力向百姓尋租，濫用職權謀求灰色收入，敗壞政府在公眾中的形象。另一方面，通過檔次工資和級別工資的提升獲得工資增長的激勵機制也存在速度慢、標準低的問題。從表面上看，我國公務員的工資增長也是通過檔次工資和級別工資的晉升來實現的。然而，通過這種方式實現工資增長的時間過長，需要連續兩年考核稱職才提升一級職務工資檔次，連續五年考核稱職才提升一檔級別工資。而且提升所獲得的物質報酬（獎勵）極少，提升一檔職務工資和一個級別工資收入分別只增加約50到60元，按現行的物價水平，只能購買10到15公斤大米，對于提高公務員的生活水平沒有實質性的意義，更不用說發揮激勵作用了。

4、津貼制度不完善，補充功能難發揮作用。津貼是根據不同公務員的不同情況給予的補貼。它的作用主要是用來調節公務員工資分配收入中的特殊矛盾，是公務員工資的一種補充形式。雖然《中華人民共和國公務員法》就公務員津貼的種類做出明確的規定，但是由于津貼制度本身并不完善，雖

就津貼的種類做了規范，仍無法從根本上解決其存在的主要弊端。（1）由于財政限制等種種原因，國家并未就“津補貼”出臺統一政策。在此背景下，由于經濟水平和物價水平不一，各地相繼自行出臺了各自的“津補貼”政策，名目大多為“生活補貼”、“職務津貼”、“崗位補貼”等等。但是，由于財力不一，各省實行情況差距很大，有的省三項補貼總共才兩三百元，有的省僅一項補貼就達到這個數額。而在同一個省的不同地市差距也很大，如安徽省規定的一項補貼是200元，但是黃山市僅能執行100元。（2）津貼收入與工資收在薪酬結構中所占的比例本末倒置，缺乏制度化的保證與監督。公務員的薪酬結構應以工資收入為主體，而以津貼為補充。由于缺乏全國統一的比例規定，造成各地、各部門自行發放的各項津補貼成為公務員的主要收入來源，工資收入占公務員個人總體收入的比例嚴重偏低。明顯的低工資與捉摸不透的補貼、津貼使社會公眾難以了解和監督公務員真實的收入水平，這也造就了一個低工資、多補貼、泛福利且缺乏透明度的公務員薪酬制度。