第一篇：績效管理的六個中國命題

績效管理的六個中國命題

字號:小中大| 打印 發布: 2009-11-30 09:23作者: webmaster來源: 漢哲管理咨詢查看:

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從事人力資源管理咨詢和培訓近十年，關于績效管理的課程講過無數編，而聽企業家、人事經理談績效管理的是是非非，則更多?？冃Ч芾恚犉饋砀駚碜园⒗墓适录兑磺Я阋灰埂法D―千萬家企業都在做，都在采用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收獲了異彩紛呈的果實，當然，更不乏滋味各異的問題與煩惱。

對于績效管理的意義與價值，近年來分歧頗大：有人視之甚高，將之奉為“管理學的圣杯”；而以索尼前董事天外伺郎為代表的企業家、學者則痛斥“績效主義”帶來的巨大危害，視之為洪水猛獸。

自改革開放以來，從鄉鎮企業引入”計件工資制”開始，中國的績效管理已經走了三十年，中國的企業、企業家、學者從引入績效管理的概念、到理解、到應用、到總結提高、到全面普及，也走了很長的一段路，除卻盲目的跟風，除卻概念的崇拜，大家今天都在思考：績效管理到底是猛藥還是鴉片？中國企業是否需要績效管理？如何開展績效管理才能助力戰略的實現？如何開展績效管理才能避免傷害組織氛圍？……

攜為近五十家企業提供績效管理方案、為近百家企業開展績效管理培訓，為近十家企業擔當長期績效顧問的經驗，筆者總結、歸納了針對績效管理的六個命題，希望對大家客觀、理性地評價績效管理，有效、高效地應用績效管理有所啟發、有所助益。

（一）績效管理是否能夠代替系統管理

思想決定行為，能否做好績效管理，首先是如何看待績效管理。許多學者或培訓師批評企業高層對績效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反：多數企業的管理者不但沒有忽視績效管理，而且對其寄予了過高的期望，把其當成了“高大全”式的“管理萬金油”，他們片面地認為，只要搞了績效管理，就可以解決企業的一切管理問題。于是，勞動紀律問題、標準執行問題、團隊培養問題、現場衛生問題，甚至員工忠誠問題、職業操守問題、計劃生育問題，統統都要納入考核，所有具有管理職能的部門都要參與考核，否則其基本工作似乎就沒有了“抓手”（著力點）……這樣的績效考核,其結果顯而易見：多達20－30項的指標，指標之下企業的管理體系是一個是立體、多元、多維度的系統，績效管理固然重要，但它仍不能代替系統管理。企業必須建立戰略、營銷、制造、研發、財務、人事等管理制度、流程、標準，并有若干的計劃、組織、協調、控制機制維持其有效運行。事實上，在企業內部，絕大多數工作目標及任務的設計下達、組織實施、檢查考核是通過各專業系統的有序運作和系統的有機聯動來實現的；績效考核只是管理系統之一，主要用于評價和考核對企業影響重大的、跨部門的、最能體現被考核對象工作特征的指標，而不可能面面俱到。

以企業的流程管理為例，一個企業往往有數百個業務及管理流程，每個流程都有數量不等的控制點，如果完全依靠績效管理去實現管控，數據收集和考核任務將非常繁重。事實上，企業完全可以通過“協同辦公”等簡單的管理信息系統(MIS)實現對流程的固化和管理，而把有限的考核資源留給最關鍵的事項和目標。同理，企業絕大多數的管理目標都可以、也必須通過管理系統的搭建、設計和運行來實現，單純依靠績效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯績效主義”，以及由于繁雜的考核工作而導致的“考核疲勞”與形式主義。

（二）績效管理對于中國企業是否必須

中國有句老話叫做“吃飯穿衣量家當”，中國企業是否要做績效管理，要從審視中國的國情、企情與人情出發。

是否要強化績效管理，一要看企業的主流業務模式。整體來看，中國企業的主流業務模式與美、歐、日有很大的不同，除部分國有企業占據壟斷地位之外，多數企業還是以制造、服務等具有人力成本優勢的行業為主，人力密度高，人均創值低。前總理朱熔基先生在麻省理工學院的演講中曾經有這樣一段精彩的實證，很能說明問題，他說：“我調查了出口到美國的運動鞋，“耐克”、“阿迪達斯”、“銳步”等等這些名牌鞋在中國生產，出口到美國來。因為這些工廠大多設在中國沿海的福建省，我在福建省做了調查。當時每雙運動鞋的出廠價20美元，在美國的零售價120美元。這20美元給中國工人留下的就是2美元，但是它可以養活兩個工人……”。反觀美、歐、日企業，早已經過這一階段，轉而走上輸出知識、技術、資本、人才的道路，歷史因素決定了他們的業務模式屬于知識、資本、技術密集型，知識型員工、受過良好教育的產業工人是勞動力市場的主流。不同的業務模式，決定了其所應采用的管理方案亦應不同：員工知識化程度較高的、需要維護創造和創新環境的企業，自然要求管理更加人性、更有彈性；而以勞動密集的制造或服務業為主的企業，肯定需要加強成本控制和標準化管理，這是一個不爭的事實，這也是為什么在20世紀初西方國家會出現科學管理萌芽的本質原因。

是否要強化績效管理，二要看企業的普遍管理狀態。整體來看，中國企業的普遍管理狀態是：管理體系化程度不夠，職業化的管理環境缺失。首先是管理體系方面，改革開放30年，中國真正企業上的企業也只有30歲左右，相當多的企業還沒有建立完善的組織、管理體系，以及相應的管理文化；由此而及，我們的社會也還沒有形成高度職業化的氛圍，不職業的做法盛行，違反職業操守的行為成本過低。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規范到職業化的軌道上來顯然是必然之選。到過新加坡的人都非常感慨其美麗的城市環境，并且產生過“同是華人城市，為何有此不同”的疑惑，殊不知，美麗的背后，正是持久的、嚴格到近乎苛刻和野蠻的執法手段使然。

是否要強化績效管理，三要看社會的文化形態。中國的社會文化是比較典型的關系性文化，人際關系比較靈活，人情因素比較重，制度和規則意識淡薄。這種文化的優點是做事的靈活性強、成就動機明顯、個體效率高，缺點是忽視規則、自利性明顯、個體效率的獲得往往以犧牲組織效率為代價。在這樣的社會文化背景下，企業如果沒有明確的績效標準，相信很快就會退回到“干好干壞一個樣、干多干少一個樣、干與不干一個樣”的狀態，必然造成對上進者和積極行為的逆向淘汰。從實踐來看，中國公認的的優秀企業，特別是市場競爭環境下成長起來的企業，基本上都具有完整規范、運行良好的績效管理體系，賽馬而不相馬已經成為中國企業的共識。

（三）戰略與績效管理是否能夠有效結合許多企業都開展了績效管理，但許多企業的管理者問我，“我的績效管理”與“我的戰略”到底是什么關系？為什么“績效考核月月考、經營業績年年低”？戰略與績效管理之間到底是否有聯系、應當是怎樣的一種聯系？在此，我們不妨系統地分析一下這個問題：

首先，沒有經過“戰略化處理”的績效考核，與戰略沒有必然聯系。以我們熟悉的人力資源部門為例，如果我們考核的是“員工招聘及時性”、“工資發放準確率”、“人工成本控制率”等操作性指標，那么，這一績效考核體系的指向就是人力資源實務性工作的規范化、標準化，它有助于日常工作質量的提高，但與戰略是否實現沒有必然的聯系。

其次，我們完全可以運用“戰略化”的方法，設計與戰略密切相關的績效考核體系，這也就是通常所說的“戰略績效管理”。所謂的戰略績效管理，其實沒有那么神秘，也不一定要采用高技術、高難度的方法，需要牢牢把握的，只有三個核心環節：一是戰略梳理，二是解碼分解，三是責任到人。在實際操作中，還有許多純技術性的問題，如：戰略梳理應當做到什么程度，如何進行目標分解，如何將目標指標化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、責任關系矩陣等都是針對上述問題的技術與方法。當然，并非有了方法就可以做好戰略績效管理，正如有一把好劍不一定能夠成為好的劍客一樣，但是，沒有科學的方法，戰略績效管理則只能是流于空談。

有一點可以肯定，就是：戰略績效管理并不是噱頭，而是真實可行的體系化管理模式，我們為多家知名企業設計的戰略績效管理體系都實現了有效落地，甚至為某些企業帶來了超過50％的年增長。

關注大局的考核，必定效益可觀；而拋棄原有經驗，適當放棄局部利益，追求遠期的、不能立竿見影的目標，卻不是所有企業和企業家都愿意和敢于的選擇。

（四）績效考核是否破壞了組織氛圍

“國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無功者自退；罰當其罪，為惡者咸懼?！碧铺诘拿?，也為溫家寶等當代國家領導人所廣為引用。

績效考核，正是對于“勞”和“罪”的客觀評價，沒有考核，就無法辦好賞、罰這樣的“國家大事”。既然有賞有罰，自然不會令人人滿意，因此，我們必須承認，績效管理本身就是一種“制造矛盾”的管理方法。假設考核者與被考核者對于工作目標無論從意識上還是行為上都達到了一致，那就沒有必要進行考核；正是由于管理層與執行層、考核者與被考核者對于績效目標、執行意義、利益效價等存在認識的不同，才需要績效考核這一管理工具的存在。從某種意義上說，績效考核就是管理當局為了實現既定的目標而開展的、針對執行者或執行組織的設定目標、分解目標、評價目標完成情況并進行動態矯正的管理過程，是以完成組織目標為核心前提的管理活動。我們不可否認、也不應忽視個人(團隊)自利性的存在，然而，績效管理的邏輯是：當組織利益與個人或團隊利益發生沖突的時候，應首先關注和保證組織利益，因為組織利益是個人利益的前提。這一邏輯事實上已經把組織、個人放到了天平的兩個托盤上，兩者之間存在利益沖突、組織氛圍發生改變幾乎是必然結果。

然而，對于上述結果的反應則截然不同：有人說，由于實施了績效管理，企業的效率提高了，“大鍋飯“的改變了，績效導向的組織氛圍樹立起來了，真好！而有人則認為，績效考核導致大家只盯住考核結果，破壞了和諧的人際關系，消磨了組織的活力和創造性，致使人際關系板結、對立，如天外伺郎所說，績效主義害了企業！

究竟孰是孰非？不宜枉下結論，畢竟業務模式不同、發展階段不同、歷史背景不同，一概而論不是一種科學態度，但以下現象我們不能忽視：對于處于行業價值鏈低端的、勞動密集型的、成本敏感型的企業，采用了嚴格考核手段，就能獲得比競爭對手更多一分的、寶貴的利潤；對于成熟期的企業，采用了嚴格的考核手段，就能打破一團和氣，激活團隊，形成業績導向的企業氛圍；對于快速成長期的企業，采用了給予戰略的考核模式，就能避免短期導向，引導企業走向持續、穩定、健康發展……

任何管理手段的使用，都是以犧牲某些群體、某些時點、某些局部的利益為代價的，績效管理也不例外。作為準備導入績效管理的企業，一定要慎重地評估可能帶來的影響，對此有充分的認識與準備。尤其是在績效考核手段的選擇上，必須慎之又慎，簡單照搬其他企業的考核方案，如同駕駛手工仿制的汽車，形似而神不似，不但起不到效果，反而可能無端傷害到企業的正常運轉。從我們統計的數字來看，因為績效考核導致負面影響的企業，往往都是由于技術、方法的選擇不當造成的。

（五）績效考核是否要盡可能量化

績效考核要盡可能量化，不能量化的指標就不要考核，因為結果無法準確衡量……在我的咨詢和培訓實踐中，經常聽到企業的管理者們這樣說，看來這一觀點的影響確實深遠。然而，傳統的認識未必是正確的認識，舉一個極端點的例子－總裁辦公室主任的考核，如果考慮量化的因素，那么：辦公成本控制、公文無差錯、派車及時性、服務滿意度等應當

是他的考核指標，因為這些都可以精確量化。然而，這個崗位工作職責的第一條赫然是：“組織制定公司年度工作計劃。”這一條是否需要考核？考核吧，計劃的制定確實沒有非常量化的評價指標；不考吧，又是他崗位職責中最重要的一條，到底應當怎么辦？正確的答案是：當期的、重要的工作目標就應當考核，不管它是否能夠精確量化。

對于績效考核的量化，還有的企業走向了另外一個誤區，就是一定要用××比、××率等來進行評估，為此，人為地生搬硬造了不少的“率”，務求把每一個考核指標或目標的評估標準細化，甚至為了一個考核指標，寫半頁紙的說明文件。

上述對于績效考核量化操作的追求，其實都偏離了績效考核的目的。簡單地說，績效考核的目的有四：一是明確每個被評價主體的任務與目標；二是通過一系列的支持、督導，確保任務的完成；三是對任務、目標的完成情況進行客觀評價；四是提高被考核主體的任務完成能力。四個目的正好構成一個PDCA循環，其中，唯有第三環節對量化的要求較高。為了達到精確評價，而使得績效考核體系和目標的設計非常復雜，實在是得不償失。要知道，無論我們如何精確，都不可能實現在不同崗位之間的完全公平，這是不爭的事實，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒解決粥的均勻問題，經常為此紛爭。為了確保公平，方丈沒有去設計更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。

績效考核也是如此。我們要致力的是建立機制，讓大家努力達成目標，并努力做到“有效率的公平”，而不是引導大家把視線放在如何提高考核精度上，要知道，績效管理的精度達到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級數增長，不是一般企業所能承受。

（六）績效考核方法的選擇是否有章可循

毫無疑問，績效考核技術與方法的選擇是有技巧的，選擇不當的考核方法，不但達不到考核的目的，反而會傷害到原有的管理體系，傷害到員工的感情與組織氛圍。集多年的經驗，筆者認為，選擇績效管理方法，應綜合考慮企業所在行業的成熟度和企業成熟度兩個主要指標。

對于成熟度較低的行業，企業主要應采取戰略性績效管理，通過戰略的引導實現正確定位和有效擴張；對于成熟度較高的行業，企業主要應采用精細化績效管理，通過精細化的管理進入行業，并實現生存和發展。其中：戰略性績效考核方法目前主要是關鍵成功因素法和平衡計分卡方法，這類考核的特點是必須從企業的整體出發，進行戰略或成功因素的研究，在此基礎上再進行目標分解和指標設計。這類方法的特點是抓大放小，關注重點而忽略細節，對于成長期和轉型期的企業尤其適用。

精細化績效考核方法包括基于流程、基于作業標準、基于項目三種方式，分別適用于不同類型的企業，如：化工類企業，流程特點突出，對于流程關鍵控制點的考核更為合適；工程類企業，多以項目為管理單元，項目式考核更為有效；生產制造企業，注重業務操作，基于崗位作業標準的精細化考核十分適用。

只有在對企業的管理狀況、歷史背景、行業特點等進行全面分析的基礎上，才有可能提出有針對性的、可操作的、有實效的績效考核方案。我們所了解的大量對于績效考核的負面評價，通過分析，在相當程度上都是采用的方法不得當導致的。人常說，績效考核是指揮棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因為如此，由于指揮棒的誤操作，也最容易導致組織目標的混亂。這種情況在銷售系統的考核中最為明顯，考任務、考回款、考利潤，結果截然不同，其他工作也是一樣。

同時，選擇績效考核的方法還要看信息化環境及考核成本，考核的效果是以消耗管理資源為代價的，在沒有信息系統支持、以前沒有考核經驗、人員平均管理素質較低的情況下，考核宜從簡單開始，宜先試點再鋪開，不求轟轟烈烈，但求富有實效。

關于績效管理的問題很多，但最核心的當屬以上六大命題，沒有對以上問題的認真思考、深刻理解、靈活解析，就談不到真正意義上的績效管理。中國有中國的特色，中國企業有中國企業的特色，中國員工有中國員工的特色，在快速發展的中國經濟的土壤中，績效管理有其廣泛的適用性和持久的生命力，富有中國特色的、符合科學發展觀的績效管理理念、技術和方法必將伴隨中國企業的成長而走向全球的管理學講堂。

第二篇：感知中國管理六個“痛”（本站推薦）

感知中國管理六個“痛”

不久前一批總裁參觀了日本豐田的工廠之后，他們震撼了，他們中有人甚至表示，看了豐田之后發現，我們在管理上還沒有入門。當然可能有人會反駁，國內有海爾、聯想等大牌如何了得，但是客觀地說，和豐田比起來，即便是海爾、聯想的管理也實在太初級了。在筆者看來，中國管理在以下六個方面差距巨大，需要及時“醫治”。

第一，有理想沒信仰。我們從來就不缺偉大的理想，為國爭光、報效祖國、走向世界、無私奉獻等等都是不錯的理想。但是我們卻沒有信仰，缺乏對“道”（因果報應等天道、地道、人道）的敬畏，人們不相信有天堂和地獄，所以在追求“理想”的過程中，不擇手段，并最終與理想嚴重背離。

第二，有組織沒傳承。企業是通過一個組織來運營的，為了使組織更具活力，必要的更替實屬正常。問題在于，在實施組織更替時沒有傳承的機制。比如，中國企業也會有領導更迭，而每一次的更迭都是從頭再來，很少對前任（思想、理念、經驗和智慧等）的繼承和發揚（傳承）。如此這般，使得管理沒有積累，水平得不到提高。

第三，有目標沒戰略。國內企業管理大體都一樣，高層特別喜歡提目標，比如名次目標、銷售額目標等等。提出目標之后就期望通過考核來達成目標，考核不過就換人。高層不能針對目標提出有效的戰略（超越對手的競爭策略），更沒有將戰略分解為課題、措施和落實為員工的行動，這是高層典型的失職瀆職行為。

第四，有制度沒文化?！肮芾砜恐贫取边@句話早已經深入人心，甚至達到制度迷信的程度。但是大量的制度往往成為擺設，并不能被廣大被管理者所接受，更不能成為員工自覺的行動，好的組織文化也就無從談起。沒有好的組織文化約束，就會出現各類刺頭挑戰制度和管束的情況，組織就會陷入內耗不斷的境地。

第五，有口號沒措施。在組織管理過程中，空洞的口號比比皆是，信手拈來。所謂空洞的口號就是那些大話、空話和套話，比如強化內部管理、加大管理力度、提高執行力之類的。但是，管理者卻很少研究強化管理、提高執行力的具體措施，沒有措施的保障，再好的愿望都是一句空話。

第六，有管制沒參與。人們除了對制度的迷信之外，還有對管制和監督的熱衷。企業高層習慣要求中層管理著加強對員工的監督，旨在通過管束員工來做好管理。年初動員和年終總結會上大都是領導臺上講話，員工臺下鼓掌，充當看客和拉拉隊的角色。員工缺乏參與感，感覺自己僅僅是領導的工具而已。

如果以上六個“痛”不能得到有效醫治，正逐步失去資源（原材料和人工）價格優勢的國內企業將陷入更深重的困境之中??

第三篇：中國十大優秀企業績效管理

中國十大優秀企業績效管理

隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西?，F集合10家績效管理做得比擬好的國內企業的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優點，分列如下：

一、海爾集團：

1、目標制定程序標準，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度鼓勵和縱向日度鼓勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

二、聯想集團：

1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書〞和“目標責任書〞，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。

3、在“能量化的量化，不能量化的細化〞的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。

三、許繼集團：

1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。

2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

四、金地集團：

1、與嚴密的方案管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。

2、單獨設置“工作表現考核表〞，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來開展方向等方面的持續溝通和鼓勵。

六、中外運：

1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司開展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

2、領導重視，親自推動。

3、注重溝通和鼓勵。

七、科龍集團：

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反應和溝通。

3、關注績效改善。

八、廣東省高速公路開展股份的“一崗一表〞能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。

2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為標準等，并能夠區分實際能力績效的上下，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

九、博能參謀公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的奉獻。

3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。

十、上海汽車工業（集團）公司的精益管理評價體系：

1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡開展。專家評審、反應保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下根底。

3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。

第四篇：中國十大優秀企業績效管理

中國十大優秀企業績效管理

盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西。現集合10家績效管理做得比較好的國內企業的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優點，分列如下：

一、海爾集團：

1、目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

二、聯想集團：

1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。

3、在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。

三、許繼集團：

信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。

2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

四、金地集團：

1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。

2、單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。

六、中外運：

1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

2、領導重視，親自推動。

3、注重溝通和激勵。

七、科龍集團：

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

3、關注績效改善。

八、廣東省高速公路發展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。

2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

九、博能顧問公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。

3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。

十、上海汽車工業（集團）公司的精益管理評價體系：

1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基礎。

3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。

第五篇：中國企業文化TTT績效管理培訓師

倪砥

助理嚴老師：***QQ：13086680

1講師簡介：

倪先生是國內第一位把職業競爭力整合為企業系統訓練課程的咨詢顧問。中華講師網品牌講師。多年在跨國公司擔任職業經理人的豐富閱歷，使他的管理思想總能在實踐與理論、策略與執行之間得到平衡。曾任職于多家國內外知名企業，擔任銷售經理、營運總監、培訓發展總監，在這些領域有十多年的工作經驗。并且其教學有系統的理論，同時對理論的詮釋深入淺出，把教學內容與實戰能力充分結合。憑借深厚的專業功底和敏捷的思考能力，擅長現場面對學員提出的各種實際問題。他極富語言魅力，同時重視學員的互動交流來激發學員的最佳的授課效果。

倪砥擅長企業文化、管理能力及職業競爭力等方面的培訓，是一位具有中國經歷的培訓專家。得到很多強勢媒體諸如《前程周刊》等的關注，并發表多篇介紹文章。作為一名職業培訓顧問，6年來，倪先生每年授課時數超過1500小時，并擔任大型公司項目顧問案主持人，成功策劃并實施了多個合作案例。主持顧問咨詢案的部分企業有：蘇泊爾集團、華碩電腦、中國電信等。主持培訓的部分企業有：百事可樂、貝爾阿爾卡特、艾默生、日本東芝、美國APC、LG、德力西電器、上海貝爾等

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黎群

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5講師簡介：

博士，現任北京交通大學（原北方交通大學）經濟管理學院企業文化管理研究所所長，副教授，碩士研究生導師。中華講師網品牌講師，兼任中國企業文化研究會特邀研究員、百家企業文化工程叢書編委、二十一世紀中國企業文化實踐與探索叢書編委、中國企業文化研究會策劃部高級顧問、中國企業聯合會、中國企業家協會中國企業文化課題組和企業文化優秀獎評審特邀專家、中國數字電視職業指南頻道特邀專家，2002赴美國杜肯大學商學院訪問學者。迄今出版著作11部，發表論文80余篇。2006年榮獲國際培訓師認證委員會、亞洲成功學會、中國企業家促進會、成功無限雜志社聯合主辦的中國培訓師競爭力排行榜中國十大企業管理咨詢大師獎。

曾經主持鐵道部、中色非洲礦業有限公司、華電煤業集團有限公司、中國國際貨運航空有限公司、重慶機場集團有限公司、華電包頭發電有限公司、北京地鐵供電公司、貴州省煙草公司銅仁地區公司、貴州省煙草公司黔西南州公司等許多家單位的文化管理咨詢工作，主持或主要參與濰坊市投資公司、株洲時代集團公司、廣西南寧城市建設投資發展總公司、湖北縱橫塑料工業股份有限公司等許多家單位的戰略管理咨詢工作。

曾經應邀為中國數字電視職業指南頻道、中國人民銀行總行、中國工商銀行總行、中國鐵道建筑總公司、中國大唐電力集團公司、國家電網公司交流建設分公司、河北省電力公司、首都機場集團公司、中國黃金集團內蒙古礦業有限公司、北京交通大學EMBA、建龍鋼鐵控股有限公司、國家物資儲備局、貴州省煙草公司、北京大學首席文化官高級研修班、全國建設系統首屆企業文化建設論壇、河北省交通企業協會、中國電子科技集團第36研究所、中國國際貨運航空有限公司、中國宋慶齡基金會、國家煙草專賣局企業文化師職業資格培訓班、華電煤業集團有限公司、河北冀星高速公路有限公司、北京地鐵供電公司、信息產業部電信研究院、葵花藥業股份有限公司、內蒙古華電包頭發電有限公司、濰坊大酒店等進行100余場企業文化專題的演講或培訓。

1998年始為北京交通大學MBA開設戰略管理課程，曾經應邀為美國森坦那瑞大學EMBA、亞洲（澳門）國際公開大學MBA、香港公開大學MBA、勝利油田、首都機場集團公司、中國大唐電力集團公司、中國鐵道建筑總公司、中國鐵通公司、邯鄲礦業集團公司、天津大港發電廠等進行100余場戰略管理專題的講座或培訓。

主要研究、教學與管理顧問領域：企業文化、企業戰略管理

婁萌

助理嚴老師：***QQ：13086680

1講師簡介：

◆中華講師網品牌講師，廣州市政府培訓中心、杭州市政府培訓中心特邀講師。

◆武漢大學經濟學碩士，中國人民大學管理學博士，專業培訓導師，實戰型人力資源專家。清華大學深圳研究生院、浙江大學管理學院、暨南大學管理學院客座教授。多所高校EMBA課程研修班主講老師。主要培訓和研究領域：管理人員管理技能提升、企業績效與薪酬制度設計。

◆曾在TCL電子、權智集團、家家樂電器擔任人力資源經理、總監等職位，親自主持實施多家企業內部的人力資源及企業文化系統的建設，具有豐富的培訓及咨詢輔導經驗。其主講的中層干部執行力提升系列課程更是受到TCL、長城國際、廣州本田等中外大型企業的一致好評。

◆授課風格激情、哲理、有料、有道，對學員具有很強的感染力和啟發性；授課內容注重與企業現狀結合，實用性、操作性強，深受企業及學員的好評。

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劉春華

助理嚴老師：***QQ：13086680

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2講師簡介：

中國海洋大學MBA，北大經濟管理博士，南開大學企業管理博士，是目前企業界少有的雙博士學者背景的管理者；中華講師網品牌講師，中國海洋大學MBA聯盟主席，山東MBA聯盟執行主席；海爾集團中央空調本部市場營銷部長兼企業文化部部長；并擔任海爾大學首席講師；現為青島和寧波人才交流干

部，任職帥康集團常務副總裁。劉春華兼職青島品牌研究會會長，中國品牌聯合會副理事； 劉春華是全國12家高校特邀營銷和文化案例的客座講師，是濟南高新投、寧波和易海運、江蘇敔山灣、西安協和置業等近10家集團公司的管理顧問； 劉春華還是11所高校的客座教授，為浙江大學EMA、中國海洋大學MBA等工商管理授課，并兼任青島大學營銷專業碩士導師；

2008年2月，劉春華所倡導的“海爾奧運營銷”獲得香港品牌基金會和《經濟觀察報》組織評選的“全國市場營銷獎項優秀獎”。

2008年3月，劉春華帶領的營銷團隊策劃的“海爾中央空調奧運營銷”被評為“青島市企業創新管理獎優秀獎”；

2008年11月，“海爾中央空調奧運營銷”又被山東省企業管理創新評選委員會評為“山東省企業管理創新”特等獎；

2008年10月，劉春華被中國MBA聯盟并中國MBA領袖年會組委會評為“中國10大MBA管理創新貢獻獎”。

2009年8月，劉春華被中國MBA聯盟評選為“中國10大企業文化倡導者”。

2009年11月，主導策劃第二屆山東MBA發展論壇暨山東MBA聯盟主席峰會，成功對話17位企業家，獲得山東9所MBA高?？隙?。

2010年7月，劉春華被寧波市企業家協會評選為“浙商管理十大貢獻”獎；

2010年10月，劉春華被企業培訓網評選為影響中國企業管理的10大培訓師，并與咨詢公司合作，簽約中國移動、中國銀行等8家企業培訓老師。

劉春華的培訓特點是：不是理論傳播而是實踐感悟；不依賴幻燈片而是現場需求定制；不是照本宣科而是互動答疑。培訓現場的積極互動、激情四射和觀念改變幾乎是他每堂課的真實寫照。

藍旻 劉百功 劉子熙 廖衍明

魏志勇曹子祥 曹淵勇 賈長松 胡八一 徐斌