第一篇：如何調動中層管理者的積極性

如何調動中層管理者的積極性？-(人力資源-17HR社區)我們都知道中層治理者是企業治理的中堅力量，是企業員工的直接治理者；通常情況下，企業的經營理念靠中層治理者傳遞，領導的經營計劃由中層治理者實施，中層治理者充當著兩種角色、承擔著兩種使命，既是指揮員又是戰斗員；工作中既要按部就班地嚴格執行領導的決策，又要靈活機動地調整和完善局部戰術，制定相應計劃，推動組織實施；治理上既要履行上傳下達的治理職能，又要不遺余力地做好政策宣傳、組織落實、計劃協調、員工激勵和績效考核。并在不斷“深化、優化、細化、序化”各項工作流程的基礎上，加強對各項工作流程的組織、協調、領導、控制，確保執行不走樣、不偏差、不落俗套。為有效貫徹、落實、推動和促進領導意圖和企業決策的順利實施，作為最基層單位的領導者——中層治理者還要在切實做好與組織協調、過程控制、流程改造、治理創新等相關信息的收集、篩選、統籌和反饋工作，為上級決策提供可靠的理論依據和科學參數的同時，將上級領導的工作思路、意圖、策略和方法與部門的實際工作相結合，積極促進、推動、并創造性的開展工作。

在企業治理過程中，很多人會認為：企業戰略不正確、組織不完善、制度不健全、治理不到位、流程不科學、考核不嚴格等原因是影響企業健康發展的主要問題。其實，中層治理者的學習能力、執行能力、感召能力、協調能力、調研能力，以及中層治理者對企業的“滿足度”“忠誠度”“貢獻度”和工作積極性，才是影響企業穩步發展的要害的因素。在企業經營理念的傳遞過程中，中層治理者是最為要害的一環，起著承上啟下的作用。企業經營理念的傳遞不同于貫徹一般的規章制度，很大程度上需要靠自覺自愿地去接受。假如中層治理者缺乏必要的工作熱情和對企業的忠誠；那么，企業的經營理念、領導的經營決策和政策的宣傳推廣，以及工作壓力的傳遞在中層這一級就會大打折扣；正所謂：“求木之長者，必固其根本，思流之遠者，必浚其泉源”。要推動企業健康、平穩、有序發展，就必須從提高中層治理者的積極性入手，以其嚴以律已、寬以待人、公正無私、襟懷坦白和富于犧牲精神的人格魅力來潛移默化地影響我們的員工，只有這樣才能上行下效，我們的團隊才是一支具有“向心力”“凝聚力”“戰斗力”和積賦有“執行力”的團隊。否則“上梁不正下梁歪”，會在整個團隊當中制造出消極悲觀的氣氛，并會帶來我們不想見到的結果。

尋根求源深挖細找認真查找中層治理者自身存在的問題

1、中層治理者普遍缺乏治理經驗；中層治理者的來源大多數都是企業的普通員工，由于這些員工在本部門的業務工作中經常是擔大梁、負重任、做主角的棟梁之材，加之他們在單位時間長、人頭熟、技術精，而倍受上下稱道、左右贊許，由技術骨干提拔起來，是單位最合適的中層治理者人選。但是，盡管他們是基層工作中的佼佼者，可由于缺乏治理者所必備的治理理論、技能、經驗、心理和治理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心。)f6 y)V# m9 n5 e

2、中層治理者缺乏有效的執行能力；由于中層治理者缺乏有效的執行能力，在企業戰略執行過程中就會出現決策標準漸漸降低、工作壓力層層遞減、方案推進與原標準發生偏離的怪現象，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成企業制定的一些政策在執行中產生變異，甚至造成許多工作虎頭蛇尾、事倍功半。中層治理者執行能力的缺乏，使企業的發展成為海市蜃樓。

3、沒能起到良好的溝通橋梁作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接；造成這一狀況的原因，一方面是由于企業高層領導缺乏對中層治理者這一作用的熟悉，在工作中存在“架空”中層治理者的問題；另一方面由于中層治理者溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業的戰略制訂和具體實施這兩項工作發生脫節。

4、中層的治理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重，總認為自己是給老板打工的，企業的效益、單位的形象、企業發展與我沒有關系，再加上自身心態、素質、觀念等因素的影響，心態也比較復雜，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。這些歸罪于外的消極思想對中層治理者作用的發揮是非常有害。

5、心胸狹窄，聽不進別人的反面意見，害怕別人功勞大會對自己構成威脅，便對成績突出的同事或下屬一味壓制，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；更有甚者，當同事或下屬與他意見不合時，或者與他發生了工作上的爭執時，這位主管馬上就把這個人打入另冊，盡說些什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠之”。做為領導要有開闊的胸懷，切不可有意去推過攬功。

6、忽視企業利益，將工作重心偏移到部門利益和為人處事上；他們經常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行上下級關系的協調和部門利益的溝通，假公濟私，左右逢源，拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事。更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”，經常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到企業的有序發展。

知己知彼求醫問藥積極探尋中層治理者必須具備的能力 “

隨著企業的發展，企業的溝通、協調和治理難度都會不斷的增加。因此，要求中層治理者要逐漸從日常具體事務中抽出身來，投入到計劃、實施、溝通、協調、監督、落實、反饋等更多的治理性工作中，并在不斷提高和完善自身工作技能和治理水平、逐步調整工作方向和工作思路的基礎上，更多的把握和運用先進的治理理念和治理手段，治理好自己的部門和下屬，不斷提升部門和下屬業績，從而提升整個企業的業績，以推動企業持續發展。

一、領悟能力；做任何一件事以前，一定要先弄清楚領導的決策意圖，知道上司希望你怎么做、做到什么程度，然后以此為目標來把握做事的方向；千萬不要在一知半解的情況下就盲目的埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，其結果是事倍功半，甚至出現事與愿違的尷尬局面。要理性悟透一件事，勝過草率做十件事，且不能干“賠了夫人又折兵”的傻事。

二、計劃能力；治理講的是計劃、組織、實施和控制；因此，做任何事情都要先制定計劃，并按輕、重、緩、急一一分解，逐步推進。中層治理者要在領會領導決策的基礎上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃，要明白做好 20% 的重要工作，就等于創造 80% 的業績。作為中層治理人員，要經常問問自己，任務分解是否選配了最適合的人，是否成功引導、幫助、鼓勵和發展下屬去理解和實現組織的目標。”

三、授權能力；普通員工對中層治理者在授權方面的要求比中層對于高層在授權方面的要求更為強烈。在進行授權時，我們可以借鑒目前風行全世界的項目治理（PM）模式，當然這種模式在我們行業已經有了非常成熟的實踐，“誰主管、誰負責”，在這種治理模式中，誰是實際執行者誰就擁有最大的權力。當然作為中層治理者，授權能力與計劃控制能力的辨證統一是一個非常值得探討的課題。

四、激勵能力；每個人的需求不同，所表現出的動機也就各不相同，針對不同人的不同動機進行激勵更具針對性，更具效率和人性化。因此，中層治理者要有針對性地培養下屬的自我激勵意識，下屬的自我激勵本身就意味著治理者的成熟，意味著企業治理的完善和發展。下屬在良性的治理環境下，通過自我激勵、自我治理，不斷推動組織進步，促進企業整體素質的提高和競爭力的增強。

五、領導能力；中層治理者提高執行力的過程，就是提高自身對部門員工領導力的過程；說到底，對上提高執行力，對下就要提升領導力。要學會用老板眼光看企業，從被領導中學習領導，尤其要養成良好的工作習慣。如：遵規守紀、關注細節、講究原則、以身作則，說到做到、自動自發。同時，要牢固樹立領導就是服務的思想，勤勉奉公，廉政為民，不斷強化頭腦中的群眾觀念、公仆觀念、奉獻觀念，從而有效地以個人魅力、行為表率和示范作用來影響團結下屬。只有這樣，才能使他們心順氣平，產生共鳴，同心同德。共創大業。

六、創新能力；創新是衡量一個人或一個企業是否具有核心競爭能力的重要標志。因此，中層治理者必須時時、事事都要有強烈的創新意識，并把工作過程當作一個系統的學習過程。不斷從工作中發現問題、研究問題、解決問題。事實上，解決問題的過程，就是向創新邁進的過程。為此，我們做任何一件事都要認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，惟有創新，才能生存。

認真思考大膽工作切實強化對中層治理者的治理

中層治理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現代企業制度條件下對中層治理者在觀念、素質、能力、作風、結構上的要求與計劃體制下的要求是截然不同的；適應現代企業治理，具有市場意識、競爭意識和責任意識的精干、高效、優質的中層治理者是非常短缺。要想切實發揮中層治理者的作用，就必須認真的研究中層治理者獨特的個性，針對這類人群的個性特點，來切實有效的制訂相應的治理制度和激勵政策，一、轉變思想觀念；企業領導者要使每個中層治理者明白，市場經濟是嚴酷的，不進則退。因此。在工作中要想方設法引導中層治理者提高熟悉，樹立“有市場就有競爭，有競爭就有淘汰”的新觀念。在治理中引入競爭機制，打破終身制，實行聘任制，做到“能者上、平者讓、庸者下”，激發廣大中層治理者的工作熱情，在企業內部形成積極進取、勇于創新、不斷向上的氛圍。

二、改革治理模式；積極探索煙草行業人事制度改革與國有資本運營體制改革相配套的新思路，逐步建立以黨管干部為原則、以產權關系為紐帶、管人與管資產相結合的新機制。建立“聘任上崗，責權統一，擇優競爭，能上能下”的機制；通過逐步實施煙草行業職工持股試點和實行企業經營者年薪制，推行中層治理者入股，把個人利益與國家利益和集體利益緊密結合起來，做到風險同擔、利益共享，調動中層治理者的積極性。

三、強化治理措施；一是實行“一崗雙職”。“一崗雙職”就是同一崗位擔負兩種職責，即中層治理者既要做好治理工作，又要做好思想政治工作。二是實行動態治理。徹底拋棄論資排輩的傳統觀念，在分配上拉開差距，以崗定薪，易崗易薪，切實賦予他們經營治理的權力。三是實行崗位輪換。把年輕的中層治理者，非凡是把經歷較為單

一、工作接觸面較窄的，交流到不同的部門和不同崗位經受鍛煉。四是合理配置人才資源，保持合理的智力結構，使具有不同特點、不同專業的中層治理者，能夠在知識、能力、年齡、性格等方面互相補充，形成人才的互補效應，從而發揮中層治理者的整體作用。

四、重視培訓教育；加強對中層治理者培訓的力度，鼓勵中層治理者積極參加各種經營治理業務培訓班及認證考試，通過自學、脫產、深造等方式，優化知識結構和治理技能，不斷提高中層治理者的思想道德水平和開拓創新能力，努力增強中層治理者的綜合素質競爭意識。

五、建立監督機制；隨著中層治理者在企業治理中的作用日趨強大，強化內部監控機制，保證監督職能的發揮便成了企業治理不可忽視的重要環節。要制定和落實中層治理者任期目標責任制，做到責權明確，以責制權，避免出現職權不分的現象。企業內部從投資決策、經營銷售到財務治理、物資采購、倉儲、運輸、分配、福利以及廉政建設等方面，都要制訂嚴密的實施細則，建立健全規章制度，在促進企業內部協調運轉的同時，約束、規范企業中層治理者的職務行為和權力運作，做到權責適宜。

因地制宜注重實效 努力探索調動中層治理者積極性的有效途徑

現代心理學的原理表明：在社會群體中每個群體成員都有歸屬感，都希望自己的工作績效得到公正的評價。假如評價公正，則起激勵作用，假如不公正，則會使人產生苦惱不安和緊張心理，影響工作積極性的發揮。要調動中層治理者的工作積極性，就必須建立科學合理的績效考核制度，堅持以工作績效公正評價中層治理者，并根據考核結果，正確地實施獎懲激勵，從而使中層治理者得到到公平的評價和回報，激發起積極性。

一、思想教育激勵法；通過思想教育，提高人的熟悉，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，樹立遠大的理想和堅定的信念，從而指導人的正確行為，防止在行為上發生偏差。思想政治工作同時又是一項凝聚人心的工作。可以使中層治理者保持思想統一，團結一心，步調一致，形成合力。總之，思想政治工作是一切工作的生命線，是靈魂，是統帥，是一切工作的動力和力量源泉。通過教育，使中層治理者最大限度地保證其工作積極性的發揮。

二、職務激勵法；一個懂經營、會治理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才，理應根據實際需要、揚長避短，及時地受到提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性。作為一個單位的主要領導就要有一雙識才的慧眼，千萬不能因領導者自身的私利，而對身邊的優秀人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能使企業蒙受損失。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務、壓擔子，引入競爭和激勵機制，形成“優秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感”的良性循環。

三、情感激勵法；情感是影響人們行為最主要、最直接的因素，按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感和享樂主義情感等類型，這就要求我們的領導者在說真話、動真情、辦實事的基礎上，多關心中層治理者們的精神生活和心理健康。營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養人們的團隊意識和合作精神，增強對本單位的歸屬感、向心力。

四、目標激勵法；目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷激發對高目標的追求，才能激發其奮發向上的內在動力。在目標激勵的過程中，要努力促進企業目標與個人目標的有機結合，正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現實，原則性與靈活性的關系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績的標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到獎罰分明。

五、榮譽激勵法；行為科學認為，人的行為是由動機決定的，而動機則產生于需要。也就是說，人的需要是產生行為的原動力。因此，滿足需要是調動人的積極性的重要途徑。而在各種需要中，人們對物質生活基本條件的需要，對被尊重、被關心、被愛護等人身基本權利的需要又顯得尤為迫切。人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級中層治理者來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養大家的集體榮譽感和團隊精神。

六、領導者行為激勵法；“火車跑得快，全靠車頭帶”。領導者的帶頭示范是對中層治理者最實際、最有力的動員和教育，對中層治理者的思想有著潛移默化的影響，在調動中層治理者工作積極性的過程中有著不可替代的作用。領導者要在中層治理者中響亮地提出“向我看齊”、“對我監督”的口號，凡是要求中層治理者做到的首先帶頭做到，凡是要求中層治理者遵守的首先帶頭遵守，并以實實在在的工作業績來鼓舞、鞭策中層治理者。只有通過領導者的率先垂范作用的發揮，才能進一步增強中層治理者的凝聚力、向心力和戰斗力，才能夠感召中層治理者，贏得中層治理者，以進一步促進和調動中層治理者的工作積極性。

第二篇：管理者如何調動老員工的積極性？

智慧365—企業管理在線學習領導者

管理者如何調動老員工的積極性？

在分析如何提高“積極性”之前，經理人需要首先明確，應當如何確定“積極性”在公司管理中的正確認識和定義。

很多企業都容易面臨這樣的問題：員工往往在工作過一段時間后，就開始忽略了一些他們認為不重要的工作，因而積極性隨之降低，容易造成誤工或者達不到團隊目標的預期效果。這時候，便需要經理人通過一定的方法提高員工積極性，充分挖掘其工作潛能為公司實現發展。

以往，人們對員工積極性的含義缺乏深究，以至于我們所采取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。其結果是，在千方百計去調動積極性后，真正被調動起來的員工對金錢待遇的執著追求。在分析如何提高“積極性”之前，經理人需要首先明確，應當如何確定“積極性”在公司管理中的正確認識和定義。

員工積極性應該指員工主動付出智慧的意愿和行動。理解了這一點，我們就可以好好反省至今為止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是傷害員工主動付出智慧的制度和做法，以便采取措施和調整政策，改進我們的管理工作。有了正確的定義之后，也就知道該用什么指標來衡量員工積極性了。

有以下幾種觀點，經常被世界經理人網站用戶提及。

第一，用共同目標構建凝聚力，凝聚力就是生產力。

未來在哪里，是每個人時刻思考的問題。當人們為了一個屬于自己的遠景奮斗時，他們能忍受目前自己種種不快和逆境，而始終積極。

智慧365—企業管理在線學習領導者有了一致的目標，項目團隊就可以對團隊成員產生強大的吸引力，才能確保項目的措施從上之下具體貫徹落實，保證項目內部個體力量與目標方向相同，避免“內耗”現象，大大提高生產效率。

同時，要使員工時刻明白自己應承擔的職責。“工作內容”和“工作職責”是有區別的。大多數的管理者只喜歡向下屬明確工作內容，而不明確工作職責。這就容易導致，員工只會把自己當做一個執行者，完成手頭工作時缺乏成就感。而良好的溝通能夠促動員工為自己的工作職責努力，進而能從工作價值中獲得激勵。

第二，用員工的主人翁意識形成“融合動力”

優秀的經理人能夠讓每位員工都有此感覺。當員工意識到自己是企業的主人時，會密切關注企業的發展，愿意保護它，甚至愿意為它付出一切!

主人翁意識的培養，可以注意以下幾個方面。

讓員工參與討論。這種做法能激勵他們，并且表明你很在乎他們的想法。發動下屬參與到討論中來，能讓他們感受到尊重，確認自己的價值。當員工積極性不高的時候，一定是與上級存在某種溝通上的障礙。通過討論消除障礙，提高員工積極性，不失為一種雙贏的做法。安排工作時讓員工了解事情的背景和原因。傳統上，上級對下級布置任務時只需說明要求，下級必須遵照執行。可是，管理級別高并不意味全能。在任務執行的實際過程中，遇到意外情況，可以嘗試讓員工提出解決方案。

專業技術員工可能提出更加合理化的方案，不同的管理級別也能代表不同范圍團體的利益，不同的思考角度。因此，讓員工提方案而由項目經理審批絕不意味他領導項目經理。相反，是用他的專業角度彌補項目經理的不足，使決策更加合理化。

熏陶員工形成“大局觀”。通過培養員工的全局觀念，幫助他們了解他們每一步行動產生的多米諾效應。這種思維有助于創造一種氛圍，可以充分發揮員工的積極性。這樣做是為了讓員工了解自己在公司的今天和未來所起的作用，從而提高工作效率。

經理人用來調動員工積極性的方法之一，是讓所有的員工都覺得自己是企業的合伙人。讓員工知道公司是如何運作的，了解自己部門之外的事情。當員工覺得他們很適合自己的工作，他們的工作對公司很重要時，他們會更加出色地工作。讓員工了解公司的歷史可以幫助他們建立更多的自豪感和歸屬感。如果可以的話，告訴他們如何解讀公司的報告。要想最大限度調動員工的積極性，就要讓員工對自己的工作有更多的掌控權。幫助員工建立歸屬感，尤其是讓員工覺得自己是企業的主人，這是關鍵。

第三篇：影樓管理者如何調動老員工的積極性

影樓管理者如何調動老員工的積極性

影樓員工管理中常面臨這樣的問題：員工往往在工作過一段時間后，就開始忽略了一些他們認為不重要的工作，因而積極性隨之降低，容易造成誤工或者達不到團隊目標的預期效果。這時候，便需要影樓經理人通過一定的方法提高員工積極性，充分挖掘其工作潛能為公司實現發展。

以往，人們對員工積極性的含義缺乏深究，以至于我們所采取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。其結果是，在千方百計去調動積極性后，真正被調動起來的員工對金錢待遇的執著追求。在分析如何提高“積極性”之前，經理人需要首先明確，應當如何確定“積極性”在公司管理中的正確認識和定義。

員工積極性應該指員工主動付出智慧的意愿和行動。理解了這一點，我們就可以好好反省至今為止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是傷害員工主動付出智慧的制度和做法，以便采取措施和調整政策，改進我們的管理工作。有了正確的定義之后，也就知道該用什么指標來衡量員工積極性了。

以下幾種觀點，可供影樓同行們參考。

第一，用共同目標構建凝聚力，凝聚力就是生產力。

未來在哪里，是每個人時刻思考的問題。當人們為了一個屬于自己的遠景奮斗時，他們能忍受目前自己種種不快和逆境，而始終積極。

有了一致的目標，項目團隊就可以對團隊成員產生強大的吸引力，才能確保項目的措施從上之下具體貫徹落實，保證項目內部個體力量與目標方向相同，避免“內耗”現象，大大提高生產效率。

同時，要使員工時刻明白自己應承擔的職責。“工作內容”和“工作職責”是有區別的。大多數的管理者只喜歡向下屬明確工作內容，而不明確工作職責。這就容易導致，員工只會把自己當做一個執行者，完成手頭工作時缺乏成就感。而良好的溝通能夠促動員工為自己的工作職責努力，進而能從工作價值中獲得激勵。

第二，用員工的主人翁意識形成“融合動力”

優秀的經理人能夠讓每位員工都有此感覺。當員工意識到自己是企業的主人時，會密切關注企業的發展，愿意保護它，甚至愿意為它付出一切!

主人翁意識的培養，可以注意以下幾個方面。

讓員工參與討論。這種做法能激勵他們，并且表明你很在乎他們的想法。發動下屬參與到討論中來，能讓他們感受到尊重，確認自己的價值。當員工積極性不高的時候，一定是與上級存在某種溝通上的障礙。通過討論消除障礙，提高員工積極性，不失為一種雙贏的做法。安排工作時讓員工了解事情的背景和原因。傳統上，上級對下級布置任務時只需說明要求，下級必須遵照執行。可是，管理級別高并不意味全能。在任務執行的實際過程中，遇到意外情況，可以嘗試讓員工提出解決方案。

專業技術員工可能提出更加合理化的方案，不同的管理級別也能代表不同范圍團體的利益，不同的思考角度。因此，讓員工提方案而由項目經理審批絕不意味他領導項目經理。相反，是用他的專業角度彌補項目經理的不足，使決策更加合理化。

熏陶員工形成“大局觀”。通過培養員工的全局觀念，幫助他們了解他們每一步行動產生的多米諾效應。這種思維有助于創造一種氛圍，可以充分發揮員工的積極性。這樣做是為了讓員工了解自己在公司的今天和未來所起的作用，從而提高工作效率。

經理人用來調動員工積極性的方法之一，是讓所有的員工都覺得自己是企業的合伙人。讓員工知道公司是如何運作的，了解自己部門之外的事情。當員工覺得他們很適合自己的工作，他們的工作對公司很重要時，他們會更加出色地工作。讓員工了解公司的歷史可以幫助他們建立更多的自豪感和歸屬感。如果可以的話，告訴他們如何解讀公司的報告。要想最大限度調動員工的積極性，就要讓員工對自己的工作有更多的掌控權。幫助員工建立歸屬感，尤其是讓員工覺得自己是企業的主人，這是關鍵。

第三，明確賞罰，讓員工“心服口服”

需要注意的是，實行賞罰之前，要做好一些“熱身”活動。

布置任務時明確要求。盡量明確任務的詳細要求、責任人、完成時間。如果一項工作涉及多人，還需明確各人的分工或者主要的負責人。

明確的要求可以避免員工之間的責任推委，極大的淡化了可能出現的管理矛盾。并且在目標考核中，明確的要求是考核的前提條件。

肯定、贊揚你的員工。肯定和贊揚作為一種低成本、有效的激勵形式早已被多數的管理者廣泛使用。

經常的與員工溝通，對他們做出的成績、取得的成果提出肯定和表揚，不僅會激發員工的工作熱情，更能提高項目經理和員工的溝通指數。項目經理不僅是項目的管理者，同時也應是項目組織成員的“啦啦隊”，為他們鼓氣加油。

分析利害。當你跟下屬交流時，不要只是告訴他們怎么做，而應該用你的說服力使他們想做你需要他們做的事。這就需要你指出他們這么做能得到的好處。

員工希望得到自己想要的東西，可能是物質的回報，也可能是能力的提升，價值的體現，發展的空間。當一個人被要求做自己不喜歡做的事情時，他們往往興致索然，無法調動自己的主觀能動性。

雇用最適合的員工，留住優秀員工，并始終維護員工的尊嚴和自尊。

首先，有些人很容易喪失積極性，也有些人在某些方面很消極。既然你不能指望這些人克服自己的心理障礙，最好避免雇用他們。其次，優秀員工離職顯然會影響其他員工的工作積極性。為了避免這一點，你應該就員工的工作給出如實的反饋與表揚，通過一個良性互動的平臺，把打擊員工積極性的因素最小化。再次，創造一個員工彼此尊重的環境。經理人最基本地要做到，不要當眾批評員工，避免對他人進行人身攻擊。反而要把注意力集中在工作表現上。

第四，發掘員工潛質

作為經理人和領導者，你要充分挖掘你周圍員工的潛質，發揮他們的聰明才智、創造力，激發他們的好奇心。事實將證明你的付出是值得的，這些發掘出的潛質將在未來很長一段時間不斷得以發展，鞏固，并激勵員工不斷向前。

培訓機會的創造可能更多得需要依靠企業的支持。但學習氛圍的創造則是項目經理義不容辭的責任。通過培訓，員工可以借鑒彼此的經驗，互相鼓勵和增進理解，使其潛質得到發掘。

同時，建立日常學習機制，提供員工相互交流的機會，搭建技術、經驗共享的平臺，以致在項目組織成員中創造出學習的良好氛圍都是項目經理應該做的。通過這些方式，可以極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學習，又在學習中增強工作的熱情。綜合以上建議，就是讓每一位員工明白：工作就是老板。只有努力工作才能為自己帶來想要的一切。調動員工的積極性，最終讓員工能自我激勵，這就是管理者應做的。還有一些創造性的觀點，需要在實際工作中大膽嘗試和適度操作。

第一、鼓勵適度承擔風險

培養員工的風險意識是幫助員工在工作中培養創業家精神的一部分，它可以調動員工的工作積極性。所以，對于經理人來說，支持、鼓勵員工適度承擔風險，并對其探險行為予以獎勵是很重要的。

經理人需要告訴員工，通向成功的路上是一定有風險的，冒有備之險可以令組織得到提升。經理人幫助員工嘗試新的方法以改善工作，并支持他們為此承擔一定的風險。給員工的冒險行為授權。在做風險決策時允許員工發揮積極作用。

作為領導，你要多嘗試新鮮事物，為員工樹立榜樣。把握住非常機遇和時機，衡量可能獲得的回報，決定是否值得為其承擔風險，并考慮公司能否承擔由此帶來的任何后果。第二、積極下放權力

作為有號召力的經理人，你的責任是運用權威去實現業務結果，優化員工的工作表現。所以，如果分配權力可以提高工作效率，不要遲疑。通過分配權力，你與員工分擔了你的工作責任，分享了你的權力。結果必然會為他們的工作注入更多的動力。

一方面，要給員工自主權。當你賦予員工權力和責任時，員工有了工作的自主權，他們會自覺提高工作效率。另一方面，要重新定義你經理人的角色。為此，你首先要擴大每位員工的影響力。然后盡可能地提高你簽署文件的權威性。

不要讓員工被頭銜和職位限制住。每個人都是領導。把工作定義得更廣泛些，為員工發揮創造性和自主性留下空間。大力支持員工做出的正確決斷。

第四篇：關于如何調動員工積極性

關于如何調動積極性

一、從三個方面反思問題：員工缺乏工作積極性的原因（客觀）

（1）壓力方面（有形的無形的）（2）工作模式方面（3）溝通方面

二、了解員工（兩種方法及建議）

（1）座談會《在高質量完成工作的前提下希望的工作模式》（非官方形式）

目的：

1、了解員工關于向往工作模式想法

2、通過聊天過程挖掘意見建議

3、摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和對公平現狀的評價。

4、讓員工知道管理者很在意員工，通過會議總結意見進行改進 注：

有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。現代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施一份力、良好的人際關系。除此之外，我們還面臨轉型社會、就職獨生子女、個性發展等特殊國情。調動員工積極性應針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運用激勵方法。

（2）問卷調查

注：問題客觀，有針對性，不記名

三、作出改進方案

1、總結座談會，提取可行方案（盡最大可能滿足員工需求）改變現有固定模式（本質不變的前提），在員工面前展現結果，給予新鮮感加大團隊互動。

2、綜合有效激勵的前提：推出激勵方案（兩種）（1）在部門現有資源下可實施的方案

小建議：活動經費（部分）或部分資源評比質控內部的月/季度優秀員工

倒休時間獎勵（小時/天）

以上需員工同意及部門認可，可制訂相應細則

（2）需向公司申請的激勵實施方案（遵循以下原則）

1、對創新的激勵。創新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配制度的改革，重點在于物質獎勵（輔之以精神鼓勵）。對工作有重大貢獻應予以重獎。

2、解決員工的后顧之憂。員工的后顧之憂主要來自家庭，而一個有后顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工“后顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰

3、引入競爭機制。競爭前進的動力，從而激發員工的內在動力和自身素質的提高。考評是通常使用的一種競爭機制，它通過考評內容和方式的預設，直接引導員工積極性的發揮方向和力度。但是任何一種競爭機制必須做好兩件事：一是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反。

3、讓員工看到未來可發展藍圖

第五篇：調動員工積極性

“三步走”調動員工積極性

“調動員工的積極性，首先從控制入手；其次抓好激勵；關鍵在覺知”。

如何調動員工積極性？這既是老生常談的話題，又是讓企業頭痛的難題。

面對員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動力主體帶來的壓力，過往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰。靠人情化管理，企業一團和氣卻喪失競爭力。用制度管理，嚴格獎罰，員工要辭工。面對招工難使得企業對留下來的員工束手無策。老板和高管都希望調動員工積極性，增強員工責任心，各種招數都用了，卻收效甚微。

企業在這個問題上為難，歸根結底是對“員工積極性”本身認識有誤區。一方面，都知道管理的根本在調動員工積極性；另一方面，又漠視員工、忽視員工。企業總是向外求，而不向內求，認為改變企業的力量在外不在內。于是，就高薪請人、聽課培訓、搞ISO、ERP、績效考核……結果大失所望。

改變企業的力量在內不在外，員工自身的力量就是積極性，這就是改變企業的根本力量。所以，調動員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個信念。

那是什么在阻礙員工的能量呢？一是情緒，二是觀念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情緒消耗掉的。情緒泛濫是管理大忌。一件事情沒有做好，首先要冷靜了解真相，把過程搞清楚，而不是對結果作出情緒反應。同時要做到：不管對員工進行什么樣的批評，要一個批評伴隨一個指導。

能量又是被私心所消耗的。能量是流動的，而自私就是自閉，就會抑制能量。不要自我，要開放。開放產生能量。要動作不要動念。一件事情覺知后就會形成很強的執行力。行動是制服妄念的最好辦法。企業執行力差，就是因為人們妄念太多。

如何有效調動員工積極性？控制是基礎，激勵是根本，覺知是關鍵。

1.控制入手。

聰明跟反應有關，智慧跟反應無關，智慧來源于持戒。持戒就是約束。改變人的習性，開發員工能量從約束開始。改變隨心所欲做事的習性，讓行為受到約束，讓每個人都有明確的任務。先讓人不要有積極性，才能讓人真正有積極性。

2.抓好激勵。

管理的根本目的就是激勵人達到目標。要打破目前企業普遍存在的“干多干少，干好干壞一個樣”的混日子狀況。激勵并不是簡單的獎錢或者罰錢，無緣無故的獎錢只能制造貪念。而莫名其妙地罰錢只能制造憎恨。

實施激勵要注重分段，頻率要高。把激勵頻繁地按每月、每周、每日進行，按車間、工序、機臺、個人進行。即將整個企業的總任務分割到部門、車間、工序、機臺、個人，同時還要采取一系列攻關動作，舉全廠之力確保攻關取得成效。讓員工看到變化，看到成績，產生成就感。金錢對人的激勵是有限的，而成就感對人的激勵才是有效和持久的。企業通過各種管理動作、小攻關，不斷積少成多，保持對員工的激勵和刺激。注意，刺激要靠業績，這要求有基本的數據系統。整個過程一定要有稽核手段確保激勵效果，讓每一個做事的人感受到背后有一雙眼睛盯著，從而產生壓力，變壓力為動力。

3.關鍵在覺知。

談到責任心和積極性，員工有沒有責任心和積極性，關鍵在他對自我的認知。當一個員工覺得自己身份卑微、可有可無時，他是不可能有積極性和責任心的。

員工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有責任心。要讓員工敢于給自己定一個比較高的身份、工作和目標。同時，讓他一次次地承擔責任,一次次地創造業績，一次次地得到肯定，逐步樹立自信心和成就感。

覺知可以歸結為三點:做一個人認真負責的人，一個說到做到的人，一個精益求精的人。

總而言之，企業只要以平常心對待、持之以恒，日久天長，就會擁有越來越多有積極性、有責任心的員工。盡管他們都是原來的手下，卻今非昔比。