第一篇：通過(guò)豐田召回事件分析供應(yīng)鏈合作關(guān)系與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)聯(lián)性

通過(guò)豐田召回事件分析供應(yīng)鏈合作關(guān)系與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)聯(lián)性 顧客對(duì)企業(yè)迅速響應(yīng)其需求有著越來(lái)越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應(yīng)客戶需求，就有望獲得2倍于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)，增長(zhǎng)速度最多也可以快3倍。

成本、質(zhì)量和時(shí)效性。期望借助新的供應(yīng)商關(guān)系降低成本，進(jìn)而降低價(jià)格、提高競(jìng)爭(zhēng)力。但如果為了追求交貨時(shí)效和降低庫(kù)存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭(zhēng)取到市場(chǎng)、降低成本就很難說(shuō)了。單就實(shí)現(xiàn)高時(shí)效本身來(lái)說(shuō)，它需要整個(gè)供應(yīng)鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會(huì)使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時(shí)間的目標(biāo)付之東流。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo) 為了在供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，也可以選擇“一起做”，即通過(guò)市場(chǎng)構(gòu)筑廣泛的上下游供應(yīng)鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為市場(chǎng)的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨(dú)立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購(gòu)組件和原料。但這也帶來(lái)了新的問(wèn)題：引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對(duì)供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時(shí)性。豐田汽車得出了該問(wèn)題的解決方案——與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。為了支持其及時(shí)制（Just In Time，簡(jiǎn)稱JIT））系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時(shí)性這3大標(biāo)準(zhǔn)供貨，因此選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格和細(xì)致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)“企業(yè)家族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。精確準(zhǔn)時(shí)的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫(kù)存和成本降到了最低；能夠在和平時(shí)期維系這樣的準(zhǔn)軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫(kù)存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅(jiān)強(qiáng)的紀(jì)律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。它不僅僅是對(duì)供應(yīng)鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎無(wú)法復(fù)制?，F(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上已經(jīng)由單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的團(tuán)隊(duì)博弈，如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時(shí)效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。豐田的生產(chǎn)方式已逐步改寫全球的產(chǎn)業(yè)歷史，豐田的精益制造與供應(yīng)鏈管理理念，促成了全球制造業(yè)的管理變革，使ERP概念得以全球推廣。而此次“召回門”事件，讓人得以拋開(kāi)虛妄的光環(huán)，仔細(xì)研究豐田的精益生產(chǎn)模式和供應(yīng)鏈管理中可能存在的脆弱鏈條。豐田方面表示，此次召回事件的主要原因是美國(guó)汽車零部件生產(chǎn)商CTS公司生產(chǎn)的加速器腳踏板出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。缺損的一環(huán)好像找到了，但問(wèn)題沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。由美國(guó)人杰弗里·萊克所著的《豐田汽車案例——精益制造的14項(xiàng)管理原則》(以下簡(jiǎn)稱《精益制造》)一書(shū)中，第11條原則是“重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)”。事件發(fā)生后，CTS公司也迅速發(fā)表聲明，說(shuō)其質(zhì)量管理是按照豐田標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。以該原則來(lái)看，供應(yīng)鏈中零部件生產(chǎn)商的問(wèn)題就是豐田的問(wèn)題。但截至今年2月1日，此次召回事件的范圍包括了北美、歐洲市場(chǎng)，又蔓延至中南美洲和中東等地區(qū)，卻沒(méi)有日本市場(chǎng)。難道豐田面向國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的產(chǎn)品存在不同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嗎?《精益制造》中的第1條原則就是：“管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期利益?！睂?duì)于以出口為主的經(jīng)濟(jì)體中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，歧視海外市場(chǎng)是自殺性的短視，正常企業(yè)應(yīng)該不會(huì)采用這種手段。問(wèn)題可能出在日本企業(yè)為了技術(shù)保密，其國(guó)內(nèi)工廠和海外工廠乃至協(xié)作廠采用的技術(shù)不同，即在其國(guó)內(nèi)工廠采用的技術(shù)版本較高。這樣麻煩就來(lái)了，供應(yīng)鏈管理得以正常進(jìn)行講究的是標(biāo)準(zhǔn)及管理的統(tǒng)一。在全球化同一個(gè)鏈條上采用不同的尺度，人為調(diào)整因素過(guò)多，出現(xiàn)問(wèn)題的概率自然加大。這恰恰與《精益制造》中的第8條原則“使用可靠的、已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程”相違背。以ERP為實(shí)施工具的精益生產(chǎn)在大規(guī)模制造業(yè)中的價(jià)值，正為我們國(guó)內(nèi)企業(yè)所重視，但“召回門”事件提示我們，在供應(yīng)鏈全球化展開(kāi)背景下，此時(shí)生產(chǎn)規(guī)?？赡苁浅蠡蛘呤蔷薮笠?guī)模，在糅合各種變量后，原先的精益生產(chǎn)模型可能已發(fā)生不良變異，并隨時(shí)有可能在某個(gè)鏈條上發(fā)生猝然的崩裂。

分析來(lái)看，豐田此次質(zhì)量危機(jī)直接原因是豐田加速擴(kuò)張，為了爭(zhēng)奪全球第一的寶座，過(guò)分注重規(guī)模擴(kuò)張，卻忽視了對(duì)質(zhì)量控制的重視，導(dǎo)致其汽車品質(zhì)下降，最終淪為自身加速擴(kuò)張的犧牲品。一方面，由于豐田供應(yīng)體系開(kāi)放性有限，“故步自封”導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)不足，豐田很難對(duì)原有的供應(yīng)商進(jìn)行考核或淘汰。最終導(dǎo)致豐田供應(yīng)體系的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)不斷增加。另一方面，隨著豐田在全球的低成本戰(zhàn)略擴(kuò)張，為降低成本、改善收益，豐田采取近乎苛刻的降成本指標(biāo)。據(jù)了解，豐田曾計(jì)劃在5年內(nèi)，將180個(gè)主要零部件成本降低30％。為此，豐田將零配件生產(chǎn)大都委托海外廠商生產(chǎn)，并不斷壓縮零配件的采購(gòu)成本，一些“不合格”零件供應(yīng)商進(jìn)入到了豐田采購(gòu)體系中（例如這次“肇事”的油門踏板），另外對(duì)部件設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和實(shí)證試驗(yàn)階段必要的程序也進(jìn)行簡(jiǎn)化，成本的大幅下降令零部件質(zhì)量“打折扣”。

“物有本末，事有終始”。質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)和企業(yè)的命脈，“質(zhì)量”一詞本身就說(shuō)明“質(zhì)”在前而“量”在后，不能舍本逐末。豐田“質(zhì)量門”給人們帶來(lái)的教訓(xùn)是深刻的，它再次給我們敲響了警鐘：學(xué)習(xí)和掌握精益生產(chǎn)等現(xiàn)代管理工具并不難，而始終如一的、持久保持和弘揚(yáng)質(zhì)量文化卻相當(dāng)困難。要想保持企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，以客戶為中心的市場(chǎng)導(dǎo)向不能變，視質(zhì)量為生命的理念不能變。

自進(jìn)入2010年以來(lái)，一場(chǎng)始于美國(guó)的豐田汽車“召回門”事件迅速成為全球關(guān)注的焦點(diǎn)，并導(dǎo)致豐田在全球市場(chǎng)進(jìn)行了海量召回。

此時(shí)，圍繞著豐田“召回門”事件的爭(zhēng)論與探討仍在持續(xù)升溫，并已經(jīng)從技術(shù)、設(shè)計(jì)、材質(zhì)、管理等各個(gè)層面開(kāi)始蔓延至美日兩大經(jīng)濟(jì)體之間的貿(mào)易保護(hù)之爭(zhēng)。

“通用平臺(tái)”的惡果題

截至目前，因油門腳踏板缺陷等問(wèn)題，豐田在全球范圍內(nèi)已召回近1000萬(wàn)輛汽車，而這個(gè)數(shù)字則要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出豐田2009年的銷量總合。知名汽車分析師賈新光認(rèn)為，豐田此次海量召回絕非僅僅是供應(yīng)商一方的關(guān)系，而是其供應(yīng)鏈的管理出現(xiàn)了問(wèn)題。

據(jù)了解，豐田目前采用的是集成產(chǎn)品架構(gòu)和集成式的供應(yīng)鏈形式，具體而言就是豐田只負(fù)責(zé)對(duì)汽車整體性能進(jìn)行設(shè)計(jì)、優(yōu)化管理以及對(duì)各大汽車子系統(tǒng)的功能協(xié)同，而豐田的零部件則基本上依靠其供應(yīng)鏈上的合作伙伴來(lái)制造。

“豐田一直都在強(qiáng)調(diào)精益化生產(chǎn)和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，這樣他就對(duì)其供應(yīng)鏈上下游企業(yè)提出了較高的要求，一直以來(lái)他們之間都是一種高度協(xié)同的關(guān)系?？梢哉f(shuō)，豐田對(duì)供應(yīng)鏈的控制、對(duì)供應(yīng)商的控制程度是相當(dāng)高的。通用平臺(tái)的好處是顯而易見(jiàn)的，它不僅可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，而且可以讓豐田最大程度上控制成本和質(zhì)量，而這也已經(jīng)成為豐田配套體系中最重要同時(shí)也是最為核心的一環(huán)。

然而，這種與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間緊密協(xié)作的供應(yīng)鏈管理模式，在讓豐田能夠?qū)Ｗ⒄囇邪l(fā)、生產(chǎn)的同時(shí)，也讓豐田承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椋坏┕?yīng)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，豐田的供應(yīng)鏈體系就會(huì)像多米諾骨牌那樣轟然倒下。早在幾年前，豐田的通用平臺(tái)模式就開(kāi)始受到廣泛質(zhì)疑。一次是一家日本的輪胎供應(yīng)商工廠發(fā)生大火，直接導(dǎo)致豐田為此停產(chǎn)兩周；還有一次則是豐田的一個(gè)附屬鋼廠發(fā)生爆炸，產(chǎn)品供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致豐田不得不再次遭遇停產(chǎn)。事后，豐田從中吸取到了教訓(xùn)，但是對(duì)這種模式的改變卻效果甚微。

由于豐田過(guò)于強(qiáng)調(diào)平臺(tái)的通用化，比如所有車型都使用一個(gè)踏板廠的同一規(guī)格的配件，“這樣就會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)高度集中。如果豐田的零部件能有兩三家甚至更多的供應(yīng)商，那么這種風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)很小，畢竟所有規(guī)格的產(chǎn)品同時(shí)出現(xiàn)問(wèn)題的概率要小得多。”

利潤(rùn)作崇

實(shí)際上，豐田對(duì)其供應(yīng)鏈的嚴(yán)格控制的根本原因只有一個(gè)，那就是對(duì)成本最小化、利潤(rùn)最大化的追逐。而這一點(diǎn)從豐田公司前任社長(zhǎng)渡邊捷昭的外號(hào)“成本殺手”上就可見(jiàn)一斑。

渡邊捷昭一直把對(duì)供應(yīng)鏈成本的擠壓比作是“擰干毛巾上的最后一滴水”，這一理念在過(guò)去幾乎同豐田的汽車品質(zhì)一樣著稱。根據(jù)他的要求，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)，豐田180多個(gè)主要零部件供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格必須降低30%。

不過(guò)，近幾年來(lái)，世界汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化在迫使汽車制造商降低成本、追逐利潤(rùn)的過(guò)程中，漸漸失去了前進(jìn)的方向。“‘召回門’事件暴露的很多問(wèn)題不光出現(xiàn)在日本企業(yè)身上，歐美的企業(yè)也會(huì)如此，當(dāng)然，中國(guó)的企業(yè)也不例外。避免這種事情只能從市場(chǎng)外部調(diào)節(jié)入手，比如說(shuō)出臺(tái)相關(guān)的法律法規(guī)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)管等等，單靠企業(yè)的道德、自覺(jué)是不可能的。

物流的弱控制

毫無(wú)疑問(wèn)，“召回門”事件已經(jīng)給豐田敲響了警鐘，有消息稱，豐田正對(duì)其全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈上游合作伙伴加強(qiáng)控制，以期避免日后再發(fā)生類似的事情。“豐田的供應(yīng)商們實(shí)際上受到了很大的影響。因?yàn)樨S田肯定會(huì)把責(zé)任推給供應(yīng)商。這次事件后，豐田肯定會(huì)更加苛刻地遴選、管理、控制自己的供應(yīng)商，標(biāo)準(zhǔn)會(huì)更加嚴(yán)格?！币晃涣私庳S田模式的業(yè)內(nèi)人士告訴本刊記者。

而對(duì)于豐田供應(yīng)鏈下游的物流服務(wù)商來(lái)說(shuō)，盡管“召回門”事件的發(fā)生同期物流環(huán)節(jié)沒(méi)有直接的關(guān)系，但是豐田的物流服務(wù)商也將深受此次事件的影響。

1月28日，天津一汽豐田對(duì)外宣布，決定對(duì)2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛進(jìn)行召回。據(jù)豐田中國(guó)新聞發(fā)言人牛煜介紹，此次召回屬于全面召回，但并未涉及進(jìn)口車。記者通過(guò)對(duì)豐田陸捷物流公司的采訪發(fā)現(xiàn)，由于國(guó)內(nèi)豐田汽車的經(jīng)銷商都是根據(jù)消費(fèi)者的提前預(yù)訂而進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng)的，許多經(jīng)銷商已經(jīng)收到了一部分預(yù)付款，4S店的銷售量沒(méi)有出現(xiàn)太大的變化，但陸捷公司已明顯感覺(jué)到運(yùn)量出現(xiàn)下降，不過(guò)降幅并不大。經(jīng)分析，這極有可能是因?yàn)槭堋罢倩亻T”事件的影響，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者開(kāi)始把目光轉(zhuǎn)移到其他品牌，豐田汽車的產(chǎn)品銷量出現(xiàn)下滑，進(jìn)而傳導(dǎo)至汽車物流服務(wù)商。

第二篇：對(duì)豐田召回事件分析專題

對(duì)豐田召回事件分析

豐田的“召回門”事件。無(wú)論是媒體，還是消費(fèi)者都將輿論的矛頭指向豐田，密切關(guān)注其一舉一動(dòng)，觀望其面對(duì)危機(jī)的態(tài)度和行為。

通過(guò)媒體報(bào)道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對(duì)措施，甚至公司總裁在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事件負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國(guó)向中國(guó)消費(fèi)者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒(méi)有因此而改變對(duì)豐田的指責(zé)，“道歉來(lái)得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

有人說(shuō)，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴(kuò)張；有人說(shuō)，此次事件的本質(zhì)是美日兩國(guó)貿(mào)易保護(hù)戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經(jīng)濟(jì)較量。作為營(yíng)銷人員，筆者不去分析這次危機(jī)事件背后的擴(kuò)張情況以及國(guó)與國(guó)之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談?wù)勎C(jī)公關(guān)應(yīng)該要注意什么。

“誠(chéng)實(shí)”、“敢于負(fù)責(zé)任”是危機(jī)公關(guān)最重要的兩個(gè)態(tài)度。那么，當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開(kāi)展相應(yīng)的挽救措施？我認(rèn)為，至少在以下5個(gè)方面做好相關(guān)工作。

一、及時(shí)而誠(chéng)懇的表態(tài)

很多危機(jī)公關(guān)的書(shū)會(huì)告訴你，如何評(píng)估危機(jī)的性質(zhì)，又如何保護(hù)企業(yè)的利益，說(shuō)得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機(jī)快速惡化，難以控制。

就拿豐田這次“召回”事件來(lái)說(shuō)，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事實(shí)又如何呢？當(dāng)事件處于萌芽期的時(shí)候，豐田公司并沒(méi)有及時(shí)向公眾積極表態(tài)，更沒(méi)有及時(shí)采取行動(dòng)，剛開(kāi)始還不太承認(rèn)自己的汽車有問(wèn)題。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當(dāng)初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國(guó)國(guó)會(huì)”。這些行為對(duì)危機(jī)事件而言是幼稚的，按理說(shuō)是不應(yīng)該出現(xiàn)的。

當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，應(yīng)及時(shí)而誠(chéng)懇的表態(tài)，勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，而不能“走一步看一步”。因?yàn)?，危機(jī)事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災(zāi)難。

二、快速而誠(chéng)實(shí)的行動(dòng)

快速，就是反應(yīng)速度，更重要的是危機(jī)事件前期的反應(yīng)速度。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，反應(yīng)速度一定要快捷，在第一時(shí)間做好最壞的打算，并為其開(kāi)展相關(guān)處理措施。

在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應(yīng)該避免一場(chǎng)大難，但行動(dòng)太慢而招致了滅頂之災(zāi)。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國(guó)際公司都嘆為觀止。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國(guó)最權(quán)威的媒體上發(fā)布相關(guān)通

告，并把自己對(duì)事件的態(tài)度及整改措施公布給社會(huì)公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長(zhǎng)牛根生的“萬(wàn)言書(shū)”并沒(méi)有帶來(lái)正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙?！罢\(chéng)實(shí)”。

然而，豐田在此事件中，行動(dòng)不算快捷，無(wú)論是美國(guó)公眾，還是中國(guó)消費(fèi)者，都覺(jué)得豐田的道歉來(lái)得太晚，整改措施也出臺(tái)得不夠及時(shí)。

更值得一提的是，豐田章男來(lái)京的說(shuō)明會(huì)，在“誠(chéng)實(shí)”上仍然有疑點(diǎn)。說(shuō)明會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，雖然到場(chǎng)的數(shù)百位記者都在不停地舉手爭(zhēng)取提問(wèn)機(jī)會(huì)，但現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)話筒卻很巧妙地傳遞到了一個(gè)又一個(gè)溫和、簡(jiǎn)單的問(wèn)題上，引起了在場(chǎng)媒體的強(qiáng)烈不滿，不少人覺(jué)得這場(chǎng)會(huì)議記者提問(wèn)是事前安排好的。筆者也在網(wǎng)上看了說(shuō)明會(huì)的全部錄像，也有同樣的感覺(jué)。先是長(zhǎng)春的記者提問(wèn)，后來(lái)是天津的記者提問(wèn)（注：長(zhǎng)春和天津是豐田公司的生產(chǎn)基地），總共7個(gè)記者的提問(wèn)似乎都有故意的安排，一線的、權(quán)威的媒體連一次提問(wèn)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。這也許是公關(guān)公司的“高明”之處，但這種“高明”無(wú)疑在“誠(chéng)實(shí)”上給豐田丟分。

三、切莫與公眾辯論

當(dāng)危機(jī)事件爆發(fā)時(shí)，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬(wàn)不要因?yàn)樽约河欣矶c公眾講理或辯論。

在“5.12大地震”的捐款活動(dòng)中，萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石為什么受到公眾那么大的批評(píng)和指責(zé)？主要原因就在老人家通過(guò)媒體和自己的博客，試圖與公眾進(jìn)行辯論，想通過(guò)“講理”來(lái)“說(shuō)服”公眾。但事實(shí)已經(jīng)證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應(yīng)該可以避免的危機(jī)瞬間被放大。

當(dāng)公眾情緒失控的時(shí)候，當(dāng)所有人認(rèn)為“你有事”的時(shí)候，任何辯解都是無(wú)濟(jì)于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會(huì)火上澆油，讓事態(tài)進(jìn)一步惡化。

豐田在此事件中，其實(shí)也不同程度地犯了這種錯(cuò)誤。當(dāng)初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因?yàn)槟_墊和踏板問(wèn)題，與電子控制系統(tǒng)無(wú)關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實(shí)，但這種辯解起作用了嗎？事實(shí)告訴我們，不僅沒(méi)有，反而讓事態(tài)快速惡化了?，F(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？

四、一律一視同仁

在一家通信企業(yè)的咨詢項(xiàng)目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級(jí)別來(lái)確定響應(yīng)速度。筆者對(duì)此行為向客戶提出了意見(jiàn)，并建議他們放棄這種做法。

企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對(duì)待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，豐田在同樣的汽車召回上，美國(guó)車主的待遇與中國(guó)車主完全不同。在美國(guó)，豐田將提供“上門召回”的服務(wù)，并對(duì)親自駕車返廠召回的消費(fèi)者補(bǔ)貼交通費(fèi)用，并在汽車修理期間，提供同型號(hào)車輛使用。而在中國(guó)，他們并沒(méi)有實(shí)施這種待遇。這種“區(qū)別對(duì)待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場(chǎng)。

在類似“區(qū)別對(duì)待”方面，豐田幾乎處處犯錯(cuò)。在豐田章男的中國(guó)說(shuō)明會(huì)上，有記者問(wèn)“是否豐田在海外的產(chǎn)品質(zhì)量不如日本本土產(chǎn)品質(zhì)量好而造成召回”時(shí)，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說(shuō)：“可以這樣說(shuō)，汽車是由道路創(chuàng)造出來(lái)的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國(guó)家和不同使用環(huán)境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個(gè)例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國(guó)、在中國(guó)及不同的國(guó)家都會(huì)有不同的地方?！边@就是這位跨國(guó)公司總裁在處理危機(jī)事件中的表現(xiàn)。

五、及時(shí)通報(bào)處理事件的進(jìn)程

在危機(jī)事件中，通報(bào)結(jié)果并不是說(shuō)把事情全部處理完畢之后開(kāi)一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)就完了，而是對(duì)處理的每個(gè)階段性成果都應(yīng)該進(jìn)行通報(bào)，讓公眾看到企業(yè)對(duì)此事件的處理進(jìn)程。

豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。筆者認(rèn)為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問(wèn)題的所有環(huán)節(jié)并及時(shí)被公眾知曉才行。

在這一點(diǎn)，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對(duì)較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機(jī)時(shí)，他們對(duì)事件的處理方式非常及時(shí)而透明，并且每當(dāng)處理一件事情后都通過(guò)各種渠道向公眾公布結(jié)果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關(guān)效果。高露潔也表現(xiàn)不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進(jìn)程及時(shí)予以通報(bào)，甚至當(dāng)時(shí)的電視廣告全部換成通報(bào)信息的渠道，把及時(shí)通報(bào)做到極致。后來(lái)，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過(guò)電視廣告向公眾及時(shí)通報(bào)相關(guān)處理進(jìn)程，同樣得到了良好的效果。

因此，筆者覺(jué)得，危機(jī)事件并可怕，可怕的是當(dāng)企業(yè)處理事件時(shí)過(guò)多追求“利益”、過(guò)多強(qiáng)調(diào)“方法”而忽略了“態(tài)度”。

大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運(yùn)。對(duì)危機(jī)事件來(lái)說(shuō)，這句話再也貼切不過(guò)了。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過(guò)關(guān)，方法就算有所欠缺也會(huì)挽回?fù)p失；而態(tài)度不好，再好的方法也會(huì)無(wú)濟(jì)于事。因此，筆者希望，在此“危機(jī)四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負(fù)責(zé)任的理念，并保持良好而誠(chéng)懇的態(tài)度將理念落實(shí)到實(shí)處，無(wú)論遇到什么事件，都要把“誠(chéng)實(shí)”、“負(fù)責(zé)”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會(huì)公眾的考驗(yàn)，變“危機(jī)”為“機(jī)會(huì)”，進(jìn)而贏得消費(fèi)者更高的忠誠(chéng)。

第三篇：關(guān)于豐田召回事件的分析報(bào)告

關(guān)于豐田召回事件的分析報(bào)告

班級(jí)：xxxxx

姓名：xxx

學(xué)號(hào)：xxxx 摘要：2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開(kāi)始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計(jì)688314輛。這是我國(guó)2004年實(shí)施汽車召回制度以來(lái)，數(shù)量最大的一項(xiàng)召回。此次召回的車輛包括了豐田在中國(guó)市場(chǎng)的所有主力車型。豐田宣稱，大規(guī)模召回的原因是同一供應(yīng)商供應(yīng)給兩家企業(yè)的零部件出現(xiàn)缺陷，廣汽豐田和天津一汽豐田承諾將對(duì)召回范圍內(nèi)的車輛免費(fèi)更換電動(dòng)車窗主控開(kāi)關(guān)缺陷的零部件，以消除安全隱患。眾多汽車產(chǎn)業(yè)專家則開(kāi)始懷疑豐田的質(zhì)量神話是否依舊堅(jiān)挺。有關(guān)人士指出，豐田連續(xù)大規(guī)模召回與它的零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關(guān)。更有專家指出，豐田質(zhì)量的下降，與其產(chǎn)量快速膨脹忽視科學(xué)管理有直接的關(guān)系。

豐田公司充分利用了公共關(guān)系中的各種原則

1、真實(shí)守信原則

首先，它遵守了公共關(guān)系中的真實(shí)守信的基本原則她將消息公開(kāi)，不管是好的還是壞的，它認(rèn)為顧客都有知道真實(shí)情況的權(quán)力，不采用故弄玄虛、無(wú)中生有或有胡亂吹噓、抬高自己的宣傳伎倆。在事情發(fā)生后，豐田公司立即采用召回車輛以降低名譽(yù)損失，豐田這幾年連續(xù)召回已經(jīng)大大觸動(dòng)全球消費(fèi)者的神經(jīng)，尤其當(dāng)豐田汽車引以為傲的雷克薩斯也發(fā)生召回時(shí)，有關(guān)豐田汽車質(zhì)量的神話廣遭質(zhì)疑。在一系列對(duì)外解釋中，豐田汽車竭力否認(rèn)質(zhì)量問(wèn)題與其成本之間的關(guān)系，其相關(guān)高管在一次道歉之后，不得不進(jìn)行下一次道歉。同時(shí)豐田自己也承認(rèn)質(zhì)量有問(wèn)題。豐田社長(zhǎng)豐田章男近日提出“質(zhì)量比數(shù)量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15%市場(chǎng)份額地目標(biāo)，從而退出全球銷量第一的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

2、全員關(guān)公原則

隨后，豐田公司發(fā)動(dòng)全員參與此次召回事件，上下一心合理搞好公關(guān)工作。在事件處理中不僅豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)人豐田章男發(fā)表聲明并對(duì)此事件所帶來(lái)的各種損失道歉，甚至豐田公司所有員工都工作積極配合公關(guān)工作。事實(shí)上，豐田這幾年連續(xù)召回已經(jīng)大大觸動(dòng)全球消費(fèi)者的神經(jīng)，尤其當(dāng)豐田汽車引以為傲的雷克薩斯也發(fā)生召回時(shí)，有關(guān)豐田汽車質(zhì)量的神話廣遭質(zhì)疑。在一系列對(duì)外解釋中，豐田汽車竭力否認(rèn)質(zhì)量問(wèn)題與其成本之間的關(guān)系，其相關(guān)高管在一次道歉之后，不得不進(jìn)行下一次道歉。2009年前10個(gè)月，豐田已在全球召回了9次，涉及車輛達(dá)到625萬(wàn)余輛。

3、雙向溝通原則

其次，豐田公司采用信息的傳遞性，利用雙向溝通原則對(duì)中國(guó)市場(chǎng)上的豐田車采用“對(duì)癥下藥”政策。2010年3月30日，豐田汽車在日本召開(kāi)“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”首次會(huì)議，決定在中國(guó)成立“中國(guó)質(zhì)量特別委員會(huì)”，作出下述安排。豐田汽車對(duì)外宣布，將為中國(guó)上市的新型豐田汽車安裝制動(dòng)優(yōu)先系統(tǒng)，并盡量在2010年底前對(duì)所有上市車輛安裝此系統(tǒng)。豐田汽車“召回門”的起因，便在于油門踏板存在問(wèn)題導(dǎo)致剎車失靈。制動(dòng)優(yōu)先系統(tǒng)，指在踩下油門踏板的狀態(tài)下踩下剎車踏板時(shí)，能夠抑制發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力輸出的系統(tǒng)，在發(fā)生意外的情況時(shí)，若用力踩下剎車踏板能夠使車輛停止。但在我看來(lái)，豐田這次召回仍是眾多召回事件中的一次普通個(gè)案。豐田的這次召回，雖然數(shù)量龐大，但問(wèn)題并不復(fù)雜因此只需適合的溝通，相信問(wèn)題即可迎刃而解。

4、互利原則

通過(guò)召回事件，讓客戶更加了解廠家處理問(wèn)題的能力，反提高車主的品牌忠誠(chéng)度。這是豐田公司的最終目的，針對(duì)汽車召回，經(jīng)銷商還可以從召回的客戶了解到更多產(chǎn)品售后問(wèn)題，這不但對(duì)銷量，對(duì)今后汽車的更精一步發(fā)展打下更扎實(shí)的基礎(chǔ)。這是遵從了公共關(guān)系中的互利原則，至少在這場(chǎng)“戰(zhàn)爭(zhēng)”中以退為進(jìn)，維護(hù)了整體的利益。

其實(shí)從此次豐田召回事件中可得到幾個(gè)啟示（1）掌握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場(chǎng)開(kāi)放“度”。（2）完善召回制度，提到車企業(yè)召回主動(dòng)性。（3）掌握好產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的心態(tài)和時(shí)機(jī)。（4）提高國(guó)產(chǎn)車電子化安全程度

總體而言豐田的召回事件有虧也有盈，它雖然損失了一部分的利益，總而言之我認(rèn)為，在此次召回事件中我認(rèn)為豐田公司雖然有一定的損失單至少它保住了“豐田”的名譽(yù)保住了它在汽車行業(yè)的地位。參考文獻(xiàn)： 【1】百度文庫(kù) 【2】公共關(guān)系學(xué)教程 【3】新浪網(wǎng)站

第四篇：financial girl 組 豐田召回事件案例分析

失控的豐田汽車

劉若思 關(guān)文婷 陳娟 吳悅盈

華南師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院07金融學(xué)

摘要：連日來(lái)，豐田召回事件占據(jù)了全球各大媒體的顯著版面。鋪天蓋地的負(fù)面報(bào)道，使豐田汽車公司蒙受鉅額經(jīng)濟(jì)損失之外，更陷入了品質(zhì)和誠(chéng)信的雙重危機(jī)。到底豐田召回門事件是怎樣的一種概況？ 造成此事件的更深層的原因又是什么呢？接下來(lái)，我們將從“以數(shù)量換品質(zhì)致質(zhì)量問(wèn)題，重產(chǎn)品成本削減輕質(zhì)量，以及豐田的危機(jī)管理能力”這三個(gè)方面對(duì)以對(duì)“豐田召回事件”進(jìn)行全面分析。最后對(duì)整個(gè)案例進(jìn)行總結(jié)，并向豐田提出實(shí)質(zhì)建議。

關(guān)鍵詞：豐田；召回；品質(zhì)；危機(jī)管理；建議

一、案例綜述：

靠著獨(dú)步全球的精益生產(chǎn)方式和供應(yīng)鏈利益一體化的“大豐田戰(zhàn)略”，再加上全球金融危機(jī)對(duì)美國(guó)汽車業(yè)的沉重打擊，豐田汽車終于在2008年取代美國(guó)通用成為全世界汽車制造商的“龍頭老大”，圓了其“百年夢(mèng)想”。然而，2009年8月發(fā)生在美國(guó)的一次導(dǎo)致4人死亡的惡性交通事故使豐田神話蒙上了陰影。由于存在油門踏板與地墊掛連以及油門系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺陷等問(wèn)題，豐田連續(xù)宣布召回在全球發(fā)售的十幾個(gè)旗下品牌的汽車，召回的問(wèn)題車輛迄今已超過(guò)850萬(wàn)輛，成為有史以來(lái)最大的汽車召回案例。接連不斷的召回事件及由此引起的鋪天蓋地的負(fù)面報(bào)道，除使豐田汽車公司蒙受了巨額經(jīng)濟(jì)損失之外，更陷入了前所未有的質(zhì)量和誠(chéng)信雙重危機(jī)。

豐田召回事件備忘錄

豐田召回并不僅僅出現(xiàn)于今年初的一個(gè)多月里，至少?gòu)娜ツ昴瓿蹰_(kāi)始，召回事件就在全球頻繁發(fā)生—

2009年1月28日，因座椅存在安全隱患，豐田南非召回在2005年6月至2007年4月在南非銷售的51048輛雅力士汽車。

1)2009年4月24日，因制動(dòng)真空助力器問(wèn)題，廣汽豐田召回2006年5月15日到2008年3月3日期間生產(chǎn)的凱美瑞，涉及車輛數(shù)量共計(jì)259119輛。

2)2009年6月11日，因碰撞時(shí)側(cè)空氣囊有可能不能正確展開(kāi)，四川一汽豐田汽車有限公司長(zhǎng)春豐越公司，召回2009年4月2日至5月19日期間由一汽豐田生產(chǎn)的部分蘭德酷路澤，涉及的車輛數(shù)量共57輛。

3)2009年8月25日，因車窗問(wèn)題豐田在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)施召回，涉及車輛總計(jì)688314輛。召回車輛涉及凱美瑞、雅力士、卡羅拉和威馳。

4)2009年11月25日，因汽車前排腳墊可能發(fā)生脫落，妨礙油門操作引發(fā)事故，豐田在美國(guó)召回380萬(wàn)輛問(wèn)題汽車。

5)2009年12月24日，由于燃料中含有的硫磺成分，可能會(huì)使發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)油軟管內(nèi)壁產(chǎn)生裂紋，豐田在中國(guó)召回6848輛漢蘭達(dá)、3133輛普瑞維亞、27929輛雷克薩斯ES350、5113輛雷克薩斯R.X350。6)2010年1月21日，豐田汽車北美公司宣布，因車輛油門踏板問(wèn)題，該公司將在美國(guó)市場(chǎng)召回多達(dá)230萬(wàn)輛的8款問(wèn)題車輛。

7)2010年1月26日，豐田汽車北美銷售公司宣布，將暫停銷售上周宣布召回的8款車型。而這些車型也將從2月1日開(kāi)始暫停生產(chǎn)。

8)2010年1月27日，因同樣問(wèn)題，豐田汽車公司宣布將在歐洲召回問(wèn)題車輛。據(jù)預(yù)計(jì)，豐田汽車本次歐洲召回車輛數(shù)目約為180萬(wàn)輛。

9)2010年1月28日，天津一汽豐由汽車有限公司決定對(duì)2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛KAV4車輛進(jìn)行召回。豐田中國(guó)新聞發(fā)言人牛煜在接受采訪時(shí)表示，自2009年3月份開(kāi)始上市銷售的國(guó)產(chǎn)KAV4將全部召回，并停止對(duì)未消除缺陷的KAV4車輛的銷售。

10)2010年2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬(wàn)輛汽車。

11)2010年2月7日，日本《讀賣新聞》報(bào)道稱，豐田已經(jīng)決定在日本市場(chǎng)召回混合動(dòng)力普銳斯車型。另外，豐田將在美國(guó)開(kāi)始修復(fù)普銳斯車型的剎車問(wèn)題。

12)2010年2月9日，豐田汽車董事長(zhǎng)豐田章男宣布，將在全球范圍內(nèi)召回大約43.7萬(wàn)輛可能存在剎車失靈隱患的車型，包括2010年款普銳斯混合動(dòng)力車、雷克薩斯HS250h等4種車型。

至此，豐田已因油門踏板隱患和制動(dòng)系統(tǒng)問(wèn)題，在全球范圍召回超過(guò)850萬(wàn)輛汽車，成為汽車召回史上規(guī)模最大的一次。

其實(shí)，“豐田召回門”影響的不僅僅是日本產(chǎn)品的品牌，甚至是整個(gè)“日本制造”。

二、看現(xiàn)象問(wèn)本質(zhì)----三原因剖析豐田事件本質(zhì)

過(guò)去兩年的虧損并未讓人們覺(jué)得豐田犯了錯(cuò)，而是歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)危機(jī)惹的禍。但眼下頻繁大規(guī)模的召回事件都似乎在證明，豐田犯了錯(cuò)，而且錯(cuò)誤發(fā)生在一個(gè)制造型企業(yè)的命脈上一一產(chǎn)品質(zhì)量。

尤其，“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品口碑曾是豐田稱雄全球的利器，“豐田制造”曾一度是全球汽車業(yè)的楷模和學(xué)習(xí)的樣本。上個(gè)世紀(jì)60年代開(kāi)始豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)方式，對(duì)于制造業(yè)而言幾乎有著與福特當(dāng)年發(fā)明流水線生產(chǎn)方式同樣的劃時(shí)代意義。

豐田在接受媒體采訪時(shí)坦陳，此次召回的零部件是因?yàn)樵O(shè)計(jì)和材料問(wèn)題，而非生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題。

但這樣的回答并未阻止業(yè)內(nèi)外去挖掘這個(gè)汽車業(yè)樣本出現(xiàn)問(wèn)題的深層次原因。不同的是，與過(guò)去通用、福特、克萊斯勒等痼疾纏身企業(yè)，可以隨處指摘其錯(cuò)誤不同，豐田的錯(cuò)誤更多地被集中到了三個(gè)方面：違背企業(yè)基因的高速擴(kuò)張，過(guò)分注重成本削減以及在深陷信用危機(jī)之時(shí)，應(yīng)對(duì)不利。

1、近年來(lái)，豐田醉心於全球擴(kuò)張、以數(shù)量換品質(zhì)的做法，最終讓其付出了代價(jià)。

豐田汽車首次在美國(guó)出現(xiàn)召回事件數(shù)月后，這家世界最大的汽車公司承認(rèn)，過(guò)快擴(kuò)張是此次大規(guī)模召回的重要原因。公司將重新反思之前的發(fā)展戰(zhàn)略。

美國(guó)時(shí)間2010年2月24日下午2時(shí)，豐田汽車總裁豐田章男在出席美國(guó)國(guó)會(huì)監(jiān)督與政府改革委員會(huì)聽(tīng)證會(huì)時(shí)做出表示，作為豐田汽車總裁，自己將為豐田汽車此次召回事件負(fù)全責(zé)。在對(duì) 豐田質(zhì)量控制理念做了簡(jiǎn)單描述之后，他重點(diǎn)講述了豐田此次召回事件的原因，以及將要采取的措施。

豐田章男表示，近幾年公司的快速擴(kuò)張，致使沒(méi)有時(shí)間停下腳步，發(fā)現(xiàn)自己存在的問(wèn)題和缺陷。他一直希望豐田遵循安全、質(zhì)量和產(chǎn)量的幾個(gè)重要原則，但是過(guò)去幾年，公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)展，“使這些重要原則出現(xiàn)了混淆”，從而使得豐田汽車“聽(tīng)從客戶意見(jiàn)以打造優(yōu)質(zhì)汽車的基本立場(chǎng)有所動(dòng)搖”。

2008年，豐田汽車超過(guò)美國(guó)通用汽車，成為全球最大汽車公司。但是自2010年1月開(kāi)始蔓延全球的豐田召回事件，涉及的車輛約為800萬(wàn)輛，超過(guò)了豐田2009年781萬(wàn)輛的全球銷量。

盡管豐田章男辯解說(shuō)，作為豐田汽車創(chuàng)始人的孫子，自2009年6月執(zhí)掌豐田汽車以來(lái)，他重視質(zhì)量?jī)?yōu)于重視數(shù)量。不過(guò)，此次大規(guī)模召回事件涉及的許多車輛，生產(chǎn)日期卻是在豐田章男任內(nèi)。2009年6月以來(lái)，僅在中國(guó)市場(chǎng)，豐田汽車召回就超過(guò)了四次，規(guī)模最大的一次涉及車輛達(dá)69萬(wàn)輛。“每一輛豐田汽車上面，都刻著我的姓氏?！必S田章男說(shuō)，他將對(duì)召回事件負(fù)全責(zé)，并致力于重建客戶對(duì)于豐田品牌的信任。而未來(lái)豐田汽車將會(huì)在三個(gè)方面做出改變，一是成立由社長(zhǎng)直接管轄的“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”。從汽車的設(shè)計(jì)、制造、銷售、售后服務(wù)等工序進(jìn)行匯總并加以改善。二是加強(qiáng)對(duì)顧客車輛進(jìn)行實(shí)地技術(shù)調(diào)查的體制，更直接、更迅速準(zhǔn)確地把顧客的聲音傳達(dá)到公司的質(zhì)量本部、開(kāi)發(fā)本部。三是加強(qiáng)質(zhì)量管理方面的人才培養(yǎng)。豐田章男承諾，未來(lái)將確保管理團(tuán)隊(duì)的所有成員成為“試車手”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。

此外，中國(guó)為豐田銷售的主要市場(chǎng)之一。今后在中國(guó)生產(chǎn)的豐田汽車，在相關(guān)車型改款的時(shí)候，將結(jié)合改款按順序搭載剎車優(yōu)先系統(tǒng)，以加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者安全的保護(hù)。

2、為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，豐田過(guò)分注重成本削減，導(dǎo)致品質(zhì)難以保證。

在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時(shí)代，為降低成本改善收益，零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)。豐田不斷壓縮零部件采購(gòu)成本，簡(jiǎn)化零部件設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和實(shí)證試驗(yàn)階段，配件品質(zhì)難以保證。

因?yàn)槟K是外購(gòu)件，豐田在購(gòu)買模塊之后，潤(rùn)滑脂已經(jīng)涂抹在上面，并非豐田自己加工所致。，因此豐田汽車此次召回的問(wèn)題應(yīng)該是零部件供應(yīng)商的問(wèn)題。但是，這也從另一個(gè)側(cè)面說(shuō)明，豐田存在產(chǎn)品外檢標(biāo)準(zhǔn)不明確的情況，而這次召回的駕駛員側(cè)的電動(dòng)車窗主控開(kāi)關(guān)控制模塊即由豐田體系內(nèi)供應(yīng)商生產(chǎn)。

在世界汽車范圍內(nèi)，體系內(nèi)供應(yīng)商曾創(chuàng)造了豐田強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。而現(xiàn)在，它卻成為豐田質(zhì)量之殤。

另一方面，豐田的全球化戰(zhàn)略是降低其品質(zhì)的主要原因，但豐田TPS(精益生產(chǎn)方式)不能解決全球化所帶來(lái)的問(wèn)題。為了降低生產(chǎn)成本，不光是豐田汽車，全球主要汽車制造商的許多零件生產(chǎn)或者車型組裝都是在海外進(jìn)行的。在這種背景下，品質(zhì)管理的難度增加。美國(guó)汽車咨詢公司總裁說(shuō)，豐田正在重演通用汽車當(dāng)年經(jīng)歷的質(zhì)量缺陷、過(guò)度擴(kuò)張以及新車推出過(guò)于頻繁等問(wèn)題?！度A爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)論說(shuō)，實(shí)際上，從2004年到2008年，日本國(guó)內(nèi)汽車召回?cái)?shù)量比此前5年翻了一番，豐田近年來(lái)應(yīng)對(duì)衰退和通脹不顧一切壓縮成本，是主要誘因之一。據(jù)悉，日本汽車廠商在上世紀(jì)70年代，針對(duì)零部件供應(yīng)商的管理體系革命，則是希望供應(yīng)商不斷提高質(zhì)量、降低成本、縮短交貨時(shí)間，而這種建立在汽車廠商“精益生產(chǎn)”方式基礎(chǔ)上的“緊密的供應(yīng)商管理體系”，確實(shí)對(duì)于供應(yīng)商管理和技術(shù)方面的支持、提升供應(yīng)商忠誠(chéng)度和生產(chǎn)率都有極大的促進(jìn)作用。然而這種伙伴式的合作關(guān)系也意味著汽車廠商要承受龐大的成本壓力，同時(shí)會(huì)妨礙采購(gòu)過(guò)程最優(yōu)化。

豐田是一個(gè)體系，體系內(nèi)供應(yīng)商將豐田作為其主要客戶，又多為豐田控股，這就導(dǎo)致這家全球最大的汽車制造商，必然要想方設(shè)法保證其體系內(nèi)供應(yīng)商贏利。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不很充分，而整車?yán)麧?rùn)較高的年代，體系內(nèi)供應(yīng)商可以通過(guò)維持零部件的高額利潤(rùn)來(lái)保證贏利，隨著整車?yán)麧?rùn)空間的壓榨，零部件供應(yīng)商只有擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)才能實(shí)現(xiàn)贏利。

整車制造商與零部件之間的捆綁，使得兩者之間只能相互依存。只有豐田汽車規(guī)模不斷擴(kuò)張，零部件供應(yīng)商才能獲取合理的利潤(rùn)。業(yè)界認(rèn)為，這就是豐田前十年不斷擴(kuò)張的背后原因之一。

根據(jù)豐田汽車中國(guó)公司公布的信息，本次涉及召回的汽車是這兩家汽車制造商的關(guān)鍵性產(chǎn)品，其中凱美瑞轎車的召回?cái)?shù)量達(dá)到38.47萬(wàn)輛，卡羅拉為24.53萬(wàn)輛。

在對(duì)零部件的管理方面，豐田汽車已經(jīng)形成了一套完整的流程，豐田汽車因之成為包括MIT等研究的對(duì)象，但本次問(wèn)題恰恰出現(xiàn)在這里。以天津一汽豐田為例，它有專門的外檢部門用來(lái)監(jiān)測(cè)外購(gòu)零部件的質(zhì)量，一般通過(guò)抽檢的方式完成，然后根據(jù)批次抽檢的好壞來(lái)作為評(píng)價(jià)該零部件質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，抽檢的比例按照國(guó)家或企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，一般企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)抽檢的零部件才能進(jìn)入豐田的材料庫(kù)。

其次，除了外檢之外，一汽豐田每年還有針對(duì)零部件供應(yīng)商的耐久試驗(yàn)，根據(jù)不同零部件的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)提交企業(yè)認(rèn)可的第三方以及零部件企業(yè)自身的自檢報(bào)告。這次出現(xiàn)的潤(rùn)滑脂的問(wèn)題，很有可能存在標(biāo)準(zhǔn)不明確的情況，由于此前沒(méi)有發(fā)生過(guò)類似情況，因此該項(xiàng)目項(xiàng)檢測(cè)在豐田的“潛在失效模式”上顯示的重視等級(jí)很低，于是產(chǎn)生了疏忽。

從豐田的報(bào)告來(lái)看，豐田汽車的這次召回一方面可能是設(shè)計(jì)缺陷的問(wèn)題，因?yàn)槟K在設(shè)計(jì)的過(guò)程中應(yīng)該考慮到潤(rùn)滑脂過(guò)多情況的發(fā)生；另一方面也可能是裝備過(guò)程中的問(wèn)題?？偠灾?，豐田汽車作為整車廠在零部件質(zhì)量控制方面存在缺陷。

由于豐田體系內(nèi)供應(yīng)商多為豐田控股，而體系內(nèi)供應(yīng)商又將豐田作為主要的客戶，這就導(dǎo)致豐田必然要想方設(shè)法保證其體系內(nèi)供應(yīng)商贏利，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不很充分，而整車?yán)麧?rùn)較高的年代，體系內(nèi)供應(yīng)商可以通過(guò)維持零部件的高額利潤(rùn)來(lái)保證贏利，而隨著整車?yán)麧?rùn)空間的壓榨，零部件供應(yīng)商只有擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)才能實(shí)現(xiàn)贏利。

3、豐田應(yīng)對(duì)危機(jī)能力差，導(dǎo)致事態(tài)不斷惡化

身陷危機(jī)豐田應(yīng)對(duì)不力。從最初的召回事件開(kāi)始顯現(xiàn)危機(jī)萌芽，到事態(tài)發(fā)展成燎原之勢(shì)。

面臨危機(jī)，豐田進(jìn)行危機(jī)管理大致可分為五個(gè)階段：

階段一：判斷失誤，欲蓋彌彰。在此次召回危機(jī)發(fā)生前，豐田公司對(duì)不斷增多的消費(fèi)者投訴采取了“大事化小、小事化了”的態(tài)度。早在2004年，引爆這次“召回門”的行駛中突然加速導(dǎo)致交通事故的問(wèn)題就已出現(xiàn)，美國(guó)汽車保險(xiǎn)巨頭州立農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)公司在當(dāng)年2月就向美國(guó)公路交通安全監(jiān)管部門提交了相關(guān)報(bào)告。而一名曾經(jīng)與死神擦肩而過(guò)的女車主，在此次聽(tīng)證會(huì)上哭訴她在2006年遭遇到這個(gè)問(wèn)題，但投訴無(wú)果。站在消費(fèi)者角度上，“息事寧人”并不是受損失的消費(fèi)者們希望得到的結(jié)果；從危機(jī)管理角度來(lái)看，在危機(jī)初期“控制危機(jī)信息流”確是企業(yè)應(yīng)當(dāng)做到 的，但豐田忽視了質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的危機(jī)預(yù)警，以致在事件初期對(duì)事態(tài)作出了錯(cuò)誤的判斷。

階段二：反應(yīng)遲緩，陷于被動(dòng)。公關(guān)反應(yīng)滯后導(dǎo)致相當(dāng)被動(dòng)。危機(jī)事件一旦被媒體聚焦，成為一個(gè)全球性事件，就很難消除其產(chǎn)生的惡劣影響。去年11月，豐田在美國(guó)的召回已構(gòu)成其當(dāng)時(shí)在北美最大規(guī)模的召回案；直到今年1月連續(xù)出 現(xiàn)召回的幾天里，豐田汽車仍沒(méi)有發(fā)表任何的公開(kāi)聲明，僅在報(bào)紙上刊登了公開(kāi)的召回消息，以致當(dāng)事件愈演愈烈之時(shí)，已無(wú)力將嚴(yán)重的事態(tài)挽回，錯(cuò)失了將危機(jī)傳播的信息流、影響流控制在最低范圍內(nèi)的良機(jī)。

階段三：態(tài)度反復(fù)，誠(chéng)意不足。1月29日美國(guó)國(guó)會(huì)宣布對(duì)豐田汽車的召回展 開(kāi)調(diào)查，豐田才改變其遲緩的反應(yīng)。當(dāng)天，豐田章男在瑞士達(dá)沃斯論壇上被日本媒體攔截，發(fā)表了致歉聲明。1月31日，美國(guó)的主流報(bào)紙上首次出現(xiàn)豐田汽車的 召回公關(guān)廣告，“一個(gè)暫時(shí)的停頓，只為將您放在第一位”。豐田章男在2月5日向用戶鞠躬道歉，但豐田公司高管在新聞發(fā)布會(huì)上和接受媒體記者采訪時(shí)，均無(wú)認(rèn)錯(cuò)態(tài)度。接下來(lái)的2月17日，豐田暗示不出席美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)，但是美國(guó)政 府以及媒體轟炸式的報(bào)道使豐田汽車感覺(jué)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，迫使豐田章男轉(zhuǎn)變態(tài)度，在翌日表示將出席聽(tīng)證會(huì)。

階段四：聽(tīng)證出庭，主動(dòng)出擊。聽(tīng)證會(huì)后，豐田展開(kāi)了密集的公關(guān)準(zhǔn)備，改變了早期的不作為，全力運(yùn)作。除廣告攻勢(shì)，豐田還主動(dòng)在權(quán)威媒體上發(fā)表自己的觀點(diǎn)，爭(zhēng)取消費(fèi)者的好感。又聘請(qǐng)權(quán)威的第三方機(jī)構(gòu)檢測(cè)有爭(zhēng)議的電子元件。在政治氣氛越來(lái)越不利之際，大量招募說(shuō)客，發(fā)動(dòng)經(jīng)銷商等利益相關(guān)者，游說(shuō)國(guó)會(huì)議員。豐田章男于2月22日向美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》(網(wǎng)絡(luò)版)投稿，稱希望在出 席美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)時(shí)，當(dāng)面告訴美國(guó)國(guó)會(huì)和民眾，豐田有決心通過(guò)制造世界最安全的汽車向顧客做出正確的事。但是，在聽(tīng)證會(huì)之后，豐田能否從容應(yīng)對(duì)即將到來(lái)的包括民事、刑事在內(nèi)的訴訟浪潮目前仍不得而知。

階段五：中國(guó)公關(guān)，質(zhì)疑猶存。3月1日，在中國(guó)質(zhì)檢總局發(fā)出對(duì)豐田汽車的風(fēng)險(xiǎn)警示之際，剛剛結(jié)束美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證的豐田章男沒(méi)有按原計(jì)劃返回日本，而是直接乘飛機(jī)到北京，主動(dòng)召開(kāi)說(shuō)明會(huì)，并向中國(guó)用戶道歉。這或許表明豐田已吸取教訓(xùn)，希望及早著手應(yīng)對(duì)危機(jī)，以免在中國(guó)市場(chǎng)再次陷入被動(dòng)局面。豐田同時(shí)宣布在中國(guó)市場(chǎng)召回7.5萬(wàn)輛RAV4。中國(guó)市場(chǎng)召回車輛不及美國(guó)市場(chǎng)零頭，而且對(duì)美國(guó)和中國(guó)召回車主的補(bǔ)償相差甚遠(yuǎn)，這使消費(fèi)者對(duì)豐田存在中國(guó)市場(chǎng)歧視的質(zhì)疑浮出水面。

豐田作為世界汽車行業(yè)的巨子，其危機(jī)管理能力同樣處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。豐田正是在戰(zhàn)勝多次危機(jī)挑戰(zhàn)中成長(zhǎng)的，過(guò)去20年中也曾宣布過(guò)召回，每一次都能在低調(diào)中將問(wèn)題解決。具有豐富危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)的豐田，此次的表現(xiàn)為何如此令人失望？經(jīng)過(guò)分析，我們認(rèn)為原因主要有以下三點(diǎn)：

第一，全球化的擴(kuò)張帶來(lái)了質(zhì)量上的跟進(jìn)不足。為了應(yīng)對(duì)汽車市場(chǎng)的全球化，豐田近年來(lái)連續(xù)拓展在海外的生產(chǎn)和銷售事業(yè)。為減低生產(chǎn)成本，許多零件生產(chǎn)或者車型組裝都在海外進(jìn)行。豐田只把生產(chǎn)技術(shù)移植到海外企業(yè)中，相應(yīng)的管理方法卻沒(méi)被一并移植。一直位居世界汽車業(yè)前列的豐田“老大”觀念很重，危機(jī)感缺失，導(dǎo)致其對(duì)海外企業(yè)、零配件合作企業(yè)的管理不足；同時(shí)，技術(shù)出口始終占據(jù)豐田產(chǎn)品國(guó)際化的優(yōu)先地位，致使產(chǎn)品與技術(shù)實(shí)現(xiàn)銜接過(guò)程中的人為因素被忽視。以致質(zhì)量問(wèn)題出現(xiàn)后，豐田所有海外企業(yè)的反應(yīng)都比其國(guó)內(nèi)企業(yè)慢。此外，豐田在全球 規(guī)模龐大，跨地域使高層無(wú)法親歷親為，只通過(guò)上傳下達(dá)很難執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的意愿，動(dòng)作自然遲緩。

第二，豐田的企業(yè)文化阻礙了其危機(jī)反應(yīng)。首先，日本企業(yè)多數(shù)對(duì)質(zhì)量有種“迷信”，認(rèn)為任何產(chǎn)品質(zhì)量不夠完美，都是恥辱。結(jié)果企業(yè)往往不愿意承認(rèn)質(zhì)量問(wèn)題，或干脆采取否認(rèn)態(tài)度。其次，是日本企業(yè)管理的等級(jí)制度，各層級(jí)間缺乏公開(kāi)有效的溝通。在最基層的初級(jí)員工最容易發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，但他們無(wú)法將問(wèn)題迅速反映上去。結(jié)果問(wèn)題越積越多，直至釀成大危機(jī)。再次，企業(yè)中僵化的按年資和等級(jí)管理的系統(tǒng)，使人們都不愿?jìng)鬟f壞消息給別人，認(rèn)為這樣可以保全負(fù)責(zé)人的面子。在像豐田這樣的家族企業(yè)，家庭關(guān)系更限制了員工向老板反應(yīng)真實(shí)情況的渠道。所有可能顛覆等級(jí)制度的嘗試都被認(rèn)為是不忠誠(chéng)、背離企業(yè)共識(shí)文化的行為。因此在生產(chǎn)銷售第一線，出現(xiàn)了責(zé)任部門反應(yīng)遲緩，銷售部門推卸責(zé)任、隱瞞真相的情況，這也是廣泛存在于日本集團(tuán)管理層的缺點(diǎn)。

第三，亞洲文化和西方文化的差異也是造成豐田在危機(jī)公關(guān)上遲緩的原因。就此次事件而言，問(wèn)題在于豐田公司沒(méi)有考慮到日美兩國(guó)關(guān)于召回規(guī)定的差異，做出了“日本式判斷”。在日本，召回被普遍認(rèn)為“就是壞事”；而歐美企業(yè)的危機(jī)管理意識(shí)是，“盡快召回可減少負(fù)面影響”，一般消費(fèi)者也認(rèn)為“召回使人安心”。對(duì)于產(chǎn)品是否需要召回，最好以了解當(dāng)?shù)厍闆r的當(dāng)?shù)胤ㄈ藶橹行淖龀雠袛?。而豐田公司的決策模式傾向于秘密和集中,成員單一（均為豐田內(nèi)部工作者）的豐田董事會(huì)缺乏對(duì)外部社會(huì)的遠(yuǎn)慮；豐田公司市場(chǎng)擴(kuò)張迅猛、銷量不斷增加之時(shí)，召回的判斷權(quán)仍在日本公司總部，由此產(chǎn)生的遲緩反應(yīng)導(dǎo)致事態(tài)進(jìn)一步惡化。

三、針對(duì)此事件的解決方案建議

此次事件引發(fā)了世界各大汽車廠商召回的多米諾效應(yīng)，足以證明汽車的質(zhì)量問(wèn)題并不僅存在于個(gè)別廠商，企業(yè)的危機(jī)管理能力更應(yīng)與質(zhì)量管理相協(xié)調(diào)。危機(jī)過(guò)后，市場(chǎng)能否存在或者企業(yè)品牌會(huì)否存在，關(guān)鍵在于企業(yè)如何恢復(fù)消費(fèi)者的信心。無(wú)論為自身發(fā)展，還是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)都應(yīng)該首先加強(qiáng)質(zhì)量管理，對(duì)于質(zhì)量危機(jī)信號(hào)給予高度關(guān)注。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)面對(duì)危機(jī)的管理能力，轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”。

第一，危機(jī)管理應(yīng)回歸到質(zhì)量本源?！罢倩亻T”的實(shí)質(zhì)是“質(zhì)量門”。嚴(yán)格的質(zhì)量管理和領(lǐng)先的成本控制是豐田得以成功的利器。而豐田的召回事件正是其全球化戰(zhàn)略下產(chǎn)能擴(kuò)張與成本控制難以協(xié)調(diào)的一次集中爆發(fā)。多元化背景不應(yīng)成為企業(yè)放松質(zhì)量管理的借口。企業(yè)在海外生產(chǎn)汽車零件時(shí)，不僅要傳播技術(shù)，更需注重管理制度的確立和人才的培養(yǎng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與海外企業(yè)聯(lián)系，同步更新技術(shù)水平和管理水平。只有這樣，才能保證海外生產(chǎn)的產(chǎn)品與國(guó)內(nèi)無(wú)異，從根源上保證質(zhì)量。

第二，必須強(qiáng)化企業(yè)的危機(jī)管理能力。危機(jī)管理是企業(yè)面對(duì)危機(jī)或潛在危機(jī)的處理能力,表現(xiàn)為對(duì)內(nèi)對(duì)外的態(tài)度和措施。在“召回門”事件中,豐田的問(wèn)題在于過(guò)分相信自身能力,內(nèi)部上下溝通存在障礙，外部危機(jī)公關(guān)遲緩,反應(yīng)偏差、力度不足。因此，以控制危機(jī)信息流、引導(dǎo)危機(jī)影響流、消解危機(jī)噪音流為核心的危機(jī)管理應(yīng)為企業(yè)所重視。當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，搪塞、躲避和模棱兩可的言行，只能使危機(jī)擴(kuò)大。只有堅(jiān)持透明的信息傳播，摒棄僥幸心理，企業(yè)的危機(jī)管理才會(huì)順利進(jìn)行。

第三，企業(yè)應(yīng)建立與法律制度相配套的汽車召回制度。地區(qū)間文化的差異會(huì)產(chǎn)生出觀念和制 度的不同，各個(gè)國(guó)家對(duì)于“汽車召回”作出的解讀亦相距甚遠(yuǎn)。中國(guó)車企還沒(méi)有樹(shù)立“主動(dòng)召回”的觀念。事實(shí)上汽車的召回客觀上增大了部分缺乏社會(huì)責(zé)任和沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)的生存難度，有利于汽車企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。企業(yè)了解各國(guó)的文化差異，建立完善的與基礎(chǔ)法律制度相配套的汽車召回制度，會(huì)為汽車召回創(chuàng)造具體的實(shí)施環(huán)境，鞭策汽車產(chǎn)業(yè)良性競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展。

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第五篇：從豐田汽車召回事件,分析豐田汽車的管理模式和問(wèn)題

一度被稱作“汽車企業(yè)成功典范和質(zhì)量楷?！钡呢S田汽車深陷信任危機(jī)的報(bào)道和評(píng)論，成了眼下全球汽車媒體的“頭版頭條”；多年來(lái)春風(fēng)得意的豐田車也極不情愿地戴上了“召回王”的頭銜。

頻頻召回也使豐田汽車的銷售量和市場(chǎng)份額出現(xiàn)大降。日本豐田汽車公司最近宣布，1月份豐田汽車在美國(guó)市場(chǎng)的銷量為9.8796萬(wàn)輛，下跌15.8%。還有來(lái)自專業(yè)人士的分析認(rèn)為，豐田為召回車輛進(jìn)行維護(hù)將支付不菲費(fèi)用，每個(gè)月約需要沖減利潤(rùn)11億美元。

當(dāng)然，這些損失還不至于讓豐田汽車傷筋動(dòng)骨，但是，頻頻召回對(duì)豐田汽車在消費(fèi)者心目中的形象與信譽(yù)造成的負(fù)面影響實(shí)在是十分久遠(yuǎn)的。鳳凰網(wǎng)針對(duì)豐田汽車屢次被召回的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示：認(rèn)為“豐田汽車質(zhì)量存在諸多問(wèn)題，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本來(lái)打算買豐田汽車的，但現(xiàn)在改變主意了”的投票者占18.7%。

豐田模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并且不是任何個(gè)別要素……而是所有要素結(jié)合起來(lái)形成的制度，此制度必須每天貫徹一致的態(tài)度實(shí)行，而非只是一陣旋風(fēng)。豐田非常注重著眼長(zhǎng)期的思維，公司高層著重為顧客及社會(huì)創(chuàng)造與提高價(jià)值。這個(gè)目的主導(dǎo)該公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)理念，即如何建立一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為極具生產(chǎn)力的企業(yè)。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田將無(wú)法實(shí)行持續(xù)改善，也不可能促成不斷的學(xué)習(xí)。豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么才是正確的流程。正確的流程始于“一個(gè)流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高士氣實(shí)現(xiàn)最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實(shí)現(xiàn)期望的成果。

豐田模式中包括一套專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與發(fā)展的工具。舉例來(lái)說(shuō)，“一個(gè)流”是一個(gè)要求非常嚴(yán)格的流程，問(wèn)題要能快速被察覺(jué)，且需要迅速解決，否則生產(chǎn)就會(huì)停止。這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問(wèn)題所需要的急迫感。豐田管理階層的看法是，他們發(fā)展的是人員，不僅僅是汽車。豐田模式的最高境界是企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)。豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在于找出問(wèn)題的根源，并預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改進(jìn)。

“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”。中國(guó)的汽車工業(yè)雖是“初出茅廬”，但這絲毫不妨礙我們把豐田汽車的召回頻發(fā)事件作為前車之鑒。當(dāng)前，中國(guó)汽車市場(chǎng)正處在快速發(fā)展時(shí)期，去年的銷量已居全球之首，眼下各汽車廠商仍在積極擴(kuò)充產(chǎn)能。在這種情況下，如何避免重蹈豐田的覆轍、出現(xiàn)“蘿卜快了不洗泥”的問(wèn)題，確是對(duì)中國(guó)汽車企業(yè)的一個(gè)考驗(yàn)。

此前，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)很少聽(tīng)說(shuō)自主品牌汽車的召回事件。以2007年為例，自主品牌當(dāng)年主動(dòng)召回汽車的數(shù)量為847輛，僅占全年國(guó)內(nèi)汽車召回?cái)?shù)量的0.92%。這么低的召回?cái)?shù)量，與缺乏召回的有效機(jī)制、遲遲未出臺(tái)汽車“三包”規(guī)定及相關(guān)質(zhì)量擔(dān)保制度、國(guó)內(nèi)對(duì)自主品牌高度支持的氛圍等因素有關(guān)。也就是說(shuō)，召回的數(shù)量少，并不等于需要召回的數(shù)量少；暴露的問(wèn)題少，并不等于存在的問(wèn)題少，自主品牌企業(yè)對(duì)此當(dāng)有清醒的認(rèn)識(shí)。

“木秀于林，風(fēng)必摧之”。當(dāng)年豐田汽車是依靠高質(zhì)量、大規(guī)模成為美國(guó)汽車市場(chǎng)老大的。但是如今豐田汽車在美國(guó)遭遇“滑鐵盧”，原因也與質(zhì)量和規(guī)模緊密相關(guān)。筆者個(gè)人分析，質(zhì)量問(wèn)題可能僅僅是表層的原因，豐田汽車在美國(guó)市場(chǎng)“喧賓奪主”、規(guī)模過(guò)大，可能是更深層次原因的微妙反應(yīng)。豐田汽車以超越美國(guó)“三大”的規(guī)模稱雄北美，令美國(guó)朝野上下非常不爽，著實(shí)成了美國(guó)壟斷財(cái)團(tuán)及其身后政客的眼中釘。此次美國(guó)政府和參眾兩院空前地“一致對(duì)外”，便是佐證。

眼下中國(guó)汽車產(chǎn)品在國(guó)外市場(chǎng)還沒(méi)有遇到太多的麻煩，主要是因?yàn)橹袊?guó)出口汽車還沒(méi)有形成足夠大的規(guī)模，還沒(méi)有對(duì)出口目的地國(guó)的汽車市場(chǎng)造成實(shí)質(zhì)性威脅。但是，根據(jù)奇瑞、比亞迪、吉利等自主品牌汽車已經(jīng)制定的龐大出口目標(biāo)來(lái)看，這種“相安無(wú)事”的日子可能不多了。

“過(guò)猶不及?！比绾谓邮艽舜呜S田汽車召回的教訓(xùn)，認(rèn)真考慮出口目的地國(guó)的感受，在出口能力足夠大時(shí)也要適度安排出口規(guī)模，或許是值得汽車出口廠商將來(lái)考慮的問(wèn)題。

中國(guó)有句俗語(yǔ)叫做“大有大的難處”。當(dāng)我們的汽車市場(chǎng)已經(jīng)成為“最大”，并準(zhǔn)備向“最好、最強(qiáng)”邁進(jìn)的時(shí)刻，如果能把豐田汽車深陷“召回門”的困擾作為前車之鑒，認(rèn)真汲取教訓(xùn)，則對(duì)中國(guó)汽車工業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展可謂善莫大焉。