第一篇：廣州花園酒店國際化戰略與策略

廣州花園酒店國際化戰略和策略

（一）廣州花園酒店國際化戰略

1.著眼全球化發展導向

近年來酒店業呈現大規模擴張趨勢，各國際知名品牌紛紛進駐我國酒店市場。奧運會、世博會、亞運會等大型賽事更加速了這種擴張。國際著名飯店集團憑借其豐富的經驗和出色的品牌管理在我國旅游市場中取得巨大成功。1

廣州花園酒店作為中國國家旅游局正式授予的白金五星級飯店，也完全有能力在借勢向國際市場進軍。當然，這一戰略決策絕不是盲目擴張，而是建立在充分分析論證的基礎之上的。

（1）全球化經營的必然性2

經濟趨勢的必然性。當今國際產業分工協作超越了國界，走向國際化，而且呈現出兩種趨勢：(1)公司的經營戰略從本國轉向全球；(2)從區域性的合作向著打破地域界限的專業化協作發展。一些具有實力的企業或集團，以輸出資本、輸出技術、輸出管理等方式適時地將觸角伸及海外市場，發展國際化經營已成必然。

產業特性的必然。伴隨國際旅游的蓬勃發展，以及服務型產品的不可轉移性、生產和消費的同步性、人們在旅游中既要追求新奇，同時又要求熟悉的雙重心理等因素的綜合作用，都刺激了飯店業國際化經營步伐的加快。

自生優勢的必然性。一方面飯店業集團化的發展趨勢帶動了飯店集團國際化經營的步伐，飯店集團也因其規模優勢和雄厚實力適應了此類發展的要求。另一方面，飯店的國際競爭戰略的選擇除了受國際競爭的規模經濟實力的影響(財力、銷售能力和研發能力)外，企業核心能力的可移植性也是不容忽視的影響因素之一。

（2）國際化經營的特點分析

跨國跨區域經營的飯店集團具有較強的目標市場指向性，選址一般集中在旅游景點所在3地或商務旅游集中地。這是由服務型產品的不可運輸性、生產和消費的同一性所決定的。這一點與在國內選址其實是一個道理，就廣州花園酒店而言，位于極為優越的廣州市環市東路繁盛商業區之心臟地帶，是四通八達的交通匯點。

跨國跨區域經營的飯店集團其經營結構以橫向為主，按地區劃分組織結構，每個子公司功能設置完整，并向顧客提供完整的服務型產品4。這是一個品牌推廣和品牌優勢發揮的必 12 臧花：《國際酒店集團經營策略比較研究》[J] 《商場現代化》2010年11月（中旬刊），P22.徐虹：《飯店集團化經營與跨文化經營管理》[J]《國際經濟合作》2001年第三期，P48.3 同上。4 同上。由之路，在下文中將詳述這一點。

與上一特點相聯系的是，飯店是由員工來向顧客提供面對面的服務，服務交互過程中服務質量的高低至少受到員工和顧客的雙重主觀影響。飯店產品的主體是服務，服務酌不可分割出售的特點導致飯店集團在開展國際化經營時必須將其產品——外在表現為一套核心服務流程——完整地移植到海外目標市場，而這套核心服務流程是本集團特色化的、定型化的管理模式的產物，服務流程的實施則是由飯店的員工與顧客在面對面的服務交互過程中加以完成的。5

2.立足本土特色

所謂的特色飯店產品，是包括飯店產品在設計、質量、文化等多方面產品屬性有獨特的內涵，能夠有助于形成產品競爭力的飯店產品。其產品的特色可以說是產品所賴以生存的要素。特色飯店產品，相比于一般的飯店產品而言，具有自身獨特的設計特色，能在視覺等外觀感覺上引起消費者的好感和共鳴，便于樹立一個獨特的產品形象，并在消費過程中逐步深入地了解其獨特的品質。相對于標準化的飯店產品，特色飯店產品的優勢則體現在產品的差異化上，能依靠自身與眾不同的特色滿足消費者的個性化需求，從而達到令消費者超額滿意的效果。6

3.兼顧當地需求

現代市場營銷管理的核心是以需求為中心，從消費者的需求出發，以確定飯店產品的開發、生產和銷售。因此，當消費者的需求由注重產品的數量、品質，發展成為注重文化內涵時，飯店的營銷工作也將發生變化，即以針對消費者的文化需求來定位飯店獨特的文化形象。文化定位的要點在于，明確產品滿足消費者什么樣的文化需求，并與競爭對手有哪些文化層面上的不同，從而在競爭中脫穎而出，獨樹一幟。7

因此花園酒店在走出去的時候自然首先應該突出自身特色，與其他酒店有區別度，在消費者新形成獨特的品牌認知度，但同時也應該考慮到國際營銷的特殊性，兼顧當地的需求。因為他面對的將是不同文化背景、不同消費偏好的群體，及不排除當地居民對本國傳統因素的青睞，也不排除國外游客想體驗本土化服務的需求。所以家奴當地需求也是國際化戰略重要的一部分。

同上。

徐峰：《試論特色飯店產品及其開發》[J]《商業現代化》2006年12月（上）7 唐浩：《現代營銷理念在酒店經營中的應用》[D]對外經濟貿易大學，2007年11月，P13。

（二）廣州花園酒店國際化策略

1.管理合同的應用

2.建立戰略聯盟、實施集團化管理

3.推行文化銷售策略

（1）文化銷售策略的內涵

對于飯店業而言，文化營銷是一個組合概念，簡單地說，就是利用文化力量來實現企業戰略目標的市場營銷活動，是指飯店營銷人員及相關人員在企業核心價值觀念的影響下，所形成的營銷理念，以及所塑造出的營銷形象，在飯店營銷活動流程中要主動進行文化滲透，提高營銷活動的文化含量，營造文化氛圍，以文化作為媒介與顧客及社會公眾構建一種全新的利益共同體關系。8

文化營銷與傳統營銷相比，有著明顯的不同點：第一，傳統營銷關注的交易實質是盈利，企業通過與顧客發生交易活動從中獲利，考慮使每一筆交易的收益最大化，是以交易為導向；文化營銷的核心是關系，企業從顧客與品牌的良好關系中獲利，考慮與顧客保持長期關系所帶來的收益和貢獻，是以關系為導向。第二，傳統營銷強調大傳播、大促銷和分銷渠道，其指導思想是大規模營銷；文化營銷強調顧客價值和顧客資產，其指導思想是一對一和大規模定制營銷。第三，傳統的營銷注重爭奪新顧客和獲得更多的顧客，強調高市場份額，認為高市場份額代表高忠誠度，但是真正的顧客忠誠是一個遠比市場份額復雜的概念，因為忠誠還包括顧客的偏愛和態度。文化營銷則注重以更小的成本留住顧客和保持顧客，強調顧客占有率和范圍經濟。顧客占有率是指企業贏得一個顧客終身購買物品的百分比，測度的是同一顧客是否重復購買；范圍經濟是指同一顧客向同一個企業購買相關零配件、其他產品和新產品給企業帶來的利潤。第四，傳統營銷主要重視客戶對產品、服務等方面的滿意度，文化營銷則通過順應和提升客戶的某種價值觀或價值觀集合來達到客戶的某種滿意，注重與客戶之間的互動。9

（2）文化銷售策略的具體落實10 就具體措施而言，首先要求花園酒店有一個正確文化定位，明確產品滿足消費者什么樣的文化需求，并與競爭對手有哪些文化層面上的不同，從而在競爭中脫穎而出，獨樹一幟。文化銷售的理念應該滲透到體現在營銷的各個層面，包括市場定位的文化策略、產品的文化策略、促銷的文化策略、分銷的文化側率。

產品定位文化策略。環境文化營銷，飯店要獲得競爭優勢，經營者的目光應該投向飯店環境的設計和氣氛的營造上，廣州花園酒店主打的花園式主題酒店就可以很好地融入自然元素，從建筑造型，功能布局，設計裝飾，環境烘托及燈飾、小品掛件等，都要體現文化主題和文化氣息。服務文化營銷，在服務過程中，應設計文化內涵豐富的服務方式，在迎賓、沏茶、斟酒、上菜、結賬、送客等服務過程中，巧妙地將民俗利益、風土人情、名人軼事等內容，藝術地嫁接到飯店服務環節中來，結合花園 “關注細節、追求卓越，讓每一位顧客享 89 參見周小明：《實用企業文化營銷》，中山大學出版社。

唐浩：《現代營銷理念在酒店經營中的應用》[D]對外經濟貿易大學，2007年11月，P10.10 參考唐浩：《現代營銷理念在酒店經營中的應用》[D]對外經濟貿易大學，2007年11月，P13-17.受超值服務” 的服務宗旨，可以在這方面做文章。

產品的文化策略。品牌文化營銷就是在品牌定位中注人文化因素，賦予品牌文化個性，以高品位的文化來塑造品牌的良好形象，樹立讓所有的消費者所普遍認同的品牌所具有的文化性的特征，花園濃郁的地方特色的嶺南文化將是品牌塑造的有力的依托。文化主題營銷，花園酒店的設計理念中花園的主題是可以海納百川的，花園中萬紫千紅、百花齊放。同樣是花如果在設計上能夠突出民族特色，則可以讓來酒店消費的客人能夠親身參與到其中來體會原先距離自己比較遙遠的文化生活，對任何客人而言都是一種吸引，對酒店的收益的提高也是一種難得的方式。

促銷的文化策略。飯店利用廣告、公共關系、營業推廣或人員推銷等促銷手段，其目的在于向目標顧客傳播具有說服力的產品信息或企業信息，引導和說服顧客購買本企業產品。促銷實質上是企業與外部環境中的顧客或社會公眾的溝通過程。在營業推廣方面，飯店可以利用各種節日并融合民俗文化，舉辦各種文化品位高、藝術氛圍濃、內容獨特新穎、形式活潑健康的銷售活動，諸如節假日促銷、主題銷售、文化表演、美食節、康娛項目、名人講座等。

分銷的文化策略。隨著21世紀互聯網科技和電子商務的迅猛發展，現代人的工作、生活已離不開網絡。隨處可見的“網上交易”、“網上購物”已顛覆了人們傳統的思維和經營模式。借助網絡不僅可以提高人們的工作效率，同時提高了人們的生活質量。在筆者瀏覽花園通過各個旅游網站進行銷售時，發現對于飯店的設施、設備介紹較為詳細，但飯店飯店經營的文化特色宣傳不夠，瀏覽后不能給以很深刻的影響。此時，建議花園應該向旅游中間商提供宣傳飯店以及飯店產品的相關資料，使中間商對飯店的文化有深刻的理解，并將飯店的文化傳遞給旅游者，從而樹立花園的文化形象。

第二篇：聯想國際化戰略

聯想國際化的過程與啟示

聯想作為中國企業國際化的一個樣本，其國際化過程有諸多值得我們學習的地方。

國際化是一個長期戰略

柳傳志在創辦聯想的那天起，就立志把聯想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯想一定要辦成一家偉大的國際公司。”早在1998年柳傳志就著手“聯想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發的突破口；第二步建立一個集研究、生產和銷售的技、工、貿一體的跨國公司；第三步是把它規模化。”1988年，由中科院計算所公司（聯想集團前身），香港導遠公司和中國技術轉讓公司共同投資成立了香港聯想公司。柳傳志在1989年12月聯想集團成立大會上的講話《創辦走向世界的計算機產業》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優勢互補之意。香港聯想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因為是三家優勢組合而成。其中香港導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易的經驗；另一家中國技術轉讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。我們就算所公司的優勢就在于技術和人才實力，在香港來說是無與倫比的。”其實，國際化就是一個向國外先進企業學習的過程，如果從這個意義上說，聯想在1988年做HP在中國的代理的時候就已經開始國際化了，聯想在代理的過程中學習到了怎么去做財務控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復出，堅定地指出：“聯想走國際化這條路絕對不會動搖。”他承認，“可能不僅僅是聯想，凡是現在走國際化道路的走得都非常艱難。”但是他同時也認為“中國幅員遼闊，最基本的是國內市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業，我覺得能作為國際企業，對中國的經濟會有更大的貢獻。因為在中國的國有企業之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當中國自己的內需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。”

實際上，國際化也是聯想得以生存的重要原因。聯想當初要到香港就是因為當時國內的外部條件不成熟。面對計劃經濟的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個障礙（指生產許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產業化并作一步跨了。”香港作為當年中對外的唯一窗口，是所有中國企業走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯想可能像很多當年的企業在中關村永無出頭之日。

國際化的基礎：國內為主

聯想雖然是中國企業國際化的領頭羊，但是不得不說，聯想對此表現出了極大的冷靜。1996年聯想戰略提出“國內市場與國際市場相比，國內為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓。”在2002年丹佛國際管理科學會上，柳傳志談到了聯想實現國際化戰略首先要立足本土市場“聯想既然有中國這么一個廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進入國際市場。??聯想的戰略重點是中國市場，優勢在于中國人最熟悉中國市場。”2003年5月柳傳志接受央視《對話》節目的采訪中說“其實內地市場已經國際化了，就是國際上的大企業紛紛在爭內地市場，我們在內地市場的份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應該集中兵力把在內地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊。”

不但在收購IBM之前聯想有這般冷靜的頭腦，在聯想的國際化已經初步成功之后，聯想仍然強調國內以及新興市場的重要性。柳傳志認為：“今天的聯想在國際經濟困難時期把根據地底盤站得更穩，就是中國等新興市場站得更穩，天氣一轉暖立刻就能大規模地向發達國家市場進攻，向新的領域進攻。”為此聯想專門組建了 “新興市場集團”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內地、中國香港地區、中國澳門地區、中國臺灣地區、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經濟發展快，需求旺盛；品牌認可的建立比較容易。更重要的是，聯想本身就是從中國這樣一個最典型的新興經濟體成長起來的公司，可以有效地將國內成功經驗移植到國外新興市場中去。通過有效運用在國內證明已經非常成功的 “大聯想”模式：發展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網絡，最后形成 “風雨同舟、榮辱與共”的 “大聯想”渠道體系，聯想實現了國內成功經驗在國際新興市場的成功運用。2009/2010 第三財季，聯想在新興市場的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區、中東及土耳其的增長尤為強勁。2009/2010 第四財季，聯想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達 95%。事實上，以國內為主正是聯想國際化的最大的資本。中國企業在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內市場的利潤的補貼。華為、海爾如此，聯想也不例外。聯想在1994年香港聯想上市后連續兩年虧損，虧損額高達2.45億港元，如果不是北京聯想資產的注入，可能香港聯想就此夭折。在收購IBM之后，又因為金融危機的影響，聯想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯想能堅持下去，著實是因為國內市場的高貢獻度。

國際化的大提速：收購

2001年 4 月，聯想宣布實施多元化戰略，從原來的單一 PC業務逐步擴展到消費類信息技術設備、商用類信息技術設備、手持設備、信息運營、IT 服務、部件合同制造等六大領域，但多元化戰略的實施并沒有達到預期的效果，聯想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰略，聯想多元化的六大領域，除了 PC 與手機，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯想更快國際化。2005年5月聯想與IBM共同宣布聯想完成了對IBM全球PC業務的收購后，標志著全球第三大個人電腦企業的誕生2005年8月份，聯想集團對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業績。聯想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現強勁，同時新收購的個人電腦業務亦獲得增長。

聯想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。柳傳志曾經對收購案做過這么一個評估，他發現并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個層次。“第一，他們做的事情我們全懂，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業務整合的基礎。第二，雙方的業務是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業務如何協調。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯想和IBM就不存在。IBMPC部門的發展受到總部的戰略限制，總部的戰略是發展軟件和服務業，要PC為這個戰略服務，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯想的發展戰略正好是互補的，聯想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯想最擅長的是臺式機。這樣總的看來，雙方從業務關系上也是互補居多。”

這次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個就是買到了牌子。第二點就是買的技術，主要的技術是筆記本電腦的開發技術。第三樣的東西就是買了一個國家公司的管理框架。”聯想集團以12.5億美金收購IBM個人電腦事業部??新的聯想集團在五年內有權根據有關協議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標和相關技術。柳傳志認為“我們曾經估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯想集團自己培養，砸進去10億美元可能都不夠。”聯想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業務到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰略中，以高舉高打的服務業為主，奉行高投入、高產出的文化，導致PC業務的成本太高；而制造業本身不是一個高舉高打的行業。制造業說難聽點兒，是一個毛巾擰水的行業，成本要一滴一滴地擰出來，而這些都是我們所擅長的。”柳傳志認為，IBM做PC，相當于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯想集團是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。

2006年10月份，聯想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標志。2008年奧運會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標志。以此為標志，柳傳志認為聯想的國際化比預期要好。“在我們并購IBMPC業務以前，聯想集團大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。并購以后呢？全年銷售額應該差不多達到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺。所以，中國的制造企業應該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發展空間更大。”

贊助奧運：國際化就是打響品牌

Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當時聯想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯想的情況。這都保證了當時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實上聯想在2005年5月到2006年初實施雙軌制，聯想品牌和IBM各自為政，聯想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯想成為國際知名企業的一個重要原因實際上是贊助奧運會這個決策。

2004年3月26日，聯想作為第一家中國企業與國際奧委會簽署合作協議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。柳傳志是這樣評價這次合作的：“收購后的18個月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個過程中2008年奧運會將舉辦，這給了聯想一次品牌國際化的很好的時機。”2005年6月，聯想打印機在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產品品質和優秀的產品性能，一舉中標國際奧委會指定電視轉播公司NBC采購大單，為NBC轉播2006年都靈冬奧會服務，承擔現場和后臺打印任務。2006年2月都靈冬奧會開幕，聯想以零故障的優異表現，成功支持都靈冬奧會，得到國際奧委會的高度評價。2007年4月北京奧組委和國際奧委會聯合宣布聯想集團成為北京2008奧運會火炬接力全球合作伙伴。同時，由聯想設計的北京奧運會火炬“祥云”方案，歷經北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標方案中脫穎而出。聯想成為奧林匹克運動歷史上第一家源自中國的奧運會火炬接力合作伙伴。聯想是否能夠成為下一個三星，我們難以預測，因為實際上兩家企業并不具有很大的可比性。但是有一點我們可以肯定：聯想在經歷幾次承擔奧運會的現場和后臺打印任務后，不僅使消費者對聯想品牌更熟悉、質量更肯定，也使聯想更具有國際影響力，這也使聯想進一步實施國際化戰略更有信心。

企業的國際化最重要的人才的國際化

在對IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習慣了做CEO的楊元慶是否習慣做主席使我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優點，做事情的感覺非常好，但人比較固執，他能否和新CEO進行很好的配合？”聯想在收購了IBM后的確面臨著一個問題：如何面對IBM的企業文化和人員。后來在處理這個顧慮時，聯想在收購后的第一時間確定由IBM個人系統集團的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯想新的CEO，最大程度的穩定了隊伍。而在沃德卸任之后，聯想聘請原戴爾高級副總裁阿梅里奧為聯想總裁兼首席執行官。后來，柳傳志談到了當初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因為聯想剛剛收購了IBM的全球個人電腦業務，成為一個世界性企業，中國人一來就擔任CEO可能會不適應，所以由阿里梅奧來擔任，當那些業務技巧學到手以后，最終還是要由中國人自己來擔任這個職務的，阿里梅奧只是一個過渡。”柳傳志在接受《中國周刊》采訪時說道：“讓楊元慶先當董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時就布置好的一個很大的彎。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業務做上去，二是中國人最后要擔任CEO。這個想法當時沒有對外講，但最高層心里都是明白的。”在其他的職位的任命中，聯想也希望更多IBM的更多的人進入。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時候，我們確定要用五年左右的時間實現管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO。”

金融危機爆發后，聯想也受到了巨大的影響，從中我們可以發現人才國際化的重要性：關鍵時候必須要有自己人。柳傳志就認為“假如金融危機不來的話，我覺得聯想也會遇到麻煩，因為背后還有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業的短期行為。股份制企業完全市場化后，企業董事會中沒有什么大的股東，完全由獨立董事擔任，他們盡忠盡職地看住企業的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會去想企業的發展戰略；而職業經理人也不一定會以主人的身份來治理企業，這就很有問題。”事實上，金融危機只是導火索，實質卻是管理問題，聯想并購 IBM PC 業務后，兩任的總裁都是外籍職業經理人，這些職業經理人的優點是專業，而且敬業，但缺點在于他們更在乎企業當前的業績，而忽視企業長遠的發展。這種局限性在聯想的發展上體現得非常明顯，聯想并購 IBM PC 業務后，面臨著消費類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業務結構，由 IBM 的過去完全關注商業客戶向更多關注消費類客戶轉變，這就需要在兩個方面進行投資，一是針對消費類客戶開發產品，二是建設支持消費類客戶的 ERP 系統，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤會減少，職業經理人的成績在當時就不容易顯現出來，因而拒絕這方面的投資，從而為聯想后來的虧損埋下了伏筆。在企業國際化過程中，如何在利用國際職業經理人的經營才能和防范其短視行為間尋求一個平衡，是我國企業需要認真對待的一個問題。

一絲隱憂：后柳傳志時代聯想怎么辦？

天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯想集團宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調整自2011年11月3日起生效。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因為這個并不是他聯想征程當中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時候離任聯想CEO，而后又在2004年聯想收購IBM個人電腦業務后，離任董事長，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機和公司內部問題，聯想集團的全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。在包括日本、印度等國在內的亞太地區業務增長緩慢。業績的下降引發了資本市場的擔憂。里昂證券的研究報告預計，聯想2008-2009財年將虧損2.35億美元，將聯想集團的評級保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯想集團，重新出任董事局主席。柳傳志是聯想集團的精神領袖，縱觀聯想的發展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業精神領袖的柳傳志在其中的絕對重要的作用。尤其在他復出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩定住了聯想的頹勢，聯想才就此度過又一次難關。不必諱言，這次穩定局勢實際上主要仍然是依靠國內市場的恢復，也就是說聯想的國際化實際上是暫時停滯了。日后，聯想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯想學戰略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第三篇：華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學號：P112315719

一、簡介

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰略

（一）國際化指導方針

1、拒絕機會主義，踏踏實實做準備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。”憑著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地換和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠利益，應該與對手建立長期戰略關系。而為了達到這一目標，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權利。

4.以客戶需求為基礎

（二）研究開發

1.華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。

2.華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。

（三）國際化進程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業化，管理體系建設，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機構人員結構，注入不同于原有班子的新因素，達到改變某組織的力量對比、改變其性質、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩定，尤其是對于華為地方性機構的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進入香港市場

? 1997年進入俄羅斯

? 1998年進入印度

? 2000年進入中東和非洲

? 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區

? 與西門子于2003年12月簽署合作協議

? 2004年在英國設立歐洲地區總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎

? 2006年與歐洲無線通信企業，全球最大移動通信運營商沃達豐簽訂3G

手機戰略合作協議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網中標運營商

? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達豐簽署加深雙方戰略合作伙伴關系的協議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權達成協議

? 2012年,當時最薄智能手機華為Ascend P1 S發布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成為全球最薄手機

（五）國際化突破

1、抓住機遇。

在2G時代，華為只是全球電信行業的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設備供應商。真正扭轉乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標準制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規模的3G網絡建設，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領域。

“華為終端公司不是一個簡單的手機供應商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產品，而是全球運營商發展業務所需的端到端終端產品及解決方案。”

3、取得領先。

2009年，華為在移動通信設備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達約50億美元”。

4、優勢的體現。

華為專業高效的交付能力和分布式基站的優勢使得網絡的快速部署成為現實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設。

三、華為的全球化戰略啟示

1、我們總不能等到沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就干部隊伍。

若三至五年之內建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機會（2）、向競爭對手學習（3）、走出去，活下去（4）、價格戰略性價比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發展。“一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。”任正非認為，只有走出去才有活路。一個企業只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應對環境的變化，走得更遠。

第四篇：TCL國際化戰略評價

TCL國際化戰略

摘要：創建世界一流企業是中國企業的夙愿。近幾年，中國許多企業紛紛走出國門，開展國際化戰略，TCL的三大國際并購就是其中的典型。TCL想通過國際化戰略獲得品牌、渠道和技術，以彌補自身在這幾個方面的欠缺，也想越過貿易壁壘，將利潤增長點從萎縮的國內市場轉向廣闊的國際市場。但并購后的整合，尤其是企業文化的整合，將是一個長期而又艱難的課題。如果不能發揮協同效應，優勢互補，將很難達到預定目標。從目前來看，TCL國際化的成績不是很理想，在中短期可能扭虧無望。因此可以說，TCL國際化戰略存在某些失誤，單純依靠資本運營并不可能解決先天性的缺陷。

關鍵詞：國際化戰略國際并購差異化企業文化整合自從20世紀50年代以來，世界經濟發展的一個顯著特點是各國企業經營活動的國際化。企業經營活動的國際化是國際經濟發展的必然趨勢。國際化戰略是指企業將活動擴展到國外以取得業務發展更大空間的一種戰略。自20世紀90年代，我國的一些大型企業也相應開展國際化經營戰略，以爭奪國際市場，利用不同地域市場發展的差距擴大或在較長的時間內維持企業的經營優勢。TCL，一個當年靠5000元借款創辦的地方小企業，成立24年來發展迅速，2004年銷售收入達402.8億元。5年前，TCL集團提出創建世界級企業的奮斗目標。

一、集團公司簡介

TCL集團股份有限公司創辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團000100；香港：TCL國際1070)。23年來，TCL集團發展的步伐迅速而穩健，特別是進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的研、產、銷和服務業務，其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。

2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。經過多年發展，TCL已是中國最具價值的品牌之一，在北京名牌資產評估有限公司“2003年最有價值品牌研究”中，TCL品牌價值為267.12億元人民幣。

2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二、戰略選擇與實施

1.戰略選擇與制訂

東南亞金融風暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生產（OEM）性質的，但東南亞金融風暴對集團公司的出口影響非常大。1998年的出口是負增長，1999年大概在這個基礎上持平。正如李東生所說，最大的原因就是受制于海外市場的變化，TCL在國外基本上沒有國際經營能力，基本上都是代工的角色，在外部環境發生變化時，TCL受到的影響是最大的。這次經歷之后，TCL下定決心要推進國際業務的經營。

創建具有國際競爭力的世界級企業，2010年前銷售收入突破1500億元，以中國為背

靠擁有全球性分銷渠道，擁有全球知名度與信譽度的品牌，擁有全球一流的科技與管理人才。在產品研發力、制造力和供應鏈管理能力、品牌和市場渠道能力方便建立全球優勢；未來3至5年要建立起多媒體電子和移動通訊終端產品的全球競爭力，建立起家電、信息和電工產業國內領先優勢，部品產業積極尋求拓展商機。

TCL集團制訂的國際化戰略規劃內容提要還包括加大結構調整力度，適當收縮，力爭在未來三年左右的時間形成2至3個具國際競爭力的產業群；調整企業的業務流程，規范公司業務管理，提高企業的系統競爭力；加大研發投入，增強產品創新能力，特別是那些能夠在國內同行中取得領先優勢的創新能力；加快建立有競爭力和高效的產業供應鏈體系；向海外市場擴展，爭取在國際市場上有更大的發展空間。

2.戰略的具體實施

1998年5月，TCL與臺灣致福集團合作，成立TCL致福電腦有限公司；1998年中國進出口銀行與TCL簽訂“20億元人民幣出口賣方信貸一攬子授信協議”，為TCL開拓海外市場提供有力的資金支持；1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力與韓國BIGBEAM公司建立戰略伙伴關系；2002年4月松下電器與TCL集團研討家電領域的合作；2002年5月TCL與微軟合作開發開放式多媒體信息終端；2002年8月飛利浦與TCL達成銷售渠道合作協議；2002年9月TCL集團與香港長城數碼成立合資公司開拓海外市場；2002年10月TCL集團新成員德國施耐德電子公司開業；2004年11月6日，法國湯姆遜公司與TCL集團在廣州簽署了彩電業務合并重組意向書，雙方宣布 將成立一家名為TCL—湯姆遜的合資公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。在合資公司里，TCL國際和湯姆遜分別擁有67%和33%的股權。2004年4月26日，TCL通訊科技控股有限公司宣布與阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同出資1億歐元，組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司。根據諒解備忘錄，TCL通訊方面將出資5500萬歐元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿爾卡特投入4500萬歐元現金和其手機業務，持有45%股份。

三、比較分析與評價

TCL的國際化戰略是其自身發展的必然趨勢，國內家電市場競爭已達到白熱化階段，TCL只有通過整合自身優勢資源，將業務拓展到國際市場，這樣不僅能搶占更廣闊的市場，而且通過在國際市場上打磨，提升企業的競爭能力。但綜觀TCL這幾年實施的國際化戰略，雖有國內其他企業拓展國際化道路的痕跡，但更主要的是自己的特色。

概括來講，中國企業國際化戰略所遵循的模式有二：一是選擇在當地設立工廠及銷售網絡，以繞過高關稅壁壘和降低運輸成本，并利用當地的比較優勢資源。這一模式目前已被康佳、創維等成功運用，如康佳已經在印度設立了合資公司生產和銷售彩電，而創維則在土耳其、馬來西亞和墨西哥開設了生產基地，長虹也在俄羅斯建立了工廠。這一模式被認為是先欠發達市場，后發達市場，有遠到近，又簡到難，逐步升級的戰略方式，較為符合比較優勢理論；另一種國際化模式是直接在發達地區設立生產基地，這一模式以海爾為代表。海爾的國際化戰略被總結為“先難后易”戰略，即先從最難進入的發達市場，逐步培育國際品牌，形成高屋建瓴之勢，輻射欠發達市場，所以，海爾冰箱出口選擇的第一登陸點就是德國。

但TCL的國際化戰略與國內其他幾家大型家電企業具有顯著差異。長虹在欠發達國家，如俄羅斯通過設立建廠，建設銷售渠道，推廣自己的產品和品牌，而在發達國家，長虹進入其市場采取的是貼牌生產方式，把自己從品牌企業的競爭者變成合作者，把中國企業的成本優勢與外國企業的品牌優勢相結合，用中國產品打造國外品牌，成為大多數有廠房、有設備、有廉價勞動力，就是沒有資金、技術與品牌優勢的中國企業進入國際市場的通道。這種方式可能在初期能夠迅速進入市場，盈利也挺可觀，但由于長期缺失品牌優勢，必然不能持續獲得高回報，企業也難以在國際級市場上長期維系。因為一旦自己的成本優勢被其他企業所取代，合作者就會尋找新的貼牌生產商，更何況這種生產是低附加值的。同樣，海爾進入國際市場也是有兩種模式，一是在發達國家市場，如歐美，以產品差異化和品牌差異化為競爭策略，不惜重金大做廣告。選擇一流的商店作為代理商，其在這些國家設立的工廠進行本土化運作；而在欠發達國家，海爾與其他國內企業的的運作方式趨同。可見，海爾國際化一開始就注意培育自己的品牌。雖然至今在歐美市場盈利不是很好，但隨著其技術的日益成熟，管理和運作經驗的漸長，海爾很可能會實現品牌價值和利潤的同步增值。暫且不論TCL的國際化戰略能否成功，但其在發達國家的運作方式別具一格，有可借鑒之處。在欠發達國家，TCL主要與當地企業聯合建合資企業，利用當地企業的銷售渠道迅速拓展市場，或是直接建獨資企業，既推廣了自己的品牌也獲得了頗豐的收益。而在發達國家市場，TCL主要是通過收購當地的企業和品牌，在這個基礎上進行經營，利用當地的文化、觀念和銷售渠道去發展當地的業務和客戶，如全資收購德國施奈德公司。TCL國際化戰略的前期是可圈可點的，步子走得較穩健謹慎，但從最近幾年的三大收購合資案來看，難免有急功近利之嫌。

事實上，TCL急切走出國門開始大規模國家并購，來自很現實的理由——因為財務報表亦明確顯示，TCL的國內市場已逐漸萎縮，而國際市場已成為公司業績與利潤的主要增長點。在實現整體上市的2003年公司主營業務收入達282.5億元，同比增長29%，利潤總額13.52億元，卻比去年同期減少5.8%。若不考慮由復雜股權安排引起的利潤再分配，TCL在2003年的業績實際已出現明顯倒退。其主要原因是其兩大主業（彩電和手機）收入與盈利水平的持續惡化，2004年情況則更糟，2005年第一季度竟然出現虧損。但是2003年業績的主要亮點是彩電還外銷量的增長（海外銷售包括出口與海外生產兩類），其已成為TCL業績擴張的主要來源，如2004年第一季度國內彩電的同比增長7%，而還外銷量增幅則高達82%，最終導致了全部彩電銷量增長23%。與此同時，在手機方面，2004年全面大幅下滑，表明其已開始全面萎縮。目前來看，能夠促使TCL業績進一步提升的動力只剩下彩電的海外銷售一項，而這又不能不歸功于公司前期堅持不懈的國際化努力。

TCL實行國際化戰略所采取的國際并購，主要目的有兩項：一是獲得國際銷售渠道及有影響力的品牌，二是獲得技術和研發力量。因為公司本身最欠缺的就是這兩方面，TCL最近幾年的國際并購基本上表明此目標。根據TCL與湯姆遜組建合資公司（TTE），雖然并不擁有湯姆遜原有的海外營銷網絡，但將指定其獨家代理在發達國以及在非洲的銷售。在品牌上，合資公司雖不擁有湯姆遜“Thomson”與“RCA”兩個品牌，但TTE可獲得其商標的使用權，在北美和歐洲兩個市場主要使用“RCA”和“Thomson”兩個品牌，在亞洲則主要用“TCL”品牌。在技術方面，TTE不擁有湯姆遜原已申請的專利技術，而且TTE需要就

這些技術向湯姆遜繳納費用，但是，湯姆遜向合資公司投入了電視機業務的全部研發機構，因此TTE獲得這些研發能力以及今后開發出專利技術的所有權。TCL與法國阿爾卡特組建合資公司（TAMP），TCL移動（從TCL通訊中分拆上市）持股55%，具體而言，在銷售渠道方面合資公司擁有阿爾卡特手機業務的全部業務關系，特別是與全球各大運營商的良好合作關系。在品牌上，TAMP被允許在手機業務上獨占“Alcatel”品牌。在技術方面，TAMP獲得阿爾卡特公司在手機業務上的全部知識產權，以及與手機業務相關的交叉知識產權的使用許可，同時擁有阿爾卡特在全球的全部手機力量。不過由于TCL沒有扭轉阿爾卡特原有手機業務持續虧損的局面，受合資公司的影響，控股公司TCL移動的股價持續下跌，迫使TCL移動回購了阿爾卡特在TAMP45%的股份，這比預定提前了3年，同過股權置換，阿爾卡特將獲取TCL通迅4.76%的股權，并支付2000萬歐元，從而成為TCL通迅的戰略性股東，不參與TAMP的日常運營。但TAMP不再享有阿爾卡特的專利技術，只可使用其品牌，這表明TCL與阿爾卡特合資的階段性失敗。其實，TCL想真正獲得技術很難。

TCL開展國際化戰略無非想繞過專利和反傾銷，以及配額限制，但TCL的產品只有在國內生產才真正具有成本優勢，在國外設廠生產在成本上并不能得到實惠。例如，導致施奈德公司破產的主要因素是勞動力成本過高，以及研究方向選擇失誤，如今這些因素依然存在。整合施奈德公司的資源服務于TCL的戰略是一個棘手課題，尤其是企業文化的整合，更是困難重重。其后合資公司出現的因為處事風格上的不同而摩擦不斷，公司高層甚至幾次更迭，正好證明了這一點。施奈德公司至今尚未扭虧，其關鍵還是高成本所致。與此相似的是，TAMP擁有的原阿爾卡特手機業務的600頂尖的研發人員，也因文化上的差異難以適應，流失殆盡。而TCL國際并購的企業業務以前清一色巨虧，如湯姆遜的彩電業務2003年虧損以人民計高達17.32億元，阿爾卡特在全球手機業務上虧損達7390萬歐元。還有，施奈德也是一樣，可以說TCL背上了一個又一個沉重的包袱，而其本身在國際上并不強大，真可謂是“小馬拉大車”，李東生的18個月扭虧實屬不可能。2004年至今，TTE和TAMP的雙虧損，正是例證。因此，TCL需要把這些資源充分整合利用，將各個品牌的效能充分發揮出來，而多個品牌共生的局面，重組成功的案例并不多見。TCL本身在國際上缺乏品牌優勢，很難以自身品牌來推動全球業務。

四、總結

渠道和外觀設計、低成本以及對市場的快速捕捉曾經是TCL馳騁國內市場的利器，但隨著競爭轉向以技術實力為核心的產品差異的競爭上來，TCL的優勢逐漸衰退。而且核心技術的研發能力和國際經營管理能力是其比較薄弱的環節。正如美林集團中國區主席劉二飛說，TCL要先做強品牌，集中精力把產品做好，以低價高質的產品打到國外去。現在有點本末倒置，在國內市場尚未站穩腳跟，就急著到海外去，多線作戰，難免被動。如果盲目進行資本運營，不過多論證是否有業績作支撐，很難發揮資本的逐利本能和最優配置效應。可是說TCL國際化前景尚不明朗，不過如果TCL能踏上數字電視和3G技術的快車，整合資源，運作有力得當，這個骨架已經搭起來的國際企業，也許會扭轉目前尷尬的局面。

第五篇：企業的國際化戰略

聯想的國際化戰略

摘要：隨著全球經濟一體化進程加快，我國的企業集團必須從戰術營銷向戰略營銷轉移，并高度重視新經濟所引發的超級競爭。在超級競爭中，企業集團開始從一般的策略競爭轉向戰略競爭。戰略營銷成為大集團、大公司面向市場、面向新經濟的關鍵問題。我國的大集團、大公司應拓寬視野，并高度重視大市場營銷戰略，才能提高企業國際競爭能力，促進企業發展。

關鍵字：企業戰略國際化發展市場

一、企業國際化經營的必要性

企業尋求發展，國際化是必然的選擇。當前，全球已經形成一個大的社會化生產網絡，傳統的企業生產格局已經被逐漸打破，現在的局勢就是“國內市場逐漸國際化，國際市場逐漸國內化”。全球化經濟發展要求企業必須走出一條新的國際化發展道路，這是大勢所趨，是不可避免的。要么企業被跨國公司占領，要么企業勇敢迎接挑戰。如果選擇迎接挑戰，最好的辦法就是讓自己的企業成為其他國家的跨國公司。這個世界就是弱肉強食的世界，如果不能成為“狼”，就要被吃掉，所以，聯想國際化經營刻不容緩。

企業國際化經營是經濟發展的結果，也是企業發展的結果。國內市場有限，目前很多行業的市場已經接近飽和，市場價格較低，而且發展機會較少，但是企業發展需要資本的積累，需要不斷擴大市場，所以，跨國公司的發展就成為企業發展創新的首選，企業選擇了跨國公司，就會開拓出新的市場，在市場的刺激下，企業會不斷更新管理水平和產品的科技水平，為企業發展開拓更大的發展空間和國際環境。需要注意的是企業在進入國際市場的同時，必須要遵守國際市場的基本原則。中國企業的國際化經營時代已經來臨，于是聯想也跨入到了國際。

二、我企業國際化發展的問題

隨著聯想改革開放的不斷深入，企業逐漸走上了國際化的道路，但是國際化的道路并不順暢。

1.管理問題。聯想走向國際，就需要遵守國際市場的原則，但是國際市場的原則并不由某些國家制定，而是由國際市場發展規律決定的，聯想要想進行國際化發展，就必須適應這樣的原則。我國很多企業都是從計劃經濟時代過渡而來，很多傳統的管理方式還存留在現在的管理當中，而這些管理方式根本就不能適應企業的現代化發展，只能不斷給企業發展帶來阻礙。

2.技術問題。聯想能夠占領國內外市場，關鍵是產品質量能否過關。我國大多數企業依舊是勞動密集型產業，產品科技含量低，只能以低價占領市場。產品的科技含量高才能獲得更多的利潤，如果一味以低價取勝，企業的國際化道路勢必會發展緩慢，不能跟上經濟發展的潮流。

3.人才問題。企業競爭，人才是關鍵。企業科技創新需要人才，技術生產需要人才，企業管理需要人才，國際化發展更加需要國際化的人才。但是很多企業受到多方面原因影響，沒能聘請到優秀的人才，而且企業沒有進行人才的管理培訓，人才的知識的技能始終保持不變。人才不能跟上時代發展的腳步，只有抓住大量人才聯想才能更快的發展。

三、企業國際化發展思考

1.在繼續保持對發展中國家投資的基礎上，逐步加大對發達國家的投資力度，增加對外投資的總體規模。改革開放多年來，聯想對外直接投資和其它跨國經營活動的地域市場主要分布在發展中國家和周邊地區，并且有了一定的投資基礎和經驗。鑒于目前的狀況，從投資區位上看，除了保持在亞洲地區投資的優勢外，應逐步擴大對拉美和非洲地區的投資。在此基礎上，不斷加大對發達國家的投資力度。這是由于發達國家一直是國際直接投資的主要地區。它們擁有世界先進的技術、管理，以及悠久的海外投資歷史，這些都是可供發展中國家學習和借鑒的經驗。

2.重視產品的品牌建設，提高產品競爭能力，著力培育聯想的世界形象。擁有自己的品牌，一個企業才擁有進入世界市場的通行證。聯想在國際市場上，最主要的競爭優勢是成本優勢和產品優勢，缺乏國際知名的品牌。因此，如何建立中國品牌的高品質形象，快速扭轉全球消費者對“中國制造”低質低價的印象，已經成為聯想改革創新的主要工作。

四、企業集團的市場競爭戰略，識別競爭者確立集團競爭目標

在當代日益激烈的市場競爭中，聯想僅僅了解顧客是不夠的，還必須識別競爭者，做到知己知彼，明確競爭目標，才能取得競爭優勢。競爭者一般是指那些與本企業提供的產品或服務相類似，并且有相似目標顧客和相似價格的企業。盡管一個企業集團有一定的實力，但仍可能被潛在的競爭者吃掉。因此，識別競爭者，主動調整自己的競爭目標及其戰略就顯得非常重要。識別競爭者可以從產業和市場兩個方面加以綜合考慮。從產業角度看，提供同一類產品或可相互替代產品的企業，構成一種產業，如鋼鐵產業、計算機產業等。從市場角度看，競爭者是那些滿足相同市場需要或服務于同一目標市場的企業。一個企業集團要在市場競爭中立于不敗之地，不僅要了解競爭者，弄清競爭者所追求的目標，而且還應掌握競爭者所采取的營銷方式。一般說來，每個競爭者都有側重點不同的目標組合，如獲利能力、市場占有率、現金流量、技術領先和服務領先等。競爭者目標的差異會影響到經營模式上的差異。如美國企業一般側重以追求短期利潤最大化模式，而日本的企業則側重市場占有率最大化模式。

五、企業集團競爭戰略選擇

一個企業集團在明確自己的競爭者之后，必須選擇有效的競爭戰略。這是企業集團開拓、占領市場，實現集團獲利的關鍵。現代市場營銷理論根據企業在市場上的競爭地位，把企業分為四種類型：市場領先者、市場挑戰者、市場跟隨者和市場補缺者。一般說來，企業集團，尤其是大集團在市場上往往占據領先者或挑戰者地位。

市場領先者是指在相關產品的市場上占有率最高的企業。如美國電腦軟件

市場的微軟公司。市場領先者的地位并不是固定不變的，因為它面臨眾多競爭者無情的挑戰。市場領先者為了維護自己的優勢，保持自己的領先地位，可以采取三種策略：擴大市場需求量；保護市場占有率；提高市場占有率。市場挑戰者和市場跟隨者是指那些在市場上處于次要地位的企業。這些處于次要地位的企業可是爭取市場領先者地位，向競爭者挑戰，即市場挑戰者；也可以安于次要地位，在“共處”的狀態下求得盡可能多的收益，即市場跟隨者。市場競爭地位與特定的市場環境有關，在區域市場或國內市場上是領先者，而在國際市場上或全球性大市場上就可能是跟隨者。聯想盡管在國內市場上已經處于領先地位，但與國外發達國家的大集團相比，仍存在較大的差距。因此，一味地去挑戰未必明智；然簡單地模仿或跟隨也不是長策。所以，聯想應在管理、技術、市場諸方面加強創新，尤其要切實提高人的素質，并以人為本，長期修煉素質功，以達到提高綜合實力的目的。一旦條件成熟，就應毫不猶豫地對國際領先者進行挑戰，形成聯想在國際市場上的相對優勢。

六、企業集團的國際市場戰略，組建跨國集團開拓國際市場

一個國家經濟的發展、經濟整體素質的提高，以及在國際科技、經濟競爭中地位的加強，主要靠大型企業或企業集團。當今世界上，發達國家之所以有實力，靠的就是有一批在世界各個領域居于領先地位，甚至壟斷地位的大企業集團；連一些中小國家或地區也有一些在世界市場上叫得響的大企業。企業集團作為社會經濟中的微觀組織，擔負著增強我國經濟實力的重任。聯想要成功地制定并實施國際經營戰略，其中非常重要的一個途徑就是組建和發展跨國集團公司。跨國企業集團往往通過對外直接投資、到海外國家或地區設立分支機構或控股子公司，形成生產、銷售、研究與發展的網狀組織，采取集中與分散的全球戰略，從事國際生產與其它業務經營。組建和發展聯想跨國集團，有利于聯想的產品出口，開拓國際市場，緩沖國內集團矛盾；有利于聯想學習、借鑒發達國家的技術與管理經驗，從根本上提高聯想的整體素質。

七、重視轉移價格策略

在聯想跨國經營中，轉移價格是一個值得重視和研究的關鍵問題。轉移價格又稱為劃撥價格、內部價格或會議價格。它是企業集團內母公司與子公司，子公司與子公司之間進行內部貿易使用的一種價格，也是集團交易內部化的集中體現。轉移價格是聯想全球戰略的重要策略。聯想以全球性大市場為目標，它不僅僅局限于某個特定國家或地區的市場和資源，而是突破了國家或民族的限制，以世界性市場和世界性資源的合理配置為手段，在全世界大市場上進行競爭。轉移價格為聯想實現全球戰略，集中計劃控制，在多國范圍內統一調配人力、物力、財力，適應新的變化奠定了基礎。

八、重視產品生命周期

聯想集團組建和發展跨國企業除了重視轉移價格外，還應高度重視產品生命周期。也就是說，聯想應在產品生命周期的各個階段采用不同的策略，才能保持利潤最大化。一般說來，產品在發達國家處于產品“投入期”，即技術創新階段，集團的最佳決策應在本國生產以供應當地的市場需要，另一部分產品出口外銷到其它發達國家。當產品處于成長期以及成熟期時，聯想需要迅速地提高市場占有率，擴大市場份額，并抵制其它企業的模仿。這時，聯想非常有效的策略是到國外發達國家或地區創立分公司或子公司，降低成本，擴大規模，壟斷市場，抵制模仿者。當產品處于衰退期時，聯想應把這種產品從發達國家向發展中國家轉移，并策劃下一代新產品的市場投放。

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