第一篇：兩個產品經理實戰面試題,主要用于考察執行力和抗壓性(精)

提2個比較實戰意義的問題，如果在大公司工作的PM，一定會遇到。

Q1:如果一個項目，需要協調運營、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他線PM這些資源協同完成，而且目前需求并不完全明確，需要的資源狀況也不明，你打算如何來推動？講講具體的做法和詳細的步驟。

Q2：如果另外一個項目，是CEO欽點的項目，而且大概會調集全公司1/3的資源來完成，目前完全授權給你，時間只有兩周。最近公司技術研發體系新人較多，同時面臨著十一國慶長假，該項目在兩周上線之后會在CCTV以及各大門戶投廣告來推廣。你會怎么做？

———————————————————————————————————————— 2個問題的背景描述：

大家都知道，在稍具規模的互聯網公司，部門間架構都有成型的規模和具體的方向劃分。產品經理要去推動一個項目，需要面對多重角色，大家平常泛泛而談比較多的往往是面對運營、UED、客戶、用戶等。但其實技術研發體系里面，開發、測試、DBA、SCM這些角色也分得很細，產品經理去推動項目，需要做很多具體細致的工作，不是僅僅一個產品設計的概念就完事的，而且會經常碰到這些細分角色，更不是只做好需求優先級和計劃排期就可以勝任工作的。當然，有朋友會問，可否對于技術研發體系這塊有個項目經理（Project Manager）與產品經理對接。我知道，騰訊會有很多這樣的優秀項目經理來幫助產品經理推動項目，但也不是每個項目都有這樣的優待。而更多其他公司，則更無開發項目經理來保證對產品經理的工作再做一次支撐。

第二個問題的應用場景則更多，因為產品經理會經常處理一些比較緊急的需求，另外，產品經理的崗位有限，我們平?？梢钥吹胶芏郈EO都喜歡稱自己為產品經理，但如果作為產品經理的我們自己也真這樣想，就大錯特錯了。很多時候，一個大型商業上的決策，普通崗位的產品經理是不可能參與其中的，所以，當艱巨的任務來臨的時候，不要試圖去逃避，去游說老板放棄該計劃，這在現實中是很難發生的。我們需要做的是加強自身能力的提高，使自己能夠做艱巨的項目，挑戰苛刻而又復雜的商業環境，這樣才能靠能力和執行力贏得更多的尊重。所以，產品經理的責任很重，工作也很具體細致，不是靠讀幾本書，了解一些概念就能勝任工作，也不是侃侃而談，游走于不同的資源之間就能完成項目。這是我為什么提這2個問題的背景描述，因為發生概率太高，如果做產品經理，就必然會遇到類似問題。大家各個公司不同的產品經理們，可以分享各自的觀點，也讓彼此都能有所提高。

===================== 不好意思，好久沒有過來撰寫答案總結，其實我覺得大家的回答大多都有道理。有幾個很棒的回答，也被大家投票投到了前邊，說明群眾的眼光還是雪亮的。這

個問題并沒有標準答案，我更想讓這個問題的提問和回答，成為對所有產品經理有益的閱讀素材。我順便補充一下我自己覺得比較重要的思路和要點吧：

Q1：PM要做的第一件事，當然是弄清楚需求，如果該項目需求不明確，那么首先重要的事情當然是要去弄清楚需求，而且是在盡可能窮舉完需求方的情況下，比如說要盡可能地拉老板、同事、運營、客戶、用戶等，搞清楚需求，排出需求的優先級，這是PM工作進入到推動階段之前最重要的前置條件。然后就是美蛋的涂同學所說的與各個崗位之間的交互了，涂同學說的很詳細，大家可去一樓參閱，我不再贅述。需要注意的是，多個崗位之間的協同，PM要做服務生的角色，盡可能地讓大家都爽，同時早中晚的進度協調跟進要不卑不亢，盡可能按照計劃進行。

Q2：很多同學在寫什么加班工資啊、福利之類的事情，其實，那些都是浮云。CEO欽點項目，廣告投放的排期已確定，足見其緊急性，這里面幾乎沒有斡旋的余地，大家就不要花心思在說服CEO上面了，什么快速迭代，也是扯淡。至于說是否加班？十一假期怎么辦？如果大家有點常識有點基礎覺悟，這個時候就自覺把所有時間當作工作時間，這是不能再去問的事情。具體如何推動的事情，下面答案都已經回答的很不錯了。但我補充一下，CEO項目，為什么只有1/3的資源？這個時候你作為項目的PM，完全可以去單挑CEO，去爭取更多的項目資源，這個并不是一成不變的。另外，新人比較多？那么，你完全也可以去申請調動更多的老人來參與項目，即便實在參與不了，也可以鼓動老人以項目顧問身份參與，這個是PM的個人能力和魅力的展示。所以，解決這個問題的核心關鍵是，去為項目要更多的資源。其他的答案請參閱大家回答。

===================== Q1：

1.PM先安排產品經理分別聯系任務團隊（運營需求方），確定大致的需求，然后確定成員（BU為單位），叫在一起項目KICK OFF； 2.與UED確定基本交互層，即大致要的東西是長啥樣的； 3.與DEV確定支撐系統的主要功能；

4.將UED與DEV拉在一起，確定最終要實現的功能，UED與DEV的聯合形式，產出功能表，大致時間表（并與需求方最終確認）；

5.DBA設計數據REVIEW形式與邏輯，SQA負責build基礎數據表，與DEV的聯合方式；

6.SCM確定運營時間，或者資源提供？看主要職能了~ 7.涉及開發的團隊，按照最終實現功能評估資源，提供時間表：包括各方接入的時間點，與產品物（項目甘特圖）；運營方提供，同時期并行運營（預熱--》使用？）時間表；

8.此時已各就各位，再叫在一起KICK OFF，項目正式開始，PM按照項目甘特圖監控進度~ 直到項目完成 Q2：

因為要上線大推（還有CCAV），所以不可兒戲，關于快速迭代啊，加班啊這些不是根本解決辦法。因為要實現的東西，如果縮水了，會起到極大的負效應。所以：

運營能啟動的部分就先行啟動了，其他的，快速項目啟動會，確定需求與要實現的功能：

1.確定該項目涉及到研發部分，具體的功能點，以及預估實現時間；（2天）2.確定各功能點的關鍵節點，然后分包為外部專業軟件外包公司，功能多，一家規定時間完不成的話，就繼續分，以此類推~ 自己公司也做并行開發（加班是肯定的，但不要指望新人當奇兵，盡量用老將，最多以老帶新）；（單個分包不能超過7天）

3.7天后收貨，聯合測試，BUG修復：上線前必須保證流程完全走通（冒煙+回歸 測試），如有BUG，主流程BUG優先處理；產品經理同時準備產品文檔；（2-3天）

4.如有運營啟動，運營與所有相關方一起加入，體驗或正式使用；產品經理完善產品文檔（1天）

5.上線前最后綜合準備（1-2天）

一共13-14天，確保準時上線；然后整理各方外包產品，設定公司掌握所有外包移交的時間表；

最后使勁BS一下CEO，然后要求大幅漲工資；老板若欣然同意，提出離職----因為這個老板做事一沒計劃，二沒原則，以后會更麻煩；如果這個項目你能圓滿完成的話，去家更好的公司，或者自己創業吧~ ===================== 第一問題：

1、在需求并不完全明確的情況下，從需求的來源方，收集需求，分析需求，然后形成需求列表。在需求列表確認后，開始撰寫PRD文檔和原型的設計。在完成PRD和原型之后，一定要與你的需求來源方，相關的產品人員討論和確定。

2、在與需求方達成共識后，要組織一個需求分析會，在需求分析會時，召集運營、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他線PM共同參加，對你的產品PRD和原型進行討論和評估。

1）如果不能在會上達成共識，確定要調整內容，及調整時間，下次碰頭會的時間。會后總結目前存在的問題，對方案進行調整，準備進行下一次討論。

2）如果對解決方案能達成共識，在當場要確認，設計，制作，開發，測試的人員及工期。同時要對執行過程中的風險進行評估（比如，你需要使用短信通道進行測試，結果短信通道不可用，是否能在測試時間協調可用）。

3、根據需求分析會確定人員和工期，通過一些項目管理工具（例如Project）記錄，并通過郵件等方式把項目進度公示所有人。

4、在整個設計，制作和開發過程中，需要跟蹤每個人員的完成進度，并提醒完成日期。中間一旦有請假，或其他事情延后，要盡力協調相關人員追回進度，如果不能追回進度，需要延期，也應提前發郵件通知大家。

5、在項目設計完，需要產品經理確認功能和設計風格后，再轉交制作，避免開發完成后，設計不合理再做調整。測試時，產品經理一定要參與測試，測試是最容易發現問題的。

6、在測試完成后，應該請其他產品線的PM及產品需求方進行驗收，驗收通過方能上線，驗收不通過，要對問題進行評估和調整。第二個問題：

既然是CEO欽點的項目，而且大概會調集全公司1/3的資源來完成，目前完全授權給你，時間只有兩周。該項目在兩周上線之后會在CCTV以及各大門戶投廣告來推廣。以上說明該項目非常重要，而且時間比較緊迫。解決辦法：

1、“最近公司技術研發體系新人較多?！闭f明大家都不太了解，關系比較陌生?？梢越栌孟掳鄷r間，請大家一起吃個飯。目的有2個，一是熟悉大家，拉進關系，利于工作的開展。二是借機說明項目的重要，希望大家盡力配合。（至于吃飯的發票公司能報銷最好，不能報銷可以自己承擔）

2、“面臨著十一國慶長假，”其實這是同時也是一個趕進度的機會。

1）首先要跟CEO商議，項目時間緊迫，國慶長假加班要給以優厚待遇。（例如：按國家規定發放加班費，給予午餐報銷，報銷來回打車費等等）。

2）與項目的每一位技術人員協商加班。同時自己也會陪同技術一起加班，隨時根據技術的需要解答產品問題。

3）在加班過程中，主動協助項目測試。

要以自己的行動去感染每一個人，希望他們看到你忙碌的樣子，也不會丟下你和整個產品不顧的。補充一下第二問題：

前面只回答了一些協調資源的事情，哪些都是事情的鋪墊，是為了事情更好，更順利的進展。下面回答項目實施解決方案。

1、對于項目的全部需求進行列表，然后按優先級進行排序。先把重要的核心需求和功能提煉出來，作為一期開發，其他非必須，錦上添花的東西可以進行二期迭代。

2、產品的prd文檔和原型利用2天時間完成，并與CEO、運營及其他產品線PM，進行首輪溝通討論。

3、對首輪討論中的問題進行微調，然后召集設計、制作、開發、測試等召開產品需求分析會。講解產品功能，并闡述產品重要性及時間的緊急。并說明完成的上線日期。當時讓相關人員確定相應的工期，比如設計1-2天，制作1天，開發3-5天。同時可以考慮無需設計的后臺功能技術提前投入開發，在設計完成部分的時候，制作先切圖，然后交給技術，各部門同步進行。對于設計和開發的周期控制在5-7天內

4、對于時間比較緊張的可以考慮晚上或長假加班完成。在技術完成部分功能時，提前搭建環境，介入測試。在測試時，邀請公司不太忙的人員參與測試，比如前臺，助理類的。

5、整個項目大致的時間規劃為：

產品的定義和原型（包括討論會）：3-4天 界面設計：1-2天 界面制作：1天 產品開發：3-5天

產品測試：3-5天

因為會涉及一些功能可以同步進行，比如在設計時，技術要完成數據庫建模，架構的規劃等。在2周時間，雖然有些緊張，但是如果參與人員都比較負責的話，足以完成。

因為項目比較重要，為了萬無一失，盡量提前1,2天完成。也就是可以利用長假加班，項目完成后可調休或要加班費。

===================== Q1.先出冗余版需求大綱；推動運營先去和渠道伙伴、CP等先行溝通需求大綱，匯總各方意見形成反饋；與研發、QA、運營等溝通需求大綱，形成反饋；根據各方與需求會議反饋明確之前無法確認的需求，實在無法確定的需求，做減法留給下一版擇機而上，出新的需求v1.0；和老大們開會溝通需求v1.0，形成需求v1.1，并排出相關時間表；再次召開需求會議，與研發、QA、運營等相關人員開需求PK會議，PK資源，根據會議反饋，形成需求v1.2（大多還是做減法），并根據v1.2形成新的時間表；和老大們開會溝通需求v1.2，形成需求v1.3（定版），形成新的時間表；邀請研發、QA、運營等相關人員開產品需求會議，完

善時間表，明確時間點；一直求各方相關人員幫你根據時間表按時完成產品的release版。

Q2.運營先行溝通與推動合作伙伴做好推廣準備；產品組形成需求初版大綱(0.5d)，與CEO等老大們PK需求初版大綱，并形成定版需求大綱與需求v1.0(0.5d)；與研發、QA、運營等相關人員召開需求會議PK需求v1.0，反饋，形成需求v1.1(0.5d)；與CEO等老大們PK需求v1.1，反饋，形成需求v1.2與時間表(0.5d)；與研發、QA、運營等相關人員召開需求會議分配需求任務與安排時間點（0.5d）；研發、運營、UI等同步進行，研發5d，運營推廣方案與計劃1d，定稿1d，UI1d，QA2d。修復bug2d。ps：關鍵時間點——確定版需求什么時候出？研發什么時候完成？推廣計劃什么時候確定（cctv等都會放假，不會加班等你們方案的）？release版什么時候出來？

加班肯定的，產品同學們需要天天陪伴大家加班，研發也需要時刻加班，QA盡量調休吧（研發前期可以休息），UI前期加班，放假至少需要可以聯系上在家工作，運營中期稍微輕松點。結束后請大家聚聚餐吧。

===================== 為什么我覺得大家都是項目經理+產品經理？太牛了，我只能做： Q1：畫大餅 Q2：砍需求

===================== > > Q1:如果一個項目，需要協調運營、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他線PM這些資源協同完成，而且目前需求并不完全明確，需要的資源狀況也不明，你打算如何來推動？講講具體的做法和詳細的步驟。1 產品: 設計最小產品單元,快速上線進行功能迭代.2 溝通: 自己準備好解決方案,和各資源接口人討論可行性,時間點.盡快修改并確定方案.> > Q2：如果另外一個項目，是CEO欽點的項目，而且大概會調集全公司1/3的資源來完成，目前完全授權給你，時間只有兩周。最近公司技術研發體系新人較多，同時面臨著十一國慶長假，該項目在兩周上線之后會在CCTV以及各大門戶投廣告來推廣。你會怎么做？

0 砍掉非核心功能,核算工時,盡可能不加班.1 先發加班獎金(現金,發到手).然后安排加班.(好吧,如果你要不到獎金,那么你得告訴大家這對本季度績效提升效果很好...2 老人負責核心,新人收拾細節.每天核算進度.3 告訴CEO,類似的事情,盡量不要再發生.=====================

沒有產品經理經驗，只有項目管理經驗，所以只談第二題。

第一步，明確任務目標：怎么來評估這個任務是否完成了？確定自己對任務目標沒有誤解。

第二步，快速完成可行性分析。雖然“當艱巨的任務來臨的時候，不要試圖去逃避”的說法很正確，但是不進行可行性分析就接受一個如此重要的任務是不負責任的。如果無法按時完成

被指派的任務，那么可以看看二八原則是否有效，就是說，有沒有可能用20%的人工，達到80%的效果，80%的效果對該任務來說是不是一個可接受的效果。另外，需要權衡預期收益和風險：如果該項目即使失敗損失也很小，但如果成功收益卻很大，那即使風險再大也要上；反之，如果項目失敗帶來損失巨大，但項目成功只是錦上添些小花，那只有在風險非常小的時候才可以繼續該項目。

最后，如果無法完成任務，找出能最小化損失的措施，向CEO匯報。千萬不要等到兩周后用事實去告訴CEO這是個不可能完成的任務。

第三步，列出達到目標所需完成的所有任務，確保沒有遺漏，更細致地估計每個任務的工時，為每個任務指定一個負責人。這里有一個平衡，如果任務劃分太粗，估計任務所需人工就會有比較大的誤差，如果劃分太細，可能兩周還不夠作計劃用的。

第四步，執行計劃，并依據具體情況調整計劃。

不過說回來，覺得上述情況并不像題目中說的那樣會經常出現。目前大型互聯網公司1/3的人至少幾千，幾千人去完成一個只有兩周周期的工作，最可能出現的情況就是給的時間還不夠作計劃用的。有可能完成的工作，要么是個例行的工作，經常干的，已經有積累好的流程了；要么這個工作不需要交互，任務之間沒有依賴（比如組織幾千人上街宣傳自己的產品，10大城市兩周行），其他的任務基本沒有可能。道理很簡單，一個人一年能干完的工作，365個人一天能干完嗎？

另外，互聯網公司好像更傾向于短平快打法，先投入少量人手啟動，然后逐步完善，很少有一下子砸進去1/3人手的（而且只是兩周的周期）。

很好奇大家居然把具體時間分配都寫出來了，難道作計劃不知道具體任務是什么就能確定時間安排？

===================== 第一個問題沒有明確說明期限，也沒說清楚規模。然而在牽扯到這么多部門的項目中，很可能是一個比較復雜的項目。如果需求不明確，同時不了解工作細節，很難爭取到相關部門的重視，結果就是導致資源不足，項目花了很長時間，延遲到讓任何人都覺得這是個拖沓的項目。

那么核心是分解項目。從步驟來說，首先是明確需求，找到最核心需求的人和最高的決策者，再將需求分解，盡可能的將非核心功能安排到二期、三期，只保留核心功能，驅動較少的部門也易于協調資源。盡快上線，項目見效之后進行2、3期的開發。個人覺得想一步到位，協同這么多部門同步進行是不太現實的。第二個問題，有經驗的話，從1/3人力，有可能在兩周內完成的項目來看，可以估計出項目的規模大小，可能這是一個1-2百人的公司，三五十個研發人員的項目，而且這是個剛剛拿到融資的創業公司，否則1-2百人的公司沒有實力上cctv和大門戶廣告的資金。再少的人不需要做規劃，說一句加班就行了。再多的人，也擠不進一個項目里。那么這種情況，首先驅動老板出面，抓住最核心的3-5個骨干開會，然后通過這幾個骨干去充實團隊，讓他們去

驅動更多的人。這樣看下來，其實這個項目我覺得還是簡單的。因為第一個很可能是一個已經比較正規的大公司，制度和流程上的扯皮是很容易發生的。第二個還有點靈活性。

===================== 到底是產品經理，還是項目經理，來推動項目？

原則上，產品經理不需要推動項目，只需要跟著項目經理的計劃走就行了。項目經理也不應該是吃白飯的。項目經理才需要做這兩件事。

項目經理本身就需要做多方面的知識積累，個團隊的時間點、產品文檔什么時候能出來、圖形設計如何配合、開發人員的技術水平能力、項目最終上線效果預測……這些都明確了，再輔以積累的領導力，該完成的完成，玩不成就放下，該加班加班。

項目經理（以及部分“冒充”項目經理的產品經理），遇到其他部門不給力，基本上，是因為自身能力不夠的原因。

抗壓，在通力合作的團隊里，根本不是事兒。遇到其他部門不給力，產生壓力，根本原因不在表面。不論是委曲求全還是強硬PK，都不是好方法。===================== 回答第一條：

其它PM這個資源應該和你這個項目的具體實施方案有很大的關系，因此可以先和這些PM確定一種方案，可由其中一位PM主導方案，其它PM討論確定，剩下的一些不確定的需求先放著。然后根據需求里提到的各個領域需要配合的內容，如UED、DEV、SQA、DBA、SCM，分別與之溝通，取到兩者的平衡點，再修改方案，確定最終可行的方案，最后來一個會，召集UED、DEV、SQA、DBA、SCM、PM們等相關人員，對方案進行最后一次的拍板，對不明確的那些需求，也在這次會議上溝通完畢（當然PM們自己事前要有一定的思想，即有一

個大概的思路，必竟方案由你們主導，這樣這個會議才不會無休止的下去）。會議結束，方案拍版結束。對于配合中還有的問題，再進行微調?；卮鸬诙l：

PM評估一下你這個方案，協調各方資源，與各方交流，把握下進度，試問自己兩個周能上嗎？如果你真的有信心能上那就搞吧！但是在搞這個之前，因為一定會存在風險，如果大批推廣費下去，而你的項目沒有及時完成，當然推廣是見不到效果的，那PM是相當悲劇的。所以最好要有個備選方案，而且是成本不高的備選方案。明確這個方案的目的，明確推廣的目的，推廣的目的一定是要留住用戶，這是最根本的需求，因此邀請的機制倒是可以考慮，先做個邀請機制的功能，當然也許你還有更好的方案。如果你的方案無法按時間完成，那就把這個扔上去吧！

===================== Q1：

1.用思維導圖理清項目、人、目標 2.定計劃并分解，量化，設里程碑 3.項目啟動會

4..設定每個人的量化分解目標。5.根據資源、需求的逐步明確，修正 Q2：

1.項目分解，實現一期、二期規劃 2.重復Q1工作

2.一周時間確保一期功能能實現

3。一周做產品測試、bug修改，用戶體驗，壓力

===================== Q1：我覺得解決這個問題的核心是邏輯性，要把復雜的事情拆分成簡單的事情，再逐步實施。一個項目總是為了幫助某些人完成某些事。

1、人：明確需求方，不管是老板還是用戶，一個項目總是為某些人而做的，找到這個群體。

2、事：幫助需求方整理出概要的需求，再逐步細化。當然有可能需求方本身也不知道自己想要什么，那就要多設計一些場景，啟發式的引導用戶。反復啟發、溝通、確認，我覺得這個是整個項目最難的部分。

3、物：干什么事情都需要資源，在用戶、需求明確的情況下，再爭取資源，相對比較簡單。

4、方法：有了目標和資源，剩下的就是具體實施的方法。當然，術業有專攻，這部分要和各部分的專家共同確定，但是要明確自己的底線（時間、進度、資源）

5、步驟：制定時間表，并且是各方都認同的時間表，并且在心里留出delay的空間。我想，沒有項目是不delay的。在可控的范圍內，按步驟執行，并不停的修正。這個項目應該能做下去。

Q2：我覺得解決這個問題的核心是解決人的問題。其中可能還涉及點心理學。

1、目標已經明確，時間已經明確，剩下就是如何有效的組織人力完成項目。

2、除了技術，相信還涉及到測試、市場、人力、銷售等其他部門，先明確各部門的分工和

實踐性，制定大的時間表，對交付物提出明確的需求。

3、找到技術負責人，精確到小組長。按日、到人制定項目計劃

4、從精神上鼓勵，說明項目的必要性，對公司的好處，對個人的好處。

5、從物質上鼓勵，設定項目獎金

6、預留出delay時間。再嚴格嚴格按照計劃進行

===================== Q1: 1，先確定【目標人群，產品目標，商業目標】，然后立項，組隊。

2，召集所有組員，開頭腦風暴會議，討論需求。宣講【目標人群，產品目標，商業目標】，然后每個人扮演用戶角色來暢談需求。

公投小組長。運營、UED、DEV、SQA、DBA、SCM，以及其他pm，每塊公投一名小組長or負責人。

會議結束后整理需求，建立角色模型，將需求說明發給組員。

3，第二次召集所有組員，用角色扮演的方式宣講需求。讓他們再提意見，最后匯總，形成需求文檔。

4，征集其他pm意見，并將需求劃分至功能模塊，提取每個功能模塊的特性。5，寫產品列表，根據roi進行排序。（roi即投資回報率，評估roi需要運營，開發，設計，boss等方面的小組長一起配合，比如：預估商業收益/用戶滿意度，運營預估運營效果，開發設計等預估工作難度、工作量等）

6，在各小組預估的時候，同步開始流程設計，原型設計。找具有代表性的用戶（通常是運營，用研，pm，以及熱心用戶）來評審lowfi原型。征求各方意見，做好原型迭代。

7，將排好序的產品列表以及原型發給所有組員，充分開展會前討論。對可能發生的“無法實現”做好準備。

8，第三次召集所有組員，宣講產品列表，演示lowfi原型，讓大家充分理解需求以及自己的工作目標。像播放電影一樣宣講原型，然后看完“電影”后各自回去做工作計劃的草稿。9，第四次召集所有組員，宣講各自的工作計劃。明確什么時候做什么，怎么做，做多長時間。

不能明確的地方，記錄下來。召集專家組，幫助提建議。實在無法理解的地方，進一步說明或修改需求（很多時候只是換一種詮釋方式，原則性的不能改）。實在無法實現的地方（特別是技術方面），預估工作量，修改roi預算，調整子產品的順序。

10，在大家都做好計劃，明確各自該干什么，怎么干，開始正式項目進程。項目正式啟動后，要做孫子，做到有求必應，確保溝通到位。

11，遇到突發情況-----各個團隊情況不一，具體問題具體分析了。但是有一點必須明確，工作計劃沒有執行到位的，要立即著手處理，請專家幫助也好，溝通也好，調整計劃也好。產品目標以及deadline是pm的底線。12，最后就是隨時配合做測試吧：）

=========================================== Q2：

1，明確目標與需求。把這個項目分解，劃分子產品線，做好產品架構。

2，召集對此項目感興趣的成員，報名參與（因為ceo欽點的項目，容易趕鴨子上架，但人多未必是好事，往往強扭的瓜不甜。所以個人傾向于投名狀的辦法。有熱情的來參與，沒熱情的就免了。國慶有事的人也免了。但是可以邀請ceo發個總動員的郵件或演講，借用ceo 的個人魅力，組織團隊，喚起斗志）

3，將報名者召集起來，讓他們自己選擇參與哪條子產品線。每條子產品線部署pm，pd，po等角色。明確每個人的職責。

設新人組，新人如果足夠多的話，每個人配一個做助手（用xp結對編程原理，三分鐘自由速配方式）。如果不足夠多，兩、三人合用一個助手。設專家組，專門負責技術攻關的解決方案。

設統籌組，負責子產品之間的整合，并負責處理扯皮問題。

4，用srcum的方式進行產品的實現。（也就是Q1的那幾步，在時間壓力下2345步可省略）

5，此間工作重點在跟蹤進度上。每個pm以及統籌組成員，在每天收工前匯報進度，口述出現的問題以及問題是怎么解決的。

6，如有突發情況，召集專家組提供方案進行攻堅，拉動統籌組協商解決。7，依然是以產品目標與deadline為底線。做項目，尤其是大項目，無法追求盡善盡美，核心是這個產品能突顯顯著特性，滿足最主要的用戶目標與商業目標。8，另外，請幾個PLMM cos女仆裝，負責端茶送水喂點心。

===================== Q1：先了解不熟悉的代名詞：UED、DEV、SQA、DBA、SCM；

具體是些什么意思，了解清楚各代名詞的崗位職責核心，他們既是資源核心；分析清楚這幾者之間的相互核心關聯，以便減少不必要的重復工作安排，待項目目 的清晰的時候，分析出項目細節，分別根據以上崗位負責人員的核心工作內容來分派相應任務；

原則上以任務目標為最高宗旨，但實際過程中，需要衡量任務目標價值與公司核心價值之間的關系，當兩者之間出現短期價值沖突，則以完成任務目標為宗旨，同時尋找可以平衡或彌補以公司核心價值的方法；

Q2：抽調老員工中具有指導能力的技術骨干，分組指導相應新技術員工，動員新技術員工，以突擊任務征集，同時諾以新員工為本次任務的核心力量，順利完成任務的同時，許以一定崗位嘉獎，并按國家標準發放假期補貼，在公司批準的前提下，補過長假；

長假期間，分配到指導任務的老員工可以技術指導身份，帶假指導，由突擊任務組的相應人員主動日報任務進展及尋求指導，任務完成之時，同樣許以崗位嘉獎；

===================== 很好的學習大家的處理這類問題的方法了，其實單純的看這兩個問題回答沒有意義，你所在公司的背景決定了不同的答案，大公司重流程，小公司有可能就是老板說了算。還有公司內的技術驅動，所以我覺得答案沒有本質的好壞正確與否。殊途同歸。

比如說第二個問題，首先你要評估項目時間的可行性，本身完不成，接下來死的就會很慘。如果是通過加班等資源調配可實現，那就是上面同學說的了。對于第一個問題多部門合作，由于都是平級在驅動上有可能會有問題，這樣找到相關領導來指定接口人員最好，然后就是拉一個需求單子了，開會討論，需求要明確。其中技術的建議必須要聽，涉及到需求的能否實現，先把能確定的push下去。由項目經理或技術經理評估開發時間，后續的溝通很重要，然后就是按照各個公司的流程推進的事了。===================== Q1.做法、步驟如下：

1.先通過調研、數據、可行性分析確定需求。

2.從已確立需求確定資源分配。與運營、UED、DEV、SQA、DBA、SCM及其他線PM分別進行需求溝通，協調資源分配，定下時間節點。同時確定好自己手頭的執行跟進和效果評估人員。Q2.做法如下：

依然通過調研、數據、可行性分析確定需求，與這調集過來的全公司1/3的資源協調資源分配、確定時間節點。接下來有三種情況：

情況一：項目對完整性要求較高，而協調過后在規定時間內依然無法完成項目整體上線，直接跟CEO反饋當前資源無法完成；或跟CEO爭取更多的資源，可以切片外包的及時進行切片外包。

情況二：項目對完整性要求一般，開發難度大，但切片上線也可，則與CEO溝通切片程度，保證時限內切片功能的質量。

情況三：項目對完整性要求較高，開發難度不大，在時間節點內能完成，則注意預留測試時間，保證完美上線。

===================== 就我目前做的項目，還沒涉及到這么多的人，不過和各個部門合作的事情倒做過不少，協調之難深有體會。就個人經驗而言，在盡快明確需求的同時，想好并優化各個流程至關重要。對于Q1我的一點不成熟的想法如下：

大公司么，先提交流程并盡快協調通過排期，先提流程先排期，爭取足夠的時間是重點；其次在既有需求上擬定先后時間順序，然后結合一點自己的規劃按照時間順序去和其他人員溝通，收集各個方面的相關意見（主要是預估一下工作量，從最大和最少兩方面來評估，和大家開會前最好就先單獨溝通一遍，讓大家有個基本的認識，否則后續討論浪費時間，相關手段就不贅述了），在獲得各方排期和整理出可能意見及自己的解決方案后，積極向上級匯報，事實上這也是在幫助領導明確需求合理規劃。最后一些準備工作，比如UED可以先動起來，在既有需求上先做一個樣式出來，如果自己對需求把握的比較準確，這塊可以節約不少時間，反之在既有基礎上調整也要比從零開始快一些，不至于拖累后面的開發等……這個就看項目自身情況了，不好展開說。

對于Q2，如果只有2周，且包括十一長假，也就是說其實只有7個工作日（希望沒理解錯），既然資源、人力都到了，時間緊張就馬上開足馬力跑哇，哪來這么多時間等你調研規劃和評估啊，找到各個技術領頭人，傳遞老板的需求和自己的需求（主要是明確需求的優先級，真要到期完不成別墅，至少也能搭建起房子不影響后續推廣），開發這塊讓懂的人去規劃，快速決策，明確任務，落實責任到個人。當然鼓勵動員的口號也不可少，既然有資源許諾獎勵也是應該的（請客吃飯強調任務緊迫性等手段大家都懂的），新人還是很有干勁的，不過這就是后話了。

自己監督時間，幫忙解決其中問題，期間把自己當作客服服務好大家，死盯時間壓迫別人的事別干，否則死的好看?？紤]到后續會有大規模的推廣活動，容不得半點馬虎，所以要盡量預留足夠的時間去測試和接受正式環境的考驗。===================== 做為一個打雜的，無任何產品和項目管理經驗的小弟來嘗試回答一下這兩個問題。個人感覺，第二個問題回答得更好一些:)Q1:如果一個項目，需要協調運營、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他線PM這些資源協同完成，而且目前需求并不完全明確，需要的資源狀況也不明，你打算如何來推動？講講具體的做法和詳細的步驟。

1、需求不完全明確，但肯定是有一個遠景規劃的，先在自己的團隊內部做一個腦暴，說明項目的遠景規劃，然后大家一起發散，充分利用集體的智慧。

2、與UED同事一起提前開始項目前期的調研、市場上類似的產品分析。

3、項目啟動前拉上運營、UED、DEV、SQA、DBA、SCM，以及其他線PM同事，同時還要叫上自己的老大一起開個碰頭會，明確產品長期規劃，宣講前期與UED部門一起做的調研報告。對于已經明確了的需求需要做說明，沒有明確的需求可以請與會同事給予建議和意見，同時對于需要其他線資源支持的情況做一個說明。

4、經過前面幾個環節的準備，項目吸收了用戶、市場、運營、技術各個角度的意見和建議，基本能夠明確絕大部分需求。

5、協調技術同事開始項目開始前的底層技術準備。

6、對于已經明確了的需求，準備交互原型。

7、與開發以及其他線PM進行交互評審，確定其他線資源，確定開發計劃迭達計劃。

8、出設計稿

9、后面的流程就按照整個項目的開發流程以及質量控制流程走就可以了----------------Q2：如果另外一個項目，是CEO欽點的項目，而且大概會調集全公司1/3的資源來完成，目前完全授權給你，時間只有兩周。最近公司技術研發體系新人較多，同時面臨著十一國慶長假，該項目在兩周上線之后會在CCTV以及各大門戶投廣告來推廣。你會怎么做？

1、老板欽點的，能上CCTV以及各大門戶推廣的項目，肯定不是小項目，資源相對來說也是比較充足，完全授權給我，相對來說，調動資源的權利也比較大。

2、只有2周時間，而且還包括十一，加班是避免不了的，提前與老板溝通，確定加班人員在項目完工之后調休或者按照國家規定給予加班補償；跟老板申請項目活動經費，項目完工上線之后所有項目成員集體出游或者其他形式的團隊活動（當然，這個提前不會給項目組成員許諾）。

3、技術研發人員的配置方面，與各開發組leader協調，骨干和新人配備的比例為30%：70%，基本上做到一個骨干帶領2個新人，另外抽調一個技術專家以備解決項目過程中的遇到的技術難題；確定幾位假期留在當地不會外出的后備骨干，以備資源不足或者遇到問題的時候可以及時支援。

4、召開項目啟動會，請老板到場發言做項目說明以及給項目組成員以激勵。

5、項目周期不長，項目任務分解相對來說能夠做到比較細，確定詳細項目執行計劃之后，郵件發送給項目組成員和老板，同時周知到各開發leader以及后備骨干，項目正式啟動。

6、項目時間只有2周，其實真正做項目可能只有10多一點天左右，不能剛好卡著2周的時間，多余的時間留出來要處理一些可能出現的突發問題或者由于某些不可抗拒的力量導致項目需要臨時調整，還要保證提前上線，不能卡在剛好廣告投放的節點上線，因為項目上IDC可能還會遇到一些問題，等推廣開始之后再修改推廣資源就打了折扣。

7、抽空請項目組成員吃個飯，利用吃飯的機會再說明一下項目的重要性，以及讓團隊成員相互熟悉和了解。

8、項目進行過程中，主動承擔起項目過程中沒有承擔的一切打雜的工作，主動加班，以自身實際行動感染項目組的每個成員。(中國在職博士招生網www.tmdps.cn)