第一篇：涼茶營銷戰(zhàn)“永遠在一起”

涼茶營銷戰(zhàn)“永遠在一起”

王老吉和加多寶的糾纏越來越精彩了，恰如美國民俗學(xué)家湯普森所歸納的文學(xué)“母題”中最經(jīng)典的類型：背叛、復(fù)仇、戰(zhàn)爭……愛聽這樣的故事似乎是人們的天性。

最近一次的戰(zhàn)火燃起于2014年末――這也是臨近春節(jié)涼茶銷售旺季的時間節(jié)點――廣東省高院一審宣判，紅罐裝潢權(quán)由擁有王老吉品牌的廣藥集團所有，加多寶公司敗訴，并需賠償前者1.5億元。

審判暫時結(jié)束，王老吉和加多寶的公關(guān)戰(zhàn)再次開啟。廣藥第一時間向媒體發(fā)布了對己有利的審判結(jié)果，旋即宣稱打算將1.5億元的賠償款（盡管還沒真正到手）用于公益，并希望“結(jié)束恩怨，健康發(fā)展”。加多寶除了強調(diào)在己方上訴的情況下，一審判決無法律效力，更在微博微信等社交媒體上使出了“自嘲”的公關(guān)招數(shù)“賣涼茶世界第一，打官司倒數(shù)第一”，并宣布全球召集律師備戰(zhàn)二審，博得數(shù)萬轉(zhuǎn)發(fā)和評論。對此，王老吉方面則迅速回應(yīng)：別裝了。

加多寶和王老吉就像是爭奪王位的孿生兄弟，營銷手段針鋒相對。加多寶說“對不起”，王老吉就回“沒關(guān)系”；加多寶請來定位理論創(chuàng)始人之一特勞特做顧問，王老吉就請定位理論另一位創(chuàng)始人里斯；加多寶經(jīng)營浙江衛(wèi)視的《中國好聲音》，王老吉就贊助江蘇衛(wèi)視的跨年晚會；王老吉以8100萬元拿下《新聞聯(lián)播》第一單元正一10秒廣告位，加多寶就豪擲億元斬獲《天氣預(yù)報》欄目的特約冠名。

不過，加多寶和王老吉可一點不想如網(wǎng)友起哄的那樣，和對方“在一起”，它們真正渴求“在一起”的對象，是那些參與其中的網(wǎng)友――它們的潛在消費者。

針鋒相對

實際上，消費者一開始就參與到這場營銷大戰(zhàn)中。大約兩年前，加多寶在“廣告語案”中敗訴之后，打出的“悲情營銷”牌“對不起”系列文案，一度被視為經(jīng)典危機公關(guān)案例。而王老吉隨即出現(xiàn)了相對應(yīng)的“沒關(guān)系”系列文案，而這組據(jù)說是網(wǎng)友的惡搞之作，最終被王老吉模棱兩可地當做了官方回應(yīng)。

“加多寶的（公關(guān)）表現(xiàn)一如既往的好。這次王老吉的反應(yīng)還是有點慢，不過進步已經(jīng)很大了。”長期研究觀察涼茶行業(yè)的和君咨詢合伙人劉廣磊如此評價最新戰(zhàn)況，“王老吉在外裝設(shè)計上領(lǐng)先一步，提前設(shè)計并借勢紅罐官司一審勝訴，發(fā)布了2015年新春紀念罐，王老吉的公關(guān)反應(yīng)速度已經(jīng)提上來了。”他認為，更加注重消費者深卷入度和個性化口碑傳播的新媒體，將是近期王老吉和加多寶營銷大戰(zhàn)的主戰(zhàn)場。

“年輕人”和“參與感”也成為王老吉和加多寶新一輪營銷策略中的關(guān)鍵詞。加多寶品牌部副總經(jīng)理王月貴向記者表示，消費者對品牌的感知和評價已不僅局限于產(chǎn)品本身，尤其80后、90后的主流消費人群更注重分享和交流。所以加多寶利用社交媒體進行線上線下的聯(lián)動營銷，比如，加多寶在《中國好聲音》等節(jié)目的娛樂營銷中凸顯參與感，2014年加多寶先是在《中國好聲音》第三季開播前推出好聲音促銷裝，每周上線不同主題的創(chuàng)意海報預(yù)熱，節(jié)目期間在微博上持續(xù)發(fā)起相關(guān)話題，微信上設(shè)置“搖一搖”，讓觀眾實時給自己喜愛的好聲音學(xué)員投票。

而王老吉在回復(fù)《二十一世紀商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者的郵件中則稱，2014年是王老吉新媒體的“營銷元年”，開始呈現(xiàn)“線上結(jié)合線下”、“傳播結(jié)合終端”的O2O整合營銷模式。比如，王老吉用《舌尖上的中國2》原班制作團隊拍攝原創(chuàng)微紀錄片《平衡》，并招募正宗美食之旅免費試吃團，微博、微信上“和王老吉一起吃霸王餐”的持續(xù)擴散，幾周內(nèi)就吸引了上萬人參與到線下的試吃活動。

一起吸睛

美國營銷專家勞拉.里斯曾經(jīng)表示，王老吉和加多寶若要形成百事可樂和可口可樂之間的競合關(guān)系，就應(yīng)該區(qū)分品牌和品類，“對于任何擁有兩個主要品牌的品類來說，領(lǐng)先者應(yīng)該推銷這個‘品類’，第二品牌應(yīng)該推銷‘品牌’。換句話說，加多寶應(yīng)該推廣涼茶的好處，而王老吉應(yīng)該宣傳‘正宗涼茶’這一個品牌優(yōu)勢”。

但這種正統(tǒng)的定位理論似乎無法適用王老吉和加多寶之爭。不同于“兩樂”各有品牌區(qū)隔定位，王老吉和加多寶的競爭一直都是你死我活的博弈，都標榜自己才是唯一的“正宗”。但這種針鋒相對卻又創(chuàng)意十足的營銷戰(zhàn)，迎合了大眾圍觀的心理，不但吸引了傳統(tǒng)媒體的報道，更利用各種社會化營銷手段讓人們通過轉(zhuǎn)發(fā)、評論等方式參與其中，在這個信息過剩的碎片化時代，不斷吸引人們稀缺的注意力。

屢屢敗訴的加多寶，利用事件營銷戰(zhàn)推廣了自身品牌，反轉(zhuǎn)了不利影響。而勝訴的王老吉也借此彌補了在渠道和銷量上的劣勢，以及鍛煉了自身的營銷能力。“上次打架，加多寶和王老吉的營銷手段，就像師傅和徒弟，師傅主動在打，徒弟被動在看，而現(xiàn)在，徒弟也學(xué)到了很多招。”劉廣磊說。

有趣的是，通過這種方式，加多寶和王老吉一起做大了中國的涼茶市場，讓這種“防上火”的本土飲料，逐漸代替以往的碳酸飲料成為人們餐桌上的主流，甚至打入國際市場。另一方面，加多寶和王老吉打架，深受其害的是行業(yè)老三和其正。按照劉廣磊的推測，加多寶和王老吉的市場份額已占到?jīng)霾枋袌龅陌顺梢陨稀Ｐ袠I(yè)數(shù)據(jù)顯示，2013年中國涼茶行業(yè)的市場增幅同比超過30%，遠高于10.6%的飲料業(yè)平均水平，市場規(guī)模超過300億元。而曾經(jīng)的飲料品類“老大”碳酸飲料，其份額則繼續(xù)低迷。

接受《21CBR》記者采訪的幾名業(yè)內(nèi)觀察人士都認為，王老吉和加多寶之爭稱得上是新時代營銷商戰(zhàn)的典型案例。正如美國公關(guān)營銷專家David Scott在《新規(guī)則》中所言，在社會化媒體大行其道的今天，公關(guān)與營銷開始融合，企業(yè)可以繞過傳統(tǒng)媒體，直接與消費者溝通。相應(yīng)的，傳統(tǒng)單向而強勢的廣告硬推送，也逐漸被雙向而有參與感的軟性創(chuàng)意營銷所替代。傳播渠道的多樣化，傳播方式的創(chuàng)意互動，加上傳播內(nèi)容――也就是二者相爭背后的品牌歷史和故事的跌宕起伏，使加多寶和王老吉的營銷大戰(zhàn)相比一般的數(shù)字化營銷，效果更加出眾。

未來可能有更多玩法，涼茶行業(yè)的營銷人士陳瑋為加多寶出謀劃策：“加多寶如果最終敗訴失去紅罐，反而可以制造話題讓消費者參與進來通過網(wǎng)上或者線上線下來投票，幫助加多寶選擇罐子的設(shè)計，這樣反倒將不利的事情，變成非常好的傳播機會，引發(fā)全民討論甚至購買的熱潮。”

第二篇：營銷戰(zhàn)讀書筆記

《營銷戰(zhàn)》讀書筆記

這本書闡述了當今市場營銷的策略、計劃和戰(zhàn)術(shù)原則。書中這樣寫到：“營銷即戰(zhàn)爭”、“敵人就是競爭者”、“陣地就是顧客的頭腦”、“武器就是語音、圖像、聲音！”。的確，戰(zhàn)爭和營銷極為相似，比如兩者都有傷亡，都充滿了靈活性、勝利通常屬于更強大的一方等等。多少年來，我們一直受到科特勒老先生的影響，他認為一切都應(yīng)該從消費者出發(fā)，面對顧客的市場調(diào)研才能擴大并滿足需求量。但里斯、特勞特的《營銷戰(zhàn)》向我傾注了新的觀念。營銷如同戰(zhàn)爭一樣，伊拉克和科威特搶占海灣地區(qū)發(fā)動戰(zhàn)爭時，肯定不會對海灣的地形特點進行過多的研究，重點是對敵方的戰(zhàn)略、動向等做詳細研究。正如我們所學(xué)過的波特的五力模型，競爭者和顧客都是我們需要考慮的問題，但作者認為對競爭者的分析顯得更為重要且有效。

書中主要觀點：

1． 兵力原則：

小時候我們一直聽大人講述著赤壁之戰(zhàn)、解放三大戰(zhàn)役這些以少勝多的偉大戰(zhàn)役，但更普遍的現(xiàn)象是強大的一方更容易取得勝利。在營銷戰(zhàn)爭中，我們中的很多人都認為質(zhì)量最有說服力，經(jīng)過作者的分析，我意識到質(zhì)量的優(yōu)勢遠遠不及數(shù)量上的優(yōu)勢。想用優(yōu)質(zhì)感染顧客的難度非常大，因為人的心理幾乎是無法改變的。

2． 防御優(yōu)勢原則：

數(shù)學(xué)法則同樣適用于防御中，所以要想從一個根基穩(wěn)固的競爭對手手中奪走生意，還不如重新考慮下對原本不受制約的顧客下手。而一個根基穩(wěn)定的領(lǐng)先者更具有付出代價的能力和高超的防御技巧和能力。防御的重要性告訴我們不要輕易爭當英雄，有時候為國犧牲不一定就是勝利。

3．占據(jù)制高點：

營銷戰(zhàn)是在頭腦中進行的，如果能在頭腦中對顧客情況繪制出一幅地圖，在競爭對手甚至還不知道戰(zhàn)場在哪兒的時候就占據(jù)了頭腦中的制高點，那么你領(lǐng)先了對手一步并且有時間考慮然后再根據(jù)情況決定增兵或撤退。

4． 防御戰(zhàn)原則：

（1）只有市場領(lǐng)先者才應(yīng)考慮進行防御（領(lǐng)先者應(yīng)是顧客腦中既定的）

（2）最好的防御策略是進攻自我的勇氣（自己進攻自己）

防御者提高地位的最好方法是不斷引進新的產(chǎn)品和服務(wù)，取代原有的部分，也就是所說的自己攻擊自己來鞏固地位。

（3）要時刻準備組織競爭者的強大營銷攻勢（后備軍）

5．進攻戰(zhàn)原則：

（1）考慮的重點應(yīng)該是領(lǐng)先者在市場中的強勢（領(lǐng)先者的降低就是競爭者的提升）處于第二位或第三位的公司應(yīng)該做的，是吧精力放到領(lǐng)先者身上。

（2）要找到領(lǐng)先者強勢中的弱點，并攻擊此處（領(lǐng)先者的優(yōu)勢同時也是他的弱勢）

（3）在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動進攻（局部優(yōu)勢兵力）

6．側(cè)翼戰(zhàn)原則：

（1）一次好的側(cè)翼進攻行動應(yīng)該在無人競爭的地區(qū)展開

市場細分，即尋找市場空缺。想發(fā)動一次真正的側(cè)翼戰(zhàn)，就必須要頭一個搶占細分市場。

（2）戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計劃里的一個重要組成部分

最成功的側(cè)翼進攻是完全沒有預(yù)見性的。奇襲的程度越強，破事領(lǐng)先者作出反應(yīng)和設(shè)防的時間就越長。

（3）追擊同進攻本身一樣重要

鞏固勝利成果，消除失敗影響。意思就是及時停止帶來損失的項目，而把財力、物力追加給取得利潤的項目中。

7．游擊戰(zhàn)原則：

（1）找一塊細分市場，要小的足以守得住

有時產(chǎn)品線的延伸是錯誤的，因為分散力量可能會導(dǎo)致災(zāi)難。

（2）不要你多么成功，也不要使自己的行動像一個領(lǐng)先者

領(lǐng)先者往往出現(xiàn)作戰(zhàn)人員少，后勤人員多的情況。因此游擊公司應(yīng)該抓住這一弱點，盡量作到全部投入。

（3）一旦有失敗跡象，隨時準備撤退

對于一個游擊公司來說，應(yīng)該運用其靈活性，適時打入市場，當然遭遇失敗也應(yīng)當及時撤離。

第三篇：營銷戰(zhàn)讀后感

營銷戰(zhàn)之讀后感

當今很多人用商場如戰(zhàn)場來形容當今市場競爭的激烈。而在戰(zhàn)場上我們有《孫子兵法》來指導(dǎo)我們征戰(zhàn)沙場，而《營銷戰(zhàn)》又稱商場上的《孫子兵法》。它用現(xiàn)實的例子為我們闡述了在不同情況要具體分析采取有效的方法來取得成功，它還用了很多著名品牌的成功的營銷戰(zhàn)略來讓我們更好的理解《營銷戰(zhàn)》這本書。

中國企業(yè)家的普遍心態(tài)是：要想與狼共舞，自己要先為狼。不過要想變?yōu)槔鞘羌щy的事情。企業(yè)要不斷擴大自己的市場，不斷使產(chǎn)品的種類多元化以謀求自己的霸主地位，可很多企業(yè)卻忽視了你在這個領(lǐng)域雖然占了比較大的份額，成為這部份市場的龍頭老大。可在企業(yè)進軍其他領(lǐng)域以擴大產(chǎn)品多元化的同時，很多企業(yè)卻忽略了那些市場也有自己的龍頭老大，而過分的產(chǎn)品分流讓你失去了充實的資金后盾外，也會影響到你主流產(chǎn)品的龍頭老大的地位。到最后，不斷投入新領(lǐng)域新產(chǎn)品，就不斷萎縮自己的市場。這就告訴我們當經(jīng)濟進入高速過剩后，本著“為顧客創(chuàng)造價值”的想法已經(jīng)過時了，這個時候我們需要用競爭的思維來發(fā)展企業(yè)。因此，特勞特認為，營銷的本質(zhì)是一場戰(zhàn)爭。

精心策劃的銷售計劃總是包含競爭的部分。在將來的銷售計劃中，關(guān)于競爭的部分占的比重會越來越大。這計劃要求我們要仔細地分析市場上每一個參與者，并列出競爭者的強弱。同時，我們要制定有效的行動計劃去與弱者競爭，對其進行進攻，和強化防御能力，抵御強者的進攻。而且要細化到分析其營銷人員的營銷手段、想法、方式和風(fēng)格，以制定更準確、更有利的營銷計劃。我很喜歡克勞塞維茨的這些話：“有條件投降并不是一種恥辱，一位將軍不會愿意在戰(zhàn)斗中打到只剩下一個人，一位優(yōu)秀的棋手也不會下一盤敗局已定的棋。”我們在某個領(lǐng)域不打敗局已定的戰(zhàn)，不做敗局已定的銷售計劃。

第四篇：《營銷戰(zhàn)》讀后感

《營銷戰(zhàn)》讀后感

再次讀里斯-特勞特的《營銷戰(zhàn)》這本書，又有一些新的感觸。

在如今這個物質(zhì)非常豐富的時代，營銷從原來的“面向顧客”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊嫦驅(qū)κ帧薄I銷不再是滿足人們的需求和需要，而是一場戰(zhàn)爭，一場公司之間的戰(zhàn)爭。我們都說商場如戰(zhàn)場，營銷就是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。既然是戰(zhàn)爭，就應(yīng)該有戰(zhàn)爭里面的一些要素。無怪乎，孫子兵法受到大家的推崇。既然商場如戰(zhàn)場，營銷精英的戰(zhàn)地在哪里？在于我們客戶的心智里面，只有牢牢占領(lǐng)客戶的心智領(lǐng)域，我們就牢牢占據(jù)了陣地，制高點。當人們口渴的時候就想喝可口可樂，當人們用電腦的時候就想用英特爾的芯片，當人們用手機的時候就想用IpHONE等等，這些想法往往是進攻者最為想攻陷的陣地。為此絞盡腦汁的是百事，AMD和HTC們。

許多人有一種誤解，就是只要產(chǎn)品足夠優(yōu)秀，就能打贏營銷站。其實不然，在今天的市場營銷中，我們所做的惟一最白費力氣的事就是企業(yè)改變?nèi)说男睦恚睦硪坏┬纬桑瑤缀跏菬o法改變的。營銷戰(zhàn)是一場頭腦風(fēng)暴，很難改變?nèi)藗儗τ谑挛锏募榷捶ǎ词挂粫r相信，也可能會動搖。所以要充分意識到營銷的重要性，端正態(tài)度，在此前提下，才有可能打贏這場戰(zhàn)爭。

那么根據(jù)自己所處位置不同，采取的戰(zhàn)略也會不同。如果是領(lǐng)先者，那么應(yīng)該采取“防御戰(zhàn)”。如果你在市場上是僅次于老大的老

二、老三或老四，那么你應(yīng)該采取“進攻戰(zhàn)”。如果你無法直接與領(lǐng)先者進行對抗，那么應(yīng)該采取“側(cè)翼戰(zhàn)”，出奇制勝。如果你的規(guī)模不大，只想生存下來，那么應(yīng)該采取“游擊戰(zhàn)”，在一小塊地盤（細分市場）占地為王。

怎么才能更好地打擊對手？那就要打擊他們最驕傲的弱點，因為那樣對手根本不能在短時間內(nèi)回擊。記得最清楚的成功案例莫過于可口和百事的案例。由于可口可樂的標準化特別好，推出了全世界統(tǒng)一的瓶子。百事看見有機可趁，推出了大瓶裝，同樣的價格比對手多20%，可口可樂想回擊，怎奈要替換那么多的可樂瓶子不是一朝一夕做得到的。只能這樣眼看著百事在自己眼皮底下大賣，卻束手無策。等可口可樂也推出大瓶裝的時候，百事開始發(fā)動另外的營銷戰(zhàn)。在人們的心智中，可口可樂是正宗的可樂，配方獨一無二。百事于是利用這一點大做文章，把可樂做得更甜一些，并推出了一系列廣告，標榜自己的新潮和年輕，給正宗成功戴上老氣的標簽。一舉打開市場，生存并壯大成世界級的飲料公司。

整篇文章論點建立的基礎(chǔ)是兵力優(yōu)勢理論，即兵力強大的一方會獲勝。進攻戰(zhàn)是這樣、防御戰(zhàn)是這樣、游擊戰(zhàn)也是這樣，即在戰(zhàn)役上或局部戰(zhàn)斗中投入比對手更多的兵力就會獲勝。廣告就是我們手中的槍，因為廣告是最直接最有效的打入人們大腦心智的方法，但是打哪里，怎么打，什么時候打就大有學(xué)問，這要根據(jù)公司及產(chǎn)品做相應(yīng)策劃及調(diào)整，《營銷戰(zhàn)》這本書給了我們一些很好的借鑒，值得一讀。

第五篇：營銷戰(zhàn)學(xué)習(xí)心得

營銷戰(zhàn)學(xué)習(xí)心得

通過讀完《營銷戰(zhàn)》讓我更深一步體會到，商場如戰(zhàn)場的含義，對目前及以后的工作給了我極大的指導(dǎo)及幫助。下面就我對本書一些感悟和一些個人見解進行分享：

?營銷戰(zhàn)，首先就是讓我們這些從事營銷的人員，從思想高度上有一個更高層次的意識和使命感。營銷本質(zhì)不是一份工作，更是打一場戰(zhàn)爭，我們營銷人員應(yīng)該時該按照軍人的恣態(tài)，戰(zhàn)爭的心態(tài)去面對工作。

?兵貴神速，強調(diào)了時間因素對戰(zhàn)場的重要性，工作的實效性。引用書中一段“有多少分鐘、多少小時、多少天，甚至多少星期都在研討銷售計劃、調(diào)研、市場測試中流失了呢”寶貴的時間總是白白浪費掉了。結(jié)果只是從勝利的邊緣搶回又一次失敗的結(jié)果。

?集中優(yōu)勢兵力，進攻敵人，消滅敵人。拿破倫說過“數(shù)量上處于劣勢的部隊的戰(zhàn)爭藝術(shù)在于，要在進攻點和防御點投入更多的兵力”；IBM的策略：競爭對手2個人時，IBM就有4個人對手有4個人時，IBM就有8個；要想進攻成功，應(yīng)該在進攻點至少投入敵方的3倍兵力。這點提醒了我如何更科學(xué)的匹配資源提高成功率。

?不能有“英雄主義”，巴頓將軍說過“沒人能僅憑為國犧牲就能打勝仗，要想打勝仗，得讓敵人為他的國家犧牲”，做為一名管理，不能搞英雄主義，古語說“將貴謀，而不貴勇”就是這個道理，管理者不應(yīng)該過份強的主管問題這樣也是不科學(xué)的，應(yīng)該了解客觀因素的實質(zhì)性。否則，就會向日本人一樣“過份強調(diào)精神至勝”最后一敗涂地。

?書中說戰(zhàn)爭最好的策略就是“速度”，而非力量。對我啟示很大，我認為，不管你選擇什么樣的策略，你首先要考慮可匹配的資源，團隊的執(zhí)行力，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)能否支撐。為什么我們目前的工作業(yè)績不態(tài)理想，主要因素不是沒有好的策略，而是，我們各方面因素不支撐策略的落地造成的。“就向蓋房子，地基沒打好，就開始蓋地面的上房子，這樣的房子一定危房”。

?戰(zhàn)地的本質(zhì)一篇，我主要認為就是指我們區(qū)域策略、產(chǎn)品策略。陣地在哪？營銷戰(zhàn)役是從哪打起？首先，管理者要進行充份的市場調(diào)研，毛主席說過“沒有調(diào)研就沒有話語權(quán)”，但，調(diào)研結(jié)果，我認為還是主一線人員為主，聽的見炮聲的人往往更可更靠。

?“企圖守護一切的人，什么也守護不住”，這點我深有體會，做什么事，要有定力，頭腦要清晰，重點多了就沒有重點，我認為“當企業(yè)成功的時候，戰(zhàn)略重點不是發(fā)現(xiàn)多少機會，而是看到機會真正的本質(zhì)，你就會發(fā)現(xiàn)它其實，是一個陷阱”，我們現(xiàn)在其實也有這樣的問題存在。

?進攻強者，比弱者更有勝算“引用書中一段：簡單容易，是的想法常誘使人們掠奪弱者，而不是強者。而事實正好相反。公司規(guī)模越小，就越努力保衛(wèi)自已擁有的份額，還會采取以下措施，如：降價、打折、延長保質(zhì)期等。因此，決不要同一個受傷的野獸較量”，我認為，朝代更替不是朝綱的本質(zhì)錯誤，而是君主出了錯誤，進攻強者，要選擇洽當?shù)臅r機，時間會讓對手給我流出空間、機會，例如：諾基亞一時成功，管理者們松懈警惕，沒有做的冷眼看盛世、居安思危，所以很快就失敗了，這種案例數(shù)不勝數(shù)太多了。好的管理者，就要時時刻刻戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、時時刻刻如履薄冰，有很強的危機意識、更要有深謀遠慮！

?“不能盲目模仿別人”，我認為，可以學(xué)習(xí)先人的經(jīng)驗，悟出其中的精髓，再總結(jié)出自已的理論。但，實際運作當中一定不能完全模仿先人成功案例。因為，時空背景不一樣、對手不一樣、主帥不一樣、環(huán)境不一樣等很多很多因素都能夠影響策略的制定，切記要因時制略、因地制宜、因人而異。

?防御戰(zhàn)原則，告訴我們，只有市場領(lǐng)先者才應(yīng)該考慮進行防御，道理簡單，其實不然。多數(shù)公司是把它們領(lǐng)先者的地位建立在自已的營造的概念基礎(chǔ)上，而不是建立在市場事實的基礎(chǔ)上。提醒我們不能閉門造車，要以市場為導(dǎo)向，而不是某個人的想法或某個階段的想法。

防御戰(zhàn)，首先學(xué)會換位思考，以進攻者的思維思考，然后迅速制定有效策略阻止它。另外“留下儲備金”是必要法則，克勞塞維茨說“有生后備軍數(shù)量，是雙方主帥觀注的焦點”。

?進攻戰(zhàn)原則：首先適用于市場占有率二、三位的公司。而且這家公司應(yīng)有足夠的力量向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動“持久”的進攻，注：“持久”含義很重要。

找到對手的強勢，然后再發(fā)現(xiàn)對手強勢中的弱勢，并攻擊此點。同時，盡可能在狹窄的陳地上發(fā)動進攻，發(fā)大我方集中兵力的優(yōu)勢，進一步弱化對手的優(yōu)勢。

“不能過份崇尚差異化策略”，這也是我們公司目前問題所在，克勞塞維茨說過：差異對防御者有利！當然，我認為，做為管理者，首先要把差異化的本質(zhì)認清，我們更應(yīng)該看到的未來發(fā)展的趨勢，而不是小的不能決定整體戰(zhàn)場最終全勝的小差異化。

另外：優(yōu)秀的將軍要想獲勝，總是避免完全依賴人員的質(zhì)量。而是在決定性的地點擁有相對優(yōu)勢。我認為，團隊戰(zhàn)斗力再強，拿刀的永遠干不過拿槍的。好馬還是配好鞍，俠客冒著生命危險，也要搶奪屠龍寶刀，我想也是這個道理。

?側(cè)翼戰(zhàn)原則：一次好的側(cè)翼戰(zhàn)進攻行動應(yīng)該在無人競爭的地區(qū)展開，你的產(chǎn)品中必須有創(chuàng)新或獨特的部分。另外，戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計劃里的一個重要組成部分。同時，追擊同進攻一樣重要。我認為，側(cè)翼戰(zhàn)的精髓，在于充分做到知已知彼的前提下，尋找對手弱勢或是忽視的地方，然后，調(diào)配一切可支配資源，進攻對方，要有必勝的把握，否則就會前功盡棄了。例如：我們聽裝酒，13年在市區(qū)展開測翼進攻，但，由于資源的限制，主要進攻了城區(qū)，沒有精力人力展開全面進攻，所以，給雪花啤酒充份的時間反擊。雪花網(wǎng)絡(luò)的強勢迅速占領(lǐng)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，然后大舉進攻市區(qū)，使我們目前處于非常被動的局面。

?游擊戰(zhàn)原則：當你的企業(yè)規(guī)模處于非常小的階段，要采取游擊戰(zhàn)術(shù)，記得毛主席：在革命初期也是采取的這個辦法，有效的保存的實力，消耗了敵人的實力。游擊戰(zhàn)首先要盡可能確保每戰(zhàn)必勝，最終集小勝為中勝、集中勝為大勝。采取游擊戰(zhàn)時，頭腦要清晰，有時要經(jīng)的起誘惑，否則會暴露目標反讓對競殲滅。其次，靈活迅速，對于游擊戰(zhàn)的大區(qū)應(yīng)充份放權(quán)，各自為戰(zhàn)，只以大方向不偏離，就支持放手去做。借用摩托羅拉總栽一名話：“業(yè)務(wù)員面對客戶的時候，要給客戶感覺有董事長的權(quán)力”，其次，如果成功，快速轉(zhuǎn)移，做到牽制敵人的作用。另外，游擊戰(zhàn)，盡可能將全部人員投入到前線，減少，甚至不留非作戰(zhàn)人員，以確保，靈敏快捷，最終實現(xiàn)勝利。最后，不逞莽夫之勇，一旦要失敗，不可戀戰(zhàn)，立即撤出戰(zhàn)場，減少最少的損失。克勞塞維茨說：“有條件的投降并不是一種恥辱，一位將軍絕不愿意戰(zhàn)斗到只剩一人，一位優(yōu)秀的棋手也絕不會下一場敗局已定的棋”說的也是這個道理。

?后面讀到的可樂戰(zhàn)、啤酒戰(zhàn)等大都含義相同，例舉了很多實戰(zhàn)案例，給了我很大的啟發(fā)，我就不一一例舉了。這里我想強調(diào)一點，它們在不同階段、不同時期，針對敵人的品牌定位策略給我很震撼的感受，簡單的說，接地氣、接未來、接實效。沒有高大尚的語言、華麗的設(shè)計等。品牌傳播的時候進攻堅決，不計一時得失，有時，甚至短期內(nèi)會虧損也再所不惜一定要達到效果。這是一種遠見，一種勇氣，領(lǐng)人佩服。我個人俗見“我們公司的品牌定位是否可以，以我們只用好的原材料或者口味純正賣點呢，攻擊啤酒花制品、淡啤酒喝的多不一定能盡興”

?最后補充幾點，1、古語講“局勢”，是指布局、造勢的意思。我建議，謀定，全動。國美創(chuàng)業(yè)初期就是用的這個方法。

2、切忌被“溫水煮了青蛙”，自我松懈，迷盲忘記了方向，例如：IBM前期非常強大，但，十多年時間里，沒有看到市場的未來，挑戰(zhàn)自已，反而給了DEC和蘋果機會，這是領(lǐng)導(dǎo)者的大忌。

3、制定戰(zhàn)略不需要“象牙塔里的智囊團”或把高層帶到某地，封閉式開會討論，這兩種都是不對的。戰(zhàn)略應(yīng)該服從戰(zhàn)術(shù)的需要，戰(zhàn)術(shù)結(jié)果的取得是戰(zhàn)略的最終目標和唯一目的。決策過程涉及的人越多，公司越難出臺優(yōu)秀的戰(zhàn)略。巴頓將軍說過“人們不應(yīng)該先制定計劃，然后再讓形式適應(yīng)計劃，而應(yīng)該讓計劃適應(yīng)當前的形勢中”這個道理我認為還是非常務(wù)實的。

以上，是我通過學(xué)習(xí)“營銷戰(zhàn)”這本書個人的一些淺見，請領(lǐng)導(dǎo)同事給予指正。

2015年11月30日

QQ號:616040225

無錫大區(qū)：崔云飛

微信：cuiyunfei560171