第一篇：喬布斯給中國CEO上的三堂課_夠你們學一輩子了_這就是差距

喬布斯給中國CEO上的三堂課 夠你們學一輩子了 這就是差距

2月24日是喬布斯的生日。這個雙魚座男人，在他過去的56年里，人生彪悍，狠字當頭。他既是硅谷的首席創(chuàng)新總監(jiān)，商界貝多芬，IT業(yè)的拿破侖，也被稱為“美國最粗暴的老板”。就在去年，他罵過谷歌的“不作惡”是狗屎以后，又痛罵Adobe Flash。

但是，喬布斯正變得虛弱。他的近況不太好，甚至有謠言說他“只有六周生命”。在最近曝光的照片里，他依舊身著標志性的New Balance鞋、牛仔褲、套頭衫，不過顯得消瘦、步履蹣跚。他牽動了全球的眼光，大家都在猜想，離開喬布斯的蘋果該走向何方? 不管如何，有理由相信：喬布斯為這個世界透支了生命。喬布斯在斯坦福曾經(jīng)有個著名的演講：“提醒自己快死了，是我在判斷重大決定時，最重要的工具。因為幾乎每件事，所有外界期望、所有名譽、所有對困窘或失敗的恐懼，在面對死亡時，全都消失了，只有最重要的東西才會留下。”

喬布斯對中國商界也有著標桿性的意義。他是田溯寧眼中的夢想戰(zhàn)士——不遜于雷鋒、楊振寧、陳景潤的英雄;他是李開復眼中的創(chuàng)新教父——擁有跟隨內(nèi)心與直覺的勇氣;他是馬云眼中的趨勢大師——熱情、主見和雄辯;他是王志東眼中的大俠——類似于《俠客行》里的石破天;他是潘石屹(博客)眼中的冒險商人;他是唐駿眼中不求物質(zhì)的理想派。

喬布斯有很多標簽。對于中國CEO而言，什么才是喬布斯最重要的東西?我想，喬布斯給中國CEO上了三堂必修課。第一堂課：深度理解“人性”，而非技術(shù)。不少人會疑問：為什么不是設(shè)計? 我認為，在喬布斯的哲學里，設(shè)計很重要，設(shè)計是手段，但不是本質(zhì)。如果設(shè)計是喬布斯的關(guān)鍵法則，那又如何解釋NeXT的失敗?當時的NeXT電腦可謂酷的一塌糊涂。

先看看最近的熱點：蘋果市值超過微軟1000多億美元，相當于超越了一個惠普。這是很奇妙的超越，在過去的幾十年里，微軟算是喬布斯的頭號大敵，他靠著痛罵微軟和蓋茨建立了自己的品牌個性。而惠普，則一度是喬布斯特別想趕超的公司，事實上，喬布斯的硅谷之夢起源于惠普。

蘋果的超越，的確有著革命性的意義，它不僅是一個公司的勝利，也是一種路徑的勝利。相對于微軟、惠普這種技術(shù)大拿型公司，蘋果市值的狂飆，一個至關(guān)重要的背景是移動互聯(lián)網(wǎng)。依靠iPod、iTunes、iPad、iPhone等終端，喬布斯已經(jīng)建立了一個龐大的移動帝國。

很有意思的是，近10年來，IT業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，并非技術(shù)派先驅(qū)的蘋果基本都踩對了點——從PC到消費電子，從互聯(lián)網(wǎng)再到移動互聯(lián)網(wǎng)。喬布斯靠的不是一種技術(shù)導向，說我要稱霸移動互聯(lián)網(wǎng)什么的，而是基于深度理解“人性”后的殊途同歸，換句話說，這是一種基于“人”的競爭力。喬布斯的人本競爭力有三個關(guān)鍵詞：

1、喬布斯的哲學是“做正確的事”。這個正確，指的不是技術(shù)，不是設(shè)計，不是美學，而是“人性”。

事實上，喬布斯眼中的“正確的事”，在一開始都顯得很反傳統(tǒng)、非主流。舉個例子，1998年，喬布斯推出iMac的時候，機器沒有軟驅(qū)。現(xiàn)在看來這沒有什么，但在當時引起了媒體和顧客的強烈抗議。一些權(quán)威人士分析說，缺少軟驅(qū)是一個致命錯誤，iMac注定會失敗。

喬布斯當時進行了言辭激烈的批駁。他說，“看吧!你應該要做正確的事。就拿軟驅(qū)來說，人們就是腦袋不清楚。誰要把4GB的硬盤資料備份到1MB的磁盤上?” 喬布斯相信，軟驅(qū)將逐漸被淘汰。拋棄軟驅(qū)、使用USB接口后來成為iMac超前一步的亮點。

喬布斯靠著這種對消費者心理的“深潛”，不斷制造顛覆，再比如iPhone。iPhone的多點電感觸屏，采用的并非筆觸屏(電阻式觸摸屏)，而是更為先進的指觸屏(電容式觸摸屏)，用手指點就可以。而那種筆尖才能點的觸屏，很容易發(fā)生誤點或漏點。

另一個細節(jié)是，iPhone有紅外感應功能。當你將iPhone貼著臉部打電話時，iPhone會自動關(guān)閉屏幕省電。

這并不是多高明的技術(shù)，但為什么不少標榜以人為本的公司卻沒想到?

2、打造A級人才的“海盜團隊”。1名出色員工=50名平庸員工。

募集網(wǎng)絡一流人才，或者說組建由一流的設(shè)計師、程序員和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，估計能入他法眼的人并不多。

喬布斯發(fā)現(xiàn)人才的一個法則就是，拷問這個人才的基本面、激情、創(chuàng)新以及應對壓力的能力。比如他會問一個必問題：“你為什么來這里?”不少人被問倒。這是因為，喬布斯要求，面對一個問題，關(guān)鍵是要找到一流的解決方案，而非短時間奏效的解決方案。創(chuàng)新工場董事長李開復就對在蘋果的這段經(jīng)歷印象深刻。李開復加入蘋果時才28歲，當時是在語音識別項目組，大部分都是年輕人，有一些人比李開復還小。但他們是美國軟件業(yè)的精英，他們熱愛并傳承著蘋果文化。在蘋果，“感情用事”可是個重要詞語，蘋果的設(shè)計師稱呼自己的產(chǎn)品為“這個伙計”。

正是這種獨特氣場，才是蘋果能夠做到“深潛”的核心。

喬布斯1994年在麥金塔誕生10年時有一段真情告白，可以作為他理解“人性”的一個法則：“唯有深入問題的核心，才能明白其復雜性，也才能找出其根本的解決方案。大部分的人做到這一步，通常就會停下來。可是真正了不起的人卻會繼續(xù)探索，最后終能找出隱身于問題背后的癥結(jié)之所在，進而提供一套漂亮而優(yōu)雅的解決之道。這就是我們在設(shè)計麥金塔時的野心。”

3、應用創(chuàng)新是王道。什么是創(chuàng)新的關(guān)鍵? 不少公司認為技術(shù)、研發(fā)費用是關(guān)鍵，而喬布斯卻認為，錢不是關(guān)鍵。先看看微軟的研發(fā)投入。2006年，微軟在研發(fā)方面的投資為60億美元，2007年又提高到75億美元。蘋果公司在研發(fā)上的投資比微軟少得多，但是獲得的收益并不少。喬布斯曾諷刺微軟說，“這就表明，并不是什么東西都可以用錢買得到的。” 而蘋果市值超微軟+惠普的背后，也意味著游戲規(guī)則的變化：一個 由“技術(shù)創(chuàng)新”驅(qū)動的時代徐徐落幕，一個“應用創(chuàng)新”時代的大幕已然開啟。

喬布斯走的其實就是一條應用創(chuàng)新的路徑。他擅長激發(fā)創(chuàng)意人才的潛力，產(chǎn)品都能深深打動人的心靈。喬布斯信奉“烤面包機”哲學——拋棄繁雜的技術(shù)路線，尋找打動消費者內(nèi)心的最直接路徑。不管是iMac，還是iPad、iPhone、App Store都遵循這種應用創(chuàng)新理念。

蘋果公司內(nèi)部有不少這樣的故事。1980年的一天，喬布斯帶著一本電話薄走進一場設(shè)計會議，并把電話薄扔在桌子上。他說：“那是麥金塔能夠做的最大尺寸，絕對不能更大。如果再大，消費者會受不了。”

當時，房間的人都傻了，這本電話薄只是過去出現(xiàn)過的電腦的一半大小，實現(xiàn)它是根本不可能的，那些電腦配件、CPU等絕對無法放進那么小的箱子里。后來，他又要求把筆記本電腦做到最薄，甚至能放到牛皮紙袋里。

當然，喬布斯也有不少大的失敗，比如NeXT電腦、PowerMac G4電腦、Apple TV。他也并非能夠完全搞定消費者的神人。但對中國CEO而言，這種以“消費者為中心”的應用創(chuàng)新模式有著非同一般的意義。

第二篇：會當凌絕頂-----喬布斯給中國CEO的三堂必修課

喬布斯給中國CEO的三堂必修課

喬布斯之道就是“以微小方式改變世界”——光有雄心和豪情遠遠不夠，一定要有切實可行的戰(zhàn)術(shù)和手段來實現(xiàn)它。對中國CEO而言，這其實比蓋茨之道更容易復制。

喬布斯給中國CEO的三堂必修課

□文/金錯刀

這是我眼中喬布斯給中國CEO的三堂必修課：

第一堂課 注重“人性”，而非技術(shù)

近10年來，PC業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，蘋果基本都踩對了點，喬布斯靠的不是一種技術(shù)導向，而是基于“人”的競爭力。

1998年時喬布斯推出的iMac沒有軟驅(qū)，人們認為這一錯誤注定了他會失敗。但喬布斯說：“誰想把4GB的硬盤資料備份到1MB的磁盤上？”事實上，以USB接口為超前亮點，iMac獲得了跨越式的成功。這并不是多高明的技術(shù)，而是憑借對消費者心理的“深潛”制造的奇跡。

但蘋果的成功，顯然不可能依靠喬布斯一個人。事實上，一名出色員工=50名平庸員工，喬布斯一生大約參與過5000多次招聘，但能入他法眼的人并不多。他要的人才在面對問題時能找到一流的解決方案，而不是短期奏效的方法。也正因為如此，進入蘋果公司的都是全美精英，并且他們熱愛并傳承著蘋果的這種文化，形成了蘋果公司A級人才的“海盜團隊”。喬布斯走的是一條應用創(chuàng)新的路徑，他有一個“烤面包機”哲學——拋棄繁雜的技術(shù)路線，尋找打動消費者內(nèi)心的最直接路徑。不管是iMac，還是iPad、iPhone、App Store都遵循這種應用創(chuàng)新理念。他所制造的產(chǎn)品都能打動人心。

第二堂課 持續(xù)狂奔的“產(chǎn)品挑選人”

很多新公司只有一群才華橫溢的工程師，卻不知道開發(fā)什么產(chǎn)品，“產(chǎn)品挑選人”的作用就是從眾多想法中挑選出最關(guān)鍵的。

作為強悍的產(chǎn)品挑選人，喬布斯的一個重要工作就是聚集于產(chǎn)品，他稱之為蘋果的地心引力。“沒有能夠?qū)⑺幸磺屑显谝黄鸬摹匦囊Α愕玫降木椭皇且欢蚜瞬黄鸬募夹g(shù)片段。這些技術(shù)片段無法組合在一起產(chǎn)生偉大的作品。”

喬布斯的商業(yè)模式是先用優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的iPod（399美元）吸引蘋果粉絲，隨后推出容量更大的iPod（499美元），再用iPod mini（299美元）、iPod shuffle（99美元）吹響向大眾市場進攻的號角，最后推出延伸周邊產(chǎn)品iPod Hi-Fi。

再明星的產(chǎn)品也有生命周期，而平臺則有著更強大的內(nèi)生力。喬布斯對蘋果的最大貢獻可能是把蘋果從一個消費電子公司升級為平臺公司，以硬件來帶動平臺的上量，再以平臺來擴大新的硬件需求。如騰訊、百度、阿里巴巴，也是類似的思路。

第三堂課 做不好品牌，就不是好CEO

喬布斯有一個品牌秘方：**性技術(shù)與營銷的結(jié)合。

喬布斯是蘋果的第一大品牌。他擁有強大的煽動力、傳奇故事、跌宕人生，以及讓人愛恨交織的狠招。1983年喬布斯說服百事可樂總裁約翰·斯卡利加盟蘋果時的說詞就頗具煽動力：“你想賣一輩子糖水，還是改變世界？”

蘋果的品牌基因可追溯到1978年，它們是：理念——如能將心比心地對待客戶的話，我們將比別的公司更了解客戶需要；重點——優(yōu)先做好已決定的事，次要的事情予以剔除；做法——人們常以封面判斷書本，以業(yè)務核心來判斷公司，以品質(zhì)來判斷產(chǎn)品的良莠。

蘋果是極少的能把顧客納入到品牌傳播體系中的公司，喬布斯從一開始就親自打理電腦迷的各種組織；他們樂意與用戶分享軟件或?qū)I(yè)知識；他們的產(chǎn)品賦予消費者更高的“權(quán)力”

（iPod讓消費者擁有更龐大的音樂控制權(quán)），因而產(chǎn)生了一批死忠的蘋果粉絲，他們把蘋果電腦的觀念推銷出去，影響至深。

第三篇：蘋果CEO喬布斯給企業(yè)家的五堂課（推薦）

蘋果CEO喬布斯給企業(yè)家的五堂課

2008-12-16 03:02

老實說，斯蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)或許不是經(jīng)理人的最佳典范，他狂妄、自戀，是個標準的完美主義加精英論者，還認為大部分人都是笨蛋。但這些強烈的個人特質(zhì)，卻也是讓蘋果電腦如此獨一無二的企業(yè)哲學。

在近幾期《世界企業(yè)家》雜志(BOSSLINE.COM)多次的報導中，不難發(fā)現(xiàn)斯蒂夫·喬布斯的幾項個人特質(zhì)，包含像是“專注”、“完美主義”、“精英主義”、“專制”等等。如果從經(jīng)營與管理的角度重新詮釋理解，在行銷、產(chǎn)品設(shè)計與用人標準上，喬布斯都有他自己的獨到見解。

第1堂課：學會專注和說“不”

和其他科技品牌大廠如索尼(SONY)或三星(SAMSUNG)比起來，蘋果電腦的產(chǎn)品種類并不算多，這是喬布斯專注的結(jié)果。他堅持蘋果電腦只需專注在他們擅長的領(lǐng)域，把這些產(chǎn)品做到最好。從1990年代末期到2000年初，蘋果電腦最多只有6條產(chǎn)品線。即使到后來，也只增加了iPhone、Apple TV和一些iPod配件商品。反觀索尼，光隨身聽就有600多種規(guī)格，索尼總裁霍華德·史汀格(Howard Stringer)曾哀嘆地說，真希望索尼只有3項產(chǎn)品啊。

傳統(tǒng)的觀念認為，企業(yè)能夠為客戶提供愈多產(chǎn)品選擇愈好。然而每個產(chǎn)品勢必耗損企業(yè)很多資源(時間、人力、金錢)，蘋果電腦選擇的是穩(wěn)扎穩(wěn)打，產(chǎn)品數(shù)量雖然少卻能攻下市場占有率(iPod約占MP3隨身聽市場的7成)。

對于喬布斯來說，專注的另一層含義是說“不”。當每一家廠商都推出某一種產(chǎn)品，提供一樣的規(guī)格，蘋果電腦都有勇氣與自信給

消費者不一樣的。就像蘋果公司1998年推出的iMac，喬布斯打破了當時電腦的標準規(guī)格，拿掉軟碟機，并首度在電腦上使用USB介面。

雖然當時市場并不看好這項決定，但喬布斯深信，iMac被定位在“網(wǎng)路電腦”，使用者會選擇用網(wǎng)路來傳輸、存取資料。這項改變讓iMac顯得極有未來感，而蘋果電腦也完成了創(chuàng)造劃時代產(chǎn)品的目的。

第2堂課：把顧客先放在最后

很多企業(yè)喜歡聲稱他們是顧客導向，產(chǎn)品行銷人員謙虛地使用問卷或焦點團體訪談(focus group)來接觸使用者，直接問他們到底需要什么。喬布斯卻不信這套，他只專注于觀察使用者經(jīng)驗，而且是他自己的使用經(jīng)驗。

在科技產(chǎn)品上展現(xiàn)創(chuàng)意，是個人意念的表達。藝術(shù)家不可能依賴焦點團體訪談來決定創(chuàng)作方向，消費者也無法告訴企業(yè)如何進行科技創(chuàng)新。亨利·福特(Henry Ford)曾說，如果當年他問消費者想要什么，他們會說要一匹跑得更快的馬，而不是一部奔馳的汽車。

美國最大的設(shè)計研究所，伊立諾理工大學設(shè)計學院院長派屈克·惠特尼(Patrick Whitney)也明確表示，焦點團體訪談不適用于科技創(chuàng)新，“使用者無法告訴你他們要什么，而是應該去觀察并發(fā)現(xiàn)他們想要的。”

第3堂課：不計成本追求完美

不計成本地追求完美，是喬布斯的信念，也是蘋果電腦杰出設(shè)計的秘密。

1999年1月，正當蘋果電腦要推出一系列彩色iMac前夕，喬布斯正在舞臺上認真地練習他的產(chǎn)品發(fā)表演說。一位在場的美國《時代》雜志(TIME)記者事后轉(zhuǎn)述，喬布斯為了讓舞臺上的新產(chǎn)品看來更加耀眼，即使只是提前1秒鐘打亮燈光，他也會一試再試。

回到產(chǎn)品設(shè)計面，喬布斯認為設(shè)計指的是產(chǎn)品“功能”而不是外觀。為了貫徹他想讓科技產(chǎn)品簡單好用的理想，一個產(chǎn)品可能經(jīng)歷了無數(shù)次的從頭來過，他也改良了設(shè)計流程，讓不同團隊同時參與，而不是一個接一個的線性流程。

完美產(chǎn)品設(shè)計的最高境界，是所謂看不見的設(shè)計。蘋果電腦在意電源開關(guān)顯示的亮度與顏色，在意電源線的設(shè)計，甚至連電腦內(nèi)部線路的安排也賞心悅目。因為這些細節(jié)的視覺與觸感，讓蘋果電腦的產(chǎn)品獨樹一幟。

為了追求完美，喬布斯不諱言經(jīng)常會碰到瓶頸。而突破瓶頸的方法，就是停下來。在制作皮克斯(Pixar)動畫電影公司的第一部作品《玩具總動員》(Toy Story)期間，團隊曾停工長達5個月，這段期間喬布斯仍然照付薪水讓團隊“游手好閑”。如果沒有勇氣停下來思考、重新想象，就不會有后來一炮而紅的動畫電影。

第4堂課：只用最頂尖聰明的人

喬布斯有個令人討厭的惡名：地獄來的老板。他對團隊的要求很高，也無法忍受不夠聰明的員工。在他最著名的每周一馬拉松式會議里，他會和相關(guān)團隊檢視整個事業(yè)體，包含上周公司賣了哪些產(chǎn)品、每一個還在發(fā)展中的商品、每一個遇到瓶頸的設(shè)計，一件一件仔細檢視討論。

你一定會感到納悶，為什么還是有無數(shù)精英愿意跟在這個從地獄來的老板身邊做事?

因為他創(chuàng)造了一個環(huán)境，在這里你可以完成其他地方無法完成的事。比如，蘋果電腦推出的任何一款電腦，其獨特之處在于作業(yè)系統(tǒng)與硬件之間的完美結(jié)合。蘋果電腦幾乎是業(yè)界唯一足以兼顧設(shè)計軟件與硬件的企業(yè)，大部分電腦使用的作業(yè)軟件與硬件廠商是沒有交集的。但也因為這項優(yōu)勢，蘋果電腦可以發(fā)展出從里到外更符合使用者需求的產(chǎn)品。

要找到最佳員工很難，想自己培養(yǎng)出優(yōu)秀員工也不容易，最好的辦法，就是像喬布斯一樣，打造一個競爭者無法取代的環(huán)境，和參與者一起完成夢想。

第5堂課：創(chuàng)新=借用與連結(jié)

談到創(chuàng)新，喬布斯總愛引用畫家畢加索(Picasso)的名言：“好的藝術(shù)家懂復制，偉大的藝術(shù)家則擅偷取。”他從不認為借用別人的點子是件可恥的事。

喬布斯給的兩個創(chuàng)新關(guān)鍵字是“借用”與“連結(jié)”。但前提是，你得先知道別人做了什么。

喬布斯時時刻刻關(guān)注市場動態(tài)，無論是新科技還是新產(chǎn)品問世，在細致觀察與充分了解后做改良、借用或連結(jié)，是蘋果電腦擅長的手段。

MP3隨身聽iPod和智能手機iPhone是改良市場產(chǎn)品的結(jié)果，而當年iMac上的USB介面，則是前所未有的借用與連結(jié)。蘋果電腦極少自己發(fā)明全新技術(shù)，他們把技術(shù)從實驗室拿出來，以簡單好用的方式交給一般人。

連結(jié)，則需要涉獵多元文化與豐富人生經(jīng)驗。喬布斯一直對設(shè)計、建筑與科技領(lǐng)域抱有極高興趣，他的辦公室里總堆滿了被他拆解過的電子零件，他甚至會仔細檢視同業(yè)大廠索尼公司宣傳手冊的字型、排版和紙的重量，他也經(jīng)常帶著團隊參觀博物館以及各種特別的展覽，以攝取設(shè)計與建筑領(lǐng)域的養(yǎng)分。

再多的技巧，終究還是別忘了激發(fā)團隊的熱情，那是蘋果電腦成功的源頭。研發(fā)出第一代蘋果電腦的團隊曾經(jīng)像奴隸一般工作長達3年，他們依舊熱愛那種每周工作90小時的生活。因為喬布斯讓他們相信，他們所設(shè)計的電腦將會改變整個產(chǎn)業(yè)、整個時代，他們是融合科技與文化的藝術(shù)家，他們將無可取代。

不論你喜歡這個人與否，喬布斯特立獨行的管理與領(lǐng)導風格，確實帶給許多管理者不同的思考方向，重新思索過去習以為常的管理原則，是否依舊適用。

轉(zhuǎn)自：《世界企業(yè)家》雜志(BOSSLINE.COM)