第一篇：基于業務戰略的培訓體系[范文模版]

基于業務戰略的培訓體系

人力資源是企業的第一資源，培訓是企業人力資源開發的主要手段，這已是企業界的一致共識。培訓如何才能達到企業所希望的效果，真正為企業發展服務，從而避免出現“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”的尷尬局面，卻是大多數企業人力資源管理人員長期思考的問題。戰略引領企業發展，業務戰略決定了企業在某業務領域的市場定位和競爭策略，很大程度上決定著企業的生存和發展。企業的所有資源，包括人力資源，都必須圍繞業務戰略進行有效的開發、整合和運用，以實現企業的發展目標。以開發人力資源為己任的企業培訓，也必須與業務戰略緊密結合，建立基于業務戰略的培訓體系。業務戰略實際上就是企業在某一業務領域的競爭戰略。根據波特的競爭戰略理論，企業在某業務領域可以選擇的基本競爭戰略有三種，即成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。不同的戰略，對人力資源有不同的需求。企業培訓體系涉及培訓計劃制定、培訓計劃實施、培訓效果評價等方面。通過基于業務戰略的培訓體系，開發符合不同戰略需要的人力資源，為業務戰略的實施提供智力支持。根據業務戰略的需求制訂培訓計劃

培訓需求分析是制訂培訓計劃的必經程序。只有培訓需求分析到位，才能制訂并實施針對性的培訓計劃來滿足培訓需求。不同的業務戰略，對企業人力資源，進而對企業的培訓提出了不同的需求。成本領先戰略，強調以產品總成本最低贏得競爭優勢，要求人力資源具有很強的成本控制意識和能力，努力使生產經營管理流程中的每一個環節實現效率最高、成本最低；差異化戰略，強調以產品的差異化贏得競爭優勢，要求人力資源具有敏銳的市場洞察力和獨特的研發、設計、制造、營銷能力，滿足用戶的個性化需求；集中戰略強調在特定的細分市場，以低成本或差異化贏得競爭優勢，要求人力資源具有比競爭對手更強的成本控制能力或差異化能力，滿足細分市場目標顧客的需求。根據業務戰略的需求制訂培訓計劃，才能使培訓工作朝著符合企業發展需要的正確方向前進，培訓也才能達到企業所期望的效果。反之，培訓計劃如果脫離企業業務戰略的需求，培訓實施的再好，也不可能達到企業所期望的效果，事倍功半甚至是浪費資源、做無用功。

培訓計劃包括培訓內容、培訓方式、培訓師資、培訓地點、培訓時間等。對于實行成本領先戰略的企業來說，培訓內容應側重于員工的成本控制和遵章意識、工藝加工和優化能力、團隊協作能力，培訓方式以現場和崗位培訓為主，培訓師資以企業內具有豐富生產經驗的優秀員工培養起來的內訓師為主兼顧具有先進理論和管理經驗的外訓師，培訓地點主要是在企業內部和工作崗位上，培訓時間貫穿于生產全過程。對于實行差異化戰略的企業來說，培訓內容應側重于生產營銷能力、產品加工能力、對創造性的鑒別能力、基礎研究能力，培訓方式以送出去為主，培訓師資以外訓師為主，培訓地點主要在企業外部（如高校、科研機構、顧客方），培訓時間貫穿生產全過程并與差異化產品的推進相結合。對于實行集中戰略的企業來說，在培訓內容、方式、師資、地點、時間的選擇上，可以根據特定細分市場上的具體戰略（成本領先戰略或差異化戰略）按照實行成本領先戰略或差異化戰略企業的做法，或綜合兩者的做法。

培訓計劃制訂出來后，應經過一定的檢驗程序，檢驗其是否反映并能滿足業務戰略的需求。如有不足，應在計劃實施前或在實施過程中及時改進。結合業務戰略的進程實施培訓計劃 現代社會倡導終身學習，現代企業也應倡導終身學習——企業在生命周期里對員工進行持續培訓以增強企業的競爭實力，在市場經濟中謀求生存和發展。企業的生存和發展目標通過業務戰略來實現，企業在不同時期不同階段可能會采取不同的業務戰略。不管實行何種業務戰略，基于業務戰略的培訓計劃都必須貫穿于戰略實施全過程，結合業務戰略的進程實施培訓計劃，使培訓始終為戰略服務。

業務戰略的進程包括業務戰略擬定階段、戰略實施準備階段、業務戰略實施階段等幾個階段。不同的階段，培訓工作也各有側重。

業務戰略擬定階段，基于業務戰略的培訓計劃應同步擬定。企業在創建之初或發展過程中，會根據市場形勢、企業資源狀況和競爭能力擬定相應的業務戰略，引領企業各項業務的開展。業務戰略要靠企業員工來實施。人力資源狀況是企業擬定業務戰略時必須考慮的一項重要因素，沒有足夠的人力資源保障，再好的業務戰略也會如同空中樓閣。如果企業對自身的人力資源狀況判斷和把握不準，冒然實行不切實際的戰略，在殘酷的競爭環境中會陷企業于極為不利的境地甚至被淘汰。業務戰略的擬定過程，實際上也是對人力資源的現有存量和將來增量（主要通過培訓來實現）的全面思考過程，基于業務戰略的培訓計劃基本上與業務戰略同步擬定。業務戰略一旦確定下來，培訓計劃也已大致確定。沒有一個合理的培訓計劃——至少包括培訓思路和框架，制定出來的業務戰略的可靠性和可行性就難以完全保證，這對企業是有危害的。

戰略實施準備階段，是培訓計劃的初步實施階段。戰略實施前除了企業其他各項資源如財務資源、設備資源、技術資源等的準備以外，人力資源的準備是重頭之一。現有的人力資源通常情況下并不能完全滿足業務戰略實施的需要。兵馬未動，糧草先行。因此，企業在戰略實施準備階段，即應開始實施培訓計劃，目的是在戰略實施前儲備足夠的人力資源，包括人力資源的數量和質量——后者更為重要，蓄勢待發，防止業務戰略實施伊始就遇到人力資源瓶頸。對于實行成本領先戰略的企業來說，在戰略實施準備階段，應制定有利于低成本高效率運營的規章制度和監督體系，通過培訓，使全體員工對企業業務戰略的內涵以及規章制度對戰略實施的重要意義有全面的認識，樹立和強化全體員工的成本控制意識、遵章意識和團隊意識并轉化為員工的自覺行動；提高員工的工藝加工技能，滿足企業制造低成本產品所需的工藝加工技能要求。對于實行差異化戰略的企業來說，在戰略實施準備階段，通過培訓，使員工具備較強的生產營銷能力、產品加工能力、基礎研究能力，以滿足企業研發、制造、銷售不同于競爭對手并具有差異化價值產品的需要，至少能保證制造和銷售出已研發并準備投產的差異化產品。對于實行集中戰略的企業來說，根據其在特定細分市場上所采取的不同戰略（成本領先戰略或是差異化戰略），通過培訓，儲備好能滿足相應戰略需要的起始人力資源。

業務戰略實施階段，是培訓計劃的全面實施和改進階段。戰略實施好比車子上路，實施前儲備的人力資源如同車子出發前加的油，可以前進一段路程，但動力和后勁會越來越小。如同車子不及時加油會在行駛一段路程后停下來一樣，不及時對員工進行培訓，業務戰略的實施也會在前進一段路程后停頓下來。在激烈的市場競爭中，不僅戰略實施的這一段“路程”日趨縮短，而且在你死我活的爭奪中，隨時會出現導致戰略停頓的新情況出現。因此，企業在業務戰略實施階段，不僅要按照預先制訂的培訓計劃對員工進行有計劃的培訓，持續滿足業務戰略按預期實施的需要，而且要根據出現的影響戰略實施的新情況及時研究改進培訓計劃，提出和采取針對性的培訓措施，使人力資源狀況符合變化了的戰略需要。對于實行成本領先戰略的企業來說，最大的威脅是競爭對手通過模仿和改進，使其產品成本逼近甚至低于本企業產品的成本，最壞的情況是出現一項新技術導致本企業低成本優勢喪失。因此，企業要通過培訓，持續提高員工的工藝加工技能以降低成本，同時提高員工改進和優化加工工藝以降低成本的能力和積極性、主動性、創造性，使企業的產品成本控制能力始終領先于同行。對于實行差異化戰略的企業來說，最大的威脅是競爭對手通過模仿，生產出與本企業差異化產品相似、相同甚至更好的產品，使本企業喪失差異化優勢。企業經營各項要素中，其他要素都易模仿，唯獨人的因素最難模仿。因此，企業要通過培訓，不斷提高員工的生產營銷能力、產品加工能力、基礎研究能力和創造能力，持續創新，通過強化企業員工在產品生產和服務方面的獨特能力，設置和提高差異化壁壘，防止競爭對手輕易模仿和突破。對于實行集中戰略的企業來說，最大的威脅是在選定的細分市場里，競爭對手的產品成本控制能力逼近或超越自己（對成本領先戰略而言），或本企業的差異化產品被競爭對手模仿甚至趕超（對差異化戰略而言），從而失去細分市場的競爭優勢。因此，企業要通過培訓，不斷提高員工的工藝加工能力和優化改進工藝以降低成本的能力，保持成本領先優勢；或不斷提高員工創新能力和生產服務的獨特能力，保持差異化優勢。

利用業務戰略的實績評價培訓效果

實踐是檢驗真理的唯一標準。培訓效果好不好，最終要用業務戰略的實施業績和企業的發展業績來檢驗和評價。如果在員工培訓上投入了大量的時間、金錢和精力，卻對業務戰略的實施和企業的發展幫助不大或者甚小，培訓投入產出嚴重不成比例，企業的培訓效果也就大打折扣，培訓不被企業領導重視甚至反感也就不足為奇了。基于業務戰略的培訓體系，必須服務于業務戰略，有助于業務戰略實績的改進，因此業務戰略實績理應成為培訓效果評價標準的不二選擇。

對于實行成本領先戰略的企業來說，評價培訓效果好壞的標準，就是看企業產品和服務的低成本優勢是否明顯和可持續，是否由于人力資源的問題而阻礙了戰略的實施或影響了戰略的實效。最大的失敗就是花大力氣培訓，結果員工的工藝紀律、工藝加工能力仍達不到實行成本領先戰略所需要的起碼標準，更不用說員工在改進和優化工藝以降低成本方面的能力和態度。由于培訓效果不好，可能最終導致本企業的低成本優勢被競爭對手扳平甚至反超，在沒有其他更好措施的情況下，宣告成本領先戰略失敗，企業被逼入險境甚至淘汰出局。

對于實行差異化戰略的企業來說，評價培訓效果好壞的標準，就是看企業產品和服務的差異化優勢（獨特性）是否明顯和可持續，是否由于人力資源的問題而阻礙了戰略的實施或影響了戰略的實效。最大的失敗就是，花大力氣培訓，結果員工仍無法研發出實行差異化戰略所需的差異化產品，或研發出來但生產不出，或生產出來但銷售不出，或銷售出了但達不到預期效果。由于培訓效果不好，企業員工生產產品和提供服務的獨特能力不強、不顯著，可能被競爭對手輕易模仿和突破，最終導致差異化戰略失敗，企業被逼入同質競爭的惡劣環境。

對于實行集中戰略的企業來說，評價培訓效果好壞的標準，就是看企業特定細分市場中的目標顧客是否忠誠于本企業并將本企業作為產品和服務的首選供應商，是否由于人力資源的問題而阻礙了戰略的實施或影響戰略的實效。最大的失敗就是，花大力氣培訓，結果仍無法在特定細分市場通過成本領先戰略或差異化戰略吸引目標顧客或目標顧客大量流失。由于培訓效果不好，本企業員工的成本控制能力或/和獨特生產能力不及特定細分市場上的競爭對手，企業在特定細分市場上的競爭優勢可能就此喪失待盡，被迫轉戰其他細分市場或參與全面市場競爭。

第二篇：培訓體系

培訓體系（Training System）

企業培訓體系，是指在企業內部建立一個系統的、與企業的發展以及人力資源管理相配套的培訓管理體系、培訓課程體系以及培訓實施體系。

培訓管理體系包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等一系列與培訓相關的制度。培訓課程體系是指建立并完善包括企業文化培訓、入職培訓、崗位培訓、專業知識和專業技術培訓、營銷培訓、管理和領導技能培訓等一系列具有本企業特色的培訓課程。

培訓實施體系則包含了確保企業培訓制度實施，并通過培訓活動的有效組織和落實、跟蹤和評估、改善和提高，體現培訓價值的一整套控制流程。

企業培訓體系的特征

建立和完善有效的企業培訓體系，是培訓管理工作的核心任務。培訓體系是否有效的判斷標準是，該培訓體系是否為企業競爭力的提升、實現企業的戰略目標提供了最優秀的人力資源。有效的培訓體系應當具備以下特征：

（1）以企業戰略為導向。企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的。企業只有根據自身的戰略規劃，結合自身的人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自身持續發展的高效培訓體系。

（2）著眼于企業核心需求。有效的培訓體系不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的“救火工程”，而是應該深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測企業對人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

（3）充分考慮員工的自我發展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，其最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這一體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業、推動企業戰略目標的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。

企業培訓體系的建立

（一）良好的軟環境是企業培訓體系建設獲得有效進展的前提

培訓業內流傳著這樣一句話：培訓是說起來重要，忙起來次要，急起來不要。這句話真實地反映了目前培訓工作在絕大多數企業中的地位。在很多企業，高層領導表面上看起來很重視培訓，大會小會強調培訓的重要性，但真正操作起來，遇到時間上、經費上與經營管理工作發生沖突，往往最先讓步的還是培訓。所以，要進行完善的培訓體系建設，首先必須有高層領導的高度重視和關心，最好由一把手親自抓，這樣才能在人力、財力和物力上獲得足夠的保障。

美國通用電氣公司（GE）的人才培養機制一直為世界所稱道。GE之所以能有今天，是與公司高層對培訓和人才培養的重視分不開的。GE董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇，在GE全球前500名經理人員大會上講到：GE成功的最重要的原因是用人。他認為，他最大的成就是關心和培養人才。韋爾奇不僅要求人事部門對最高層的 500名主管進行嚴格的審查，逼迫這些部門的經營者識別出未來的領導者，制定出所有關鍵職務的繼任培養計劃，決定哪些有潛質的經理應送到克羅頓（GE的培訓中心）接受領導才能培訓，而且每年韋爾奇本人都要親自走上講臺，為他們授課。

（二）企業各部門要承擔起在培訓體系建設工作中各自相應的職責

培訓體系建設是一項系統工程。公司相關的管理層要承擔起相應的職責。高層領導主要是從宏觀上加以把握和調控，根據公司發展需要，確定人員培訓政策和相應的制度條例，把人員培訓納入公司用人體制。在培訓需求分析和訓后實施、評估等工作上，則要充分發揮各部門中層和基層管理者的作用。

培訓部門作為培訓管理的職能部門，擔負著培訓體系運營和完善的主要職能，培訓部門要在充分了解公司發展戰略和培訓政策、方向的基礎上，從專業的角度將公司的培訓工作有效的推進到公司的每一個角落。

（三）要有具備自身特色的高質量的課程系列

課程是企業培訓的“產品”，產品的質量如何，關系到“顧客”的滿意度高低，也決定著培訓的質量。企業課程體系中應包含哪些內容，這取決于企業賦予培訓部門的任務和職責。一般來說，培訓的任務可分為三個方面：

1、豐富專業知識

2、提高業務技能

3、改善工作態度。通過培訓使職工的素質水準和工作能力進一步符合企業期望的要求，為提高企業的管理水平、產品質量和經營效益服務；幫助解決企業經營管理業務中的實際問題, 促進企業的生產發展和服務升級。課程的項目組合和培訓方式的選擇要豐富多樣，既要有專門培養高層管理人才的類似于“接班人計劃”的“核心管理團隊”項目，也要有為企業未來中層管理崗位提供候選人的“后備青年人才”項目；既要有用來幫助新進廣大學生順利完成從學生向合格員工轉變的“入職輔導”項目，也要有用來幫助員工盡快掌握新技能的“崗位業務培訓”項目。

（四）要建立一支穩定的、專業或兼職講師隊伍

企業內部工種多，人員多，特別是零售企業，涉及的產品、業務種類繁多，企業培訓部門不可能承擔所有培訓授課，所以培訓中心應主要起組織管理作用。不同的工種、不同的技術崗位應配備相應的兼職教師，主要以教授新技術、新知識為主，同時在班組建設中進行常規輔導。

企業內部兼職講師在公司培訓工作中具有多方面的優勢：他們有豐富的實務經驗，熟悉公司文化，培訓安排的協調性好、時間靈活，熟悉公司內部的專用溝通語言，容易與學員進行交流，培訓成本低，而且，培養內部講師，有助于公司形成學習型組織的氛圍。

培訓管理部門和相關職能部門應共同承擔起企業兼職講師隊伍建設的任務，發現和培訓企業內的優秀骨干充當兼職培訓師。在內部兼職講師隊伍建設方面，應注意下面幾個問題：

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1、組織定期的教研活動，提升講師的授課水平；

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2、督促講師做好授課內容的整理，形成系列教材，提

煉并整合經營管理和操作技能方面的知識和經驗，推

動企業內部知識整合；

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3、建立激勵機制，將培訓職責與工作職能、晉升機制

相結合，激發兼職講師對培訓工作的熱情和參與課程

開發的積極性；

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4、慎選人員，保持隊伍的相對穩定。

企業培訓體系的重要性

企業建立培訓體系的最終目的是為了持久有效地將培訓進行到底，讓培訓發揮最大的效果，讓培訓走上正規化，讓培訓成為企業的家常便飯，灌輸到每一個員工的思想里，并成為一種提升自己和企業競爭力的必備工具。具體來說，建立培訓體系的意義有以下幾點：

1、減少培訓投資的浪費

企業培訓管理體系的不健全，導致企業在進行培訓投資過程中發生了很多不必要的問題，走了很多彎路，造成了培訓投資的巨大浪費。這也是我們經常看到許多企業的老板在培訓經費的投入方面總是斤斤計較的原因之一。因此，要想使企業對培訓投資恢復信心，使企業的培訓工作真正產生激勵員工、促進企業發展的作用，就必須從基礎工作做起，一步步地將培訓的管理工作做到位，建立起一套有效的培訓體系。

2、通過提升員工的技能來提高工作績效

培訓的激勵可以通過員工提高績效來持續，而績效提升的結果可以使員工得到物質的滿足或職務上的提升，職務的提升又將會產生新的培訓需求等，它們是一個永無終點的循環過程。因此企業需要根據自身的實際情況在這些職能之間找到銜接點（如培訓使員工能力提升后，以何種方式承認其新價值，如何對員工重新評估，合理地進行職業規劃等），完善人力資源管理系統，使培訓激勵能夠長久地持續下去。

3、使培訓目標與企業經營戰略更好地結合企業的經營戰略是一項綜合了企業的目標、政策和行動計劃的規劃。戰略能夠影響到一個企業如何運用它的實物資本（如廠房和設備）、金融資本（資產和現金儲備）和人力資本。經營戰

略在很大程度上影響著培訓類型、數量及培訓所需要的資源，還影響著企業所需要的各種技術的類型和水平，影響到企業在培訓方面的決策。為使企業獲得發展，培訓活動應該輔助企業實現其經營戰略，使培訓活動不僅著眼于當前所需知識和技術的傳授，更著眼于企業未來的發展。而建立一個系統的培訓體系則可以解決這些問題。只有培訓方式具有戰略性、計劃性和長期性，才能更好地將培訓活動與企業的發展戰略相結合，使培訓真正符合企業的需要。

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企業培訓體系的運行

（一）建立和健全激勵員工參與培訓的機制

雖說現在流行“培訓是企業給員工最好的福利”這一說法，但并不是所有的員工都積極歡迎這種福利的，因為學習畢竟是一項需要付出時間和精力的事情。尤其是我國現有的很多大型零售企業中，有相當一部分的員工并未意識到提升自我競爭力的重要性。所以，如何解決員工從“要我培訓”到“我要培訓”的觀念轉變，是首先需要解決的問題。機制約束是提高員工參與積極性的一個有效方法。下列制度對于培訓體系的運行是必須的：

1、培訓計劃制度

把培訓工作納入到公司工作的總體計劃中，制定公司長期、中期和短期的培訓計劃，并有專門人員定期檢查培訓計劃的實施執行情況，根據公司發展的需要適時調整培訓計劃。

2、培訓上崗制度

制定先培訓后上崗的持證上崗制度，規定新進員工、新提拔員工、到新崗位工作的員工必須首先通過培訓。不合格者不得上崗。

3、培訓獎懲激勵制度

把培訓結果與獎懲掛鉤，把是否接受培訓以及受訓學習的好壞作為晉級、提薪的重要依據。對達不到培訓要求的受訓者給予一定的行政降級和經濟處罰或崗位調整。形成“培訓、考核、使用、待遇”一體化的激勵機制，保證“參與培訓與不參與培訓不一樣，學得好與學得差不一樣”，從而激發員工學習知識、學習技術、學習管理、自我鍛煉的積極性。

4、培訓課時考核制度

規定所有員工每年都要參加一定學時的培訓，根據員工崗位特點、工作性質和要求的不同，制定不同的培訓時間標準。規定員工培訓期間待遇同上班期間待遇一樣。

5、培訓經費單列制度

培訓要有一定的經費保證。要對員工的人均培訓經費、培訓經費占公司全部支出的比例做出明確的規定。培訓經費要隨著公司的發展、利潤的增長而逐步提高。

（二）重視培訓考評和訓后質量跟蹤

企業的培訓注重行為導向，也就是說，看培訓的質量高不高，效果好不好，主要看培訓的內容在員工的日常工作行為中落實得多不多。也就是通常所說的：培訓中要有“觸動”，培訓后要有“行動”。所以，在培訓體系的運作中，培訓考評和訓后質量跟蹤是很重要的一環。要先制定考核標準，并嚴格按照標準進行培訓，訓后進行各種形式的考試或考核。成績全部填入專門的人事管理檔案，作為量才錄用、晉級提拔的重要依據和參考資料。

培訓后，還要進行質量跟蹤。在受訓者返崗工作后定期跟蹤反饋，以確認受訓者在各方面的是否有進步和改善，也可進一步發現工作中仍然存在的問題，為制定下一步的培訓計劃提供依據。質量跟蹤除包括培訓的內容外，還應包括公司對員工基本的儀態儀表、語言表達、知識技能和敬業精神要求。質量跟蹤調查的方法包括員工自查、互查、聽取部門主管的意見等，也可由培訓部門隨機從員工中抽取人員按照一定的標準進行問卷調查。如果員工的崗位性質是面向顧客的，也可使用客戶反饋調查法：設計用戶反饋調查表，隨服務項目送達用戶手中。使用這種方式，要注意采取適當激勵形式，確保調查表的回收率。

（三）完善培訓管理責任制

任何制度的推行，都必須把管理責任落實到人才會有效。為了保證企業培訓體系的良性運行，企業要考慮建立相應的責任制，如推行培訓指標與部門經理經濟利益掛鉤制，在年終進行綜合考評，凡培訓工作開展不好的單位，對主管領導進行一定的經濟處罰，只有真正地將培訓指標同基層領導的經濟利益掛鉤，培訓工作才能見效。

（四）加強培訓費用的合理控制

培訓經費的管理要做到專款專用，履行培訓經費預算決算制度，確保各培訓項目的經費保障。應按項目單列計劃，同時也要考慮適當的機動經費。要科學調控培訓的規模與速率。培訓工作的規模、速度和水平質量受培訓經費的制約，就是說，要根據經費的情況，在不影響培訓質量的前提下，科學合理安排培訓類別及規模等次，實施有計劃有步驟的培訓。培訓經費的使用要與培訓工作的總體思路統一起來。在培訓經費相對緊張的情況下，如何用現有的資金辦出超效益的事情來，關鍵就是要分清主次，突出重點。把培訓經費的使用與培訓的效益結合起來考慮，避免人力、物力及財力的浪費。

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培訓風險的防范

培訓不僅是一項見效慢的投資，而且是一項高風險的投資。培訓的風險主要體現在下述幾個方面：

1、培訓對象選拔工作的風險：培訓對象選擇錯誤，會造成預期目標難以達到，形成浪費。

2、培訓效益回報風險：培訓效益的體現總是具有一定的滯后性，如果此時企業進行戰略調整，如轉產、工藝改造等，就可能使正在培訓或剛培訓完的知識和技術過時，形成浪費，就會使培訓沒有回報。

3、專業技術保密難度增大的風險：任何一個企業在生產經營過程中，總有自己的管理經驗和專有技術。專有技術必須要通過具體的人員去操作和管理，才能使之轉化為生產力和具體的產品。這就是通過培訓使參與這一工作的人員掌握。顯然，掌握的人越多，保密難度越大。

4、人才流失的風險：員工經過培訓必然提高知識水平和工作技能，無疑提高了自身的價值，增強了自身的社會競爭力，具有了更強的適應能力。如果其個人的回報要求在企業得不到滿足，跳槽的可能性會增加。

5、培養競爭對手的風險：企業員工培訓的目的就是為企業所用。如果人才流失，他所去的企業大多數都是本企業的競爭對手，由于對企業所掌握的“情報”和新知識技能的應用，對本企業形成潛在的威脅。同時由于“跳槽”人員的待遇必然高于其在原企業時待遇，對在本企業的人員必然造成負面影響。

所以，企業在完善培訓體系的同時，一定要建立相應的留才機制，做好風險防范。

企業的興衰與每一個員工的利益息息相關，而員工的素質高低又是制約企業發展的命脈。在追求利潤最大化的環境條件下，企業培訓的成功與失敗，同樣關系著企業的興衰和成敗，所以有競爭頭腦、有戰略眼光的企業一定會注重經濟效益和人員培訓兩手抓，強調提高效益靠人才，人員培訓出效益的觀點。而完善的企業培訓體系，是企業培訓工作持續有效開展的途徑和保證，它不僅關系著員工的職業生涯發展，同樣也左右著企業的發展。

第三篇：郵政業務體系試題

郵政業務體系試題1

一.單項選擇題 物流業務屬于（）A.郵政企業的專營業務 B.商業性服務 C.普遍服務 D.特殊服務 2 機要通信業務屬于（）A.郵政企業的專營業務 B.商業性服務 C.普遍服務 D.特殊服務 3 小件包裹業務屬于（）A.郵政企業的專營業務 B.商業性服務 C.普遍服務 D.特殊服務 4 普通明信片業務屬于（）A.郵政企業的專營業務 B.郵政企業非專營業務 C.競爭性業務 D.特殊業務 5 負責向各發報刊局匯總要數屬于以下哪個機構的職責（）A.訂銷局 B.發報刊局 C.省報刊發行局 D.郵區中心局 6 建立報刊推廣發行站屬于以下哪一個機構的職責（）A.訂銷局 B.發報刊局 C.省報刊發行局 D.郵區中心局 7 分發報刊屬于以下哪一個機構的職責（）A.訂銷局 B.發報刊局 C.省報刊發行局 D.郵區中心局 與省報刊發行局及報刊社辦理報刊款結算屬于以下哪個機構的職責（）A.訂銷局 B.發報刊局 C.省報刊發行局 D.郵區中心局 9 普通郵票的發行期限為（）A.12個月 B.6個月 C.9個月 D.只規定發行期，沒有規定停售期 10 物流業務與特快專遞業務的區別在于特快專遞業務屬于（）A.個性化服務 B.標準化業務 C.普遍服務

D.特殊業務 我國特快專遞業務發展大致分為幾個階段（）A.三個階段 B.四個階段 C.五個階段 D.六個階段 12 中國郵政經營物流業務最大的優勢是（）A.品牌優勢 B.政策優勢 C.成本優勢 D.資金優勢 13 郵政物流業務的主要客戶是（）A.農村客戶 B.個人 C.高端客戶 D.低端客戶 14 中國郵政辦理報刊發行業務最大的優勢是（）A.服務質量好 B.歷史長、經驗豐富 C.體制先進 D.運遞速度快 15 中國郵政未來重要的核心業務是（）A.儲蓄業務 B.快遞業務 C.包裹業務 D.物流業務 16 將集郵品作為禮品，其主要的目標市場是（）A.政府部門、社會團體 B.集郵愛好者 C.投資者 D.普通百姓 17 業務的連續性強，社會協作行強是哪種業務的特點 A.函件業務 B.包裹業務 C.報刊發行業務 D.物流業務 18 目前，報刊發行業務中，訂閱占優勢的是（）A.郵政企業 B.民營發行商 C.外資企業 D.報刊社 19 目前，制約郵政報刊發行業務發展的瓶頸因素是（）A.資費高 B.時限慢 C.服務質量差 D.宣傳力度小 20 目前，我國郵件的分類體系屬于（）A.按照郵件時限進行分類的分類體系 B.按郵件重量進行分類的分類體系 C.按郵件規格進行分類的分類體系 D.混合分類體系 二.多項選擇題 以下職責哪些屬于發報刊局的職責（）A.負責各省定單要數的匯總 B..向報刊社通知印數 C..負責對報刊社出版的報刊進行接收點驗 D.集中管理長期報刊款 2 以下職責哪些屬于郵區中心局的職責（）A.分發報刊 B.報刊收訂 C.運輸報刊 D.匯總要數 3 以下職責哪些屬于訂銷局的職責（）A.與省局及報刊社辦理報刊款結算 B.報刊收訂 C.與報刊社簽定發行合同 D.報刊投遞 4 以下職責哪些屬于省報刊發行局的職責（）A.對全省各訂銷局所報定單進行審核并匯總 B.負責向各發報刊局匯總要數 C.分發報刊 D.運輸報刊 5 郵資票品包括（）A.郵票 B.郵資信封 C.郵資郵簡 D.郵資明信片 6 暢銷報刊的特點是（）A.區域性 B.非盈利性 C.競爭性 D.集中性 7 下列那些特點種屬于特快專遞業務的特點（）A.競爭性強 B.質量要求高 C.公益性服務 D.傳遞速度快 8 按寄達區域郵件分為（）A.本埠郵件 B.國內郵件 C.國際郵件 D.外埠郵件 9 按照郵政業務的性質，郵政業務分為兩大類，它們是（）A.競爭性業務 B.商業性業務 C.公益性業務 D.專營業務 按照郵政行業承擔的社會功能，郵政服務分為三大類，它們是（）A.特殊服務 B.商業性業務 C.普遍服務 D.公益性業務 三.判斷題 負責向省報刊發行局進行繳款屬于訂銷局的職責之一 A.正確 B.錯誤 對全省各訂銷局所報定單進行審核并匯總屬于省報刊發行局的職責之一 A.正確 B.錯誤 3 集中管理長期報刊款屬于發報刊局的職責之一 A.正確 B.錯誤 4 普通包裹（小件）的寄遞屬于普遍服務 A.正確 B.錯誤 5 印刷品寄遞屬于郵政企業的專營業務 A.正確 B.錯誤 6 普通明信片的寄遞屬于郵政企業專營 A.正確 B.錯誤 7 信件業務就是信函業務 A.正確 B.錯誤 8 郵政企業提供的普遍服務就是郵政企業的專營業務 A.正確 B.錯誤 9 黨報黨刊發行業務屬于特殊服務 A.正確 B.錯誤 10 分發報刊屬于郵區中心局的職責之一 A.正確 B.錯誤

《郵政法》規定：我國特殊郵政服務包括義務兵平常信函、盲人讀物、法院判決書等，實行免費寄遞。? 答案：B 答案：D 答案：C 答案：A 答案：C 答案：A 答案：D 答案：B 答案：D 答案：B 答案：D 答案：A 答案：C 答案：B 答案：D 答案：A 答案：C 答案：A 答案：B 答案：D 二.多項選擇題 以下職責哪些屬于發報刊局的職責（）答案：ABC 2 以下職責哪些屬于郵區中心局的職責（）答案：AC 3 以下職責哪些屬于訂銷局的職責（）答案：BD 4 以下職責哪些屬于省報刊發行局的職責（）答案：AC 5 郵資票品包括（）答案：ABCD 6 暢銷報刊的特點是（）答案：ACD 7 下列那些特點種屬于特快專遞業務的特點（）答案：ABD 8 按寄達區域郵件分為（）答案：AD 9 按照郵政業務的性質，郵政業務分為兩大類，它們是（）答案：BC 10 按照郵政行業承擔的社會功能，郵政服務分為三大類，它們是（）答案：ABC 三.判斷題 答案：A 答案：A 答案：B 答案：A 答案：B 答案：A 答案：B 答案：B 答案：A 答案：A

第四篇：深耕細作一元多層次戰略體系

深耕細作“一元多層次”戰略體系

本刊評論員

2013年第6期 ——本刊特稿

深耕細作“一元多層次”戰略體系 本刊評論員

一年多來，“一元多層次”戰略的實施重點主要在于謀篇布局，湖北發展多點發力、多元支撐發展格局初步形成。當前，面對“五局之勢”、“六大機遇”，湖北需要推進戰略的精耕細作，不斷完善、充實、展開“一元多層次”戰略體系。

一是提升戰略目標。伴隨“中國夢”圓夢進程的加快，湖北肩負著更大的全局使命，需要更高的目標追求。要努力復興湖北在國家發展歷史上的市場樞紐、產業樞紐、創新樞紐、文化樞紐地位，復興全國發展第一梯隊和排頭兵的地位，使湖北成為促進中部地區崛起的重要戰略支點，成為中國經濟發展第四極的重要戰略支點，成為國內市場體系的重要戰略支點。二是集聚戰略優勢。全國幾乎每個省都有了國家戰略，政策優勢已經均衡化，核心價值成為決定競爭力的主要因素。九次黨代會以來，省委、省政府集中做了工業、農業、文化、科教、區位等五篇比較優勢文章和聚集要素的綜合優勢文章，當前，需要從比較優勢和綜合優勢中凝聚核心價值。湖北的核心價值在于，湖北是中國發展的地理樞紐，國內市場樞紐，擴大內需前沿。要圍繞這一核心價值做文章，惟其如此，湖北才能獨樹一幟。

三是提升戰略層次。形成核心優勢，必須超越現有的戰略邏輯。從戰略指導思想上，要超越產業轉移和梯度推進理論，在承接產業轉移的同時，實現產業創新；在發展道路上，超越工業化、城鎮化、農業現代化、信息化梯次推進路徑，努力實現四化同步與協調發展；在工作層面，注重引入高端創新資源、要素，重點承接新興產業、兩型產業、高新技術產轉移，形成創新產業高地，以戰略超越推進發展跨越。

四是擴大戰略空間。戰略空間決定一個省的資源配置空間，決定資源配置的高度，決定資源的優質程度，決定產業鏈條的長度，決定發展的速度和質量。中三角將成為第四個重點培育的增長極，這是湖北擴大發展空間，完善重要戰略支點框架，提升重要戰略支點地位，發揮重要戰略支點功能的重大機遇，要在繼續主動促進和推動的同時，加快小三角、小池建設，加快提升創新、市場樞紐、開放高地建設，構筑戰略高地。

五是充實戰略布局。湖北已經開始實現從“一城獨大、東強西弱”到多點支撐、協調發展的轉變。下一步，要推進從多點支撐到到群星燦爛的轉變。特別是加強縣域經濟、鎮域經濟和村級經濟的發展，逐步形成村級經濟支撐鎮域經濟，鎮域經濟支撐縣域經濟，縣域經濟支撐市域經濟，市域經濟支撐省域經濟的格局，實現湖北發展的群星燦爛愿景。

六是完善推進舉措。一年多來，各地各部門已經出現諸多創新性工作方法、推進方法和落實方法以及創造性工作體制和領導體制，需要適時總結，并在全省推廣，深度推進實施“一元多層次”戰略的方法創新、體制機制創新和觀念創新。

第五篇：商業銀行零售業務戰略轉型

商業銀行零售業務戰略轉型

摘要：隨著我國經濟發展與社會階層結構的不斷形成，商業銀行零售業務由于其自身的靈活性、厚利性和極具潛力的特點，在內外資銀行發展版圖上占據越來越重要的地位。如何在強大的利益誘因和需求拉力作用下，找準零售戰略轉型與業務發展的關鍵結合點至關重要。關鍵詞：商業銀行；零售業務；轉型

當前，在發達國家和地區的商業銀行中，零售業務的占比通常為50％左右，成為最有潛力的發展領域之一。由于國內經濟的高速發展，居民生活、消費、投資需求逐步增大，以及零售業務的穩定和增長性，各家商業銀行紛紛進行零售業務戰略轉型。由于觀念、認識、機制、體制等多方面原因，轉型雖初具成效，但并沒有取得預期目標。為此國內各商業銀行紛紛引進咨詢公司或組織行內專題項目組等對轉型問題進行研究，探索尋找出適合自身發展的模式和道路。本文借鑒同業先進的發展模式，結合實際，對國內商業銀行零售業務發展中存在的問題進行思考，并提出建議和對策，以供參考。

一、當前零售業務轉型中存在的問題

(一)網點的作用。

多數商業銀行網點的作用界定不清晰，絕大部分網點以操作型綜合功能為主，未能突出網點的零售特色，業務服務專業化程度還處于較低水平，未能解決轉型的基礎問題。

(二)零售網點的模式和人員配置。

當前部分商業銀行設立了專門的零售業務網點，但主要以高端客戶為主，在網點設立了理財服務區，由于成本及客戶數量原因，此類網點不可能成為普遍的模式。同時我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找山適合中國零售銀行業發展的網點模式。

(三)通過改變、引進，解決員工結構中存在的突出問題。

人是零售業務戰略轉型中的最重要因素，如何改變現有員工在轉型中由于認識不足、行動遲緩而帶來的消極因素，如何改造、培養、提高現有員工的業務水平和銷售能力，如何發揮新引進人員的作用，是擺在我們面前需要迫切解決的問題。

(四)確保規劃的統領性和可執行性。

在零售業務戰略轉型中，各家商業銀行都十分重視規劃的制定工作，通過調研和分析，制定了階段性發展規劃、人力資源規劃和單項業務操作規劃。在實際操作中，由于規劃的配套措施不到位等原因，往往形成規劃和操作不統一，致使業務發展中要么都是重點，要么沒有重點，或是偏離了業務發展目標，或是未處理好當前和長遠的關系。

(五)建立一套科學、準確涵蓋所有零售部門人員的績效考核辦法和工具。

建立完善的考核機制和工具而構成的考核體系是確保零售業務轉型成功的最重要工作之一。按照規劃的目標，通過考核來引導業務發展并發生業務結構改變是轉型中必須面對的問題。如何建立以效益為中心，通過考核的引導，壯大銀行目標業務規模是當前零售轉型中存在重中之重的問題。

二、解決轉型中存在問題的建議

零售業務戰略轉型不能完全照搬西方的模式，必須從中國的實際出發，借鑒先進的經驗和做法，結合中國銀行業的實際情況，尋找出解決問題的辦法。

(一)建立以零售網點為依托的零售銀行模式，切實發揮網點的銷售服務功能。

從目前銀行的贏利模式上看，雖然零售業務的占比逐年增加，但批發業務還處于主導地位，要將網點轉變為零售型，必須解決批發業務的發展模式，確保批發業務穩定并快速發展。

建立以利潤為中心的分行行業部制，將本區域重點批發業務集中在行業部，在網點設立專有的批發業務柜臺，通過內部考核計價和約束機制確保批發業務柜面服務質量。上述模式可以減少一個銀行的內部競爭的消耗，更可以實現人員從專門化到專業化的方向發展。當批發業務的發展模式確定后，網點的零售功能就凸現在面前，零售網點的發展模式就基本形成了。

(二)建立適合中國國情的零售網點結構模式，完善網點資源配置。

當前，各行都提出中高端客戶的發展思路，并成立了為高端客戶服務的理財中心。但現實和成本的原因，我們不可能完全依靠高端客戶來支撐業務發展，且必須用發展的眼光去看待問題，怎樣將今天的優質客戶穩定成為我們未來的高端客戶，是發展中必須高度關注的問題。我們經常看到的是某銀行10％客戶占比，業務占比為60％；20％的客戶占比，業務占比為80％。在這樣的占比下，不能否認高端客戶對銀行的貢獻，但現實的問題是，要承認在高端客戶服務方面與外資銀行的差距，一旦利益驅使等原因，部分高端客戶流失后，未來零售業務對整個業務的影響，與今天批發業務給我們帶來的影響是十分相似的。

我們理解零售網點的模式應該是，建立數量適當足夠服務所有高端客戶的理財中心，切實穩定地發展高端客戶，形成品牌和競爭優勢；建立足夠數量的服務標準以上客戶并兼顧其他客戶的銷售服務型網點，形成支撐我們業務發展的基礎；在高檔社區和繁華商業區建立自

助服務和一人銀行配套的服務網點，提升我們的銷售能力；同時還要建立一個完善網絡銀行配套物理網點來滿足客戶的需求。建立一個網點就應確立其中長期業務發展目標，并根據目標確定網點應該配置的基本人員，并在相應業務規模上進行人員遞增，保證網點的基本服務、銷售和品牌的塑造。由于各商業銀行的發展重點和目標的不同，人員配備的標準會有差異，但應包含以下幾個基本的團隊，一是高柜服務團隊，包括普通高柜和貴賓高柜服務人員；二是銷售團隊，主要從事零售客戶的銷售開發工作；三是銷售服務團隊，主要包括大堂經理和負責理財咨詢、客戶維護提升的專業服務人員；四是專業的資產業務團隊，負責個人貸款業務的銷售和管理，由于個人貸款業務的特殊性和風險管理的要求，應結合城市規模和業務發展需要在部分零售網點適當地配置，保證業務的專業性管理和操作。

(三)改善人員的業務結構，著力建設一支支撐并促進業務快速發展的銷售服務團隊。

零售業務戰略轉型過程中，人員的素質及結構問題存在的矛盾，一直是困擾著各商業銀行改革的瓶頸。如何挖掘現有人員的潛力，引進需要的人員，是各商業銀行亟待解決的問題。在這樣的背景下，我們要適當地安置一批、培養提升一批、選拔引進一批，并建立一種人員自動淘汰機制，實現人員的合理流動。目前，各銀行主要靠內部培訓來提升員工的素質，但從實際效果看，取得的成效并不明顯。培訓很多時候只能解決員工對業務的熟悉程度，并沒有從理念、技巧等方面提高員工的技能。在實際業務中大部分員工主要依靠關系去銷售，背離了零售銷售文化的本質，從長遠的角度看，存在嚴重的問題。在員工的素質提升中，應該引進咨詢公司試點跟蹤后推廣的模式，在短期內訓練提高整體的銷售、維護能力。對銷售人員而言，其具備的條件應該是熟悉零售業務和銷售技能技巧。簡單零售業務所需要的專業化要求相對較低，可以通過內部培養和引進的方式解決，甚至可以引進具有其他零售業務領域銷售經驗人員來解決。零售客戶的維護和和銷售技能提升則對人員的要求較高，除熟悉業務知識、銷售技巧外，還應有較專業的業務技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業的理財人員、維護人員和大堂服務人員，可以通過重點培養和引進高端人才的方式解決。

(四)堅持規劃在先、銷售在后的原則，用規劃統領業務發展。

目標客戶是誰，多長時間內達到什么目標和規模，通過什么方式調整人員和業務結構，通過什么手段和措施保證目標實現，是發展中必須思考的問題。只有將這些問題通過規劃的方式進行明確，保證業務的有序開展，才能實現有好有快地發展。目前，各家商業銀行都十分重視規劃的作用，制定了詳細的零售業務發展規劃、人力資源規劃、員工激勵規劃等，明確了業務發展的手段和措施，但在實際運行中往往是規劃是規劃、運行是運行，沒有實現規

劃統領業務發展的目的，業務運行中隨意性較大，有時顯得雜亂無章。規劃的目的是有計劃的實施，必須堅持規劃先行的原則，特別是在具體項目規劃中更要提前明確相關原則和方法，確保按照規劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時解決規劃執行中的偏差，要有嚴格的制度和配套的資源，確保按照規劃實現中長期目標，保證零售業務戰略轉型的落實。

(五)建立以效益為中心的績效考核體系，通過科學的計量工具，實現企業價值和員工價值相統一。

績效考核是目前各家商業銀行激勵員工的主要手段之一，也是團隊或員工自我發展的加速器，在銀行的發展中作用不言而喻。一家商業銀行要將自身的發展與員工的發展相結合，在績效考核中要充分發揮其激勵的作用。在實際績效考核中，一家商業銀行應該有一個統一的標準和計量工具，有一套完整的模型對投入產出分析，對員工的績效進行計量，實現通過績效考核方式來保證規劃實現的目標。

在零售業務的績效考核中要根據不同的團隊來確定不同的考核標準，對銷售團隊主要客戶新增標準以上客戶和利潤；對大堂經理要考核服務評價、新增客戶和現有客戶提升率；對理財維護團隊主要考核現有客戶提升、新客戶穩定率和利潤指標，確定不同人員不同努力方向。

零售業務的發展必須依靠全員，對銷售人員的成果應給予獎勵，對其他人員推薦、辦理的零售業務也可以通過內部計價的方式進行專項獎勵。