第一篇：人力資源管理形成性考核冊(cè)答案

人力資源管理形成性考核冊(cè) 作業(yè)1

一、1、人力資源：一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動(dòng)能力的綜合，是在一定范圍內(nèi)具有為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)和精神財(cái)富、從事體力勞動(dòng)和智力勞動(dòng)能力的人們的總稱。從宏觀角度看，是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)所有人口所具有的勞動(dòng)能力的綜合；從微觀角度來(lái)看，是指企業(yè)等組織雇傭的全部員工所具有的勞動(dòng)能力的總合。

2、人力資源管理：是指以從事社會(huì)勞動(dòng)的人和有關(guān)的事的相互關(guān)系為對(duì)象，通過(guò)組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等手段，謀求人與事的相互適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)充分發(fā)揮人的潛能，把事做得更好這一目標(biāo)所進(jìn)行的管理活動(dòng)。

3、經(jīng)濟(jì)人：也稱為實(shí)利人。這種假設(shè)起源于亞當(dāng).斯密的關(guān)于勞動(dòng)交換的經(jīng)濟(jì)理論，認(rèn)為人的行為動(dòng)機(jī)就是為了滿足自己的私欲，工作是為了得到經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。這實(shí)際上是將人性看成是惡的，需要用金錢和權(quán)利，組織機(jī)構(gòu)的操縱和控制，使員工服從與維持效率。

4、戰(zhàn)略人力資源管理：到目前為止，戰(zhàn)略人力資源管理沒有統(tǒng)一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括：將人力資源視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種首要資源；強(qiáng)調(diào)通過(guò)人力資源規(guī)劃、政策及具體實(shí)踐，可以達(dá)到獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置；強(qiáng)調(diào)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置，能夠與企業(yè)戰(zhàn)略垂直匹配，并能夠在內(nèi)部各種活動(dòng)間水平匹配；強(qiáng)調(diào)所有人力資源活動(dòng)皆為一個(gè)目的，即達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。

二、1、B

2、D

3、ABD

4、D

5、AC

6、C

7、D

8、ABCDE

9、BC

10、BCD

三、1、P5-6人力資源的內(nèi)容是由勞動(dòng)者的智力、勞動(dòng)者的受教育程度、勞動(dòng)者的技能、勞動(dòng)者的思想道德修養(yǎng)和勞動(dòng)者的體質(zhì)等方面組成。

人力資源的特征有：時(shí)限性、再生性、資本性、能動(dòng)性、雙重角色、有限性和無(wú)限性、社會(huì)性和生物性。

2、P10人力資本：是對(duì)人或人力資源進(jìn)行開發(fā)性投資所形成的，以一定人力存量存在于人體之中的，可以帶來(lái)財(cái)富增殖的資本形式，即人們以一定代價(jià)獲得的并能在勞動(dòng)力市場(chǎng)上就 一種價(jià)格（或價(jià)值）的素質(zhì)、能力或技能。

P3-4人力資源：是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動(dòng)能力的綜合，是在一定范圍內(nèi)具有為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)和精神財(cái)富、從事體力勞動(dòng)和智力勞動(dòng)能力的人們的總稱。從宏觀角度看，是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)所有人口所具有的勞動(dòng)能力的綜合；從微觀角度來(lái)看，是指企業(yè)等組織雇傭的全部員工所具有的勞動(dòng)能力的總合。

聯(lián)系：P13-14從某種意義上講，人力資源的開發(fā)過(guò)程即為人力資本的投資過(guò)程；一般來(lái)看，人力資源包括人力資本。

區(qū)別：P13-14二者的理論視角不同：人力資本主要研究存在于人體中的能力和知識(shí)的資本形式，強(qiáng)調(diào)投資的代價(jià)可在提高生產(chǎn)力過(guò)程中嶧更大的收益收回；人力資源將人力作為財(cái)富（包括精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富）的資源來(lái)看待，從人的潛能（包括體力的和智力的）與財(cái)富之間關(guān)系的角度來(lái)研究問題。

二者的內(nèi)容側(cè)重不同：人力資本所關(guān)注的焦點(diǎn)是收益問題，人力資源除人力資本涉及內(nèi)容外，還要分析人力資源的形成、開發(fā)、使用、配置、管理等多種規(guī)律和形式，揭示人力資源在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的基本作用。

二者的規(guī)定性不同：人力資本兼有流量和存量概念特點(diǎn)，人力資源則主要是指存量含義。人力資本量的規(guī)定性表現(xiàn)為投入教育、培訓(xùn)和健康等的資本在人身上凝結(jié)的多少，就是投資者知識(shí)的多少、技能的高低、健康狀況的好壞等；人力資源量的規(guī)定性表現(xiàn)為一定時(shí)間和空間內(nèi)勞動(dòng)力人口的數(shù)量和素質(zhì)，從某種意義上講，人力資源的開發(fā)過(guò)程即為人力資本的投資過(guò)程。

二者的內(nèi)容廣泛性和外延不同：人力資本揭示了對(duì)人力投資所形成的資本的再生、增值能力，人力資源作為生產(chǎn)要素資源的研究，它的經(jīng)濟(jì)學(xué)內(nèi)容更為廣泛而豐富多彩。一般來(lái)看，人力資源的外延大于人力資本。廣義的人力資源既包括自然形態(tài)的人的勞動(dòng)能力或資源狀況，又包括經(jīng)過(guò)人力資本投資，經(jīng)過(guò)開發(fā)、培育所形成的人力資源；人力資本只是一個(gè)反映價(jià)值量的概念，是指能夠投入

到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中并帶來(lái)新價(jià)值的資本。人力資源問題可以從開發(fā)、配制、利用、管理和收益等角度來(lái)研究，人力資本則限于投資和收益的角度來(lái)分析。

3、P20-21普遍性——人力要生存發(fā)展，要組織協(xié)調(diào)社會(huì)勞動(dòng)過(guò)程中人與人、人與事、人與組織的關(guān)系，就要有人力資源管理； 綜合性——它涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、心理學(xué)、人才學(xué)、管理學(xué)等多種學(xué)科，是一門綜合性科學(xué)。適應(yīng)性——人力資源古那里制度是屬于上層建筑的范疇，它與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、與生產(chǎn)力的發(fā)展是相適應(yīng)的。

民族性——人力資源管理的重點(diǎn)是人，人的思想情感深深地影響著人的行動(dòng)，而人的思想情感又受到民族文化傳統(tǒng)的制約，所以人力資源管理帶有鮮明的民族特色。

社會(huì)性——人力資源管理具有階級(jí)性特點(diǎn)。在階級(jí)社會(huì)里，一切管理活動(dòng)都是一定生產(chǎn)關(guān)系的體現(xiàn)，管理的過(guò)程實(shí)際是生產(chǎn)資料占有者維護(hù)和實(shí)現(xiàn)其利益的過(guò)程。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)是社會(huì)化程度非常高的經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)關(guān)系和意識(shí)形態(tài)是影響勞動(dòng)者工作積極性和工作效率的兩個(gè)重要因素，他們都與社會(huì)制度密切相關(guān)。

4、P38-41經(jīng)濟(jì)人：?jiǎn)T工基本上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物而激勵(lì)的；員工的本質(zhì)是一種被動(dòng)的因素，要受組織的左右、驅(qū)使和控制；感情必須加以防范，以免干擾人們對(duì)自己厲害的權(quán)衡；組織必須按照能夠控制住人們的感情方式來(lái)設(shè)計(jì)。

社會(huì)人：人的最大動(dòng)機(jī)是社會(huì)需求，只有滿足人的社會(huì)需求，才能對(duì)人有最大的激勵(lì)作用。認(rèn)為員工的社會(huì)因素是不能忽視的，不能單純從物質(zhì)刺激方面著眼，而且在正式組織之外，還存在非正式組織，這種非正式組織以人際關(guān)系為基礎(chǔ)并存在著自定的行為準(zhǔn)則，影響著員工的生產(chǎn)行為。認(rèn)為只要關(guān)心人，注意滿足員工的社會(huì)需求，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感和整體意識(shí)，讓員工亢奮發(fā)表自己的意見，提合理化建議，能提高群眾的參與水平，有助于生產(chǎn)積極性的提高。

自我實(shí)現(xiàn)人：人們力求最大限度地將自己的潛能充分地發(fā)揮出來(lái)，只有在工作中將自己的才能充分表現(xiàn)出來(lái)，才會(huì)獲得最大的滿足感；人們追求的是工作的成就、自我價(jià)值觀念的實(shí)現(xiàn)。即使能力低的人，在他們的其他需要或多火燒已滿足之后，也會(huì)在自己的工作中尋求意義和任務(wù)完成的滿足感。

復(fù)雜人：人是很復(fù)雜的，人們的需要與潛在欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是 年齡與發(fā)展階段變化，隨著所處境遇及人際關(guān)系的演變，角色的演變而變化。無(wú)論是經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人，還是自我實(shí)現(xiàn)人，雖然各有其合理性的一面，但并不適用于一切人。在一個(gè)人的不同年齡、不同時(shí)間和不同地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)。

5、P49戰(zhàn)略人力資源管理：到目前為止，戰(zhàn)略人力資源管理沒有統(tǒng)一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括：將人力資源視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種首要資源；強(qiáng)調(diào)通過(guò)人力資源規(guī)劃、政策及具體實(shí)踐，可以達(dá)到獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置；強(qiáng)調(diào)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置，能夠與企業(yè)戰(zhàn)略垂直匹配，并能夠在內(nèi)部各種活動(dòng)間水平匹配；強(qiáng)調(diào)所有人力資源活動(dòng)皆為一個(gè)目的，即達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。

P49特征：就其重要性而言，認(rèn)為人力資源是組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要資源。就其職能而言，認(rèn)為人力資源的核心職能是參與戰(zhàn)略決策，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境需要，倡導(dǎo)并推動(dòng)變革，進(jìn)行組織整體的人力資源規(guī)劃，并實(shí)踐相應(yīng)的人力資源管理活動(dòng)。就其與戰(zhàn)略的關(guān)系而言，人力資源管理職能與戰(zhàn)略規(guī)劃是一體化聯(lián)系，即是一種動(dòng)態(tài)的多方面持續(xù)的聯(lián)系，而不是一種按照先后順序發(fā)生的相互作用。就其實(shí)踐而言，更加強(qiáng)調(diào)人力資源管理各項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)間的匹配性及捆綁性，既強(qiáng)調(diào)系列人力資源管理活動(dòng)的協(xié)同效用。就其績(jī)效關(guān)注焦點(diǎn)而言，人力資源部門的績(jī)效已與組織績(jī)效整合成一個(gè)整體。所以其關(guān)注的焦點(diǎn)集中在組織績(jī)效的獲取上，集中在組織持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取上。

四、1、P15-17（根據(jù)下面的內(nèi)容學(xué)員可從企業(yè)或其他組織的角度，或是從個(gè)人的角度，或是從國(guó)家的角度，聯(lián)系實(shí)際來(lái)談?wù)勀愕睦斫猓?/p>

醫(yī)療保健投資：包括衛(wèi)生保健投資和勞動(dòng)保護(hù)投資。其收益是維持和恢復(fù)人力資源的勞動(dòng)能力、改善人們的健康狀況、提高平均壽命，可以明顯提高人力資本價(jià)值，改善人力資源的素質(zhì)。具體說(shuō)來(lái)衛(wèi)生保健投資可以使人們的生病時(shí)間減少、生命延長(zhǎng)，從而提供更多的工時(shí)，相對(duì)地增加了社會(huì)勞動(dòng)供給量；健康的身體和旺盛的精力也使勞動(dòng)者的生產(chǎn)能力提高，單位時(shí)間的產(chǎn)出增加，也就是勞動(dòng)質(zhì)量會(huì)大大提高；人的壽命延長(zhǎng)和更加充沛的體力、精力，促使勞動(dòng)者進(jìn)行更多地教培訓(xùn)、流動(dòng)等形式的人力資本投資，從而在更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)獲得不斷增長(zhǎng)的未來(lái)收益。勞動(dòng)保護(hù)方面的投資是指用于改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，改進(jìn)加工工藝，增加防護(hù)措施的費(fèi)用，其目的在于防止勞動(dòng)過(guò)程中對(duì)勞動(dòng)者可能造成的各種損害，包括勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)本身 的某些損害。

教育投資：包括為受教育而支出的各種費(fèi)用和勞務(wù)，包括教師的工資、校園校舍投資、學(xué)生的學(xué)費(fèi)、書籍費(fèi)和交通費(fèi)等；為求學(xué)而放棄的工作收益或閑暇時(shí)間的利用。教育投資對(duì)國(guó)家而言可以提高民族素質(zhì)，促進(jìn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)、科技的發(fā)展，增強(qiáng)綜合國(guó)力。教育投資對(duì)個(gè)人而言，可以促進(jìn)人的各種能力的發(fā)展，增加就業(yè)率或增加個(gè)人收入等。教育投資對(duì)企業(yè)來(lái)講可改善勞動(dòng)力的質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，提高人力資源質(zhì)量，促進(jìn)人力資源開發(fā)，保證企業(yè)的正常運(yùn)行等。

培訓(xùn)投資：是企業(yè)人力資本投資的重要方式，包括在職培訓(xùn)和就業(yè)前培訓(xùn)。其投資的直接成本是為受訓(xùn)人員支付的直接貨幣成本和為培訓(xùn)活動(dòng)支付的物質(zhì)條件成本；其間接成本或機(jī)會(huì)成本一般包括受訓(xùn)員工因參加培訓(xùn)而減少的收入，以及參與培訓(xùn)所付出的時(shí)間

和經(jīng)歷消耗，企業(yè)因受訓(xùn)員工參加培訓(xùn)而損失的工時(shí)和其他應(yīng)得收入等。其收益是增加人力資源的知識(shí)和技能的存量，促進(jìn)生產(chǎn)效率的提高，促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。

勞動(dòng)力遷移和流動(dòng)投資：其成本有：勞動(dòng)者為了實(shí)現(xiàn)流動(dòng)而直接支付的費(fèi)用，如獲取信息費(fèi)用、交通費(fèi)用、安家費(fèi)用等；失去原有工作可能獲得的收入；勞動(dòng)者離開原來(lái)熟悉的工作、生活環(huán)境以及親朋好友后所付出的精神上的代價(jià)，即心理成本。其收益有：勞動(dòng)者在新的職業(yè)中獲得的相對(duì)于原來(lái)收入高出的部分；用于新的工作環(huán)境所提供的各種便利所帶來(lái)的勞動(dòng)者部分開支的節(jié)省；流動(dòng)帶來(lái)的其他非經(jīng)濟(jì)性效用。

“干中學(xué)”投資：其投資在于利用企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備或有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行，在一定程度上影響企業(yè)生產(chǎn)效率的成本或投資；學(xué)習(xí)者向師傅支付的貨幣、實(shí)物，用于其中的時(shí)間、精力等方面的投資成本。其收益是增加有用的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，投資少、見效快。

2、P51-53 首先對(duì)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、勞動(dòng)力市場(chǎng)環(huán)境、組織內(nèi)部資源、組織戰(zhàn)略與文化、員工期望等內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行環(huán)境分析。然后確定基本戰(zhàn)略目標(biāo)即對(duì)未來(lái)組織內(nèi)人力資源所需的數(shù)量與結(jié)構(gòu)層次、員工素質(zhì)與能力、勞動(dòng)態(tài)度與所達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化與人力資源政策、人力資源投入提出具體要求；然后將人力資源管理戰(zhàn)略分解為“行動(dòng)計(jì)劃”與“實(shí)施步驟”，前者主要提出人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法和程序，后者是從時(shí)間上對(duì)每個(gè)階段組織、部門與個(gè)人應(yīng)完成的目標(biāo)或任務(wù)做出規(guī)定，即把人力資源管理戰(zhàn)略總體目標(biāo)分解為細(xì)化的、具體的分層次目標(biāo)、小目標(biāo)，為此還要制定人力資源保障計(jì)劃或配套計(jì)劃，以使人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施無(wú)論在政策、資源、管理模式、組織發(fā)展方面，還是從時(shí)間上、技術(shù)上都能得到必要的保障；最后與組織其他戰(zhàn)略進(jìn)行平衡，即把人力資源管理與組織的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略等進(jìn)行綜合平衡，以合理使用企業(yè)的各種資源，使組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

五、1、從人力資源管理的角度看威廉是成功的。因?yàn)椋?/p>

人力資源管理：是指以從事社會(huì)勞動(dòng)的人和有關(guān)的事的相互關(guān)系為對(duì)象，通過(guò)組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等手段，謀求人與事的相互適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)充分發(fā)揮人的潛能，把事做得更好這一目標(biāo)所進(jìn)行的管理活動(dòng)。主要涉及對(duì)工作人員的招聘、錄用、選拔、任用、考核、獎(jiǎng)懲、晉升、使用、培訓(xùn)、工資、福利、社會(huì)保險(xiǎn)等方面的工作。威廉在招聘和選拔人才時(shí)能慧眼識(shí)俊杰，求賢若渴，愛才如命，以驚人的高價(jià)“收買”人才，做到了任人唯賢，認(rèn)識(shí)到了人力資源在企業(yè)中的重要作用。威廉在“挖”到人才之后，又因人才效績(jī)突出而委任其為執(zhí)行副總裁，繼而升其為副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，最后還推薦他為他的接班人，這充分體現(xiàn)出他在人力資源管理中任人唯賢、注重實(shí)績(jī)、注重激勵(lì)的原則。

2、人力資源與自然資源和財(cái)力資源相比具有能動(dòng)性特征，它可以投資并得到回報(bào)，并能自我增值、自我利用，并且由于人力資源具有能動(dòng)性，能夠進(jìn)行知識(shí)的創(chuàng)新、功利化的投向和自我強(qiáng)化，在從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)總是處在發(fā)起、操縱、控制其他資源的位置上，能根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身?xiàng)l件和愿望，有目的的確定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方向，具體地選擇、運(yùn)用外部資源或主動(dòng)地適應(yīng)外部資源。因此，人力資源作為一種生產(chǎn)要素資源能力，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了一切其他形態(tài)的生產(chǎn)要素資源能力的總和，對(duì)人的投資帶來(lái)的收益率超過(guò)了一切其他形態(tài)的資本的投資收益。掌握一定知識(shí)和技能的人力資源是一切資源中頭等重要的資源，這種資源本質(zhì)上是財(cái)富的轉(zhuǎn)化形態(tài)，在財(cái)富的在生產(chǎn)中起著舉足輕重的作用。組織中核心人員及處于戰(zhàn)略崗位上的人員是組織的根本資源，是組織技術(shù)資源、管理資源及其他相關(guān)資源的獲取源，是決定組織成敗的關(guān)鍵因素。作業(yè)2

一、1、P63又稱職務(wù)分析，是指全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過(guò)程，具體來(lái)說(shuō)，是對(duì)組織中某個(gè)特定職務(wù)的設(shè)置目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)利和隸屬關(guān)系、工作條件和工作環(huán)境、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，并對(duì)該職務(wù)的工作做出全面的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過(guò)程。

2、P80又稱職務(wù)描述、工作說(shuō)明，指用樹木形式對(duì)組織內(nèi)各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所做出的同意要求。它應(yīng)該說(shuō)明任職者應(yīng)該做什么、如何去做和在什么樣的條件下履行其職責(zé)。

3、P102-103

4、P122

二、1、C

2、ABC

3、B

4、ACD

5、ABCD

6、B

7、D

8、A

9、C

10、A

三、1、P63-65

2、P67-68

3、P104、P107、P108

4、P107

5、P122

四、1、P91-96 基于工作分析的定員管理：通過(guò)工作分析的結(jié)果，將企業(yè)內(nèi)部的職位劃分為若干類，合并相同性質(zhì)的工作，并在此基礎(chǔ)上建立起排列有序的職位體系，使企業(yè)內(nèi)的每個(gè)職位都能在該體系中找到相應(yīng)的位置，從而確定企業(yè)的職位數(shù)量、任職者數(shù)量及構(gòu)成，為企業(yè)的定員管理提供依據(jù)。同時(shí)，職位說(shuō)明書提供了每個(gè)工作職位的性質(zhì)、特征、職責(zé)以及任職者資格條件等方面準(zhǔn)確而詳細(xì)的信息，從而也為定員管理提供了標(biāo)準(zhǔn)。

基于工作分析的工作設(shè)計(jì)：工作分析是工作設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，它可以提供很多有用信息。從中不但可以知道目前的工作怎樣，更重要的是從這些信息中還可以分析出目前工作內(nèi)容設(shè)置是否合理，員工對(duì)自己目前的工作是否滿意；特別是對(duì)工作特性的分析，有利于清楚地理解怎樣來(lái)提高員工的參與度。

基于工作分析的組織招聘：在進(jìn)行招聘工作前，對(duì)組織內(nèi)需要承擔(dān)的工作進(jìn)行工作分析，明確所需招聘崗位的主要職責(zé)和任務(wù)，為招聘者和應(yīng)聘者提供有關(guān)工作的詳細(xì)信息。通過(guò)工作分析，明確應(yīng)聘者應(yīng)具備的素質(zhì)，組織有效的面試，選出合格的應(yīng)聘者到適合的崗位上。

基于工作分析的績(jī)效考評(píng)：通過(guò)工作分析，了解工作職責(zé)，設(shè)計(jì)出考核指標(biāo)，來(lái)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。

基于工作分析的酬薪管理：通過(guò)工作分析，進(jìn)一步對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行考核，對(duì)組織內(nèi)部的各工作崗位進(jìn)行等級(jí)或量值的衡量，以確定組織中不同崗位間的酬薪結(jié)構(gòu)。

基于工作分析的員工培訓(xùn)：通過(guò)工作分析，并結(jié)合對(duì)員工的實(shí)際績(jī)效分析，找出兩者之間的差距，從員工的角度出發(fā)確定需要接受什么樣的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么。

基于工作分析的職業(yè)生涯規(guī)劃：通過(guò)工作分析可以很方便地給員工提供工作信息，包括有關(guān)工作的分析資料，以及組織績(jī)效考評(píng)的信息。也便于組織對(duì)員工績(jī)效職業(yè)咨詢和指導(dǎo)，為員工設(shè)計(jì)發(fā)展道路。

2、首先是招聘途徑的選擇，內(nèi)部招聘和外部招聘各有其優(yōu)缺點(diǎn)，究竟采用哪種方式對(duì)組織更適合，要對(duì)人事變動(dòng)的具體情況進(jìn)行分析而定，在實(shí)際工作中，組織通常采用內(nèi)部招聘和外部招聘相結(jié)合的方式。具體招聘的途徑要根據(jù)招聘人員的不同來(lái)確定。（P110-113）

然后是應(yīng)聘人員的甄選，這是最重要也是最難的問題，一般情況下，專業(yè)性崗位的候選人的篩選由人力資源部門進(jìn)行，組織最好能夠成立由部門經(jīng)理、人力資源管理者及技術(shù)專家組成的小組來(lái)進(jìn)行，對(duì)普通職位的申請(qǐng)者，可以由接待人員或人力資源部門的工作人員進(jìn)行甄選和篩選。對(duì)于重要職位申請(qǐng)者的甄選要采用多種方法進(jìn)行全面考核與審查。P107-108；P113-124）

五、1、企業(yè)招聘人員應(yīng)采用內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合的途徑進(jìn)行，要雙項(xiàng)選擇，公開、公平競(jìng)爭(zhēng)；在甄選過(guò)程中要運(yùn)用多種評(píng)價(jià)技術(shù)和方法，對(duì)應(yīng)聘者從道德、知識(shí)、能力、智力、心理、生理、工作經(jīng)驗(yàn)和績(jī)效等進(jìn)行全面考核、測(cè)評(píng)和考察，全面擇優(yōu)錄取。內(nèi)部招聘有較大的有效性和可信度，員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高，更易接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通和協(xié)調(diào)；容易鼓舞員工士氣。但內(nèi)部招聘會(huì)造成內(nèi)部員工的競(jìng)爭(zhēng)，從而影響組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)，容易形成“近親繁殖”、“群體思維”、“長(zhǎng)官意志”等現(xiàn)象，不利于成員的創(chuàng)新；可能因領(lǐng)導(dǎo)的好惡而導(dǎo)致人才外流或被埋沒；也容易形成“小幫派”、“小團(tuán)體”，進(jìn)而削弱組織效能。外部招聘

2、要避免企業(yè)在招聘工作中產(chǎn)生類似的分歧，可以通過(guò)全體管理人員的充分討論，對(duì)招聘工作的各主要方面達(dá)成共識(shí)，在此基礎(chǔ)上將招聘的一些基本原則、程序與方法等形成一種制度，并遵照制度來(lái)進(jìn)行招聘。

3、首先在進(jìn)行招聘工作前，對(duì)組織內(nèi)需要承擔(dān)的工作進(jìn)行工作分析，明確所需招聘崗位的主要職責(zé)和任務(wù)，為招聘者和應(yīng)聘者提供有關(guān)工作的詳細(xì)信息。對(duì)員工可通過(guò)人才交流中心或校園招聘的方式進(jìn)行外部招聘，對(duì)基層管理人員，采取內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的方式，通過(guò)內(nèi)部提升、內(nèi)部調(diào)用、工作告示和工作投標(biāo)、內(nèi)部推薦等方式進(jìn)行內(nèi)部招聘，通過(guò)招聘交洽談會(huì)、員工推薦等方式進(jìn)行外部招聘。不管是內(nèi)部招聘還是外部招聘都需遵循雙項(xiàng)、公開、公平原則，采用多種方法包括面試、心理測(cè)試、評(píng)價(jià)中心技術(shù)等，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行全面考核、審查，擇優(yōu)錄取，寧缺毋濫。作業(yè)3

一、1、P131

2、P145

3、P158

4、P165

二、1、ABCD

2、ABCD

3、ACD

4、ABD

5、AC

6、A

7、ABC

8、C

9、D

10、C

三、1、P131

2、P133

3、P141 4、157

5、P181-182

四、1、P136：1-5

2、P183：準(zhǔn)備、注意事項(xiàng)、面談難題和解決方案、面談后的評(píng)價(jià)

五、1、體現(xiàn)了以下原則：

明確的目的性：如將員工分為四類，重點(diǎn)防在明日之星以及可靠實(shí)干的員工上，把人才分為三類，三類人才都要培養(yǎng)，特別要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。

實(shí)用性原則：利用訓(xùn)練課程把必要的知識(shí)與技能與員工分享，同時(shí)進(jìn)行有效的訓(xùn)練，以使發(fā)揮所學(xué)的知識(shí)和技能。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)方法不一樣，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的要求豐富、更新其知識(shí)。部門經(jīng)理為導(dǎo)師，進(jìn)行崗位鍛煉等。

系統(tǒng)性原則：如培訓(xùn)有一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)。

調(diào)動(dòng)員工積極參與：如用平衡記分卡記錄員工的表現(xiàn)，不僅包括財(cái)務(wù)成效，還包括完成方法、管理效能，還有可戶滿意度及忠誠(chéng)度，員工每一年的考核成績(jī)都是非常重要的綜合指標(biāo)，用這個(gè)方式來(lái)鼓勵(lì)經(jīng)理員工提高自己的綜合素質(zhì)。

個(gè)體性原則：如不同類員工與人才進(jìn)行不同培養(yǎng)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)方法不一樣。經(jīng)理必須學(xué)會(huì)因材施教，根據(jù)不同需要給予員工針對(duì)性的培訓(xùn)。

2、惠普采用的培訓(xùn)方式有：講授法、演練法、角色扮演法、案例分析法。講授法易于安排整個(gè)持續(xù)，比單出的閱讀成效高，適合任何數(shù)量的聽眾；演練法師范的程序比較具體，效果比單純的聽或讀好得多，且可以重復(fù)進(jìn)行，能從“做中學(xué)”，快、見效快；可提高受訓(xùn)者的自學(xué)能力，有助于激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)動(dòng)力；受訓(xùn)者親自動(dòng)手練習(xí)、參與實(shí)際操作，能夠很好地將理論與實(shí)際結(jié)合。角色扮演法能吸引學(xué)員積極參與；制造學(xué)習(xí)高潮，激發(fā)學(xué)員學(xué)習(xí)興趣；給受訓(xùn)者提供了一個(gè)在逼真而沒有實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中體驗(yàn)、練習(xí)各種技能，得到及時(shí)反饋的機(jī)會(huì)。案例教學(xué)法可幫助學(xué)員學(xué)習(xí)分析和解決問題的技巧，確認(rèn)和了解不同解決問題的可行方法。

3、在培訓(xùn)與開發(fā)過(guò)程中除了要進(jìn)行人員需求與組織需求的分析外，還需要注重對(duì)工作任務(wù)的分析；制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)除了考慮培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)師和培訓(xùn)資料外，還要做好培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及培訓(xùn)設(shè)施和預(yù)算的計(jì)劃與安排。另外除了注重培訓(xùn)需求分析、計(jì)劃制定外，還要注重開發(fā)培訓(xùn)課程、評(píng)估培訓(xùn)效果。作業(yè)4

一、1、P204

2、P209

3、P234

4、P251

二、1、BCD

2、ABCD

3、ABCD

4、ABCDE

5、BCD

6、ABCDE

7、A

8、A

9、C

10、ABCD

三、1、P203-204：外在因素、內(nèi)在因素

2、P220-221

3、P238-340

4、P251-252

5、P248-250

四、1、可參照P198-199案例，從基本酬薪P203-204（包括底薪和級(jí)別工資）、獎(jiǎng)金P200、福利P200幾個(gè)方面薪酬的形式與影響因素的確定。

2、PP240-244（注：學(xué)員自己可以在書上找到具體內(nèi)容答得具體些）職業(yè)生涯規(guī)劃是指?jìng)€(gè)人根據(jù)自身的主觀因素和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，選擇實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的職業(yè)，以及制定相應(yīng)的工作、培訓(xùn)和教育計(jì)劃，并按照一定的時(shí)間安排，采取必要的行動(dòng)實(shí)施職業(yè)生涯目標(biāo)的過(guò)程。

個(gè)人進(jìn)入組織時(shí)要分清主次，把握自己的職業(yè)需求，知己知彼，把握自己的職業(yè)供給。在確定自己的發(fā)展目標(biāo)時(shí)，要根據(jù)主客觀條件而定，所確定的目標(biāo)要符合社會(huì)與組織的需求，也要符合自身的特點(diǎn)，目標(biāo)的高低幅度要恰到好處，目標(biāo)要具體、明確并留有余地。要態(tài)度端正，樹立有利于自己職業(yè)成功的價(jià)值觀，以做好進(jìn)入職業(yè)工作的思想準(zhǔn)備。個(gè)體進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)，獲取職業(yè)工作時(shí)，要獲取工作信息、挑選工作單位、獲取組織方的有效信息，績(jī)效評(píng)估，選定單位。

個(gè)人在職業(yè)中期階段應(yīng)保持一種積極成長(zhǎng)的取向，對(duì)職業(yè)角色重新做出選擇決策，擔(dān)負(fù)起言傳身教的責(zé)任，在工作、家庭和自我發(fā)展中取得一種適當(dāng)?shù)木狻?/p>

職業(yè)后期階段要學(xué)會(huì)接受權(quán)利、責(zé)任和中心地位的下降，學(xué)會(huì)接受和發(fā)展新角色；學(xué)會(huì)應(yīng)付“空巢”；要評(píng)價(jià)自己的整個(gè)職業(yè)生涯，著手退休。

五、1、P96，P235首先幫助或促使員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，協(xié)助員工在職業(yè)目標(biāo)上的努力，幫助員工完成自我定位，給員工設(shè)計(jì)發(fā)展道路，對(duì)員工績(jī)效職業(yè)咨詢和指導(dǎo)，給員工提供信息。如：中心目標(biāo)里期望個(gè)人擔(dān)負(fù)起自我發(fā)展的主要責(zé)任；充分分析公司人事資料，制定員工發(fā)展方案；員工與主管進(jìn)行績(jī)效討論；進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)估，并給予適當(dāng)?shù)慕虒?dǎo)與反饋，要求職工每年制作職業(yè)生涯與興趣表、自己設(shè)計(jì)職業(yè)生涯手冊(cè)。第二是將員工的職業(yè)生涯與公司的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，鼓勵(lì)將個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連，謀求公司目標(biāo)和員工個(gè)人需求的配合，為員工潛能的開發(fā)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，如：建立有效的內(nèi)部升遷制度，如公司所需人才盡可能從內(nèi)部提升；制定部門生涯發(fā)展和職位接替計(jì)劃；公司每月發(fā)行刊物，列出人數(shù)、職位變動(dòng)表、提供員工各種信息，以及內(nèi)部生涯變動(dòng)的安排；將較低和中層管理階層的職位給予特別的開放，提供員工每一部門的工作概況，以及各種職位應(yīng)具備的特定條件等，制定工作說(shuō)明書等。第三是為盡可能給予員工職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件，給員工提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，為其實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)創(chuàng)造條件。如開展生涯策略講習(xí)會(huì)、員工培訓(xùn)一覽表，提供員工全部學(xué)費(fèi)的援助計(jì)劃，在職和職外的發(fā)展活動(dòng)。

2、公司職業(yè)生涯管理的目標(biāo)是在幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)的同時(shí)，滿足組織自身職業(yè)發(fā)展的需要。通過(guò)員工的自我發(fā)展使全體員工的職業(yè)技能的得到提高，進(jìn)而帶動(dòng)組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業(yè)生涯管理中對(duì)員工的有意識(shí)引導(dǎo)可以使同組織目標(biāo)一致的員工脫穎而出，從而為組織培養(yǎng)高層經(jīng)營(yíng)人員、管理人員或技術(shù)人員。

要促進(jìn)員工的自我發(fā)展就要對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理，集中表現(xiàn)為幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道、針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的需求實(shí)施培訓(xùn)，給予員工必要的職業(yè)指導(dǎo)、促使員工職業(yè)生涯的成功。組織還需對(duì)原進(jìn)行職業(yè)活動(dòng)的各種幫助，如對(duì)員工進(jìn)行各類培訓(xùn)、咨詢、講座以及為員工提高學(xué)歷給予便利等，也包括組織的諸多職業(yè)發(fā)展政策和措施，如規(guī)范職業(yè)評(píng)議制度，建立和只有效的內(nèi)部升遷制度等。

第二篇：人力資源管理形成性考核冊(cè)答案

《人力資源管理》形考作業(yè)1答案

一、案例分析題：飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤（30分）

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ)：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告--飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過(guò)自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。

⑴沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來(lái)沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。

由于沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。

⑵人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化

飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。

⑶單一的人才結(jié)構(gòu)

由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。

⑷人才選拔不暢

1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象--弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。

問題：⑴請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)該如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

⑵通過(guò)案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

1、分析提示：

如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說(shuō)：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí)際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢？

從其根本上來(lái)說(shuō)，主要有以下幾方面的原因：

（1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇省⑷瞬挪荒転槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來(lái)，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。

（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。

（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待。

（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。

2、通過(guò)本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。

張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：

（1）通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。并且指出：人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過(guò)采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。

（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。

在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。

（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說(shuō)是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。

（2）對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。

（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。

（4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。

二、案例分析題：工作職責(zé)分歧（30）

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說(shuō)明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說(shuō)明書上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說(shuō)明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說(shuō)要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說(shuō)明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；服務(wù)工的工作說(shuō)明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作；勤雜工的工作說(shuō)明書中確實(shí)包合了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。

問 題：

(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?

(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?

(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?

答案要點(diǎn)：

1、針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表?yè)P(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

2、（1）、作為一個(gè)車間主任來(lái)說(shuō)也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。沒有一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說(shuō)明書，對(duì)工作崗位進(jìn)行說(shuō)明，車間主任難道沒有一點(diǎn)責(zé)任嗎？A、對(duì)職務(wù)書進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。

B、對(duì)操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時(shí)上報(bào)。E、對(duì)后勤工來(lái)講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說(shuō)明書上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃”、“車間主任威脅說(shuō)要把他解雇”。

作為一個(gè)車間主任來(lái)說(shuō)此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。（2）對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的。從案例知，“機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？

3、A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說(shuō)明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來(lái)，基層管理人員對(duì)第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說(shuō)明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決。

《人力資源管理》形考作業(yè)2答案

一、案例分析題：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（40分）

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。

波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。”這個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來(lái)做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。

問題：⑴你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

⑶你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？

⑷無(wú)論是由本公司還是由咨詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。

分析：

（1）員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

（2）培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說(shuō)，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

（3）二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。

（4）培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。

二、案例分析： 天龍航空食品公司的員工考評(píng)（30分）

羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。

天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟

悉各站的所有工作人員。通過(guò)巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了天龍，從廚房帶班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過(guò)他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過(guò)去共過(guò)事的人沒有一人是這樣的。

由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的。天龍的考績(jī)表總體評(píng)分是10級(jí)制，10分是最優(yōu)；7-9分屬良，雖然程度有所不同；5-6分合格、中等；3一4分是較差；1-2分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已。考慮再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè)6分。他覺得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來(lái)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。

問題：⑴你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?

⑵羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

⑶天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?

＜分析＞

1．羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評(píng)法。

2．（1）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。

（2）A．印象考評(píng)法容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。

3．（1）天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?

由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng)法。績(jī)效評(píng)估體系是組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)價(jià)。天龍公司考績(jī)制度最好有所改進(jìn)。

（2）①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。②做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教育工作，說(shuō)明考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)。

③績(jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績(jī)效考評(píng)不能在主觀上摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開。

三、案例分析：一家百貨公司的工資制度（30分）

我國(guó)某百貨公司的營(yíng)業(yè)員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取２級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體做法如下。公司對(duì)商品柜組：柜組工資＝柜組銷售額工資＋柜組利潤(rùn)工資－公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資＝柜組實(shí)際完成銷售額×提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70％，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50％。柜組利潤(rùn)工資＝柜組實(shí)際完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額×提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的30％，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的50％。柜組完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的，可提取全部利潤(rùn)工資，完不成的，每差1％減人均工資的1％；超額完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工資，超額完成0％以上的每超1％增1.5％的人均工資。柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員：營(yíng)業(yè)員工資＝營(yíng)業(yè)員銷售額工資＋營(yíng)業(yè)員利潤(rùn)工資－柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營(yíng)業(yè)員銷售額工資＝個(gè)人實(shí)際完成銷售額×提取比例；營(yíng)業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70％，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。

問題：⑴該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？

⑵分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。

提示：績(jī)效工資制，實(shí)際上是計(jì)件工資（因?yàn)闋I(yíng)業(yè)員工資是根據(jù)銷售額的多少來(lái)確定的），其特點(diǎn)和作用見教材第213-214頁(yè)。

計(jì)件工資是根據(jù)員工完成的合格產(chǎn)品數(shù)量或作業(yè)量和計(jì)件單價(jià)來(lái)計(jì)算報(bào)酬的一種工資形式，是定額工資的一種，用于自動(dòng)化程序較底，采取體力勞動(dòng)和手工操作的企業(yè)和工種，而自動(dòng)化和機(jī)械化程度較高產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機(jī)械設(shè)備性能的企業(yè)和工種，則不適宜實(shí)行計(jì)件工資，其特點(diǎn)：

1、對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行綜合量化，制定出工作定額

2、把員工的崗位工資、技能、工齡、效益、生產(chǎn)獎(jiǎng)、崗位津貼等所有工資收入捆綁，組成統(tǒng)一的計(jì)件工資計(jì)算額。

3、以工資定額為依據(jù)，計(jì)算計(jì)件工資制度以工作額作為員工的量化標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)分了員工的勞動(dòng)差別，合理計(jì)量了員工完成合格勞動(dòng)應(yīng)得的報(bào)酬，鼓勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性。

《人力資源管理》形考作業(yè)3答案

一、社會(huì)調(diào)查報(bào)告（70分）

選擇一個(gè)你比較熟悉的企業(yè)，對(duì)它的人力資源管理狀況進(jìn)行分析，并寫出一個(gè)1000字的分析報(bào)告。

要求說(shuō)明以下內(nèi)容：

1、該企業(yè)的名稱、住址、主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；

2、該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及問題；

3、重點(diǎn)分析它的人員保障制度是怎樣設(shè)計(jì)？

4、該企業(yè)的人力資源應(yīng)如何開發(fā)和管理？

注：上述報(bào)告可以通過(guò)各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻(xiàn)，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來(lái)左證你的觀點(diǎn)。要求注明資料來(lái)源。凡資料詳實(shí)、來(lái)源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實(shí)，來(lái)源不清的為不及格。

范文：（僅供給參考）

江蘇晶石集團(tuán)人力資源管理調(diào)查

江蘇晶石集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱晶石）是在中國(guó)電子元器件行業(yè)享有盛譽(yù)的大型企業(yè)，多年來(lái)一直躋身于“中國(guó)電子元件百?gòu)?qiáng)企業(yè)”前十名。公司總部位于國(guó)家863/火炬計(jì)劃無(wú)錫新材料產(chǎn)業(yè)基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在青島、無(wú)錫新區(qū)、錫山等地設(shè)立分公司十家。

江蘇晶石集團(tuán)是國(guó)內(nèi)最大的電子元器件、氨基酸原料藥生產(chǎn)企業(yè)，也是全球最大的FBT供應(yīng)商。主要產(chǎn)品包括：各類彩色顯示器用高壓包（FBT）、各類U型、E型軟磁鐵氧體磁性材料、變壓器、各類開關(guān)電源、電感線圈、微波爐、醫(yī)用氨基酸原料藥等。

公司致力于開發(fā)國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，與國(guó)際大公司真誠(chéng)合作，目前已經(jīng)與東芝、索尼、松下、飛利浦、摩托羅拉以及海爾、海信、長(zhǎng)虹等公司建立了長(zhǎng)期貿(mào)易關(guān)系，多次被摩托羅拉、LG、海爾等公司認(rèn)定為優(yōu)秀分供方、杰出供應(yīng)商企業(yè)。公司注重基礎(chǔ)質(zhì)量管理，先后通過(guò)了ISO9000：2000質(zhì)量體系認(rèn)證、ISO14000環(huán)境管理體系認(rèn)證、CQC認(rèn)證、美國(guó)UL認(rèn)證、德國(guó)CE認(rèn)證、TUV認(rèn)證、加拿大CSA認(rèn)證、制藥行業(yè)的GMP認(rèn)證等。

以下是幾個(gè)主要方面的調(diào)查：

1.人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調(diào)配、培訓(xùn)與發(fā)展的基礎(chǔ)工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個(gè)基礎(chǔ)工作是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的學(xué)歷、年齡、專業(yè)、工齡等進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與分析工作。2003年中，晶石共有員工5千多人（含生產(chǎn)工人）。由于晶石業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，新人的進(jìn)入比較頻繁，同時(shí)晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統(tǒng)計(jì)與分析工作都比較薄弱，這就造成了晶石上下沒有一個(gè)人能清楚的知道晶石究竟有多少具體的員工數(shù)量。

2.職位體系建設(shè)工作：晶石有職位設(shè)置，但卻沒有明確每一職位的工作職責(zé)與任職條件，其中有多個(gè)的職位匯報(bào)關(guān)系也是沒有理順的。職位是一個(gè)企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個(gè)橋梁，任何人力資源管理的規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設(shè)與規(guī)范。基于這樣一個(gè)原理，職位體系的建設(shè)工作也是我們咨詢的一個(gè)重點(diǎn)和基礎(chǔ)性工作。但在晶石進(jìn)行職位體系的建設(shè)工作中，晶石的管理人員沒有認(rèn)識(shí)到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。

由于晶石過(guò)去是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人情觀念比較重，同時(shí)企業(yè)的員工只有一條發(fā)展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做“官”。在過(guò)去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設(shè)置了較多的副職，如常務(wù)副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)助理、副部長(zhǎng)助理等等，往往是一個(gè)只有50幾個(gè)人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。

3.薪酬體系建設(shè)工作：薪酬的改革工作永遠(yuǎn)都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關(guān)注度的事件，這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點(diǎn)。并對(duì)該下屬公司的三分之二的職位進(jìn)行了評(píng)估，形成了職位等級(jí)表，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合該下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，考慮到外部的薪酬市場(chǎng)情況，出臺(tái)了薪點(diǎn)表，并形成了公司的獎(jiǎng)金發(fā)放管理辦法。

二、案例分析：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)（30分）

阿莫可公司（Amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時(shí)，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細(xì)地對(duì)個(gè)人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡。

H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計(jì)劃使公司獲得重生，其中一部分內(nèi)容是，它將一個(gè)工作小組集中在一起，共同設(shè)計(jì)職業(yè)管理系統(tǒng)。這個(gè)工作小組包括高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門的大力支持）；另外，工作小組的每一個(gè)成員要對(duì)他或她將與之合作的員工進(jìn)行一次人員“咨詢會(huì)”。通過(guò)職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，500多個(gè)來(lái)自阿莫可公司各個(gè)階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。

阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)（Amoco's Career Management System, ACM）化了兩年半的時(shí)間才形成。它有四個(gè)關(guān)鍵的組成部分：（1）教育；（2）評(píng)估；（3）發(fā)展；（4）結(jié)果。教育是由每一個(gè)企業(yè)的高層管理組通過(guò)召開動(dòng)員大會(huì)而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個(gè)稱之為“開發(fā)ACM”的半天自愿教育計(jì)劃。ACM的第二個(gè)組成部分是評(píng)估，它是通過(guò)培訓(xùn)會(huì)議完成的。在這個(gè)會(huì)議上，要分析員工與公司目標(biāo)有關(guān)的技能。員工可以在兩個(gè)評(píng)估小組之間進(jìn)行選擇：一個(gè)主要集中在當(dāng)前的技能上，另一個(gè)稱為最大化職業(yè)選擇，主要集中在未來(lái)的職業(yè)計(jì)劃和工作豐富上。在這兩個(gè)工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識(shí)別與他們職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

發(fā)展是ACM的第三個(gè)組成部分。在員工和他們的管理者之間要進(jìn)行職業(yè)討論。員工要將完成的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃帶到會(huì)議上來(lái)，同時(shí)管理者也要帶來(lái)一個(gè)表述清晰的團(tuán)對(duì)發(fā)展計(jì)劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

最后，ACM要將能夠測(cè)量的企業(yè)結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系在一起。由于ACM的目標(biāo)是將員工的能力和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，所以要根據(jù)對(duì)小組和組織所作出貢獻(xiàn)的大小對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量。

阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識(shí)。經(jīng)理們認(rèn)為，以下幾點(diǎn)對(duì)AMC的實(shí)施是非常關(guān)鍵的：

（1）為了獲得來(lái)自高層管理者的支持，職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。

（2）必須允許個(gè)人改造計(jì)劃，而不是試圖強(qiáng)制實(shí)行一個(gè)“適合于人人”的方法。

（3）至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計(jì)和完善一樣重要。

（4）職業(yè)管理必須同其他人力資源的實(shí)際操作聯(lián)系在一起，如招聘和培訓(xùn)，以形成強(qiáng)化組織和個(gè)人目標(biāo)的協(xié)同作用。

（5）這個(gè)系統(tǒng)的最終目標(biāo)——讓人們思考如何使自己能夠一直保持長(zhǎng)期突出的狀態(tài)，而不僅僅只是短期得到提升。

圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通過(guò)ACM得到了增強(qiáng)。阿莫可公司的員工正在擔(dān)負(fù)起他們的職業(yè)責(zé)任來(lái)，并且公司有了這樣一個(gè)通道，使得人們可以將正確的能力在正確的時(shí)間上用在正確的崗位上。

問題：（1）你如何評(píng)價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

（2）如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？

提示：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個(gè)比較合理的職業(yè)管理系統(tǒng)，它通過(guò)四個(gè)關(guān)鍵的組成部分，教育、評(píng)估、發(fā)展、結(jié)果，然后把他們有機(jī)的結(jié)合。

如果要改進(jìn)，我提供的建議是職業(yè)管理就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事的職業(yè)，要去做的工作，組織在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并為自己實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí)，開發(fā)技能的過(guò)程，它通過(guò)選擇職業(yè)、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能達(dá)到提高，職位得到晉升、才能發(fā)揮來(lái)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的再好，如果不進(jìn)入特定的組織就無(wú)從談起。首先組織的職業(yè)管理應(yīng)該從招聘新員工時(shí)就應(yīng)該開始，提供較為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)與未來(lái)工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，使他們盡可能真實(shí)的了解組織，另一方面要盡可能全面了解候選人，為新員工發(fā)展奠定好的開端．在進(jìn)入組織初期的主要任務(wù)：１．了解職工興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到適合的職業(yè)軌道上２.崗前培訓(xùn)，引導(dǎo)新員工。３.挑選和培訓(xùn)新員工的主管.4.分配給新員工一項(xiàng)工作,對(duì)工作表現(xiàn)和潛能進(jìn)行考察,并及時(shí)給與初期績(jī)效反饋.幫助其學(xué)會(huì)如何工作.5.協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃.職業(yè)生涯中期,這個(gè)年齡段的員工大都有了明確的職業(yè)目標(biāo),組織要保證員工合理的職位輪換和晉升.為員工設(shè)置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道.到職業(yè)后期階段,員工退休問題必須提到議事日程,組織有責(zé)任幫助員工認(rèn)識(shí)接受這一個(gè)客觀事實(shí),并幫助每一個(gè)即將退休的員工制度退休計(jì)劃,同時(shí)組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長(zhǎng)他們的職業(yè)生涯。

《人力資源管理》形考作業(yè)4答案

一、判斷正誤（正確的在題前的括號(hào)中劃√，錯(cuò)誤的劃×，每小題1分，共10分）

1、√

2、×

3、×

4、×

5、×

6、√

7、×

8、√

9、√

10、×

二、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）

1、B

2、A

3、B

4、B

5、C

6、C

7、C

8、A

9、A

10、C

三、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）

1、ABC

2、AB

3、BDEF

4、ABCD

5、ABCD

6、ABCDEF

7、ABCDE

8、BCDE

9、CDE

10、ABC

四、簡(jiǎn)答題（每小題7分，共35分）

1、為什么說(shuō)人的管理是第一的？

從對(duì)象上看, 企業(yè)管理可以分為人、物及信息。于是企業(yè)管理就具有了社會(huì)屬性和自然屬性兩種特質(zhì)。應(yīng)該看到，企業(yè)不是物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構(gòu)筑的經(jīng)濟(jì)性組織。企業(yè)的贏利性目的是通過(guò)對(duì)人的管理。進(jìn)而支配物質(zhì)資源的配置來(lái)達(dá)到的。基于這種考慮，企業(yè)管理就必然是也應(yīng)該是人本管理，以及對(duì)人本管理的演繹和具體化。調(diào)動(dòng)企業(yè)人在創(chuàng)造財(cái)富和贏利的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，就是提高人力資源作為一種生產(chǎn)要素的使用效率的層面上來(lái)描述人本管理本質(zhì)和最終意義。

2、人力資源成本核算的程序

一般來(lái)說(shuō)，人力資源成本的核算應(yīng)按以下程序進(jìn)行：

①掌握現(xiàn)有人力資源原始資料;

②對(duì)現(xiàn)有人力資源分類匯總;

③制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本;

④編制人力資源成本報(bào)表。

3、工作分析一般要進(jìn)行哪些方面的分析？

工作分析一般要進(jìn)行四個(gè)方面的分析：（1）工作名稱分析；（2）工作規(guī)范分析；（3）工作環(huán)境分析；（4）工作條件分析。

4、人力資源管理招聘的程序

一般包括六個(gè)方面：

（1）

明確空缺職位的要求；

（2）

招募，即分析各種可能的招募途徑與方法，并比較其優(yōu)勢(shì)，權(quán)衡價(jià)格與費(fèi)用、時(shí)間支出等；

（3）

甄選；

（4）

錄用；

（5）

試用考察；

（6）

簽約。

5、員工考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)有哪些原則？ 員工考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)，是一項(xiàng)非常關(guān)鍵而重要的工作，它的質(zhì)量好壞將影響到整個(gè)的員工考評(píng)質(zhì)量，因此我們應(yīng)掌握一些指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則。

(1)與考評(píng)對(duì)象同質(zhì)原則；

(2)可考性原則；

(3)普通性原則；

(4)獨(dú)立性原則；

(5)完備性原則；

(6)結(jié)構(gòu)性原則。

六、論述題（13分）

試論薪酬制度設(shè)計(jì)的方法

答案要點(diǎn)：⑴工作評(píng)價(jià)的方法

工作評(píng)價(jià)是薪酬制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵步驟。工作評(píng)價(jià)的結(jié)果，將產(chǎn)生表明各項(xiàng)工作的勞動(dòng)價(jià)值或重要性的順序、等級(jí)、分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值。常見的工作評(píng)價(jià)方法有五種。即經(jīng)驗(yàn)排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評(píng)分法和市場(chǎng)定位法。

⑵工資結(jié)構(gòu)線的確定方法

經(jīng)過(guò)工作評(píng)價(jià)后，我們?yōu)榻M織內(nèi)部各項(xiàng)工作確定了一個(gè)表示其勞動(dòng)價(jià)值或重要性大小的工作評(píng)價(jià)值。這個(gè)工作評(píng)價(jià)值可以是順序、等級(jí)，也可以是分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值。接下來(lái)的工作是，要為這些工作評(píng)價(jià)值確定一個(gè)對(duì)應(yīng)的工資值。也就是說(shuō)，要把這些工作評(píng)價(jià)值轉(zhuǎn)換為實(shí)際的工資值。在理論上表現(xiàn)為，決定工資結(jié)構(gòu)線的形狀，包括斜率、截距等。

⑶工資分級(jí)方法

工資分級(jí)的典型辦法是，把那些通過(guò)工作評(píng)價(jià)而獲得相近的勞動(dòng)價(jià)值或重要性的工作，歸并到同一等級(jí)，形成一個(gè)工資等級(jí)系列。盡管這些工作的勞動(dòng)價(jià)值或重要性并不絕對(duì)相等，但因差別不大，因此對(duì)它們加以歸并組合，可以大大簡(jiǎn)化操作，便于管理。等級(jí)劃分的區(qū)間寬窄及等級(jí)數(shù)多少的確定，取決于工資結(jié)構(gòu)線的斜率、工作總數(shù)的多少，以及企業(yè)的薪酬政策和晉升政策等因素。總的原則是，等級(jí)的數(shù)目不能少到相對(duì)價(jià)值相差甚大的工作都處于同一等級(jí)而無(wú)區(qū)別，也不能多到價(jià)值稍有不同便處于不同等級(jí)而需作區(qū)別的程度。這是因?yàn)榧?jí)數(shù)太少，難以晉升，不利士氣，而級(jí)數(shù)太多則晉升過(guò)多，刺激不強(qiáng)，不利于管理。現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的工資等級(jí)系列一般在10-15級(jí)之間。

六、案例分析題(12分)

實(shí)例：

一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭(zhēng)議

案例簡(jiǎn)介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬(wàn)元。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長(zhǎng)女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)10091．6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助200O元。曹某對(duì)此處理不服，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請(qǐng)求：第一，梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女已滿18周歲)。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。

仲裁結(jié)果：

1．該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000元；

2．該設(shè)計(jì)院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任；

3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請(qǐng)求；

4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。

問題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。

答案要點(diǎn)：

此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于：

1．梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理；

2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個(gè))，梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒有直接參與申訴。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

第三篇：人力資源管理形成性考核冊(cè)答案

人力資源管理形成性考核冊(cè)參考答案

作業(yè)

1一、蘇澳玻璃公司的人力資源管理規(guī)劃

參考答案：一個(gè)組織特別是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃制定出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源計(jì)劃是指預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過(guò)程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

蘇澳公司專門組織力量對(duì)公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，以此結(jié)果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。這充分說(shuō)明了人力資源需求預(yù)測(cè)的重要性。同時(shí)要求公司管理人員在十四個(gè)方面對(duì)人員管理情況作出科學(xué)、詳盡的預(yù)測(cè)、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎(chǔ)。

二、華為的人力資源體系基礎(chǔ)

工作分析又稱職務(wù)分析是對(duì)某一企事業(yè)單位內(nèi)部各自崗位工作地分析，即分析者采取科學(xué)的手段與技術(shù)對(duì)每個(gè)職務(wù)同類崗位工作地結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系進(jìn)行分解、比較與綜合，確定該職務(wù)崗位工作的要素特點(diǎn)、性質(zhì)與要求的過(guò)程。工作分析在人力資源的開發(fā)與管理過(guò)程中具有十分重要的意義。（1）它是整個(gè)人事管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。（2）它是提高現(xiàn)實(shí)社會(huì)生產(chǎn)力的需要。（3）它是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求。（4）它有助于工作測(cè)評(píng)、人員測(cè)評(píng)以及定員定額。

華為公司在此方面所做的工作主要是根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)際，重新確定設(shè)置什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預(yù)測(cè)的工作，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說(shuō)明了工作分析在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。作業(yè)

二、課堂討論案例：北京某IT公司的人力資源招聘工作(40分)（要求同學(xué)們先看錄像教材中關(guān)于北京金益康公司人力資源部主管談?wù)衅腹ぷ鞯陌咐⒃谑谡n老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式（每組5—6人）開展討論，然后由小組長(zhǎng)綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評(píng)本案例；最后讓每個(gè)參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績(jī)。）

案例內(nèi)容請(qǐng)同學(xué)們先看錄像教材

1、本人分析的觀點(diǎn)：(40分)

2、記錄同學(xué)發(fā)言(30分)同學(xué)發(fā)言（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：

3、同學(xué)（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：

4、同學(xué)（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：

5、同學(xué)（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：

6、同學(xué)（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：幫助組長(zhǎng)歸納總結(jié)：(20分)[組長(zhǎng)歸納總結(jié)，并代表小組在全班發(fā)言：(10分)我在這里發(fā)布中央電大老師王承先和同學(xué)們對(duì)于這個(gè)案例的分析與討論過(guò)程，便于大家結(jié)合我們上課時(shí)討論的情況對(duì)本次作業(yè)作答。

李瑩：看了這段VOD，我認(rèn)為金益康公司能從實(shí)際出發(fā)制定招聘計(jì)劃，實(shí)施招聘策略，尋找后選人以及采用合理的方法。根據(jù)實(shí)際確定了如網(wǎng)上、傳媒等招聘途徑。同時(shí)也采用了間接了解的方式，如問看電影、對(duì)產(chǎn)品的了解等方面來(lái)判斷招聘者的綜合素質(zhì)。反復(fù)檢查并評(píng)估應(yīng)聘者的能力以及采用試用期的方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的招聘目的——確定企業(yè)的簽約人員。金益康公司在招聘的投入與產(chǎn)出方面，較好地利用了招聘產(chǎn)出金字塔的模式，合理地確定了招聘人數(shù)。按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待，使公司不必浪費(fèi)更多地企業(yè)資源。但是在投入與產(chǎn)出率方面，公司有待于進(jìn)一步完善，以達(dá)到合理配置資源的目的。

王承先：怎樣得到人才？是人力資源管理實(shí)際工作中的難題之一.呂芳方：恩，支持老師的說(shuō)法，這也是日常人事招聘工作所面臨的主要難題.我認(rèn)為要靠一套行之有效的招聘甄流程。

李瑩：怎樣才能得到人才？怎樣才能留住人才？認(rèn)識(shí)人才的人，才有可能抓住人才！珍惜人才的人，才有可能留住人才！呵呵

張敏： 紙筆的誠(chéng)信測(cè)試分為兩種基本類型。公開測(cè)試和隱蔽測(cè)試；在選拔錄用過(guò)程中除了使用紙筆測(cè)試的方法進(jìn)行有關(guān)誠(chéng)信的調(diào)查之外，也使用面試的方法對(duì)一個(gè)人的誠(chéng)信水平進(jìn)行考察。將情景評(píng)價(jià)和結(jié)構(gòu)化面試巧妙結(jié)合起來(lái)的模式化行為描述面試是一種較為理想的方法。

王承先：教材介紹了好幾種類型，可供大家參考.呂芳方：王老師、李老師，好，我們這組幾個(gè)同學(xué)是在銀行工作，他們不方便上網(wǎng)，我們?cè)跇I(yè)余時(shí)間里已經(jīng)溝通好，我代表我們這個(gè)討論小組對(duì)此次討論進(jìn)行發(fā)言，還請(qǐng)見諒。

認(rèn)真的看過(guò)了北京金益康人力資源部主管在聘工作的案例，首先該公司的招聘流程十分清晰，程序大概是這樣的：

招聘的程序有六個(gè)步驟：（1）招聘計(jì)劃；（2）招聘策略；（3）尋找候選人；（4）甄選；（5）檢查評(píng)估并反饋到招聘者；（6）簽約。

甄選的程序有六個(gè)步驟：（1）應(yīng)聘接待；（2）事前交談和興趣甄別；（3）填寫申請(qǐng)表；（4）素質(zhì)測(cè)評(píng)；（5）復(fù)查面試；（6）背景考察。

在這幾個(gè)環(huán)節(jié)中，該公司在初試和復(fù)試中下了很大的功夫，因?yàn)檫@兩個(gè)環(huán)節(jié)在人員招聘和甄選項(xiàng)兩個(gè)重要環(huán)節(jié)。他們?cè)诔踉囍羞\(yùn)“試題”對(duì)求職者的基本素質(zhì)和知識(shí)進(jìn)行了測(cè)評(píng)，并靈活運(yùn)用一些好方法，防止了“試題”測(cè)評(píng)中看不到求職者真正的某些方面，而在命題運(yùn)用一些技巧。同時(shí)也運(yùn)用人才測(cè)評(píng)工具，人才測(cè)評(píng)工具是一套比較周密的測(cè)評(píng)工具。復(fù)試方面該公司采用了跟求職者“面對(duì)面的交流”，同求職者互動(dòng)。這一角色特別重要。經(jīng)理的行動(dòng)對(duì)求職者的了解關(guān)系極大。假如某求職者準(zhǔn)備接受該工作的話，經(jīng)理的行為給求職者傳遞關(guān)于工作實(shí)質(zhì)是什么的信息。為了保證所傳遞的信息是積極的，經(jīng)理應(yīng)做下列工作： ――讓求職者在招聘過(guò)程中知道他們的地位。――在候選人方便之時(shí)安排面視

――讓候選人同他們的未來(lái)同事談話。這給他們一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)問一些未向經(jīng)理提問的問題，同時(shí)也給他們一個(gè)大家喜歡為公司工作的感覺。

我也有曾經(jīng)人力資源方面的工作經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助過(guò)人員招聘工作，流程基本上差不多，但在某些環(huán)節(jié)上沒有該公司做得這么細(xì)，所以在人員上崗工作中遇到不少的難題：(一)不易獲得合適的候選人(二)實(shí)際工作表現(xiàn)與面試的表現(xiàn)不一致(三)錄用的人員與職位要求不符或者與公司文化不能融合四)人員流失過(guò)快(五)招聘成本過(guò)高錯(cuò)誤選才的代價(jià)

如果在招聘選拔方面出現(xiàn)失誤，公司將付出沉痛的代價(jià)，蒙受巨大的損失。招聘選拔的失誤，會(huì)導(dǎo)致很多我們不愿看到的現(xiàn)象：

員工的能力不足，對(duì)交待的任務(wù)很難完成，無(wú)法達(dá)到工作目標(biāo)，從而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成； 員工的工作積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，缺乏工作熱情； 員工的工作效率低下；

員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與面試時(shí)的表現(xiàn)不一致； 員工抱怨薪水的問題； 溝通不暢，團(tuán)隊(duì)合作出現(xiàn)問題； 員工違反公司的制度；

通過(guò)這次討論，也學(xué)到不少的東西。希望能運(yùn)用到工作實(shí)踐中。作業(yè)

三、西門子公司的人力資源開發(fā).(1)西門子的人才培訓(xùn)體系有何特點(diǎn)？

培訓(xùn)形式多樣化，有新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)和員工在職培訓(xùn)。

`培訓(xùn)的內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和公司業(yè)務(wù)的需要而制定，隨著二者的發(fā)展變化，培訓(xùn)內(nèi)容不斷更新。（2）西門子的員工在職培訓(xùn)的意義和特點(diǎn)。在世界性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，在不斷變動(dòng)的商務(wù)活動(dòng)中，人是最重要的力量，知識(shí)和技術(shù)必須不斷更新?lián)Q代，才能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境。西門子公司的在職培訓(xùn)，不斷增強(qiáng)了員工的知識(shí)、技能、管理能力，從而提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)力，成為西門子不敗的重要保證。

（3）西門子的人力資源開發(fā)方式對(duì)中國(guó)企業(yè)有何借鑒意義：

二、案例分析《天龍航空食品公司的員工考評(píng)》

1、你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法? 羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評(píng)法。

2．羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?（1）羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎? 羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎? A．印象考評(píng)法容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。

B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。

3．天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?（1）天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng)法。績(jī)效評(píng)估體系是組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)價(jià)。天龍公司考績(jī)制度最好有所改進(jìn)。

（2）你建議該公司應(yīng)做哪些改革? ①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。②做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教育工作，說(shuō)明考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)。③績(jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以 [量化考評(píng)，提拔競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開.作業(yè)

四、案例分析《一家百貨公司的工資制度》

1、該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？

答：該百貨公司營(yíng)業(yè)員的工資構(gòu)成主要是銷售額工資、利潤(rùn)工資與超額工資，這些工資形式與績(jī)效工資的特征相符，因而可以說(shuō)，該公司實(shí)行的是績(jī)效工資制度。實(shí)際上是計(jì)件工資（因?yàn)闋I(yíng)業(yè)員工資是根據(jù)銷售額的多少來(lái)確定的），也就是根據(jù)員工實(shí)際勞動(dòng)成果或工作績(jī)效，來(lái)決定報(bào)酬的工資方式

第一種：該公司采用的是績(jī)效工資制度。特點(diǎn)是以公司的經(jīng)濟(jì)效益和員工個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)為主要依據(jù)來(lái)決定報(bào)酬的，員工工資與績(jī)效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工特別是優(yōu)良員工的勞動(dòng)積極性，由于工資成本隨銷售額、利潤(rùn)等指標(biāo)的變動(dòng)而變動(dòng)，因此它能夠防止工資成本過(guò)分膨脹，直觀透明、簡(jiǎn)便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本都是比較底的。作用在于使員工能夠盡力的去進(jìn)行銷售工作，而且服務(wù)質(zhì)量也會(huì)有所提高，從而使公司的銷售額增加。

第二種：該公司采用的是提成工資制。也就是根據(jù)柜組和營(yíng)業(yè)員的銷售額以及利潤(rùn)額按一定的比例提取部分貨幣進(jìn)行分配的一種工資形式。

2、分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。答：該公司工資制度具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是將銷售額和利潤(rùn)額同時(shí)用于工資提成，鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)員既要多銷售商品，又要保證有足夠的利潤(rùn)；二是同時(shí)把營(yíng)業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)，比如出差錯(cuò)將影響柜組和營(yíng)業(yè)員的收入，以此促進(jìn)營(yíng)業(yè)員的規(guī)范服務(wù)，保證服務(wù)質(zhì)量，贏得顧客的信賴；三是按所售商品的特征和種類的不同，對(duì)各柜組的提成比例也不一樣，以達(dá)成各柜組和營(yíng)業(yè)員之間收入水平的平衡，提高小商品柜組和營(yíng)業(yè)員的積極性；四是采用二級(jí)分配方法，也就是公司對(duì)各柜組進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，柜組再對(duì)營(yíng)業(yè)員進(jìn)行分配，這樣可以根據(jù)各柜組商品種類的不同，而且有針對(duì)性的采用不同的分配比例；五是采用淘汰制。對(duì)服務(wù)態(tài)度不好、銷售業(yè)績(jī)不佳的員工在進(jìn)行教育以及幫助以后，仍未改變的，則解除合同。

第四篇：人力資源管理形成性考核冊(cè)答案

案例分析

蘇澳玻璃公司的人力資源管理規(guī)劃

答案：一個(gè)組織特別是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃,制定出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源計(jì)劃是指預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過(guò)程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

蘇澳公司專門組織力量對(duì)公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，以此結(jié)果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。這充分說(shuō)明了人力資源需求預(yù)測(cè)的重要性。同時(shí)要求公司管理人員在十四個(gè)方面對(duì)人員管理情況作出科學(xué)、詳盡的預(yù)測(cè)、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎(chǔ)。

華為的人力資源體系基礎(chǔ)

工作分析又稱職務(wù)分析是對(duì)某一企事業(yè)單位內(nèi)部各自崗位工作地分析，即分析者采取科學(xué)的手段與技術(shù)對(duì)每個(gè)職務(wù)同類崗位工作地結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系進(jìn)行分解、比較與綜合，確定該職務(wù)崗位工作的要素特點(diǎn)、性質(zhì)與要求的過(guò)程。工作分析在人力資源的開發(fā)與管理過(guò)程中具有十分重要的意義。（1）它是整個(gè)人事管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。（2）它是提高現(xiàn)實(shí)社會(huì)生產(chǎn)力的需要。（3）它是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求。

（4）它有助于工作測(cè)評(píng)、人員測(cè)評(píng)以及定員定額。

華為公司在此方面所做的工作主要是根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)際，重新確定設(shè)臵什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預(yù)測(cè)的工作，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說(shuō)明了工作分析在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

西門子公司的人力資源開發(fā)

(1)西門子的人才培訓(xùn)體系有何特點(diǎn)?

培訓(xùn)形式多樣化，有新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)和員工在職培訓(xùn)。

培訓(xùn)的內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和公司業(yè)務(wù)的需要而制定，隨著二者的發(fā)展變化，培訓(xùn)內(nèi)容不斷更新。

（2）西門子的員工在職培訓(xùn)的意義和特點(diǎn)。

在世界性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，在不斷變動(dòng)的商務(wù)活動(dòng)中，人是最重要的力量，知識(shí)和技術(shù)必須不斷更新?lián)Q代，才能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境。西門子公司的在職培訓(xùn)，不斷增強(qiáng)了員工的知識(shí)、技能、管理能力，從而提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)力，成為西門子不敗的重要保證。

（3）西門子的人力資源開發(fā)方式對(duì)中國(guó)企業(yè)有何借鑒意義。

該公司人力資源開發(fā)和管理有許多顯著的特點(diǎn)對(duì)中國(guó)企業(yè)有借鑒意義:

1.人事部門地位高、有權(quán)威:各層的人事主管都是領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會(huì)的董事。

2.實(shí)施“愛發(fā)談話制度:愛發(fā)談話是西門子公司實(shí)行的一項(xiàng)人事制度，主題是“發(fā)展、促進(jìn)、贊許，德文縮寫是EFA。在西門子公司40萬(wàn)員工中，有26000名是高級(jí)管理者，實(shí)行年薪制，其余一律按工資稅章表領(lǐng)取工資。“愛發(fā)談話的對(duì)象是實(shí)行年薪制的各領(lǐng)域高級(jí)管理人員，談話每年一次，成為制度。愛發(fā)談話由職員、上司、主持人三方參加。職員，即26000名高級(jí)管理者；上司，即談話對(duì)象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。

3.大力開發(fā)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才:西門子公司的業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了整個(gè)世界。經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)營(yíng)國(guó)際化程度之高都是其他企業(yè)不可及的。西門子公司的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。為此，公司作出規(guī)定，選拔領(lǐng)導(dǎo)干部必須具有1至3年的國(guó)外工作經(jīng)驗(yàn)，而且把外語(yǔ)以及對(duì)所在國(guó)家文化狀況的了解作為重要條件。

天龍航空食品公司的員工考評(píng)

1．你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?

羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評(píng)法。

2．羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

（1）羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?

羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。

（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎？

A．印象考評(píng)法容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。

B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。

3．天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革？

（1）天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?

由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng)法。績(jī)效評(píng)估體系是組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)價(jià)。天龍公司考績(jī)制度最好有所改進(jìn)。

（2）你建議該公司應(yīng)做哪些改革？

①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。

②做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教育工作，說(shuō)明考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)。

③績(jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以 量化考評(píng)，提拔競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開。

一家百貨公司的工資制度

1、該百貨公司實(shí)行績(jī)效工職制度。（請(qǐng)同學(xué)們結(jié)合書本216頁(yè)的內(nèi)容展開論述）

績(jī)效工資制.2、特點(diǎn)和作用：績(jī)效工資制度中，員工工資與績(jī)效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工特別是優(yōu)良員工的勞動(dòng)積極性；由于工資成本隨銷售額、率潤(rùn)等指標(biāo)變動(dòng)而變動(dòng)，因此能防止工資成本過(guò)分膨脹；直觀透明，簡(jiǎn)便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低。績(jī)效工資制度也存在一些缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工過(guò)分注重短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效；容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過(guò)大，影響員工之間的和睦關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性比較差。

或：該公司實(shí)行的工資制度的特點(diǎn)：工資由若干個(gè)工資部分組成；通過(guò)復(fù)合的勞動(dòng)衡量尺度考評(píng)每個(gè)營(yíng)業(yè)員的勞動(dòng)差別，并確定其相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬；實(shí)行兩級(jí)分配管理，環(huán)環(huán)相扣；采用定性分析與定量分析相結(jié)合的計(jì)酬方法，易于操作、透明度高。作用：兼容了不同工資制度的長(zhǎng)處；調(diào)動(dòng)營(yíng)業(yè)員各方面的勞動(dòng)積極性；營(yíng)業(yè)員與柜組利益共同體效應(yīng)使員工與組織共同發(fā)展；清晰的計(jì)酬方法有利于監(jiān)控。

員工處于“停滯狀態(tài)“時(shí)組織所采取的相應(yīng)對(duì)策

用職業(yè)生涯管理理論來(lái)分析這個(gè)案例

職業(yè)生涯管理就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí)、開發(fā)技能的過(guò)程。它一般通過(guò)選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮來(lái)實(shí)現(xiàn)。大陸銀行通過(guò)設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個(gè)階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的成就感。還通過(guò)現(xiàn)崗培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，避免了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠情緒的產(chǎn)生和蔓延，使員工對(duì)自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進(jìn)了工作地開展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到快樂和成就感，而企業(yè)也從具有獻(xiàn)身精神的員工所帶來(lái)的績(jī)效中獲得利益，實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

一、社會(huì)調(diào)查報(bào)告（70分）

選擇一個(gè)你比較熟悉的企業(yè)，對(duì)它的人力資源管理狀況進(jìn)行分析，并寫出一個(gè)1000字的分析報(bào)告。

要求說(shuō)明以下內(nèi)容：

1、該企業(yè)的名稱、住址、主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；

2、該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及問題；

3、重點(diǎn)分析它的人員保障制度是怎樣設(shè)計(jì)？

4、該企業(yè)的人力資源應(yīng)如何開發(fā)和管理？

注：上述報(bào)告可以通過(guò)各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻(xiàn)，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來(lái)左證你的觀點(diǎn)。要求注明資料來(lái)源。凡資料詳實(shí)、來(lái)源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實(shí)，來(lái)源不清的為不及格。

范文：（僅供給參考）

江蘇晶石集團(tuán)人力資源管理調(diào)查

江蘇晶石集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱晶石）是在中國(guó)電子元器件行業(yè)享有盛譽(yù)的大型企業(yè)，多年來(lái)一直躋身于“中國(guó)電子元件百?gòu)?qiáng)企業(yè)”前十名。公司總部位于國(guó)家863/火炬計(jì)劃無(wú)錫新材料產(chǎn)業(yè)基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在青島、無(wú)錫新區(qū)、錫山等地設(shè)立分公司十家。江蘇晶石集團(tuán)是國(guó)內(nèi)最大的電子元器件、氨基酸原料藥生產(chǎn)企業(yè)，也是全球最大的FBT供應(yīng)商。主要產(chǎn)品包括：各類彩色顯示器用高壓包（FBT）、各類U型、E型軟磁鐵氧體磁性材料、變壓器、各類開關(guān)電源、電感線圈、微波爐、醫(yī)用氨基酸原料藥等。

公司致力于開發(fā)國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，與國(guó)際大公司真誠(chéng)合作，目前已經(jīng)與東芝、索尼、松下、飛利浦、摩托羅拉以及海爾、海信、長(zhǎng)虹等公司建立了長(zhǎng)期貿(mào)易關(guān)系，多次被摩托羅拉、LG、海爾等公司認(rèn)定為優(yōu)秀分供方、杰出供應(yīng)商企業(yè)。公司注重基礎(chǔ)質(zhì)量管理，先后通過(guò)了ISO9000：2000質(zhì)量體系認(rèn)證、ISO14000環(huán)境管理體系認(rèn)證、CQC認(rèn)證、美國(guó)UL認(rèn)證、德國(guó)CE認(rèn)證、TUV認(rèn)證、加拿大CSA認(rèn)證、制藥行業(yè)的GMP認(rèn)證等。

以下是幾個(gè)主要方面的調(diào)查：

1.人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調(diào)配、培訓(xùn)與發(fā)展的基礎(chǔ)工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個(gè)基礎(chǔ)工作是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的學(xué)歷、年齡、專業(yè)、工齡等進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與分析工作。2003年中，晶石共有員工5千多人（含生產(chǎn)工人）。由于晶石業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，新人的進(jìn)入比較頻繁，同時(shí)晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統(tǒng)計(jì)與分析工作都比較薄弱，這就造成了晶石上下沒有一個(gè)人能清楚的知道晶石究竟有多少具體的員工數(shù)量。

2.職位體系建設(shè)工作：晶石有職位設(shè)臵，但卻沒有明確每一職位的工作職責(zé)與任職條件，其中有多個(gè)的職位匯報(bào)關(guān)系也是沒有理順的。職位是一個(gè)企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個(gè)橋梁，任何人力資源管理的規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設(shè)與規(guī)范。基于這樣一個(gè)原理，職位體系的建設(shè)工作也是我們咨詢的一個(gè)重點(diǎn)和基礎(chǔ)性工作。但在晶石進(jìn)行職位體系的建設(shè)工作中，晶石的管理人員沒有認(rèn)識(shí)到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。

由于晶石過(guò)去是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人情觀念比較重，同時(shí)企業(yè)的員工只有一條發(fā)展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做“官”。在過(guò)去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設(shè)臵了較多的副職，如常務(wù)副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)助理、副部長(zhǎng)助理等等，往往是一個(gè)只有50幾個(gè)人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。

3.薪酬體系建設(shè)工作：薪酬的改革工作永遠(yuǎn)都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關(guān)注度的事件，這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點(diǎn)。并對(duì)該下屬公司的三分之二的職位進(jìn)行了評(píng)估，形成了職位等級(jí)表，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合該下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，考慮到外部的薪酬市場(chǎng)情況，出臺(tái)了薪點(diǎn)表，并形成了公司的獎(jiǎng)金發(fā)放管理辦法。

飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤

問題：⑴請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何搞好招聘工作？⑵應(yīng)如何規(guī)劃和建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍？⑶通過(guò)案例分析，請(qǐng)說(shuō)明開發(fā)和管理人力資源的重要性。(4)通過(guò)分析案例，你有什么體會(huì)？

分析提示：

綜合應(yīng)用人力資源管理的理論來(lái)進(jìn)行分析。

1、請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說(shuō)：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí)際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢？

從根本上來(lái)說(shuō)，飛龍集團(tuán)陷入困境的主要原因：

⑴ 以董事或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

⑵ 企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇省⑷瞬挪荒転槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

⑶ 由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理（參見《中國(guó)人力資源開發(fā)》1999年第1期拙作）。”選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來(lái)，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。

⑴ 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

⑵ 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待。

⑶ 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)。

2、應(yīng)如何規(guī)劃和建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍？

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。其實(shí)，一個(gè)組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過(guò)程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說(shuō)，規(guī)劃過(guò)程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測(cè)值加以比較以確定未來(lái)某一時(shí)間對(duì)人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。

為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預(yù)測(cè)方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗(yàn)規(guī)則、單元預(yù)測(cè)、德爾菲法、多方案法、計(jì)算機(jī)模擬、勞動(dòng)生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預(yù)測(cè)法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應(yīng)的預(yù)測(cè)方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)的體系，設(shè)計(jì)企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃時(shí)，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企業(yè)文化，同時(shí)注意到中國(guó)企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。

2、通過(guò)案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。

現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。

（！）人力資源管理對(duì)一個(gè)國(guó)家的意義

目前，“科教興國(guó)”、“全面提高勞動(dòng)者的素質(zhì)”等國(guó)家的方針政策，實(shí)際上，談的是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個(gè)國(guó)家的人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理，一個(gè)國(guó)家才能繁榮，一個(gè)民族才能振興。在一個(gè)組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學(xué)管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。針對(duì)個(gè)人，有個(gè)潛能開發(fā)、技能提高、適應(yīng)社會(huì)、融入組織、創(chuàng)造價(jià)值，奉獻(xiàn)社會(huì)的問題，這都有賴于人力資源的管理。

（2）人力資源管理對(duì)一個(gè)企業(yè)的意義

①對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說(shuō)是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。

②對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。

③對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織，通過(guò)采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性等。

（3）人力資源管理對(duì)個(gè)人的意義

對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。

一定要結(jié)合本案例談你自己的體會(huì)。

波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

問題：⑴你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？⑶你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？⑷無(wú)論是由本公司還是由咨詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明

你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。

分析提示：

應(yīng)用員工培訓(xùn)的相關(guān)理論來(lái)分析

1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余自學(xué)，針對(duì)少數(shù)業(yè)務(wù)骨干和特別差的員工開展少量離崗培訓(xùn)。

2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

對(duì)該公司員工培訓(xùn)的內(nèi)容主要有兩個(gè)方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)

具體的培訓(xùn)目標(biāo)：

①職業(yè)技能方面

培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)確定在能熟練操作、應(yīng)用新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上

②職業(yè)品質(zhì)方面，主要包括職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等

培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該讓全體員工高度重視新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)他們提出的更高的責(zé)任感的要求及團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)

3、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？

由企業(yè)自己培訓(xùn)既懂得本公司內(nèi)部的情況，懂得自己專業(yè)內(nèi)部的特點(diǎn)。但理論上不見得上得去，在實(shí)踐上不見得跟不上。而且還要專門搞一套人來(lái)做培訓(xùn)。外面的人培訓(xùn)呢在方式、理論、內(nèi)容方面都沒有內(nèi)部的好。外請(qǐng)人員培訓(xùn)的新，但第一，會(huì)帶來(lái)有些成本外流。第二，在培訓(xùn)的效果上能不能更好的結(jié)合本公司的實(shí)際情況進(jìn)行培訓(xùn)。

所以，內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)部為主，以利節(jié)約成本。

4、無(wú)論是由本公司還是由咨詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。

培訓(xùn)計(jì)劃主要包括：（1）培訓(xùn)對(duì)象（2）培訓(xùn)目標(biāo)（3）培訓(xùn)時(shí)間（4）培訓(xùn)實(shí)施機(jī)構(gòu)（5）培訓(xùn)方法、課程、教材（6）培訓(xùn)設(shè)施

阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)

問題：

1、你如何評(píng)價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

2、如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？

分析提示：

應(yīng)用職業(yè)管理的相關(guān)理論來(lái)分析

1、你如何評(píng)價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)管理系統(tǒng)原因在于：

（1）公司對(duì)職工生涯管理的認(rèn)識(shí)非常深刻，提到了生命線的高度加以控制。公司經(jīng)理知道其重要性，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。可見，他們相當(dāng)重視人的發(fā)展，明白沒有人的發(fā)展就不會(huì)有企業(yè)的發(fā)展。這是相當(dāng)可貴的。

（2）該系統(tǒng)特別重視與員工的溝通，體現(xiàn)了公司的人本管理思想。

2、如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？

針對(duì)不同類型的員工制定不同的職業(yè)生涯管理方案。比如對(duì)工人、專業(yè)技術(shù)人員等進(jìn)行不同的職業(yè)生涯管理。

針對(duì)處于職業(yè)生涯不同時(shí)期的員工分別進(jìn)行不同的管理。增加對(duì)職業(yè)中、后期的員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理。

某公司的員工招聘

根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問題：

1、該公司在招聘員工的程序上忽視的首要環(huán)節(jié)是什么？

2、該公司在甄選員工的過(guò)程中存在什么問題？

3、如果你的公司想要招聘人員，那么你從這個(gè)案例中得到哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

分析提示：

1、該公司在招聘員工的程序上忽視的首要環(huán)節(jié)是什么？

沒有明確空缺職位的要求

2、該公司在甄選員工的過(guò)程中存在什么問題？

甄選過(guò)程中缺乏各個(gè)用人部門的參與

3、如果你的公司想要招聘人員，那么你從這個(gè)案例中得到哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

要遵循招聘的程序

面試人員應(yīng)該有相應(yīng)的部門人員參與

要讓應(yīng)聘人員了解該公司的情況和職位的要求

加薪，為何令所有人不滿

問題：

1、試分析引起鴻運(yùn)餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。

2、試分析鴻運(yùn)餐廳加薪導(dǎo)致所有人不滿的原因。

3、請(qǐng)你向鴻運(yùn)餐廳老板提交一份如何加薪的建議。

分析提示：

1．試分析引起鴻運(yùn)餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。

從案例來(lái)看，矛盾的起源是廚房幫工和服務(wù)員之間的對(duì)抗。廚房幫工認(rèn)為她們工作辛苦，工作環(huán)境也差，卻只能拿800元的定額工資，而服務(wù)員工作環(huán)境好，除了月薪600元，還可以得到不少小費(fèi)。但服務(wù)員認(rèn)為他們的個(gè)人素質(zhì)和職業(yè)化程度要比廚房幫工高。可以看出引起鴻運(yùn)餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因是雙方都感覺到薪酬不公平。

2．試分析鴻運(yùn)餐廳加薪導(dǎo)致所有人不滿的原因。

加薪之后，卻導(dǎo)致所有人不滿，主要原因是加薪隨意性大，沒有考慮崗位的價(jià)值以及員工的業(yè)績(jī)。

3．請(qǐng)你向鴻運(yùn)餐廳老板提交一份如何加薪的建議。

（1）在加薪之前要進(jìn)行薪酬調(diào)查，要確保薪酬外部公平；還要進(jìn)行崗位分析和評(píng)價(jià)；加薪減薪要有制度，不能存在隨意性。

（2）要有合理的薪酬體系。要有分層分類的薪酬體系；薪酬要與業(yè)績(jī)掛鉤。

（3）薪酬可與其他制度配套。例如福利、晉升等。

賈廠長(zhǎng)的管理模式

思考題：

⑴賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來(lái)對(duì)待員工的？

⑵如果你是賈廠長(zhǎng)，你準(zhǔn)備怎樣來(lái)對(duì)待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？

分析提示：

該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這說(shuō)明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一種用理性人假設(shè)來(lái)實(shí)施管理的傾向。因此對(duì)一個(gè)完整的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。

鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

招聘中層管理者的困難

問題：

（1）可見這家公司招募中層管理者真不容易，請(qǐng)解釋員工招聘的作用。

（2）公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設(shè)的原則是什么？

答案要點(diǎn)：

（1）員工招聘的作用：

第一，確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力；

第二，改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力；

第三，擴(kuò)大組織知名度，吸引潛在人才；

第四，促進(jìn)員工的合理流動(dòng)，發(fā)揮員工的潛能，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配臵；

（2）員工保障管理體系建設(shè)的原則：

①保障人權(quán)，滿足社會(huì)成員基本生活需求的原則

②普遍性原則。對(duì)公民實(shí)行普遍的社會(huì)保障，也是建立社會(huì)保障體系共同奉行的一條基本原則；

③社會(huì)保障的范圍和標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)的原則

④公平與效率結(jié)合原則；⑤政事分開原則。社會(huì)保障行政管理和資金運(yùn)營(yíng)要由不同機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)；

⑥管理服務(wù)社會(huì)化和法制化原則。

霍桑實(shí)驗(yàn)說(shuō)明了什么?P13

答: 霍桑實(shí)驗(yàn)表明：

（1）影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要；（2）間照明等工作途徑的改變與福利措施的改變，對(duì)生產(chǎn)效率與效果的影響只是暫時(shí)、輕微的，而人的精神作用是永久的與強(qiáng)大的。

因此，人們提出了以人為中心理模式。以人為中心的管理即重視人的價(jià)值作用，重視人的各種需求的滿足和重視人的精神作用與關(guān)系的協(xié)調(diào)。

香港中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃

請(qǐng)用人力資源規(guī)劃理論加以分析。

答：分析提示：

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。其實(shí)，一個(gè)組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過(guò)程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說(shuō)，規(guī)劃過(guò)程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測(cè)值加以比較以確定未來(lái)某一時(shí)間對(duì)人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。

為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預(yù)測(cè)方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗(yàn)規(guī)則、單元預(yù)測(cè)、德爾菲法、多方案法、計(jì)算機(jī)模擬、勞動(dòng)生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預(yù)測(cè)法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應(yīng)的預(yù)測(cè)方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)的體系，設(shè)計(jì)企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃時(shí)，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企業(yè)文化，同時(shí)注意到中國(guó)企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。

第五篇：人力資源管理形成性考核冊(cè)

人力資源管理形成性考核冊(cè)》作業(yè)參考答案(作業(yè)2-3-4)

電大行政管理作業(yè)答案

2009-10-07 12:33

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評(píng)論4

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人力資源管理作業(yè)

2一、選擇題(請(qǐng)?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案)(20分)

1．影響招聘的內(nèi)部因素是(A)。P108

A．企事業(yè)組織形象

B．勞動(dòng)力市場(chǎng)條件

C．法律的監(jiān)控

2．招聘中運(yùn)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)頻率最高的是(B)。

A．管理游戲

B．公文處理

C．案例分析

3．甑選程序中不包括的是(C)。

A．填寫申請(qǐng)表

B．職位安排

C．尋找候選人

4．企業(yè)對(duì)新錄用的員工進(jìn)行集中的培訓(xùn)，這種方式叫做(A)P134

A．崗前培訓(xùn)

B．在崗培訓(xùn)

C．離崗培訓(xùn)

D．業(yè)余自學(xué)

5．在培訓(xùn)中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進(jìn)行討論的培訓(xùn)方式是(B)。

A．講授法

B．研討法

C．角色扮演法

D．案例分析法

6．崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本?(B)

A．獲得成本

B．開發(fā)成本

C．使用成本

D．保障成本。

12、推孟教授提出正確計(jì)算IQ的公式是（A）

A．IQ=（心理年齡/實(shí)際年齡）×100

B．IQ=（實(shí)際年齡/心理年齡）×100

C．IQ=（心理年齡×實(shí)際年齡）×100

D．IQ=（實(shí)際年齡-心理年齡）×100

13、各種字詞的聯(lián)想測(cè)驗(yàn)技術(shù)屬于哪種心理測(cè)的方法？（C）

A．紙筆測(cè)驗(yàn)

B．量表法

C．投射測(cè)驗(yàn)

D．儀器測(cè)量法

7．讓被試根據(jù)一個(gè)或一組圖形或文字材料講述一個(gè)完整故事的測(cè)評(píng)方法被稱為(B)

A．聯(lián)想技術(shù)

B．構(gòu)成技術(shù)

C．表現(xiàn)技術(shù)

D．個(gè)案分析技術(shù)

8．檢驗(yàn)測(cè)量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標(biāo)被稱為(A)P196

A．信度

B．效度

C．誤差

D．常模

9．讓秘書起草一份文件這是一種(A)。P74

A．任務(wù)

B．職位

C．職務(wù)

D．職業(yè)

10．為使分配公正合理，必須對(duì)每一職務(wù)在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值、貢獻(xiàn)和地位，進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確、數(shù)量化的評(píng)估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項(xiàng)主要內(nèi)容?(B)

A．績(jī)效評(píng)估

B．職務(wù)評(píng)價(jià)

C．人員的選拔與使用

D．人力資源規(guī)劃的制定

11．“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容?(C)

A．組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

B．人力資源規(guī)劃的制定

C．人員的選拔與使用

D．培訓(xùn)計(jì)劃的制定

12．企業(yè)在招募、選擇、錄用和安置員工的過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用稱為（A）P44

A．人力資源的獲得成本

B．人力資源的開發(fā)成本

C．人力資源的使用成本

D．人力資源保障成本

13．通過(guò)人員分析，確定人員標(biāo)準(zhǔn)。這是招聘選拔工作的哪一階段?(A）

A．準(zhǔn)備階段

B．實(shí)施階段

C．選擇階段

D．檢驗(yàn)效度階段

14．?dāng)M定招工簡(jiǎn)章，進(jìn)行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個(gè)階段?(B)

A．籌劃與準(zhǔn)備階段

B．宣傳與報(bào)名階段

C．考核與錄用階段

D．崗前教育與安置階段

15．工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需要一些決策運(yùn)作。這是一種什么樣的培訓(xùn)策略?(B)

A．日常工作

B．按細(xì)節(jié)說(shuō)明的工作

C．工作操作程序有變化

D．計(jì)劃和操作復(fù)雜的工作

16．按照考評(píng)范圍與內(nèi)容來(lái)分，可分為(A)。

A．單項(xiàng)考評(píng)

B．自我考評(píng)

C．診斷性考評(píng)

17．考評(píng)對(duì)象的基本單位是(A)。

A．考評(píng)要素 B．考評(píng)標(biāo)志

C．考評(píng)標(biāo)度/

18．員工考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)分為(C)個(gè)階段。P163

A．4

B． 5

C．6

19．下列方法中不屬于考評(píng)指標(biāo)量化的方法是(B)

A．加權(quán) B．標(biāo)度劃分

C賦分 D．計(jì)分

20．相對(duì)比較判斷法包括(A)

A．成對(duì)比較法

B．回憶印象評(píng)判法

C．加權(quán)綜合考評(píng)法

D．目標(biāo)等級(jí)考評(píng)法

二、計(jì)算題(20分)1．春風(fēng)汽車制造廠規(guī)定每個(gè)工人每個(gè)月必須出勤25天，允許工人享受國(guó)家規(guī)定的節(jié)假日休息時(shí)間為5天(每月按30天計(jì)算)。李明是該廠第二車間專門生產(chǎn)汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的工人，他在上個(gè)月內(nèi)因廠里供電系統(tǒng)改造，被迫停工4天；另外廠里舉辦酬謝新老顧客服務(wù)活動(dòng)，抽他去廠辦幫忙2天。

請(qǐng)問他在上個(gè)月生產(chǎn)崗位上的有效工時(shí)利用率是多少?

答：答:

制度工時(shí)—停工工時(shí)—非工作工時(shí)—休息及生理需要工時(shí)

有效工時(shí)利用率 ＝———————————————————————————×100%

制度工時(shí)

25-4-2-5

＝

--------------

×100%

= 56%

1．面試有什么功能和作用?

答：⑴可以有效的避免高分低能或冒名頂替者入選。⑵可以彌補(bǔ)筆試的失誤。⑶可以考查筆試與觀察中難以測(cè)評(píng)到的內(nèi)容。⑷可以靈活、具體、確切地考查一個(gè)人的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)及品德特征。⑸可以測(cè)評(píng)個(gè)體的任何素質(zhì)。

2．培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些?

答：?jiǎn)T工培訓(xùn)的內(nèi)容主要有兩個(gè)方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。⑴職業(yè)技能方面。主要包括基本知識(shí)技能和專業(yè)知識(shí)技能。企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在專業(yè)知識(shí)和技能上。

⑵職業(yè)品質(zhì)方面。主要包括職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。企業(yè)不僅應(yīng)該要求員工有良好的職業(yè)知識(shí)技能，還應(yīng)要求員工有良好的職業(yè)品質(zhì)，這樣才能保證員工不僅有能力，而且有動(dòng)力做好工作。

3．簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)工作的組織與實(shí)施。P139

答：?jiǎn)T工培訓(xùn)的組織與實(shí)施程序有四個(gè):⑴培訓(xùn)需求的分析，確定企業(yè)績(jī)效方面的偏差是否可以通過(guò)培訓(xùn)得以矯正；⑵制定培訓(xùn)計(jì)劃；⑶設(shè)計(jì)培訓(xùn)課;⑷培訓(xùn)效率評(píng)估。

4．簡(jiǎn)述指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟和方法。

答:⑴指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟，①內(nèi)容設(shè)計(jì)。包括考評(píng)要素的擬定、考評(píng)標(biāo)志的選擇與考評(píng)標(biāo)度的劃分。

②歸類合并篩選。這個(gè)階段主要把擬定的各種考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行審查、比較歸類、合并及篩選。

③量化。量化包括整個(gè)指標(biāo)體系縱向的加權(quán)等值與橫向?的賦分、計(jì)量規(guī)定。

④試用;包括試用的主體與客體選擇、情景控制與偶發(fā)情況記錄。

⑤檢驗(yàn)。根據(jù)試用過(guò)程所獲得的數(shù)據(jù)資料對(duì)指標(biāo)的質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)。

⑥修改。如果指標(biāo)經(jīng)檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)不合要求，就應(yīng)立即從設(shè)計(jì)步驟開始，逐一檢查，找出原因，加以修正。

⑵指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法

指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)計(jì)，包括要素的擬定、標(biāo)志的選擇及標(biāo)度的劃分三項(xiàng)內(nèi)容。

①要素?cái)M定。包括對(duì)象分析法、結(jié)構(gòu)模塊法、榜樣分析法、4．調(diào)查咨詢法、“神仙”會(huì)聚法、文獻(xiàn)查閱法、職務(wù)說(shuō)明書查閱法。

②標(biāo)志選擇。包括對(duì)象表征選擇、關(guān)鍵點(diǎn)特征選擇、區(qū)分點(diǎn)特征選擇、相關(guān)特征選擇。

⑶標(biāo)度劃分。考評(píng)標(biāo)度，實(shí)際上是考評(píng)對(duì)象在考評(píng)標(biāo)志上表現(xiàn)的不同狀態(tài)與差異的類型劃分。

5．簡(jiǎn)述員工考評(píng)的組織與實(shí)施內(nèi)容。

答：⑴實(shí)施程序。績(jī)效考評(píng)的程序一般分為兩種：

一是“橫向程序”。是指績(jī)效考評(píng)工作實(shí)施的先后順序和步驟，包括制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系、實(shí)施績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的分析與評(píng)定、結(jié)果反饋與誤差校正

二是縱向程序。是指按組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的程序。績(jī)效考評(píng)一般是先基層，再中層，最后是高層，形成由下而上的過(guò)程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：基層考評(píng)、中層考評(píng)、高層考評(píng)。

⑵考評(píng)執(zhí)行者。考評(píng)執(zhí)行者有五類，即直接上級(jí)、同級(jí)同事、被考評(píng)者自身、所隸屬的下級(jí)以及外界的人事考評(píng)專家或顧問。

⑶考評(píng)的時(shí)間。考評(píng)時(shí)間并沒有什么惟一的標(biāo)準(zhǔn)。典型的正規(guī)考評(píng)周期一般是兩個(gè)月、一季、半年或一年，也可在一項(xiàng)特殊任務(wù)或項(xiàng)目完工之后進(jìn)行。

⑷考評(píng)的信度和效度。所謂信度是指考評(píng)的一致性(不因考評(píng)方法及考評(píng)者的改變而導(dǎo)致不同結(jié)果)和穩(wěn)定性(不久的時(shí)間內(nèi)重復(fù)考評(píng)所得到的結(jié)果應(yīng)相同)。影響考評(píng)的因素有四方面：考評(píng)者的判斷、與被考評(píng)者的關(guān)系、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與方法、組織條件。

⑸考評(píng)后的面談。只作考評(píng)而不將結(jié)果反饋給被考評(píng)者本人，考評(píng)便失去它極重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、教育與管理的功能。反饋的方式主要是考評(píng)面談。

四、案例分析題(20分)

招聘中層管理者的困難

遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來(lái)一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)新職位的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過(guò)一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先安置在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過(guò)去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對(duì)這一問題，公司想請(qǐng)咨詢專家來(lái)出些主意。

問題：

1.這家公司確實(shí)存在提拔和招募問題嗎?

2.如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議？

答：提示，僅舉有兩種回答:

第一種：

①這家公司不存在招募方面的問題，而存在甄選方面的問題。因?yàn)楣緝?nèi)部如果有可以利用的人才，那就是基層的員工，但是不能象這家公司那樣直接的向他們選拔利用，因?yàn)樗麄冸m然有基層的工作經(jīng)驗(yàn)，了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，但是他們?nèi)狈Φ氖巧a(chǎn)管理工作的素質(zhì)，這樣就需要公司對(duì)他們進(jìn)行心理素質(zhì)的測(cè)評(píng)，包括知識(shí)和心理素質(zhì)兩個(gè)方面的測(cè)評(píng)。如果經(jīng)過(guò)測(cè)評(píng)后仍無(wú)法選拔出人來(lái)，那就需要進(jìn)行公司的外部招聘工作了。但是，公司把外部招聘來(lái)的專業(yè)管理放在基層去工作，這就造成了人員能力與崗位不相匹配的現(xiàn)象，使管理人才無(wú)法發(fā)揮他們的能力，所以人才很快就會(huì)流失掉。②如果我是咨詢專家的話，我會(huì)建議該公司：第一、先進(jìn)行公司內(nèi)部的甄選工作，對(duì)那些了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程的員工進(jìn)行心理素質(zhì)測(cè)評(píng)，通過(guò)素質(zhì)測(cè)評(píng)選出一些可以利用的人選，把這些作為候選人，然后再針對(duì)對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，最后正式上崗。第二、如果在素質(zhì)測(cè)評(píng)后不能選出適當(dāng)?shù)娜诉x，就只能進(jìn)行公司外部的招聘工作。招聘嚴(yán)格按照工作流程進(jìn)行，明確招聘的需要，確定招聘計(jì)劃，綜合測(cè)評(píng)，培訓(xùn)等等。不能象以前那樣把招聘來(lái)的人才放在不適合的崗位上，這樣反而會(huì)增加成本。

第二種：

①這家公司確實(shí)存在選拔和招聘當(dāng)中的問題，這家公司主要的失誤就是在人才的招聘、管理方面的失誤，主要原因：一是沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；二是人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化；三是人才結(jié)構(gòu)單一；四是人才的選拔不暢。

②如果我是咨詢專家的話，應(yīng)當(dāng)這樣：企業(yè)在選人和用人的過(guò)程當(dāng)中，至少應(yīng)該做好以下幾方面的工作：一是企業(yè)在決策時(shí)，集體應(yīng)當(dāng)真正的樹立市場(chǎng)化的選人、用人的觀念，確立正確的人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)、原則，建立一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀的人才的時(shí)候，才能使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃的生機(jī)。為了求得優(yōu)秀的人才，必須樹立一種“能者上、平者讓、庸者下”的觀念，這是十分必要的；二是按照科學(xué)的選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待，一般來(lái)說(shuō)人才的選拔主要有三個(gè)階段：即準(zhǔn)備階段、選擇階段、招聘總結(jié)以及檢驗(yàn)效果階段。盡管在實(shí)際人才招聘工作當(dāng)中，這些步驟會(huì)有一定的變化，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等等。作為主管人才招聘工作的人員，應(yīng)當(dāng)熟練的掌握人力資源招聘的技術(shù)。

人力資源管理作業(yè)3

一、選擇題(請(qǐng)?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案)(20分)

1．基本工資的計(jì)量形式有(B)。P203

A．基本工資和輔助工資

B．計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資

C．崗位工資和技能工資

D．定額工資和提成工資

2．下列特點(diǎn)的企業(yè)哪個(gè)適宜采取計(jì)時(shí)工資?(C)

A．依靠體力勞動(dòng)和手工操作進(jìn)行生產(chǎn)

B．勞動(dòng)成果容易用數(shù)量衡量

C．產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機(jī)械設(shè)備的性能

D．自動(dòng)化、機(jī)械化程度較低

3．下列特點(diǎn)的組織和工種哪個(gè)適宜采取崗位工資制?(C)P206

A．同一崗位技能要求差別大

B．生產(chǎn)專業(yè)化、自動(dòng)化程度低

C．同一崗位技能要求差別小

D．不同崗位之間勞動(dòng)差別小

4．可變型崗位工資制的崗內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)劃分依據(jù)的是(C)

A．勞動(dòng)責(zé)任大小

B．勞動(dòng)條件好壞

C．工齡或技術(shù)熟練程度

D．勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小!

5．為了使同一技能而實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結(jié)合起來(lái)使用?(B)

A．崗位工資

B．獎(jiǎng)金

C．結(jié)構(gòu)工資

D．浮動(dòng)工資

6．由若干個(gè)工資部分組合而成的工資形式稱(D)。

A．績(jī)效工資制

B．崗位工資制

C．技能工資制

D．結(jié)構(gòu)工資制

7．下列獎(jiǎng)金哪些屬于長(zhǎng)期獎(jiǎng)金?(C)

A．超額獎(jiǎng)

B．成本獎(jiǎng)

C．員工持股計(jì)劃

D．合理化建議獎(jiǎng)

8．在貫徹按勞取酬原則時(shí)，需要以哪種勞動(dòng)為主要依據(jù)同時(shí)考慮哪幾種勞動(dòng)來(lái)進(jìn)行分配?(A)

A．物化勞動(dòng)；潛在勞動(dòng)和流動(dòng)勞動(dòng)

B．潛在勞動(dòng)；物化勞動(dòng)和流動(dòng)勞動(dòng)

C．流動(dòng)勞動(dòng)；物化勞動(dòng)和潛在勞動(dòng)

D．物化勞動(dòng)；流動(dòng)勞動(dòng)和固定勞動(dòng)

9．工作評(píng)價(jià)是指通過(guò)確定崗位的什么來(lái)劃分崗位等級(jí)及相應(yīng)工資的方法(B)。

A．勞動(dòng)差別

B．勞動(dòng)價(jià)值

C．勞動(dòng)條件

D．勞動(dòng)責(zé)任

10．各種字詞的聯(lián)想測(cè)驗(yàn)技術(shù)屬于哪種心理測(cè)驗(yàn)的方法?(C)P118

A．紙筆測(cè)驗(yàn)

B．量表

C．投射測(cè)驗(yàn)．

D．儀器測(cè)量法

11．根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、繁重與精確程度和責(zé)任大小來(lái)劃分等級(jí)，根據(jù)等級(jí)規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。這是一種什么工資制度?(A)

A．技能等級(jí)工資制

B．職務(wù)等級(jí)工資制

C．結(jié)構(gòu)工資制

D．多元化工資制度

12．我國(guó)的社會(huì)保險(xiǎn)制度體系主要包括——、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等內(nèi)容。(A)P224

A．養(yǎng)老保險(xiǎn)

B．就業(yè)保險(xiǎn)

C．生活保障

13．失業(yè)保險(xiǎn)基金的籌集主要有以下三個(gè)原則： B、無(wú)償性原則、固定性原則。（B）

A．強(qiáng)迫原則

B．強(qiáng)制性原則

C．強(qiáng)行原則

14．中國(guó)勞動(dòng)安全衛(wèi)生工作的基本原則是：(1)安全第一，預(yù)防為主；(2)保護(hù)員工在勞動(dòng)過(guò)程中的安全與健康；(3)＿＿＿＿（B）。

A．安全與生產(chǎn)兼管

B．管生產(chǎn)必須管安全

C．只管生產(chǎn)不管安全

15．勞動(dòng)合同一般都有試用期限。按我國(guó)《勞動(dòng)法》的規(guī)定，試用期最長(zhǎng)不超過(guò)(B)

A．4個(gè)月

B．6個(gè)月

C．8個(gè)月

D．10個(gè)月

16．人與職業(yè)相匹配的職業(yè)選擇理論是由 A 提出的。P261

A．美國(guó)波士頓大學(xué)教授帕森斯

B．美國(guó)約翰?霍普金斯大學(xué)教授霍蘭德

17．人性化設(shè)計(jì)的特點(diǎn)主要有：界面友好(BCD)。P290

A．人際匹配 B．操作簡(jiǎn)便 C．程序流暢 D．一看就懂

18．一個(gè)好的、優(yōu)秀的、功能充分的人力資源系統(tǒng)，可以幫助人們提高 A，保證 B，帶動(dòng)企業(yè)管理水平獲得全面提高，把企業(yè)人力資源管理對(duì)企業(yè)的保證作用和推動(dòng)作用真正體現(xiàn)出來(lái)。P300

A．管理效能

B．管理質(zhì)量

C．管理水平

D．管理創(chuàng)新

19．勞動(dòng)者因在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所發(fā)生的或在規(guī)定的某些特殊情況下，遭受意外傷害、職業(yè)病以及因這兩種情況造成死亡，在勞動(dòng)者暫時(shí)或永久喪失勞動(dòng)能力時(shí)，勞動(dòng)者或其遺屬能夠從國(guó)家、社會(huì)得到必要的現(xiàn)金補(bǔ)償。這是哪種社會(huì)保險(xiǎn)制度?(D)P250

A．人養(yǎng)老保險(xiǎn)

B．醫(yī)療保險(xiǎn)

C．失業(yè)保險(xiǎn)

D．工傷保險(xiǎn)

20．根據(jù)各種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)讀物所展示的方法，進(jìn)行自我測(cè)定，自我評(píng)價(jià)，從而把握職業(yè)方向。這是一種什么樣的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方法?(A)

A．自行設(shè)計(jì)法

B．專家預(yù)測(cè)法

C．評(píng)價(jià)中心法

D．生命計(jì)劃法

二、設(shè)計(jì)題(20分)

中美上海施寶制藥有限公司部門經(jīng)理、管理人員績(jī)效考核表

被評(píng)者職位：

姓

名：

與被評(píng)者關(guān)系：

上級(jí)口同級(jí)口下級(jí)口自我

日

期：

說(shuō)

明：

本表主要用于考評(píng)部門經(jīng)理、管理人員在工作績(jī)效方面的情況。“文字說(shuō)明”一欄是要求您對(duì)每一所評(píng)內(nèi)容提供更具體的說(shuō)明。考評(píng)方法如下： 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

很差 較差 中等 較好 很好

序 號(hào) 測(cè)評(píng)項(xiàng)目 等 級(jí) 文字說(shuō)明 1 根據(jù)本公司的產(chǎn)品發(fā)展需要提出臨床試驗(yàn)方案并及時(shí)了解臨床工作的進(jìn)展。4.5 3.5 2.5 1.5 4 3 2 12 認(rèn)真制定培訓(xùn)計(jì)劃，積極負(fù)責(zé)完成培訓(xùn)工作，以提高營(yíng)銷人員的業(yè)務(wù)水平。3 積極吸收、消化國(guó)外的先進(jìn)資料，為本公司產(chǎn)品發(fā)展服務(wù)。以下由工作人員填寫：

測(cè)評(píng)表權(quán)數(shù)： 得分： 綜合分：文字說(shuō)明：

被評(píng)者在工作中的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：

問題：

請(qǐng)你完善上面績(jī)效考核表，并參照這個(gè)表格設(shè)計(jì)一套適合自己?jiǎn)挝坏目?jī)效考核方案。

沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，請(qǐng)同學(xué)們自己完善、設(shè)計(jì)，也可參考本次講評(píng)答案。

答：

某某單位績(jī)效考核方案

實(shí)際的工作結(jié)果

績(jī)效評(píng)分

4 3 2 1

附錄：

總體評(píng)分（根據(jù)所有的工作目標(biāo)，根據(jù)下面的定義，評(píng)價(jià)個(gè)體的績(jī)效水平）：

5分代表被考評(píng)者在所有領(lǐng)域都達(dá)到了要求

4分代表被考評(píng)者在所有關(guān)鍵領(lǐng)域上達(dá)到了要求

3分代表被考評(píng)者在大部分領(lǐng)域上達(dá)到了要求

2分代表被考評(píng)者基本達(dá)到了要求

1分代表被考評(píng)者沒有達(dá)到工作要求

三、問答題(40分)

1．薪酬制度設(shè)計(jì)的基本原則。

答：⑴按勞取酬原則；⑵同工同酬原則；⑶外部平衡原則；⑷合法保障原則。

2．勞動(dòng)安全衛(wèi)生工作的指導(dǎo)思想。

答：我國(guó)勞動(dòng)安全衛(wèi)生工作的指導(dǎo)思想是：⑴安全第一，預(yù)防為主；⑵保護(hù)員工在勞動(dòng)過(guò)程中的安全與健康；⑶管理生產(chǎn)必須管理安全。

3．我國(guó)社會(huì)保障制度改革的原則。

答：我國(guó)社會(huì)保障制度改革的原則主要有以下七個(gè)方面：

(1)社會(huì)保險(xiǎn)水平應(yīng)與我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)。

(2)公平與效率相結(jié)合。

(3)權(quán)利與義務(wù)相對(duì)應(yīng)。

(4)社會(huì)保險(xiǎn)制度要覆蓋城鎮(zhèn)所有從業(yè)人員。

(5)政事分開。

(6)管理服務(wù)社會(huì)化。

(7)管理法制化。

4．就業(yè)指導(dǎo)工作包括的主要內(nèi)容是什么?

答：⑴職業(yè)素質(zhì)分析；⑵職業(yè)信息服務(wù)；⑶職業(yè)咨詢

5．解決勞動(dòng)爭(zhēng)議的途徑和方法有哪些? P276

答：⑴通過(guò)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)進(jìn)行調(diào)解；⑵通過(guò)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)進(jìn)行裁決；⑶通過(guò)人民法院處理勞動(dòng)爭(zhēng)議案件。

四、案例分析題(20分)

一家百貨公司的工資制度

我國(guó)某百貨公司的營(yíng)業(yè)員的工資收入90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資的一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資；反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公

司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為評(píng)定指標(biāo)考核。采取2級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體做法如下：

公司對(duì)商品柜組：柜組工資：柜組銷售額工資+柜組利潤(rùn)工資—公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額。其中，柜組銷售額工資二柜組實(shí)際完成銷售額X提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70％，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50％。柜組利潤(rùn)工資二柜組實(shí)際完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額X提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的30％，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的50％。柜組完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的，可提取全部利潤(rùn)工資，完不成的，每差1％減人均工資的1％；超額完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工資，超額完成10％以上的每超1％增1．5％的人均工資。

柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員：營(yíng)業(yè)員工資：營(yíng)業(yè)員銷售額工資+營(yíng)業(yè)員利潤(rùn)工資—柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額。其中，營(yíng)業(yè)員銷售額工資：個(gè)人實(shí)際完成銷售額X提取比例；營(yíng)業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70％，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。

問題：

1．該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度?

2．分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。

答：提示，僅舉有兩種回答:

第一種：

該公司采用的是績(jī)效工資制度。特點(diǎn)是以公司的經(jīng)濟(jì)效益和員工個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)為主要依據(jù)來(lái)決定報(bào)酬的，員工工資與績(jī)效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工特別是優(yōu)良員工的勞動(dòng)積極性，由于工資成本隨銷售額、利潤(rùn)等指標(biāo)的變動(dòng)而變動(dòng)，因此它能夠防止工資成本過(guò)分膨脹，直觀透明、簡(jiǎn)便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本都是比較底的。作用在于使員工能夠盡力的去進(jìn)行銷售工作，而且服務(wù)質(zhì)量也會(huì)有所提高，從而使公司的銷售額增加。

第二種

該公司采用的是提成工資制。也就是根據(jù)柜組和營(yíng)業(yè)員的銷售額以及利潤(rùn)額按一定的比例提取部分貨幣進(jìn)行分配的一種工資形式。該公司工資制度具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是將銷售額和利潤(rùn)額同時(shí)用于工資提成，鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)員既要多銷售商品，又要保證有足夠的利潤(rùn)；二是同時(shí)把營(yíng)業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)，比如出差錯(cuò)將影響柜組和營(yíng)業(yè)員的收入，以此促進(jìn)營(yíng)業(yè)員的規(guī)范服務(wù)，保證服務(wù)質(zhì)量，贏得顧客的信賴；三是按所售商品的特征和種類的不同，對(duì)各柜組的提成比例也不一樣，以達(dá)成各柜組和營(yíng)業(yè)員之間收入水平的平衡，提高小商品柜組和營(yíng)業(yè)員的積極性；四是采用二級(jí)分配方法，也就是公司對(duì)各柜組進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，柜組再對(duì)營(yíng)業(yè)員進(jìn)行分配，這樣可以根據(jù)各柜組商品種類的不同，而且有針對(duì)性的采用不同的分配比例；五是采用淘汰制。對(duì)服務(wù)態(tài)度不好、銷售業(yè)績(jī)不佳的員工在進(jìn)行教育以及幫助以后，仍未改變的，則解除合同。

人力資源管理作業(yè)4

一、判斷正誤(正確的在題前的括號(hào)中劃√，錯(cuò)誤的劃×，每小題1分，共10分)

(√)1．以人性為核心的人本管理包括企業(yè)人、環(huán)境、文化、價(jià)值觀四個(gè)方面。P22

(√))2．現(xiàn)代人力資源管理是人力資源獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開發(fā)的過(guò)程。

(√))3．在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，人是管理活動(dòng)的主體，又是管理活動(dòng)的客體。

(√))4．工作分析的結(jié)果是職務(wù)說(shuō)明書 P73

(√))5．“經(jīng)常敲擊熱水瓶”的描述句遠(yuǎn)不及“每八小時(shí)內(nèi)敲擊熱水瓶六小時(shí)”的描述句。

(×))6．定額與定員不相關(guān)。

(√))7．通過(guò)人才交流中心選擇人員，有針對(duì)性強(qiáng)且費(fèi)用低廉等優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)于如計(jì)算機(jī)、通訊等熱門人才或高級(jí)人才效果不太理想。

(×)8．培訓(xùn)就是人們經(jīng)常說(shuō)的開發(fā)，二者在內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)方面都是一致的。P132

(√))9．榜樣的影響是社會(huì)學(xué)習(xí)理論的核心。

(×))10．員工薪酬就是指發(fā)給員工的工資。;

二、單項(xiàng)選擇題(每小題1分，共10分)

1．以“任務(wù)管理”為主要內(nèi)容的泰勒的“科學(xué)管理原理”，是在哪種人性假設(shè)基礎(chǔ)上提出來(lái)的?

（A）P19

A．經(jīng)濟(jì)人 B．社會(huì)人 巳自我實(shí)現(xiàn)人 D．復(fù)雜人

2．人力資源管理與人事管理的關(guān)鍵區(qū)別體現(xiàn)在(B)P6

A．內(nèi)容上 B．觀念上 C．工作程序上 D．工作方法上

3．“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人看成什么?(A)

A．資源 B．成本

C．工具 D．物體

4．與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容?(D)

A．人的管理第一 B．以激勵(lì)為主要方式

C．積極開發(fā)人力資源 D．培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神

5．影響招聘的內(nèi)部因素是(A)。P108

A．企事業(yè)組織形象

B．勞動(dòng)力市場(chǎng)條件

C．法律的監(jiān)控

D．國(guó)家宏觀調(diào)控 ^

6．甑選程序中不包括(B)

A．填寫申請(qǐng)表 B．職位安排 C．尋找候選人

7．下列方法中不屬于考評(píng)指標(biāo)量化方法的是(B)。

A．加權(quán) B．標(biāo)度劃分

C．賦分 D．計(jì)分

8．為了使同一技能而實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結(jié)合起來(lái)使用(A)。

A．崗位工資 B．獎(jiǎng)金

C．結(jié)構(gòu)工資 D．浮動(dòng)工資

9．我國(guó)的社會(huì)保險(xiǎn)制度體系主要包括(A)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等內(nèi)容。

A．養(yǎng)老保險(xiǎn)

B．就業(yè)保險(xiǎn)

C．生活保障

D．健康保險(xiǎn)

10．中國(guó)勞動(dòng)安全衛(wèi)生工作的基本原則是：(1)安全第一，預(yù)防為主；(2)保護(hù)員工在勞動(dòng)過(guò)程中的安全與健康；(3)(B)。

A．只管安全不管生產(chǎn)

B．管生產(chǎn)必須管安全

C．只管生產(chǎn)不管安全

D．安全必須靠員工自己管

三、多項(xiàng)選擇題(每小題2分，共20分)

1．為人本管理理論提供理論支持的是下面哪幾種理論?(C、D、E)P21

A．經(jīng)濟(jì)人假設(shè)

B．社會(huì)人假設(shè)

C．人際(群)關(guān)系學(xué) D．行為科學(xué) E．以人為本理論

2．關(guān)于人力資源的解釋有三種代表性觀點(diǎn)，即(A、B、C)P2

A．成年人觀 B．在崗人員觀 C．人員素質(zhì)觀 D．成本觀

E．激勵(lì)觀

3．人力資源管理軟件人性化設(shè)計(jì)的特點(diǎn)主要有：界面友好和(B、C、D)P290

A．人際匹配 B．操作簡(jiǎn)便

C．程序流暢 D．一看就懂

4．人事管理人員的職責(zé)之一是進(jìn)行工資調(diào)查。這一職責(zé)由下列任務(wù)所組成(A、B、C、E)P74

A．設(shè)計(jì)調(diào)查問卷

B．把問卷發(fā)給調(diào)查對(duì)象

C．將結(jié)果表格化并加以解釋 D．召開專家討論鑒定會(huì)

E．把調(diào)查結(jié)果反饋給調(diào)查對(duì)象 F．請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)簽署意見

5．問題分析中的目的分析是消除工作中不必要的環(huán)節(jié)，一般包括哪幾個(gè)問題(A、B、C、D)P93

A．實(shí)際做了什么 B．為什么要做 C．該環(huán)節(jié)是否真的必要 D．應(yīng)該做什么1?

E．在什么地方做這項(xiàng)活動(dòng)

6．招聘策略包括哪些內(nèi)容?(A、B、C、D、E、F)

A．招聘地點(diǎn)的選擇 B．招聘渠道或者方法的選擇

C．招聘時(shí)間的確定 D．招聘宣傳戰(zhàn)略

E．招聘推銷戰(zhàn)略 F．招聘的評(píng)價(jià)和招聘的掃尾工作安排

7．人們?cè)陂L(zhǎng)期的人力資源招聘工作實(shí)踐中，發(fā)展了許多種實(shí)用的甄選方法，它們是(A、B、C、D、E、F)

A．面試法

B．測(cè)驗(yàn)法 C．評(píng)價(jià)中心法 D．個(gè)人信息法 E．背景檢驗(yàn)法 F．筆跡學(xué)法

8．下面各種方法有哪些是培訓(xùn)能用到的?(A、B、C、D、E、F)

A．講授法

B．角色扮演法

C．實(shí)習(xí)

D．觀摩

E．遠(yuǎn)程教學(xué)法 F．游戲和模擬工具訓(xùn)練法

9．按考評(píng)主體劃分，可把員工考評(píng)的類型劃分成哪些種類?(A、B、F)

A．自我考評(píng) B．他人考評(píng)

C．個(gè)人考評(píng) D．群體考評(píng)

E．同級(jí)考試 F．下級(jí)考評(píng)

10．職業(yè)生涯的發(fā)展常常伴隨著年齡的增長(zhǎng)而變化，因此可以將—個(gè)人的職業(yè)生涯劃分為以下哪幾個(gè)不同的階段?(A、B、C、D、E)

A．成長(zhǎng)階段

B．探索階段

C確立階段

D．維持階段

E．下降階段

四、簡(jiǎn)答題(每小題8分，共40分)

1．與“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)相應(yīng)的管理方式是什么?

答：以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為指導(dǎo)思想，必然導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督的管理方式，采取所謂的“任務(wù)管理”的措施，其主要特點(diǎn)如下： ⑴管理工作的特點(diǎn)在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人的感情。管理就是為完成任務(wù)而進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。⑵管理是少數(shù)人的事，與一般員工無(wú)關(guān)。員工的任務(wù)就是聽從指揮，努力生產(chǎn)。⑶在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，主要依靠金錢來(lái)刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時(shí)對(duì)消極怠工者予以嚴(yán)懲。⑷以權(quán)力和控制體系來(lái)保護(hù)組織并引導(dǎo)員工。

2．簡(jiǎn)述組織對(duì)人力資源投資收益分析的一般程序。

答：組織對(duì)人力資源投資收益分析評(píng)價(jià)的一般程序主要包括以下四個(gè)步驟：(1)準(zhǔn)確估算其投資方案的現(xiàn)金流出量；(2)確定資本成本的一般水平(3)確定投資方案的收入現(xiàn)值；(4)通過(guò)對(duì)收人現(xiàn)值和所需投資支出作比較

3．崗位定位分析有哪些步驟? 答：崗位定位分析步驟大致如下：(1)分析崗位工作描述中的框架要求；(2)把這些要求與知識(shí)、技能、能力及其他個(gè)性特征因素加以對(duì)照與比較；(3)在綜合(1)、(2)工作的基礎(chǔ)上，確定任職資格要求；(4)考慮工作中所運(yùn)用的工具、信息采集量、數(shù)據(jù)分析方法等因素，對(duì)(3)獲得的結(jié)果進(jìn)行修正。

4．簡(jiǎn)述薪酬制度設(shè)計(jì)的程序或步驟。P217

答：薪酬制度的設(shè)計(jì)過(guò)程由7個(gè)程序或步驟組成。步驟一：組織付酬原則與政策的制定。是薪酬制度設(shè)計(jì)的前提步驟，在設(shè)計(jì)薪酬制度中對(duì)其他諸步驟起著重要的指導(dǎo)作用。這一步驟的主要工作是編寫關(guān)于企業(yè)文化及薪酬政策的文件。步驟二：工作分析。是薪酬制度設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。組織要做的工作包括工作調(diào)查、編寫崗位工作說(shuō)明書及資格說(shuō)明書。步驟三：工作評(píng)價(jià)。是薪酬制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵步驟。方法主要有五種。步驟四：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)，是指把通過(guò)步驟三而確定的，表示各項(xiàng)工作勞動(dòng)價(jià)值或重要性的順序、等級(jí)、分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值轉(zhuǎn)換成實(shí)際的工資值。步驟五：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集。進(jìn)行工資狀況的調(diào)查及收集相關(guān)數(shù)據(jù)，是為本地區(qū)、本行業(yè)同類組織的工資狀況，制定和調(diào)整本組織的工資水平與結(jié)構(gòu)，使之具競(jìng)爭(zhēng)力。主要工作是調(diào)查本地區(qū)、本行業(yè)尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資狀況，以及收集相關(guān)數(shù)據(jù)。步驟六：工資分級(jí)與定薪。主要工作是根據(jù)上述諸步驟所確定的工線，把眾多類型的工資歸并組合成若干個(gè)等級(jí)，形成一個(gè)工資等級(jí)系列。步驟七：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。工資調(diào)整包括獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整、效益調(diào)整、工齡調(diào)整等。

5．建立城鎮(zhèn)員工基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度的原則是什么? P246 答：建立城鎮(zhèn)員工基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度的原則是：⑴基本醫(yī)療保險(xiǎn)的水平要與社會(huì)主義初級(jí)階段生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)；⑵城鎮(zhèn)所有用人單位及其員工都要參加基本醫(yī)療保險(xiǎn)，實(shí)行屬地管理；⑶基本醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用由用人單位和員工雙方共同負(fù)擔(dān)；⑷基本醫(yī)療保險(xiǎn)基金實(shí)行社會(huì)統(tǒng)籌和個(gè)人賬戶相結(jié)合。

五、論述題（20分）試述個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展階段。P266 答：美國(guó)著名人力資源管理專家加里?德斯勒在其代表作《人力資源管理》一書中，綜合其他專家的研究成果，將職業(yè)生涯劃分為五個(gè)階段： 1．成長(zhǎng)階段(從出生到14歲)。這一階段，個(gè)人與他人逐漸建立起了關(guān)于自我的概念，并形成了對(duì)自己的興趣和能力的基本看法，這一階段結(jié)束時(shí)，青少年就開始對(duì)各種可選擇的職業(yè)進(jìn)行某種帶有現(xiàn)實(shí)性的思考了。2．探索階段(15歲到24歲)。這一時(shí)期，個(gè)人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇。試圖將自己的職業(yè)選擇與自己對(duì)職業(yè)的了解以及通過(guò)學(xué)校教育、休閑活動(dòng)和業(yè)余工作等途徑所獲得的個(gè)人興趣和能力匹配起來(lái)。這一階段開始時(shí)，人們往往作出一些帶有實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。隨著個(gè)人對(duì)所選擇的職業(yè)以及自我的進(jìn)一步了解，人們的這種最初選擇往往會(huì)被重新界定。到了這一階段結(jié)束時(shí)，看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，做好了開始工作的準(zhǔn)備。人們?cè)谶@一階段需要完成的最重要的任務(wù)就是對(duì)自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實(shí)性的評(píng)價(jià)，并盡可能地了解各種職業(yè)信息。3．確立階段(25歲到44歲)。這是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業(yè)，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各項(xiàng)活動(dòng)中。然而，大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。這一階段又分為三個(gè)子階段：一是嘗試階段(25歲至30歲)。個(gè)人確定當(dāng)前所選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，就會(huì)更改自己的選擇。二是穩(wěn)定階段(30歲至40歲)。往往已經(jīng)定下了較為堅(jiān)定的職業(yè)目標(biāo)，并制定較為明確的職業(yè)計(jì)劃以確定自己晉升的潛力、工作調(diào)換的必要性以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要開展的學(xué)習(xí)活動(dòng)等。第三，危機(jī)階段(在30多歲到40多歲之間的某個(gè)階段上)。人們可能會(huì)進(jìn)入職業(yè)中期危機(jī)階段。往往會(huì)根據(jù)自己最初的理想和目標(biāo)對(duì)自己的職業(yè)進(jìn)步狀況作一次重要的重新評(píng)價(jià)。有可能發(fā)現(xiàn)自己并沒有朝著自己的所夢(mèng)想的目標(biāo)靠近，或者已經(jīng)完成了預(yù)定的任務(wù)后才發(fā)現(xiàn)，自己過(guò)去的夢(mèng)想并不是自己所想要的全部東西。在這時(shí)期，還有可能會(huì)思考：正作和職業(yè)在自己的全部生活中到底占多大的重要性。通常情況下，處在這一階段的人們不得不面對(duì)一個(gè)艱難的抉擇，即判定自己到底需要什么，什么目標(biāo)是可以達(dá)到的，以及為了達(dá)到這一目標(biāo)自己需要作出多大的犧牲。4．維持階段(45歲到65歲)。人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而把大多數(shù)精力主要放在保有這一位置上。5．下降階段。當(dāng)臨近退休的時(shí)候，人們就不得不面對(duì)職業(yè)生涯中的下降階段。許多人都不得不面臨這樣一種前景，接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)接受一種新角色，學(xué)會(huì)成為年輕人的良師益友。接下去，就是幾乎每個(gè)人都不可避免地要面對(duì)的退休，這時(shí)人們所面臨的選擇就是如何去打發(fā)原來(lái)用在工作上的時(shí)間。

人力資源管理形成性考核冊(cè)》作業(yè)參考答案

人力資源管理作業(yè)1

一、選擇題(請(qǐng)?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案)(30分)

1．認(rèn)為人力資源是具有勞動(dòng)能力的全部人口的觀點(diǎn)屬于(A)。P1

A．成年人口觀

B．在崗人員觀

C．人員素質(zhì)觀

2．人力資源與人力資本在(c)這一點(diǎn)上有相似之處。

A．品性

B．態(tài)度

C．經(jīng)驗(yàn)

D．形式

3．具有內(nèi)耗性特征的資源是(B)。

A．自然資源

B．人力資源

C．礦產(chǎn)資源

4．“人力資源管理，即負(fù)責(zé)組織人員的招聘、甄選、訓(xùn)練及報(bào)酬等功能的活動(dòng)，以達(dá)成個(gè)人與組織的目標(biāo)。”這一概念屬于(A)。

A．過(guò)程揭示論

B．目的揭示論

C．現(xiàn)象揭示論

D．綜合揭示論.U

5．人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別體現(xiàn)在(B)。P6

A．內(nèi)容上

B．觀念上

C．工作程序上

6．以“任務(wù)管理”為主要內(nèi)容的泰勒的“科學(xué)管理原理，是在哪種人性假設(shè)基礎(chǔ)上提出來(lái)的?(A)

A．經(jīng)濟(jì)人

B．社會(huì)人

C．自我實(shí)現(xiàn)人

D．復(fù)雜人

7．“社會(huì)人”人性理論假設(shè)的基礎(chǔ)是什么?(D)P19 A．泰勒的科學(xué)管理原理

B．梅奧的人際關(guān)系理論 C．馬斯洛的需要層次理論

D．霍桑試驗(yàn)

8．以人性為核心的人本管理的主體是何種基本要素?(A)

A．職工

B．環(huán)境

C．文化

D．價(jià)值觀

9．期望激勵(lì)理論屬于哪種類型的激勵(lì)理論?(B)P30 A．內(nèi)容型激勵(lì)理論

B．過(guò)程型激勵(lì)理論 C．行為改造型激勵(lì)理論

D．綜合激勵(lì)理論

10．通常制約人們士氣、創(chuàng)造力、生產(chǎn)效率和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的組織氣候?qū)儆谀姆N環(huán)境類型?(B)P34

A．組織外部環(huán)境

B．組織內(nèi)部環(huán)境

C．物質(zhì)環(huán)境

D．人文環(huán)境

11．某企業(yè)對(duì)10名新招來(lái)的員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，從講課到實(shí)習(xí)一共花了5000元費(fèi)用，請(qǐng)問這筆費(fèi)用應(yīng)從人力資源成本的哪個(gè)項(xiàng)目中列支?(B)P45

A．獲得成本

B．開發(fā)成本

C．使用成本

D．保障成本

12．預(yù)測(cè)由未來(lái)工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型，這是制定人力資源規(guī)劃時(shí)哪一個(gè)步驟?(B)

13．從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來(lái)看；下面哪個(gè)方面不是人力資源所應(yīng)包含的內(nèi)容?(C)P2

A．體質(zhì)

B．智力

C．思想

D．技能

14．“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人看成什么?(A)

A．資源

B．成本

C．工具

D．物體

15．任何一個(gè)人都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，這是針對(duì)誰(shuí)來(lái)說(shuō)的?(C)

A．對(duì)企業(yè)決策層

B．對(duì)人力資源管理部門

C．對(duì)一般管理者

D．對(duì)一個(gè)普通員工

16．把“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式?(C)

A.自我中心式、非理性化家族管理

B．以人為中心、非理性化家族管理

C．以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理

D．自我中心式、理性化團(tuán)隊(duì)管理

17．每個(gè)員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，這反映了“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式的什么特點(diǎn)?(B)A．封閉式的自危表現(xiàn)

B．開放式的悅納表現(xiàn) C．封閉式的悅納表現(xiàn)

D．開放式的自危表現(xiàn)

18．“好吃懶做、唯利是圖”，符合下面哪種思想假設(shè)?(A)

A．“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)

B．“社會(huì)人”假設(shè)

C．“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)

D．“復(fù)雜人”假設(shè)

19．主張集體獎(jiǎng)，而不主張個(gè)人獎(jiǎng)。這是哪種假設(shè)的思想?(B)

A．“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)

B．“社會(huì)人”假設(shè)

C．“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)

D．“復(fù)雜人”假設(shè)

A．預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源供給 B．預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求 C．供給與需求的平衡

D．制定能滿足人力資源需求的政策和措施

20．下面哪一項(xiàng)不是人本管理的基本要素?(D)

A．企業(yè)人

B．環(huán)境

C．文化

D．產(chǎn)品

21．與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容?(D)P26

A．人的管理第一

B．以激勵(lì)為主要方式0S;

C．積極開發(fā)人力資源

D．培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神

22．明確目標(biāo)責(zé)任，使其競(jìng)爭(zhēng)，是進(jìn)行人本管理的哪種運(yùn)行機(jī)制?(B)P26

A．動(dòng)力機(jī)制

B．壓力機(jī)制

C．約束機(jī)制

D．環(huán)境影響機(jī)制

23．通過(guò)檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，來(lái)提供關(guān)于人力資源計(jì)劃系統(tǒng)的反饋信息。這是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項(xiàng)活動(dòng)?(D)P59

A．人員檔案資源

B．人力資源預(yù)測(cè)

C．行動(dòng)計(jì)劃

D．控制與評(píng)價(jià)

24．在P=F(SOME)模式中的函數(shù)指的是哪個(gè)變量?(A)

A．績(jī)效

B．技能

C．激勵(lì)

D．機(jī)會(huì)與環(huán)境

25．馬斯洛提出的需要層次理論屬于哪種類型的激勵(lì)理論?(A)P27

A．內(nèi)容型激勵(lì)理論

B．過(guò)程型激勵(lì)理論

C．強(qiáng)化型激勵(lì)理論

D．歸因型激勵(lì)理論

26．人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)是(B)。P73

A．工作評(píng)價(jià)

B．工作分析

C．崗位設(shè)計(jì)

27．適合于流水作業(yè)崗位的任務(wù)分析方法是(A)。

A．決策表

B．語(yǔ)句描述 C．時(shí)間列形式

D．任務(wù)清單

28．工作分析中方法分析常用的方法是(C)。

A．關(guān)鍵事件技術(shù)

B．職能工作分析:

C．問題分析

D．流程圖

29．管理人員定員的方法是(C)。P103

A．設(shè)備定員法

B．效率定員法

C．職責(zé)定員法

30．依據(jù)個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)判斷，把所有待評(píng)價(jià)的職務(wù)依序排列，由此確定每種工作的價(jià)值的方法是(C)。

A．因素分解法

B．因素比較法

C.經(jīng)驗(yàn)排序法

D．因素評(píng)分法

二、實(shí)驗(yàn)分析題(10分)

在以工作為中心的管理模式中，只強(qiáng)調(diào)工作的高效率，強(qiáng)調(diào)對(duì)物、財(cái)?shù)墓芾砼c對(duì)事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會(huì)性。把人當(dāng)作機(jī)器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在本世紀(jì)40年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，不但工作效率維持在低速上運(yùn)行，而且管理人員與員工始終處于對(duì)立的情緒狀態(tài)。面對(duì)這種情況，1924年11月——1927年4月，美國(guó)科學(xué)家應(yīng)邀到芝加哥電器公司進(jìn)行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠的工人中，他們作了一系列的實(shí)驗(yàn)研究，簡(jiǎn)稱霍桑實(shí)驗(yàn)。其中較為典型的有照明實(shí)驗(yàn)與福利實(shí)驗(yàn)。

進(jìn)行照明實(shí)驗(yàn)的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關(guān)系，實(shí)驗(yàn)組把工作場(chǎng)所的燈泡由15瓦改變?yōu)?0瓦，而對(duì)照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發(fā)現(xiàn)，實(shí)驗(yàn)組改善照明途徑后，效率明顯高于對(duì)照組，但隨后兩組差距越來(lái)越小，最后持平。另一方面，當(dāng)實(shí)驗(yàn)組的燈泡由60瓦再次改回原來(lái)的15瓦時(shí)，工作效率仍然保持與60瓦時(shí)一樣。進(jìn)行福利實(shí)驗(yàn)的目的是探討福利措施對(duì)工作效果的影響。實(shí)驗(yàn)者采取增加休息時(shí)間，縮短工作日，在工間休息時(shí)免費(fèi)提供茶點(diǎn)等措施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量顯著提高。但2個(gè)月后突然又取消了這些福利措施，結(jié)果生產(chǎn)量不但沒有下降，反而上升了。問題：

1．霍桑實(shí)驗(yàn)說(shuō)明了什么? 答: 參考答案要點(diǎn)：

霍桑實(shí)驗(yàn)表明：:

（1）影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要；

（2）車間照明等工作途徑的改變與福利措施的改變，對(duì)生產(chǎn)效率與效果的影響只是暫時(shí)、輕微的，而人的精神作用是永久的與強(qiáng)大的。2．人們根據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論提出了哪種管理模式？

因此，人們提出了以人為中心的管理模式。以人為中心的管理即重視人的價(jià)值作用，重視人的各種需求的滿足和重視人的精神作用與關(guān)系的協(xié)調(diào)。

三、問答題(40分

1．人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)是什么? P9 答: ⑴保證組織人力資源的需求得到最大限度的滿足：

⑵最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展：

⑶維護(hù)與激勵(lì)組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴(kuò)充。"

2．簡(jiǎn)述人本管理的理論模式。

答：人本管理的理論模式是：主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)—激勵(lì)—權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)—管理即培訓(xùn)—塑造環(huán)境—文化整合—生活質(zhì)量法—完成社會(huì)角色體系。

⑴主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)。人是管理的主客體，有其生物存在和社會(huì)、人際關(guān)系的相關(guān)性，無(wú)論管理主客體各自實(shí)現(xiàn)利益的目標(biāo)是怎樣客觀和主觀，總是存在著由于關(guān)系協(xié)調(diào)使雙方目標(biāo)趨于一致的協(xié)調(diào)空間，因此存在人本管理的可能。

(2)激勵(lì)。指“組織人”為實(shí)施管理、接受管理、完成人本管理目標(biāo)，而制定的激發(fā)“組織人”工作動(dòng)機(jī)、努力程度并保障管理實(shí)效的各項(xiàng)措施。目的是讓組織中的員工發(fā)揮最大的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性等潛能。

(3)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。指管理者以影響管理的各種因素為依據(jù)，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與方法。

(4)管理即培訓(xùn)。通過(guò)管理培訓(xùn)，使員工把完成自己擔(dān)當(dāng)?shù)摹敖M織人”和社會(huì)角色任務(wù)，看作是自己的理想和追求，從而盡其所能為實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的目標(biāo)而奮斗。

(5)塑造環(huán)境。在組織和社會(huì)范圍內(nèi)塑造有助于人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮和人的自由全面發(fā)展的環(huán)境氛圍，使個(gè)人感覺到自己的勞動(dòng)為組織和社會(huì)所承認(rèn)。

(6)文化整合。指組織文化對(duì)“組織人”的心理、需要和個(gè)人行為方式的形成和發(fā)展，起著引導(dǎo)、規(guī)范、激勵(lì)等制約和影響作用。文化整合功能的確立與完善，對(duì)于有效實(shí)施人本管理是至關(guān)重要的。

(7)生活質(zhì)量管理法。在承認(rèn)組織需要利潤(rùn)的前提下，充分考慮組織中員工的利益要求，并保障社會(huì)利益；從而將組織利益與社會(huì)利益一致起來(lái)。

(8)完成社會(huì)角色。指組織中的員工在擔(dān)任組織角色的同時(shí)也要完成其所扮演的社會(huì)角色。組織實(shí)施人本管理，從根本的意義上說(shuō)，就是要幫助組織的員工出色地掌握和完成自己的社會(huì)角色，以此促進(jìn)組織、社會(huì)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3．人力資源成本核算有哪些方法? P47-51 答：人力資源成本核算方法包括三類：一是人力資源原始成本的核算。人力資源原始成本主要包括三個(gè)部分：獲得成本（包括招聘成本、選拔成本、錄用和安置成本等）；開發(fā)成本（包括專業(yè)定向、在職培訓(xùn)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本等）；使用成本（包括維持成本、獎(jiǎng)勵(lì)成本、調(diào)劑成本等）。

二是人力資源重置成本的核算。人力資源重置成本的內(nèi)容主要包括方面：獲得成本；開發(fā)成本；離職成本（包括離職補(bǔ)償成本、離職成本、離職前低效成本、空職成本等）。三是人力資源保障成本的核算。人力資源保障成本主要包括勞動(dòng)事故保障成本；健康保障成本；退休養(yǎng)老保障成本；失業(yè)保障成本等

4．人力資源規(guī)劃系統(tǒng)包括哪些主要內(nèi)容? P59 答：⑴人員檔案資料，用于估計(jì)目前的人力資源（技術(shù)、能力和潛力）和分析這些人力資源的利用情況。

⑵人力資源預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)未來(lái)的人員要求(所需的工作者數(shù)量、預(yù)計(jì)的可供數(shù)量、所需的技術(shù)組合、內(nèi)部與外部勞動(dòng)力供給量)。

⑶行動(dòng)計(jì)劃，通過(guò)招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動(dòng)、提升、發(fā)展和酬勞等行動(dòng)來(lái)增加合格的人員，彌補(bǔ)預(yù)計(jì)的空缺。⑷控制與評(píng)價(jià)，通過(guò)檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，提供關(guān)于人力資源計(jì)劃系統(tǒng)的反饋信息。

5．工作分析的方法可分成哪些類型? 答：工作分析的方法分類，依照不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的形式。依照功用劃分，有基本方法與非基本方法；按照分析內(nèi)容的確定程度劃分，有結(jié)構(gòu)性分析方法與非結(jié)構(gòu)性分析方法；依據(jù)對(duì)象劃分，有任務(wù)分析、人員分析與方法分析；依照基本方式劃分，有觀察法、寫實(shí)法及調(diào)查法等。

四、案例分析題(20分)

香港中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃

香港的中資企業(yè)，是屬于社會(huì)主義公有制性質(zhì)的企業(yè)，但實(shí)行資本主義的經(jīng)營(yíng)管理方式。企業(yè)與員工的關(guān)系是雇主與員工的雇傭關(guān)系。

香港的中資企業(yè)在制定人力資源總體規(guī)劃時(shí)的指導(dǎo)思想是積極為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，最大限度地激勵(lì)全體員工的積極性、創(chuàng)造性，完成和超額完成企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)。根據(jù)這一總的規(guī)劃指導(dǎo)思想，各單位制定的具體政策內(nèi)容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個(gè)方面。

中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃具有以下特點(diǎn)：

(1)具有較大的靈活性。在制定具體的人事政策時(shí)，必須考慮到公司的經(jīng)濟(jì)承受能力，人員編制、工資福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、招聘、辭退等各個(gè)方面都必須根據(jù)需要和可能來(lái)決定。中旅集團(tuán)介紹說(shuō)，他們的企業(yè)是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，廣泛收集人力，補(bǔ)充流失，既適當(dāng)增加又防止人浮于事的指導(dǎo)原則，從嚴(yán)控制。在執(zhí)行過(guò)程中，各所需單位還可以根據(jù)需要增加或減少。業(yè)務(wù)不好的公司，即使總公司在規(guī)劃時(shí)多給編制數(shù)，他們也不會(huì)要。

(2)具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。人才競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最突出的表現(xiàn)，在總體規(guī)劃下的具體人事政策必須適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。在勞動(dòng)力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根據(jù)華潤(rùn)、中銀、中旅集團(tuán)人事部的負(fù)責(zé)人介紹，這幾家大的中資企業(yè)員工的工資水平屬于同行業(yè)的中上等，在其他福利待遇、培訓(xùn)教育和工作環(huán)境上優(yōu)于同行業(yè)，這一點(diǎn)正好適應(yīng)了當(dāng)代香港人做工不僅講工資，而且講發(fā)展、講環(huán)境的就業(yè)觀點(diǎn)。因此，香港員工的平均流動(dòng)率為25-30％，而這三家中資企業(yè)只有13％左右。

(3)嚴(yán)肅性。中資企業(yè)制定當(dāng)?shù)貑T工管理人事政策時(shí)，必須遵守當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定，并且必須根據(jù)法律的規(guī)定修改或變動(dòng)，隨時(shí)修訂企業(yè)的人事政策，如果違反了法律規(guī)定，公司或員工可以隨時(shí)投訴。香港政府專門設(shè)有勞資審判處解決此類問題，各集團(tuán)公司人事部也專門有熟悉當(dāng)?shù)胤梢?guī)定的人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貑T工的管理，公司與員工相互都必須按“雇傭合約”議定的條款辦事，誰(shuí)違反了誰(shuí)就得負(fù)法律責(zé)任。

(4)具有相對(duì)自主權(quán)。中資企業(yè)的人事政策，在不違背當(dāng)?shù)胤梢?guī)定的前提下，對(duì)一些特殊問題各單位可以根據(jù)具體情況做出決定。如高于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的各種福利待遇、獎(jiǎng)金多少等，各個(gè)企業(yè)不盡相同。問題：

請(qǐng)用人力資源規(guī)劃理論加以分析。答：分析提示：

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。其實(shí)，一個(gè)組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過(guò)程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說(shuō)，規(guī)劃過(guò)程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測(cè)值加以比較以確定未來(lái)某一時(shí)間對(duì)人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。

為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預(yù)測(cè)方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗(yàn)規(guī)則、單元預(yù)測(cè)、德爾菲法、多方案法、計(jì)算機(jī)模擬、勞動(dòng)生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預(yù)測(cè)法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應(yīng)的預(yù)測(cè)方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)的體系，設(shè)計(jì)企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃時(shí)，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企業(yè)文化，同時(shí)注意到中國(guó)企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。