第一篇：寧高寧體制內創業

寧高寧體制內創業：我買網不只賣“中糧”

作者：21世紀經濟報道

來源：好投網

發表時間:2010年03月04日

既要為中糧產品增加一個B2C出口，又要做獨立的電子商務網站，我買網能否成功調和這兩種使命？

“我買”兇猛。

這家在2009年8月上線運營的食品商務網站，幾乎沒有經過小心翼翼的試水，一出手就涵蓋了休閑零食、餅干蛋糕、果汁飲料等1000多種商品；其廣告在虛擬世界橫沖直闖，還“牛氣”地暗示：不是任何一種食品都有資格成為它的供貨商。

趙平原一點都不兇猛。

作為“我買網”的管理者，他不像常見的互聯網創業人士，更像國企標準職業經理人，嚴謹、內斂，偶爾會提醒你，誰才是真正的老板—自然是中糧集團董事長寧高寧。

對中糧這個資產規模過千億的巨無霸來說，我買網并非是個心血來潮的玩具，它有雙重使命。中糧既希望它能成為最靈敏的神經末梢，為集團力推的全產業鏈增加一個大出口，又希望它能成為一個獨立的電子商務網站，開拓出一片藍海。

兩種希望都很美妙，可之間也不乏矛盾。能否明確定位、能否調和兩個使命，將決定出身名門的我買網能長多大。專業食品商務網站在國內還未成氣候，中糧此舉無疑具有冒險成分。

體制內創業

我買網是集團戰略與部門戰略碰撞的產物。

寧高寧“空降”中糧后，為鼓勵產品創新，特地成立了一個研發部。在以貿易起家的中糧，此部門過去并不存在。2006年，趙平原從福臨門食用油銷售部門調回總部，到這個新部門就職。

不久，研發部更名為“創新與品牌管理部”，對外稱為中糧創新食品有限公司，趙平原任總經理。集團為中糧創新注資一個億，負責孵化新業務，既有悅活果汁、福臨門調味醬這樣的產品創新，也有我買網這樣的商業模式創新。

即使沒有我買網，集團的全產業鏈戰略也需要銷售平臺配合。簡而言之，中糧的全產業鏈就是“從地頭到餐桌”，離消費者近一點兒、更近一點兒。走進傳統超市，“中糧系”不同產品按類別分散在不同貨架，難以令消費者對集團品牌產生聯想。

“如果我們有統一的品牌、統一的渠道，在物流貿易環節有更前沿的商業模式，那全產業鏈食品企業模式就具備了很好的實現基礎。”全產業鏈醞釀期，寧高寧就為此大費腦筋。

2008年10月，趙平原提出自建B2C網站的想法。他的判斷不但基于內部需求，也考慮到淘寶、當當等把網購的“麻袋口”撐開了，外部物流與支付手段都日趨完善，80后、90后已培植起新的購物習慣。

趙平原和同事向寧高寧匯報，寧僅就預算與團隊組建提了幾個具體問題，他的態度簡單明了：這個思路是對的，你們就往前進吧。

我買網籌建過程中，趙平原觸了一次網，將“悅活”果汁植入“開心網”。線上，白領們趁老板不注意辛辛苦苦偷果子，自制果汁；線下，只用了兩個月，悅活品牌認知率就從“0”提升到可以挑戰匯源，這令趙對我買網信心陡增。

2009年8月，我買網上線，首頁看起來有幾分像當當。與四處尋找投資的創業項目不同，它是含著金鑰匙出生的。趙平原沒有透露母公司撥了多少糧餉，只是說“一路綠燈，要錢給錢，要人給人”。我買網的采購團隊獨立運作，集團內福臨門食用油、金帝巧克力、長城干紅等業務單元作為內部供應商，在促銷策略和折扣方面提供一定優惠。

前期公司爭論的焦點，并非是如何獲得內部資源支持，而是應該將我買網視為中糧產品的一個銷售渠道，還是要把它打造為一個食品B2C巨頭。

“最開始，我們也想過把它做成以中糧產品為主的一個直銷平臺。”趙平原說，但很快發現，如果僅賣中糧產品，消費者選擇的面會很窄，難以產生黏合度。

這也是寧高寧思考最多的一點，他曾經管理過華潤超市，深知產品的豐富度對零售終端的影響，覺得“如果只有中糧的產品可能不夠”。

上線之初，或許是為了平衡不同意見，我買網采用了略顯折衷的策略。分步走，第一階段中糧產品所占比例較大，之后逐漸稀釋，到2010年初，僅占總量五分之二左右。最初將商品分為“中糧制造”和“中糧優選”兩大類，以區分血統，如今打開首頁，已沒有如此明顯的分類標志。

不過，中糧的產品還是開設了專區，而且在推廣中有所傾斜。

“2009年主要是為了把系統跑順，沒有大張旗鼓地做，考慮更多的還是作為中糧的一個陣地。”趙平原思索著說，“按照我們最新的定位，將來肯定會做成一個專業購物網站。”

背靠大集團的優勢顯而易見，我買網的推廣是全產業鏈整合營銷的一部分，其它品牌做宣傳時，會將我買網也帶上。在北京，幾乎有中糧標志的地方就會出現一行我買網的網址，悅活在“開心網”做活動，也會有一個我買網鏈接。集團還為其買了Google Adwords，只要在地址欄中輸入“中糧”，第一個跳出來的就是我買網。

在與外部供貨商談判時，我買網也多了幾分底氣。一家匿名的膨化食品生產商向本刊透露，中糧采購經理往往先講食品類電子商務網站的趨勢，然后談我買網的商業計劃，描述未來的巨大前景，并且暗示，幾年之后再談合作的話，或許待遇就不一樣了。我買網長大后，就不是這個談法，可能各種費用一點也不會少，最明智的方案就是現在與它一起成長。“如果其它上線還不足半年的網站和我這么說，我肯定覺得這是在用大話?拍?我，可他們這么說，我還真不敢當成耳旁風。”該人士笑著說。

趙平原承認，對B2C網站而言，起步時銷售量有限，通常情況下供貨商比較強勢，很難給網站提供太多支持。不過，外部供應商看到它是中糧的全資子公司，也愿意來合作。

亦敵亦友

在食品這個細分市場里，我買網沒有足夠強大的對手。

國內比較大的電子商務網站，如當當或京東商城，前者偏重書籍音像，后者偏重電子消費品，幾乎沒有食品。“紅孩子網上商城”也有一部分母嬰食品，但傳統食品品類較少。

淘寶網上的食品交易量最大，可是渠道分散，趙平原認為“屬于小打小鬧那種，誰有進貨渠道，就弄點東西在那兒賣”。

他將之前的食品網購，評價為停留在批發市場階段，“早年批發市場火，但慢慢逐漸萎縮，因為大超市全起來了，后者有一站式信譽，價格實惠，品質有保障”。他覺得大超市會取代批發市場，這一幕在食品網購也會上演，規模化與專業化運作會擊敗零敲碎打的游擊戰。

別人不愿意專心做食品網購，是因為這不僅是塊大蛋糕，也是塊燙手山芋。

我買網啟動前，中糧創新曾做過一個調查，主題是網購人群最擔心的是什么？答案毫無懸念：質量。

相對于其它產品，食品的質量更為敏感，畢竟它是入口的。而且近兩年在國內，食品安全從來都不是一個令人放心的話題。如果將食品作為網站唯一業務，幾乎等同于跨入一個“高危行業”，一方面難以培養消費者的信任，另一方面苦心積累的商譽又很容易被摧毀。

中糧的央企背景無疑能為我買網的形象加分，而全產業鏈也可為控制食品安全加幾道安全閥。“過去沒有人從小麥做到方便面，可歷史賦予了我們這樣一個機會點。”寧高寧說。按照他的邏輯，消費者從我買網上訂購一瓶長城干紅葡萄酒，不會懷疑這是在其它“山寨”廠家灌裝的。

我買網暫時沒有涉足保存期短的無包裝食品。物流外包，所聘用的公司同時也為當當、卓越和京東商城配送，經驗豐富。庫存抓在自己手里，由系統軟件控制，既禁止已過保質期三分之一的食品入庫，也禁止保質期超過三分之二的食品出庫，以保證新鮮度和周轉率。為了“放長線釣大魚”，集團并沒有急功近利給網站下達利潤考核指標，而是讓趙平原和團隊將精力放在改善用戶體驗等方面。

目前除了少量節日禮包，我買網的配送范圍主要在北京地區，下一步將進入沿海城市建立營運中心，之后會圖謀華東地區，向內陸推移。按照日程表，2011年將覆蓋全國70%有網購基礎的城市。

我買網的商品定價策略是比超市略低，又不會對自己的傳統渠道造成沖擊。“你要說一點影響沒有，也不可能，但不會像網上書城對新華書店的沖擊這么大。”一位福臨門食用油經銷商說，“即使中糧沒有這樣一個網站，也會有其他人做一個類似平臺出來。傳統經銷商早晚都會面臨新渠道的競爭，無外乎是自己做還是等著別人來做。”

真正感覺到它殺氣的，可能是潛在競爭對手。有人曾以消費者身份，四處發帖子，大談在我買網糟糕的消費體驗。我買網的技術人員查IP地址后發現，幾篇類似帖子都來自另一個網購公司。

我買網營銷部經理尚炎判斷，綜合類購物網站可能對我買網出現更為敏感，“其實目前還是大路朝天，各走一邊，市場足夠大，還遠遠沒到你多一個顧客我就得少一個顧客，必須要殺得血淋淋的程度。”

而那些外部供貨商或許有另外一種擔心：如果我買網做大，會不會像控制家電制造企業的連鎖巨頭一樣，掌握自己的渠道命脈？中糧本身就是“前店后廠”，這更增加了他們的憂慮。從網站所提供商品來看，在敏感競爭區域，相當一部分對手還未與我買網合作，例如方便面，只有中糧最新收購的五谷道場一種產品。

這是一道競合的難題，中糧的每一個終端產品都有幾個難以超越的對手。如今，對手們都知道我買網的目標是成為中國最大的食品購物網站，而它們每一家都不可能在網絡終端上與其匹敵：即使是康師傅，自身的產品種類也難以形成支撐網購的基礎。它們想必既不愿放棄這個平臺，又不愿看到中糧如虎添翼。

而令我買網困擾的是，如果缺了自己的競爭對手加盟（它們通常也是國內一線的食品企業），與傳統超市比起來，其品類顯得遠遠不夠豐富。怎樣打消對手的疑慮，向一個真正的B2C網站轉身，同時完成讓中糧更貼近消費者的任務，需要繼續探索。

一種可行的選擇是優化股東結構，為我買網引入外來投資者。對此趙平原含糊地回答，“我們還沒有考慮這么多，現在關鍵是集中精力讓這塊業務迅速成長。”

值得一提的是，寧高寧的風格開放大氣，盡管一直買東西（收購蒙牛、五谷道場等），為大局賣一點東西（出讓我買網的股權），也未嘗沒有可能。

第二篇：德育工作總結高寧紅 -

讓德育工作處處都精彩

--工作總結

高寧紅

學校德育工作繁重而繁瑣，在本學年里，我自加壓力，樹目標，理思路、抓細節，重成效，德育整體工作進展順利，圓滿而出色地完成了學校下達的各項任務以及上級部門的各項工作。現總結如下：

一、強化養成教育、注重教育細節 德育工作的目的是培養學生的良好習慣養成，本學期我建立德育工作群，帶領德育室各位同事每天輪流值班執勤，紀檢學生不良行為習慣。注重學生生活細節教育，如：紅領巾佩戴、不帶零食進校園、儀容儀表、言談舉止等等。通過各項活動為載體，將習慣養成教育滲透到日常生活，收到良好成效。

（1）我們從學生的養成教育入手，以“文明禮儀”教育為切入點，開展“系紅領巾,敬隊禮”“向老師問好”的活動，以行為習慣為目的努力培養全體學生養成良好的道德。充分利用晨會、班隊會、國旗下講話、紅領巾廣播站等途徑有計劃有針對性地對學生進行傳統美德教育和文明養成教育，做到重點清，要求明，措施實，由知到行，環環扣緊。給學生創設一個 “ 時時受教育，處處受感染 ” 的德育環境。

（2）做好校園環境衛生工作，狠抓室內外衛生，提出“天天環保，日日文明”的要求，每日進行兩次室內外徹底清掃，室內、走廊一塵不染，墻圍、樓梯扶手干凈整潔，學校環境清爽明快，窗明幾凈。學生不隨地吐痰，不亂丟亂扔,不帶零食進校園,垃圾筒里無垃圾，看見地面和墻壁上有污垢自覺清理。共同創建無垃圾校園！除了每天的常規清潔檢查以外，每周星期

二、星期四組織德育室同事定時抽查各班清潔衛生情況。每周星期四進行清潔大掃除。檢查結果及時通過附小QQ群，班主任微信平臺、廣播室通報。讓校園內處處整潔、時時清新。保證了我們的同學們能在一個清潔、舒適的環境中愉快的學習，健康地成長。我校的校園衛生環境在全省義務教育均衡發展的迎檢工作中得到領導的好評。

二、凸顯少先隊特色,發揮少先隊主陣地作用

我們充分發揮少先隊在德育工作中的獨特作用，通過各種活動充分發揮少先隊的先鋒模范作用；按學校計劃圍繞少先隊工作重點，結合主題在各中隊間開展形式多樣、喜聞樂見的少先隊實踐活動。上學期開展“我愛紅領巾”評比活動；還開展一系列紅領巾愛眼護眼活動, 取得了很好的效果。在四至六年級開展編寫愛眼護眼童話劇,<<愛眼義診>>舞臺劇的展演,開展眼保健操比賽，讓學生明白愛眼護眼的重要性，《愛眼義診》情景劇獲得省、市領導的一致好評。

2.開展“三歌三禮”的評比活動。通過國旗下講話、校園廣播之聲、展板、文化墻、附小QQ群等健全的教育陣地發揮良好的教育作用。班主任輔導員老師組織傳唱活動。讓每個學生唱會三歌<<生長吧>><<紅領巾相約中國夢>><<在陽光下>>,規范三禮做課禮,敬隊禮,增強少先隊員集體榮譽感和自豪感。

3.本學期我們開展首屆少先隊課題研討活動，提高少先隊活動課質量，使隊員通過活動課學會自主教育和自主管理，得到思想教育和熏陶，增強對學校、中隊的熱愛感和榮譽感；積極創建“動感中隊”，大力開展“五小”活動、“我向習爺爺說句心里話”等系列少先隊活動。提高中隊輔導員的管理能力，提升班風和校風，切實提高德育的實效性和主動性。

三、開展豐富多彩的活動，讓學生體現生命的意義

1.自2014年以來，每學期由德育室牽頭組織的每年的開學典禮別具一格，意義非凡，在全縣范圍引起不小的轟動。上學期舉行的以“向夢想奔跑”為主題慶祝第32個教師節暨校本教材同步作文見面會的盛大開學典禮,活動形式別具匠心,師生同臺傾情演繹,內容豐富多彩,帶給我們的是一場高端大氣的視聽盛宴。本學期舉辦的慶“六一”國際兒童節動感中隊展示活動，活力無限、精彩紛呈的表演受到上級領導、全體師生、家長的好評。活動非常成功，社會反響非常好。本學期還組織開展了豐富多彩的活動：“我家最美故事”的主題系列活動。“陽光校園我們是好伙伴”的演講比賽等活動。鄧錦陽同學的征文《愛在點滴間》榮獲市級一等獎；由我輔導的張宇昕同學和江子豪同學在縣“陽光校園我的好伙伴”演講比賽中，雙雙榮獲一等獎。個人被評為“先進工作者”，學校被評為“全國五好小公民主題教育示范學校”。2.開展生動的文藝活動，豐富學生的業余生活，這也是校園德育文化建設的一個重要內容。在“育人無痕”思想的指引下，有的放矢地組織豐富多彩的德育實踐活動，三年級的柔力球、五年級的鼓號體藝特色項目也收到了較好的效果。3.少先隊鼓號隊特色。少先隊鼓號隊演奏是一個亮點，鼓號隊隊形變換是鼓號隊美感的重要體現，上學期為迎接全省農村少先隊暨愛眼護眼工作現場推進會在我校隆重召開，由我和鼓號隊指導老師以及五年級的中隊輔導員辛苦排練了一個月的大型鼓號隊由五年級422名鼓號隊員展演的《鼓號嘹亮跟黨走》在2016年12月28日完美演繹。具有少先隊特色的創意隊徽的隊形,讓來自全省各個地區的輔導員們眼前一亮，贊不絕口，也得到了省、市、縣領導的高度贊揚。為慶祝建黨95周年暨紅軍長征勝利80周年, 發揚長征精神, 讓學生體現生命的意義。在縣教體局組織的詩文朗誦會上，由我排練的大型配樂詩朗誦《毛澤東詩詞三首》榮獲縣一等獎。

4.本學期大力開展“少先隊手語操”和“戲曲廣播體操”兩操的訓練和推廣，每天下午由德育室組織的分年級集體培訓效果非常好。這套“戲曲操”不但學生學習興趣濃厚，老師們和家長們也積極參與。分年級組織“兩操”的學習效果評比活動，讓“兩操”更規范。“兩操”在本學期舉辦的慶“六一”活力無限，動感中隊展示活動中，孩子們動感十足，精彩的展示獲得了現場嘉賓和家長們熱烈的掌聲，將慶祝活動推向高潮！

二、工作評比透明，營造競爭氛圍

班主任工作成敗直接影響學校德育工作成敗，因此，正確引導大力激發班主任工作熱情是學校德育的重要工作之一。德育室先后制定各種班主任工作考核制度，監師附小五彩中隊暨中隊輔導員評估方案，每月召開班主任會議，分階段總結評比，本著公平、公正、公開的原則表彰先進，營造良性競爭氛圍。每月將各項數據匯總，評選出10-15名五彩中隊輔導員進行表彰。

三、發揮典型作用，促進整體進展

積極發現工作成績突出的年級和個人，樹模范、發揮帶動和輻射作用，評選出的“五彩輔導員”“班主任之星”、“師德之星”、“動感中隊”，以年級帶動年級，個人熏陶個人，促進學校德育整體工作再上新臺階。

德育工作的努力方向：

1、班主任隊伍出特色，學校文化見實效 加強班主任隊伍建設：一是突出骨干班主任作用的發揮與輻射作用，每個年級安排一至兩名骨干班主任教師，開展結對子活動。并通過舉行班主任工作經驗交流、少先隊主題研討等活動，促進班主任間的相互學習，相互借鑒。鼓勵班主任利用各種渠道，學習搜集各種先進的班主任工作經驗和班級管理方法，并靈活運用于班主任實際工作中。二是通過學校搭建平臺，推廣部分班主任的特色管理。目前，學校個別班主任在班級管理上有新招、有特色、有實效。學校文化建設：繼續抓好學校文化建設，營造更加和諧的育人環境，在班級文化建設的基礎上，抓中隊文化建設，突出中隊文化氛圍的渲染，強調“動感中隊”作用的發揮。

2、落實文化建設，借助文化滲透

后期德育室將德育成果匯編成冊，出一本《附小德育文集》，介紹優秀班主任先進管理經驗、刊登國內名校的德育策略、表彰校內涌現的好人好事，讓《附小德育》成為德育工作的一塊陣地，為德育服務潛移默化，潤物無聲。出一本《別樣的開學典禮》將近幾年的開學典禮匯編成書，重溫經典！

在以后的工作中，我會牢固樹立德育意識，在校領導的引領下，認真地履行德育主任的工作職責，力爭取得實實在在的成績。在本職崗位上繼續為附小的明天而努力奮斗！讓德育工作處處都精彩!

2017年6月28日

第三篇：《誰人不識寧高寧》讀后感

《誰人不識寧高寧》讀后感

初看《誰人不識寧高寧》這本書的書名，讀者們肯定會強烈地感覺到“很霸氣”——不是作者故意起了一個“很霸氣”的名字以吸引讀者注意，就是寧高寧這個人本身就“很霸氣”，然而實際上，這些都不是書名的本意。

這本書寫的是寧高寧這個人，主題卻是發現中國職業經理精神的價值。作者韋三水直言，寧高寧的職業發展故事以及商業智慧和思想，之所以能夠讓人們感受到強烈的震撼，最根本的一點就是中國國有企業群落里乃至整個中國商界里都嚴重缺乏一種職業經理的精神和價值觀。從最基層的員工最終成長為紅籌大班與職業經理人，從永達利到華潤創業再到中糧集團，寧高寧卻始終如一地做到了這一點。

萬科集團董事長王石在為《誰人不識寧高寧》作的序中提到，這本書最吸引他的不是“中國摩根”憑借資本力量加速產業整合的故事，也不是如何確立有長遠規劃、堅定方向的戰略定位和切實可行、可以度量的管理體系的經驗，而是作為企業領導人，應該如何“從團隊第一、集體力量、凝聚人心開始，營造一個環境，營造一個文化，來推動管理體制、機制進一步改革和優化”，這是寧高寧最有價值的探索。

18載華潤路

寧高寧來到華潤，純屬偶然。那一年寧高寧拿到美國匹茲堡大學的工商管理碩士學位，之后來到香港，幫朋友收購一家銀行。結果銀行沒買成，人卻留在了香港。1986年的華潤，正處于調整時期。“先是在企業發展部做了3年，然后到華潤的一家上市公司，當時叫永達利，很小的一家公司。當時問題比較大，差一點把它賣了。”就是寧高寧所說的差一點賣了的永達利，后來在寧高寧手中一步一步做大，成為今天無論影響還是盈利都在華潤占相當分量的華潤創業，出乎許多人的意料。

1990年，寧高寧出任華創董事總經理，1996年出任華潤副總，次年增補為常務董事。1998年再次升遷，為集團副董事長。1999年，出任華潤創業有限公司董事會主席，華潤(集團)有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經理，華潤北京置地有限公司主席。

2001年以來，寧高寧率領香港華潤集團在內地展開了一連串的策略性并購行動，橫跨房地產、零售業等主體行業，目標都直指行業領袖地位。他憑借資本的力量開創出華潤巨大的發展空間，加速了國內產業整合的步伐。人們將他稱為用資本整合產業的探索者。

在一次零售連鎖的戰略研討會上，眾人一致要求介紹華潤戰略，寧高寧直截了當地表明“現在沒什么可以討論的競爭戰略，只有整合”，沒有遮遮掩掩。以并購手段完成垂直整合，迅速形成規模，是寧高寧的整合思路之一。他的目標是，“所涉足行業，華潤必須能進入前3名。”他說，只有成為行業領導才能對商品市場有控制力、對資本市場有號召力。

“空降兵”寧高寧

空降兵不好做，特別是到規模龐大的、業務多元的、處于轉型的國有企業，空降兵更是不好做。2004年，寧高寧“臨危受命”，從華潤被調任到中糧，全面接替退休老總周明臣的職務。

對寧高寧而言，這不僅僅是一次從組織到架構、從文化到理念的巨大改變，更是一項艱巨的挑戰和“不可能完成”的任務。讓一個有著深刻西方教育背景的人來掌管一個很“土”很“傳統”的國有企業，并要調和當中的差異和鴻溝，其難度是可想而知的。寧高寧知道，要么駕馭好中糧這頭大象，讓它繼續有力、盡情地起舞，要么就是被大象甩下身來，弄不好還會被踩踏、誤傷。寧高寧的這次“空降”注定將上演一場精彩可期的好戲，意義非同尋常。

其實，寧高寧也很清楚自己所處的環境。他在“空降”中糧后沒多久，寫過一篇題為《空降兵》的文章，真實地反映了他當時的內心感受。“企業的空降兵，無論是哪個層面上的，都是一件很尷尬的事情，就像是一場正在進行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員（可能還是隊長），這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解，他要在比賽中融入隊伍中，很容易造成慌亂；空降兵又好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家正在談什么，也不清楚這個家庭里的很多故事，這時候他開口講話，很容易唐突。”而與此同時，空降兵一進公司，總是會“引來許多的好奇和期望，這主要源自企業員工對企業發展和變革的渴求”。空降兵的優勢和劣勢都來自對過往企業習以為常的思維方式和工作習慣的不了解，就像郭士納能讓IBM重振雄風，卡莉·菲奧莉娜卻使惠普變革失敗。空降兵不是萬能的，而且如履薄冰、戰戰兢兢，不可以放松警惕。這也就是為什么寧高寧在“空降”中糧后并未急著“放三把火”、大刀闊斧地搞改革，而是積極調研、把脈中糧的原因。

謀定而后動

2004年，寧高寧由華潤集團空降到中糧集團。從撐控超過千億資產規模的華潤轉戰只有600億元資產的中糧集團，資產規模縮小，但寧高寧的境界并未降低。在心思縝密的寧高寧看來，成為一家企業的空降兵，無論從哪個層面上看，都會是一件很尷尬的事。他立誓要“埋頭研究”。

在空降的初期，寧高寧扮演了一個觀察者的角色，連中糧內部都不禁詫異。人們渴望寧高寧能迅速有所行動，給寧高寧出了各種大刀闊斧改革的建議，但寧高寧笑而不答，而是反復培訓、引導大家思考企業文化、管理、戰略、使命、價值觀等看起來很“虛”的東西，甚至對中糧原來的戰略和現有業務極少評論。這正是寧高寧所謂的謀定而后動。在認識論上形成統一，才能在行動上步調協同。

4個月的“識思悟”之后，寧高寧帶領中糧的高管，用新的培訓方法和邏輯，開始探討大家期待已久的“新中糧戰略”。

超越對利潤迷信的“務實的理想主義”，始終是寧高寧灌輸給企業的精神教義。他所描述的中糧未來的愿景，是做人與自然和諧關系的促進者。通常，企業會迷信追求利潤，而這些高瞻遠矚型企業，在取得利潤的同時，也希望得到超越物質層面的指引，激勵公司不斷前進，并著眼于人類共同體的核心理念。除此以外，治理企業還需要加一點信念以及建立一只學習型的管理團隊，讓企業從“報時人”變成“造鐘人”，并能夠實現“基業長青”。在掌舵華潤之時，寧高寧還只是在初步實踐這些理論。他解決了華潤的轉型，也解決了多元化及品牌、網絡等諸多問題，并造就了一個資本大鱷和產業大鱷華潤。來到中糧集團，寧高寧看到的是轉型了一半的企業。這樣一個大型國有糧油貿易企業有著不一般的個性，那就是中糧與農業息息相關。由此，寧高寧提出，“未來中糧最重要的角色是做人與自然和諧關系的促進者”。

2006年10月18日，寧高寧就任中糧董事長兩年后，終于挾企業未來8大核心行業，高調出現在媒體的聚光燈下。包含“自然之源，重塑你我”理念的最新彩色企業LOGO，剛剛代替了過去舊的綠色LOGO。“我們一直在尋找中糧集團這個多元化企業的管理方法。真正實現企業在文化上、財務上以及業務上的協同性。”寧高寧反復提到協同。新中糧，自此重新整裝出發。

在《誰人不識寧高寧》中，有這么一段記述。寧高寧到中糧沒多久，就向中糧集團的經理人們分析了他所認識的國企和他眼中的中糧。他指出：沒有哪個國家的企業面臨著像中糧這么復雜的問題，中糧需要解決轉型的問題，要解決體制的問題，要解決管理方式的問題，需要尋找一種系統的解決方案，這便是中糧的現狀。在寧高寧眼中，中糧算不上是一個“爛攤子”，但絕對屬于要“企業再造”的典型。

正如我們在書中看到的，寧高寧后來在中糧陸續啟動的眾多改革措施，從戰略轉型方針的確立到經理人領導力的培養，從學習型組織的打造到質量管理體系的建立，從企業組織文化的建設到卓越品牌的塑造，確保了中糧成功轉型，高速、穩健地向前發展。寧高寧熟練的資本運營技藝和富有成效的企業管理手段，在為中糧找到未來新路徑、新方向的同時，也為我們提供了一個重要而鮮活的商業案

例。以案例可供參考、學習和借鑒的層面來看，寧高寧時代的中糧為國有企業邁向現代化、國際化確立了示范意義，而寧高寧以其實際行動再一次證明他管理整合多元化大國企具有世界水準，就此而言，他無愧“中國摩根”的稱號。

然而，這并不是《誰人不識寧高寧》的全部或重點。盡管在該書中，我們能像親臨現場一般看寧高寧如何憑借資本力量加速產業整合的故事，看他如何確立有長遠規劃、堅定方向的戰略定位和切實可行、可以度量的管理體系的經驗，但是我們更期待看到（事實上也看到了）寧高寧如何做到在關系復雜、阻力重重的中糧成功突圍的。事實上，寧高寧在“從團隊第一、集體力量、凝聚人心開始，營造一個環境，營造一個文化，來推動管理體制、機制進一步改革和優化”方面做的很好，而這恰恰是那些致力于國有企業改革或中國當代企業研究的有志之士所要琢磨和參悟的。如《誰人不識寧高寧》的作者所言，他只是以一名本著學習精神和態度用來文字留下記錄的記錄者：記錄一位商界領袖的商業智慧，并期望著他的商業智慧能給大家帶來更多的啟示；記錄一家大型企業的轉型歷程，并期望它的轉型歷程能給商界以更多的借鑒。于是，這注定了《誰人不識寧高寧》會以客觀、中立的姿態出現，完整記錄了作為著名企業家和商業思想家的寧高寧。如果它還有遺憾的話，那就是不能留出足夠的篇幅去討論一個更為深刻和重大的命題——為什么有些企業走向了注重治理、依靠創新的現代化的道路，而有些企業還是擺脫不了封建主義、權貴資本和家長制一言堂的陰影？倘若這是跟管理者的追求、境界有關，又是多大的關聯，多深的聯系呢？在這個過程中，寧高寧究竟是如何讓中糧避免僵化呆板、按部就班的官僚陋習呢？毫無疑問,《誰人不識寧高寧》開啟了話題的深入，它只是一個序曲，留給我們的是無盡的思索。

當你讀完這本書后，你會發現這樣一個事實：從香港華潤到“皇城根”下的中糧集團，從紅籌大班到職業經理人??作為中國極具商業影響力、同時也是極具魅力的企業家領袖寧高寧，以其令人蕩氣回腸的商業智慧和管理哲學不斷地激蕩著整個中國管理界。一種核心的精神和價值觀時刻在影響著并指引著他，那就是“職業經理的精神”。“經理人”，是不亞于任何科學技術發明的又一重大發明。

2009年6月17日

第四篇：高春寧工程管理部

2013年個人年終工作總結

時光如梭，忙碌中又到了年末，在這辭舊迎新之際，回顧這一年以來的工作歷程，總結這一年以來工作中的經驗、教訓，有利于以后更好的做好本職工作。從領導們身上我體會到了敬業與關懷，在同事們身上我學到了勤奮與自律，忙碌并充實是我對這一年工作的最好總結。

一、目前我在工程部任職資料員。主要工作包括：

1、保證所有與質量有關的文件和資料處于受控狀態，各使用場所能獲得所需文件的有效版本，防止使用失效和作廢文件。

2、負責文件的登記、標識、編目、收發、查閱、保管更改、復制和作廢文件的處置，并做好記錄，負責歸檔。

3、配合項目部完成項目部所需報驗資料。① 中標通知書及施工許可證 ② 施工合同 ③資質證明文件

管理人員資質（含項目經理、項目技術負責人、安全員、施工員、質檢員、材料員、資料員）。其中企業資質、管理人員資質由公司提供。

企業資質證明文件（資質等級證書、安全生產許可證、組織機構代碼證、稅務登記證、企業法人營業執照）

4、保證各部門下發至項目部資料及時轉發至項目部相關負責人手中。

5、協助項目部完成項目部需在公司各部門辦理的日常工作。

6、協助公司各部門完成公司各部門需項目部配合完成的日常工作。

7、做好部門內部的日常內勤工作。

8、參加工程部例行檢查協助項目部資料員完成項目部資料編制、組卷工作。

二、在這一年的工作時間里，我與同事積極配合、協同合作。完成了工程部的所有日常工作。

各項目部施工資料與施工進度同步、已完工項目按時進行資料組卷、移交工作。各項目部內控資料的編制、整理井然有序、目錄齊全。工程部資料的搜集、整理、編目齊全。積極協助項目部完成項目部需在公司各部門辦理的日常工作及積極協助公司各部門完成公司各部門需項目部配合完成的日常工作。

三、個人情況剖析

1、畢業三年以來，我一直從事資料工作，對資料的編制與管理雖說有些經驗但還有不足之處，在今后的工作中我還會繼續努力學習。施工技術資料與施工現場和施工圖紙是緊密聯系的。在今后開展工作的同時我要努力加強現場技術與施工圖紙識別方面的學習，使自己的知識更加豐富。不斷提高自身綜合素質，以滿足工作的需要。并經常開展批評與自我批評，廣泛聽取領導和同事的意見和建議，多學多問，不斷完善自己。努力使思想覺悟和工作效率全面進入一個新水平。為西安誠品裝飾工程有限公

司的美好明天貢獻出一份力量！

四、對未來的的展望

畢業至今已有四個年頭，這四年來我在做資料的同時也在不斷地提高和完善自己，11年參加造價員培訓與學習并且以優異的成績順利通過；12年報考二級建造師自學且順利通過。四年來的工作與學習讓我更加熱衷于這個行業，在以后工作中我還會再接再厲努力學習。以使我在建筑這個行業走的更高、更遠！公司在不斷的發展，我自己也要不斷努力學習提升自己。計劃2014年報考一級建造師，同時積極參加公司組織的各項學習與培訓，在學習理論的同時還要不斷學習現場技術。爭取做到對各個項目部資料的管理，能迅速帶動所有新來資料員的工作，規范細化資料流程。

以上是我這一來的工作總結，最后對這一年以來關心和支持我工作的各位領導、同事表示誠摯的謝意！

西安誠品裝飾工程有限公司

高春寧 2013年12月6日

第五篇：李寧總裁李寧親談創業

李寧總裁李寧親談創業

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“你最愿意成為一個怎樣的人?運動員還是商人?”筆者問道。眼前的，兩鬢斑白，頭發稀疏，看起來和大街上任何一個中年商人無異。在長時間的采訪“轟炸”之后，他面對的是午餐前最后一個問題。

李寧顯然不太喜歡這個問題，他皺了皺眉，腰桿不經意地挺了一下，“請把我只當作一個人來看待，”他把重音放在“人”字上。“其實，經商或者其他，我都只是為了活得更充實。”

“我最近還在讀《資治通鑒》，”他補充一句，“感覺也很充實，我這個人并不喜歡太功利的東西。”有一次，李寧甚至還拍攝過一幅“波普藝術照”——內穿紅色運動服，外罩黑色西裝，手執一個奧運冠軍獎杯。

上個世紀末，李寧被權威的國際體育筆者協會評為“二十世紀世界最佳運動員”，100年來，獲此殊榮的只有25個人，李寧的名字和球王貝利、拳王阿里、飛人喬丹排列在一起。

2006年，李寧當選美國《時代周刊》評選的60年亞洲英雄，該刊認為“這是一位在體操和商業生涯中，均具有靈活頭腦的傳奇人物”。那時，李寧體育用品有限公司早已在香港主板市場上市，這也是第一家在香港上市的國內體育用品品牌。作為公司董事長，李寧本人及其家族控制著公司37%的股票，李寧自己身價高達近20個億。

“李寧證明了一件事情，”《時代周刊》如此評價，“在中國，商業的榮耀也可以和奧運會金牌一樣，熠熠生輝。”但李寧的名字，并沒有被這期雜志歸類在“商人”中，而是在“運動員和探險家”一欄里。

事實上，“探險家”李寧的確是他鮮為人知的另一面。在最初經商的幾年中，李寧不斷“觸電”，甚至還差一點就成為了一名演員。“這就是性格，”李寧承認，“我是一個熱愛自由的人。”

現在，除了開董事會，位于香港銅鑼灣時代廣場的公司總部看不到李寧的身影。他在香港深水灣富人聚居區過著自己的生活。而他當年參加演出的電影《七金剛》和電視劇《武林至尊》，在香港市面上依然有碟片銷售。

1990年前后，王石和李寧幾乎同時在廣東創業。現在，兩者頗為神似。一次，王石在西安旅游，有小販高叫：“我認識你。”王石很開心。小販又叫：“你就是王石，那個中國移動的老總。”王石更開心：“我就是喜歡萬科離開我而獨立存在。”“我呢，”李寧說，“我最高興能有那么一天——很多孩子買了李寧牌，但完全不認識我，這就是我最需要的。”