第一篇：華潤銀行”珠海揭牌央企金融擴張進行時

“華潤銀行”珠海揭牌央企金融擴張進行時

“華潤銀行”珠海揭牌 央企金融擴張進行時

來源：搜狐焦點網

2011年06月21日17:48 我來說兩句(0)

[提要] “華潤的未來就是華潤金融的未來，”這句話，華潤集團董事長宋林不止在一個場合說過。他甚至更加明確表示：“未來的華潤金融就是華潤集團，華潤集團就是華潤金融?！?/p>

“華潤的未來就是華潤金融的未來，”這句話，華潤集團董事長宋林不止在一個場合說過。他甚至更加明確表示：“未來的華潤金融就是華潤集團，華潤集團就是華潤金融?！?/p>

此言分量不輕。

宋林提出，金融業務將在“十二五”期間成為華潤航母新引擎。在華潤金融版圖中，包括其控股的銀行、信托基金及參股的券商、保險，如珠海華潤銀行、華潤信托、漢威基金、國信證券和華泰保險等。

目前，金融資產在集團所占比例有限，但是華潤金融被寄予重望，按規劃至2015年管理資產規模、營業額與經營利潤的年復合增長率將有超常規的突破，金融資產或將占華潤總資產的45%以上。

4月15日，華潤（集團）有限公司（下簡稱“華潤集團”）在珠海市宣布，“珠海市商業銀行股份有限公司”正式更名為“珠海華潤銀行股份有限公司”（下稱“華潤銀行”）。而在此前的4月11日，“華潤股份有限公司遷冊廣東揭牌儀式暨珠海華潤銀行揭牌儀式”在廣州舉行。如此高規格地推出一家資金規模并不雄厚的新銀行，華潤的謀略與布局令業界關注。

同期，華潤首次對全集團400余位中高級經理人展示了與世界一流企業對標的“十二五”規劃：將七大SBU/BU及非上市公司業務板塊進行大力度的協同梳理，華潤在“十二五”期間將進入世界500強的前250位，據此發展目標推算，未來五年華潤的營業額年復合增長率將達到34.3%，經營利潤年復合增長率為30.7%。

在華潤集團入主珠海華潤銀行之后，經過兩年的改造，至2010年底，實現凈利潤1.06億元，ROA為0.74%，ROE為7.43%，貸存比為28.73%，從各項經營指標看尚有較大增速空間。依托華潤集團的銀行平臺定位于“產融結合，融融結合”的差異化經營路線，華潤橫跨電力、燃氣、水泥、零售快消、地產、醫藥、金融七大行業，未來旗下公司的客戶資源和行業專長，能否如愿景所述整合進珠海華潤銀行，尚需時間檢驗。

在正式掛牌前，本報記者專訪了珠海華潤銀行行長宋群。由匯豐銀行職業經理人轉型為有央企背景的中國城市商業銀行的行長，他將如何參與打造華潤體系最重要的金融平臺，值得期待。

集團資源深挖

未來五年，中國銀行業新增資本金須達到2萬億元，這對于中國銀行業來說無疑是沉重負擔《21世紀》：珠海華潤銀行是城商行中的新興銀行，在同質化的競爭生態中，如何找準市場與主業模式？

宋群：在國內，目前中小型企業的金融服務滿足率很低。實際上，中小企業有很多理財、財務顧問、現金管理等方面的需求。如能把中小型企業市場和風險研究透徹，對中小型銀行服務能力的提升非常有益。

華潤銀行目前還是一個小型銀行，我們希望用五年左右的時間，打造成一個在全國有影響力的銀行。

主要通過四個步驟實現。第一是基礎能力的構建，如IT、風控、企業管治、管理模式、人事等方面的搭建；第二步，要利用好華潤的產業集團優勢，培養銀行的專業專長與產業專長； 第三，在全國盡快實現跨區域經營，整合利用好華潤集團的客戶資源；第四，與其他銀行進行合縱連橫，在有條件的情況下，進行入股或兼并。

《21世紀》：華潤集團可供整合的資源非常龐大，但談且容易。集團七大SBU/BU的協同性尚未完全體現，華潤銀行是否可能成為協同平臺的樞紐？

宋群：通常對銀行的發展而言，有兩大層次較難提升：第一是客戶資源獲取的渠道，第二是資金來源。目前，資金瓶頸在中國銀行界日益明顯。

假設中國每年的信貸增量為5萬億元，按照巴塞爾協議8%的資本充足率要求，銀行新增資本金的要求即為4000億元。以此計算，未來五年，中國銀行業新增資本金須達到2萬億元，這對于中國銀行業來說無疑是沉重負擔。

然而，在以上兩方面，我們都可借助華潤集團的優勢得以解決。

比如，在客戶資源的獲取上，目前華潤零售每年的客戶交易筆數超過10億筆，而華潤燃氣的家庭客戶數量已超過1300萬個，預計2013年會超過2500萬個。這意味著在零售客戶方面，我們有很好的客戶基礎，華潤銀行需要做的是進行客戶細分，有針對性地設計并推出不同產品。

公司客戶也同樣。華潤集團旗下有七大板塊，涵蓋不同行業。圍繞華潤集團的上下游客戶基礎，即可開拓廣闊的業務空間。

《21世紀》：華潤銀行大股東資金實力雄厚，這是先天優勢。

宋群：2010年，我們用了一年時間去搭建基礎平臺。今后會考慮開設異地分行，而收購兼并則要視機會而定。從今年開始，我們會主動尋找合作目標，包括業務層面上的合作，我們叫“合縱連橫”。每個區域性銀行都有網點上的局限性，通過銀行之間的戰略聯盟，雙方可以在客戶資源、IT平臺、產品設計上進行交流，實現互利?！昂峡v連橫”是我們短期以至中期積極追求發展業務的方式。

《21世紀》：企業入股銀行的思路值得研究。以前銀行增資擴股時主要是面向政府，其次是找民營企業，現在也有很多央企在積極參股銀行，比如中國移動入股浦發銀行的案例。

宋群：股權多元化是一種很好的趨勢。中資銀行管理普遍呈現趨同化，但有些層面可以努力改變。首先是股權結構的變化，企業入股銀行對銀行業股權結構多樣化有益。每家不同背景的股東會給銀行帶來不同的價值觀，對市場、對行業的不同認識，也會對銀行的產品研發與服務帶來不同的訴求，股權多樣化是解決銀行同質化問題的方式之一。

銀行引入一些企業股東，尤其是那些公司治理結構嚴謹，管理水平較高，而又沒有很強行業周期性風險的企業是有益的。

“中小企業”的銀行

似乎存在一個悖論：重點做中小企業業務與要依靠華潤大集團的產業背景來擴展業務，似乎是相悖的

《21世紀》：目前，在華潤集團的產業背景下孵化的產品已經推出了嗎？

宋群：正在進行探索。在對公業務上，華潤銀行未來的重點客戶群體是中小型企業。中小型企業銀行業務的關鍵是對中小型企業的風險判斷能力，傳統的銀行信貸、金融服務難以解決的問題，我們正在重點予以解決。我們正與幾家機構進行接觸，希望能夠引進完整的風控體系，引入中小型企業信貸模型，提升中小型企業信貸業務能力。

《21世紀》：我們覺得似乎存在一個悖論：重點做中小企業業務與要依靠華潤大集團的產業背景來擴展業務，似乎是相悖的？

宋群：其實兩者不沖突。為什么華潤集團的產業背景有助于我們開拓中小企業業務？ 第一是依靠華潤集團對行業的理解。很多銀行做風險判斷實際上只能停留在財務判斷層面，對具體行業的未來發展、產品市場競爭態勢等，并沒有專業判斷的能力。而華潤集團在多個行業深耕多年，這些行業經驗有助于我們有效把握中小企業的業務風險。

概括而言，我們在對公業務上會重點培養兩種能力，第一是行業判斷能力，第二是產品設計能力。

中小型客戶群體未來的服務重點是貿易鏈融資、整體性的授信解決方案、交易銀行、非信貸的中間業務，比如支付、現金管理等業務，是對公業務聚焦的領域。

將來做零售要強調服務的便捷性。華潤零售在全國有3000家零售網點，我們希望在大的零售網點里都能開設Easy Banking（便捷銀行）。便捷銀行可以做低柜服務，通過“店中店”模式，為零售客戶提供一種全新的金融服務體驗。

第二，大力發展電子銀行，這是彌補短期內物理網點不足的一個重要方式。

第三，是按揭業務，我行正在研發的新產品叫“房貸一站通”。華潤系有兩家大型房地產公司，即華潤置地和萬科，華潤集團本身與很多房地產開發商也都有非常好的關系。現在銀行的很多服務還僅停留在開發貸和房貸，產品和服務同質化，我們希望能夠介入華潤系在房地產領域的資源，推出一些有亮點的產品和服務，為開發商和業主提供增資服務。

我們講要“跳出銀行看銀行”，華潤集團的產業背景為我們發展行業專長提供了很好的條件。我們會繼續從集團引入行業專家到銀行來，也會從銀行派同事到集團的其他公司去學習行業知識，積累經驗。能有這樣條件的銀行，華潤可能是獨一無二的。

《21世紀》：如果要把華潤集團的資源整合起來，未來銀行的對公業務會比較強？

宋群：對公和對私兩方面都很重要。短期華潤集團的資源是銀行建立核心能力、專業專長和商業模式的基礎和平臺。但中長期看，華潤集團在我們銀行的客戶群體中所占的份額會很小，我們希望華潤系能帶來20%-30%的客戶，而其他70%-80%的客戶則通過商業模式的復制從市場上開拓，我們肯定不希望把銀行做成華潤集團的財務公司。

《21世紀》：這幾年華潤集團在金融平臺方面下了很大功夫。我們的理解是，華潤要做實集團的財務調配能力和管理能力。我們曾反復問，華潤集團層面的角色到底應該是什么？只是一個控股公司？

宋群：宋林董事長非常著重金融平臺對集團的重要性。我們專門就這個問題探討過，華潤到底是一個什么樣的公司？可以用一個簡單的概念去描述，華潤是一個大的PE，根據公司戰略，對于資產組合配比是一個動態過程，進出某些行業是一個常態。但對于有巨大客戶價值的行業，這個PE的投資可能100年也不會退出。比如說電訊行業，華潤當年認為自己在市場上無法做大做強，就賣了；同理石化也賣了，這是大PE的框架。但無論做什么，最后共性的問題就是資金和客戶。

華潤目前打造金融平臺的根本考慮，是希望把華潤金融做大做實，并與其他產業板塊形成良好互動，即宋林董事長講的“產融結合”。通過金融平臺，可以在不改變風險架構的前提下，切實解決華潤產業板塊上下游企業的資金、成本問題的同時，為客戶創造更高的價值。

《21世紀》：為什么華潤銀行放著大魚不吃，要跟100多家城商行爭吃中小企業？現在華潤集團的協同效應還不是很明顯。

宋群：協同效應仍有巨大的挖掘空間，產融結合目前只走出了一小步，未能達到集團設想的成果。華潤系企業在華潤銀行存款，阻力相對來說比較小。但貸款有關聯交易限制，所以集團只是我們的客戶之一。產融結合真正的體現是在于對客戶資源的充分挖掘。

華潤集團的上下游客戶群體可以進行很好的整合。到理想階段時，華潤金融提供的金融服務，對于其兄弟公司的收入、客戶關系的鞏固都有極好的補充。我們和華潤的兄弟公司合作一定不是通過集團層面的行政命令，而是通過市場化的互惠關系而進行的。

擴張進行時

零售方面，在大家想到便捷銀行的時候，能想到華潤銀行。網點之困如何解決？

《21世紀》：你希望未來大家提到華潤銀行的時候，會認為它是一家什么類型的銀行？專長是什么？

宋群：對公方面，我們希望大家在講中小型企業金融解決方案的時候，能想到華潤銀行。零售方面，在大家想到便捷銀行的時候，能想到華潤銀行。

《21世紀》：若要便捷，通常還是要跟網點相掛鉤的。

宋群：不完全如此。網點當然是重要因素，但現在金融已經越來越走向電子化。對我們來說，物理網點是先天不足，這不是短短幾年時間能彌補的，但我們未來一定會重點發展渠道，發展電子銀行。我們甚至不需要在全國鋪設很多ATM機，我們的銀行卡會在全國所有銀行ATM機上實現服務手續免費，相當于銀行為客戶報銷跨行手續費。

這個賬很好算，開一個銀行網點需要多少資金，鋪設一個ATM機去加鈔需要多少資金？

《21世紀》：別的銀行會不會覺得你們在惡性競爭？因為現在跨行ATM都是要收費的。宋群：這個平臺是公平的，別的銀行若愿意也可以去給客戶報銷嘛。這其實是和中國監管的要求也是一致的，因為現在很多客戶也抱怨銀行的服務費越來越多。每家商業銀行要做自己的判斷，這種商業模式是否適合自身，是否能方便客戶，銀行是否有能力通過該模式盈利。

《21世紀》：過去一年，華潤銀行的整合進展如何？銀行財務指標現在如何？

宋群：去年我們做了十大工作重點，今年有七大工作重點。去年重點是搭建基礎平臺。從制定戰略開始，又做了流程銀行梳理、風險機制的完善、核心系統開發、物理網點優化、產融結合試點、核心團隊建設和薪酬體系設計?？梢哉f打基礎跨出了扎實的一大步。

財務方面，去年銀行實現盈利1.06億元，ROE達到7.43%，ROA為 0.74%，在同行業中尚屬較低水平，不良率是0.02%。

《21世紀》：以后銀行的核心盈利點是哪些？

宋群：中國銀行業目前對公業務是盈利最高的業務。整體來說，對公的盈利應該占到60%-70%。我們希望在零售方面能夠有所建樹，但在五年之后，我估計零售收入能夠占到35%-40%就不錯。

《21世紀》：具體來說，今年會發銀行卡嗎？

宋群：華潤借記卡會在珠海市外發行。與華潤的聯名卡叫做“華卡”。我們同時也在申請信用卡資質，但過程可能需要時間。在卡業務上我們也在與一些國際有名的卡公司談戰略合作。主要有兩個條件：第一，該公司自身在產品領域或客戶領域與我們有很大互補性，第二；該公司在市場知名度、管理能力、風控能力、系統能力上都已經比較成熟。

合作的各種可能性都在探討，看何種方式能夠最大程度符合監管要求，并能滿足股東回報目標。

發行信用卡是一個很好的體現集團協同效應的方式，對于我們銀行尤其關鍵，我們有龐大的客戶資源，要用這么少的網點把華潤的客戶資源利用起來，卡肯定是一個最好的媒介，也是體現產融結合最好的方式。

《21世紀》：未來IT系統建設是如何規劃的？

宋群：IT系統方面，是我們的后發優勢，金融快車道會給我們帶來很大的靈活性。我們會重點發展兩類產品。第一是交易類產品，輕資產型的產品，大力發展中間業務；第二，在信貸產品上我們會非常關注有議價能力的產品。這樣，待利率環境一放松，我們就會主動得多。

《21世紀》：華潤銀行的薪酬激勵制度在整個銀行體系當中屬于什么水平？

宋群：目前老商業銀行薪酬激勵機制的問題在于，第一，總體薪酬偏低。第二，薪酬機制復雜，沒有起到應起的激勵作用。我們要徹底的改變這種薪酬機制，首先在市場上要有競爭力，其次是能夠真正起到獎勤罰懶的作用。

總體來說新銀行的薪酬會比較高一點，以吸引人才。除了薪酬機制，我們在人才上“選用育留”四方面并重，給員工提供暢通的上升、平行調動以及學習成長和退出通道。長遠來看，除了薪酬之外，更重要的是企業文化。我們希望能以華潤的文化、華潤銀行的事業平臺來吸引人才，留住人才。

《21世紀》：你們好像更看重長期目標的實現，對短期利益暫時看得不那么重，董事會層面對你的考核是什么樣的？

宋群：不是不看，而是主要看長期。董事會對高管有一個評價機制，今年就是圍繞我們七大重點的執行情況。此外我們有一個很好的工具——平衡積分卡，包括四個緯度，如財務指標、內部流程、客戶、學習成長等等，今年還是一個基礎年份，所以財務指標占的比例會比成熟銀行應該占的比例低一些。如果是一個成熟的業務板塊，它的財務指標可能會占到50%、60%、甚至70%，但是基于我們目前的情況，財務指標只占35%。通過平衡積分卡的導向，可以讓高管更多關注銀行基礎能力的培養，包括風控能力的完善，人才隊伍建設，重點工作的完成情況，客戶關系的培養等等。