第一篇：家鄉(xiāng)品牌如何亮劍——今麥郎何時(shí)彈走魚尾紋

家鄉(xiāng)（邢臺）企業(yè)如何亮劍

——今麥郎何時(shí)彈走魚尾紋？

霍路軍

不是我非要去詛咒哪個(gè)公司或者企業(yè)，我只是把我對品牌的直覺說了，還說給了一些朋友：今麥郎不應(yīng)該去介入飲料市場，早晚在飲料行業(yè)會中標(biāo)虛榮的“丘比特之箭”的——不料被言中了！頭幾天看新聞時(shí)發(fā)現(xiàn)統(tǒng)一要出售擁有的今麥郎飲品股權(quán)，解釋的理由是盤活資產(chǎn)。老板們一看就知道，今麥郎的過往效益未能滿足統(tǒng)一這個(gè)投資大鱷的胃口，而且能隱隱看出是食不果腹，否則何出盤活資產(chǎn)之言。

今麥郎的成長歷程是一路披荊斬棘高歌猛進(jìn)：九十年代中后期憑借小康家庭這個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)品做起，90年代末期獲得馳名商標(biāo)，然后進(jìn)行品牌戰(zhàn)略升級轉(zhuǎn)型——今麥郎品牌橫空出世，然后在06年高調(diào)進(jìn)軍飲料行業(yè)，進(jìn)行多元化擴(kuò)張。這個(gè)國內(nèi)很多企業(yè)目前所走過的道路，看似順理成章，水到渠成，實(shí)則不然，企業(yè)正在一步一步走向自己挖掘的深淵！

家鄉(xiāng)企業(yè)，筆者痛徹心扉！

今麥郎看似高大，實(shí)則很虛弱，下面我從品牌定位戰(zhàn)略的角度去全面分析今麥郎的得與失。

小康家庭的掘金史成就了華龍。首先要分析研究當(dāng)時(shí)的市場格局和環(huán)境，列寧曾經(jīng)說過“忘記歷史等于背叛”。小康家庭上市之時(shí)市場上的方便面品牌幾乎都是國有企業(yè)生產(chǎn)的，記得我們村的一位親戚曾給我說過，人家老范（華龍老總）真是發(fā)了，原來只是騎個(gè)大嘉陵，土里土氣的。那個(gè)時(shí)候我這個(gè)親戚是作為國有方便面（邢臺的佳美牌雞汁面，朋友聽說過嗎）企業(yè)的技術(shù)師傅幫助華龍培訓(xùn)車間工人；在當(dāng)時(shí)求大于供的年代全國品牌不存在（康師傅也是在市場培育期），只有地方品牌的方便面，包裝質(zhì)量很差，味道還湊合，而且只有一袋粉包，早期的方便面又不能干吃（干吃的話很難吃）!華龍面的主打品項(xiàng)小康家庭通過加入情感因素，獨(dú)立的醬包和中低的價(jià)位迅速在切入廣大農(nóng)村市場。

1、小康家庭顧名思義就是溫馨的有吃有喝，能吃好喝好的家庭這么一種感覺，畢竟美好生活人人向往之。老百姓不會去關(guān)注小康什么什么標(biāo)準(zhǔn)（當(dāng)然你要問專家的話他們會給你搬出來人均GDP、農(nóng)村人均純收入、恩格爾系數(shù)等等，不過實(shí)在是沒有意義），就像當(dāng)時(shí)和華龍同時(shí)出世的長虹一樣，以振興民族工業(yè)為己任如初一轍，大打民族情感訴求，在當(dāng)時(shí)廣告為王，求大于供的時(shí)代激發(fā)了國人的民族情緒，也暴增了長虹的銷量。

2、獨(dú)立的醬包給產(chǎn)品找到了很好的支撐。在當(dāng)時(shí)單一粉包的市場下多了一個(gè)醬包，油油的香香的，那是很多人的最愛，那個(gè)年代在我的印象中很少有誰得高血壓或者糖尿病，減肥的人幾乎沒有。

3、中低檔的價(jià)格很快使華龍鋪遍農(nóng)村市場（康師傅的高價(jià)格只能使其在城市銷售）。遍布華北東北等農(nóng)村的大街小巷的墻體廣告也功不可沒，可以說華龍面墻體廣告天天見，真不為過。

彈面品類前途未卜。企業(yè)的最終目的就是利潤！華龍?jiān)?000年左右開始謀劃如何進(jìn)軍高端方便面市場，華龍?jiān)趩⒂媒覃溊蛇@個(gè)品牌

上確實(shí)是點(diǎn)睛之筆，品牌名朗朗上口、獨(dú)特、暗含產(chǎn)品的特性，又給人一種青春活力的感覺。通過彈面這個(gè)品牌定位，整合、聚焦資源在今麥郎上發(fā)力，也贏得了業(yè)內(nèi)人士的喝彩；但是筆者認(rèn)為，“彈”這個(gè)字眼更多的是USP，只是一個(gè)獨(dú)特銷售主張，就像樂百氏的27層凈化一樣，只是時(shí)尚的代名詞，不具備大潮式的心智概念。波浪和時(shí)尚來得快去得也快，而大潮卻是持久的，所以潮水也是24節(jié)氣里面的一部分。為什么說彈不是心智概念？我們吃方便面圖的就是方便，這是方便面品類的品類特性，然后考慮顧客的心智認(rèn)知和常識性習(xí)慣，現(xiàn)在康師傅已經(jīng)成功的占據(jù)了“就是這個(gè)味兒”的美味的概念；大家都說方便面沒有營養(yǎng)，然后白象開發(fā)出大骨面，占據(jù)了營養(yǎng)這個(gè)詞。試問有幾個(gè)來不及、不趕趟吃飯的消費(fèi)者會關(guān)注我的面勁道不勁道？尤其在04、05年以后方便面行業(yè)的成熟度和低門檻已經(jīng)完全沒有問題的背景下。看看統(tǒng)一的好勁道就知道有多慘了！

多元化擴(kuò)張下的敗筆。筆者認(rèn)為由于業(yè)績的提升遇到瓶頸和前所未有的利潤壓力，今麥郎05年嘗試進(jìn)行多元化擴(kuò)張，進(jìn)軍飲料行業(yè)。由于錯(cuò)誤的品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致盈利甚微，最近還爆出統(tǒng)一要出售股份。一個(gè)品牌幾乎只能代表一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)或者一個(gè)人、一個(gè)國家，比如intel代表了處理器，凌動(dòng)代表低端處理器，三笑代表牙刷、兩面針代表中藥牙膏、汰漬代表潔白洗衣粉、陜西代表的是羊肉泡饃、山西代表的是煤炭和煤老板、桂林代表最美的山水城市、蘇州代表俊美的園林城市等等不勝枚舉，康師傅綠茶統(tǒng)一的紅茶銷量是最大的，美之源果汁銷售量最大的，統(tǒng)一鮮橙多銷量是最大的；如果品牌可以延伸、條件允許的話（至少在20年前）喜之郎就沒必要生產(chǎn)優(yōu)樂美奶茶，直接叫喜之郎奶茶，雪碧直接可以叫可口可樂牌檸檬味汽水，本身就是大品牌何樂不用呢？顯而易見——今麥郎和這些先入為主的專家品牌去競爭，唯一的辦法就是你的競爭對手也在犯著同樣大的錯(cuò)誤，是對手給你的機(jī)會。——可能嗎？今麥郎本來就是面制品企業(yè)，本應(yīng)該好好在自己的強(qiáng)勢領(lǐng)域大作特作。十幾年前華龍生產(chǎn)的煮著吃就是個(gè)很好很有潛力的品項(xiàng)，是我見過的最早的非油炸方便面，可惜企業(yè)沒有看到趨勢的大潮，導(dǎo)致了一個(gè)很有潛力機(jī)會的品項(xiàng)或者品類消失。我們印象較深的就是五谷道場，實(shí)際上五谷道場的品牌也有很大的問題，只突出和瘋狂推廣品類，忘記了品類是需要逐漸培育的，需要顧客逐漸認(rèn)同的，管理學(xué)之父德魯克曾說過“企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造顧客”。顧客對品類的認(rèn)知是從注意、興趣、嘗試、購買、重復(fù)購買的過程（試問沖動(dòng)購買造就了哪個(gè)品牌或者企業(yè)，你能說出來嗎），你沒有理由去違背它，就像人的生老病死一樣。而品牌知名度這個(gè)虛情假意的詞語卻迷惑了太多的企業(yè)家和營銷人員，當(dāng)預(yù)期的績效目標(biāo)沒有達(dá)成時(shí)，就無所適從了。

分手正和時(shí)宜。統(tǒng)一近年憑借老壇酸菜面單品一枝獨(dú)秀，（去年40億左右的銷量）在合資沒有多少利潤下，似乎要全面聚焦主業(yè)方便面了，今麥郎此時(shí)應(yīng)該全力收回股份，盡量勿以對賭博弈資本大鱷，否則民族品牌朝不保夕；對今麥郎飲料的建議：先打造區(qū)域飲料強(qiáng)勢品牌為目的，最佳方式是細(xì)分品類，成為某個(gè)品類的開創(chuàng)者，轉(zhuǎn)換品牌名稱，對品類進(jìn)行定位，運(yùn)營和管理今麥郎都是沒有問題的。

對方便面的建議：回到主業(yè)上來，聚焦方便面大品類，按照品類發(fā)展和品類分化趨勢，把握機(jī)會，盡量及時(shí)推出方便面第二品牌。

趕快彈走你的魚尾紋！老鄉(xiāng)——你準(zhǔn)備好了嗎？

第二篇：今麥郎：一個(gè)新產(chǎn)品營銷的神話--首次披露今麥郎品牌營銷內(nèi)幕

今麥郎：一個(gè)新產(chǎn)品營銷的神話－－首次披露今麥郎品牌營銷內(nèi)幕1999~2001年，是我們與華龍集團(tuán)深度合作的三年，在這三年里，我們完成了今麥郎彈面的整體營銷策略，為華龍全面進(jìn)軍城市高檔面市場打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2002年今麥郎銷售額占到華龍整個(gè)銷售額的20.78%。

2003年，華龍集團(tuán)以超過60億包的方便面產(chǎn)銷量躋身方便面行業(yè)第二位，僅次于康師傅。

在農(nóng)村市場，華龍做了十年，才奠定了不可動(dòng)搖的品牌地位；在城市市場，從今麥郎正式上市算起，華龍?jiān)诓蛔銉赡甑臅r(shí)間里，成功完成從農(nóng)村市場到全國市場的飛躍，讓原本躋身行業(yè)第二的統(tǒng)一方便面退居老三，并對康師傅的老大地位形成直接威脅。從今麥郎的成功策劃、火爆上市到華龍以今麥郎為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)品牌升級和集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，華龍進(jìn)一步鞏固和捍衛(wèi)了在方便面業(yè)不可撼動(dòng)的市場地位，上演了一場精彩的本土品牌的進(jìn)攻防御戰(zhàn)，被食品行業(yè)譽(yù)為“最具特色的中國營銷實(shí)戰(zhàn)范本”。

華龍的二次創(chuàng)業(yè)難關(guān)：如何從農(nóng)村進(jìn)軍城市？

到1999年，整個(gè)中國方便面市場形成“以 ‘康師傅’、‘統(tǒng)一’為代表的高端城市市場，和以‘華龍’為代表的中低端農(nóng)村市場”兩大主流。

困局：華龍的不安與不滿

經(jīng)過近十年的市場沉淀，華龍?jiān)谵r(nóng)村市場的老大地位已經(jīng)確定；但在城市市場，仍是一片空白。對此，華龍感到深深地不滿。

與此同時(shí)，“康師傅”、“統(tǒng)一”等大品牌，大有大舉滲透農(nóng)村市場的傾向；而且，在農(nóng)村，華豐、白象等僅次于華龍的方便面品牌，也大有與華龍一爭高下的雄心壯舉。前有大鱷，后有豺狼，巨大的危機(jī)感迎面襲來，讓華龍感到由衷地不安。

如何鞏固華龍?jiān)诜奖忝媸袌銮皫酌牡匚唬咳绾嗡﹂_競爭對手，拉近與品牌大鱷的距離??

華龍到了二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)頭，急需完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和品牌升級！

出路：打造全新副品牌，讓華龍走進(jìn)城市

華龍必須進(jìn)軍城市市場，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長治久安的大計(jì)。但是進(jìn)城之路應(yīng)該怎么走？能不能以華龍為品牌打城市市場？

通過深入調(diào)研，我們得出結(jié)論：決不能以華龍為品牌打城市市場。一方面，華龍面中低端形象已經(jīng)形成，消費(fèi)記憶深刻；另一方面，華龍只是一個(gè)企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌，不應(yīng)該作為具體的產(chǎn)品名。

因此，我們建議，以創(chuàng)建副品牌的方式進(jìn)軍城市市場，利用副品牌亮相的機(jī)會，高調(diào)入市，完成品牌內(nèi)涵的全新塑造，讓城市人群重新認(rèn)識華龍、接受華龍。

今麥郎彈面 = 有銷售力的產(chǎn)品名 + 巨大的新品類市場

華龍想要進(jìn)軍城市市場，顯然避免不了與康師傅等一線品牌一爭高下。在1999年，康師傅、統(tǒng)一等國內(nèi)一線品牌已經(jīng)形成自己的市場經(jīng)驗(yàn)和營銷模式。市場現(xiàn)狀表明，華龍必須獨(dú)辟蹊徑，開創(chuàng)自己的營銷模式。當(dāng)時(shí)，以韓國、日本為代表的方便面非常具有競爭力，市場操作手法也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先國內(nèi)品牌。因此，我們建議華龍集團(tuán)老總范現(xiàn)國先生出國考察。今天，今麥郎彈面乃至整個(gè)華龍集團(tuán)的很多營銷手法，都是我們在雜交組合國外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上形成的。

以產(chǎn)品名創(chuàng)造銷售力――今麥郎的誕生

好名字，字字值千金；好名字帶來好銷售；因此，我們建議華龍?jiān)诔鞘惺袌龅漠a(chǎn)品名，一定要做得自然親和、別具一格。

受當(dāng)時(shí)日劇、韓劇和卡通片的猛烈洗腦，日韓的方便面在消費(fèi)者心目中，占有非常重要的地位；關(guān)于郎的叫法（如西瓜太郎、喜之郎等），深受青少年喜愛。而青少年絕對是城市方便面市場消費(fèi)主力。因此，我們建議新產(chǎn)品也叫某某郎。

同時(shí)，華龍所在地河北隆堯是全國優(yōu)質(zhì)小麥生產(chǎn)基地，小麥面筋高于其它地區(qū)三至四個(gè)百分點(diǎn)。因此，我們建議華龍一定要在產(chǎn)品名上將面粉的優(yōu)勢直接表現(xiàn)出來。關(guān)于麥的記憶，最容易想到的就是金色的麥浪，因此，我們建議命名為“金麥”。經(jīng)過進(jìn)一步推敲，我們認(rèn)為，金字略顯俗氣和土氣，因此，我們將“金麥”改為“今麥”。我們的想法獲得華龍高層的一致認(rèn)可，就叫“今麥郎”！一個(gè)非常洋氣、可愛、活潑、聯(lián)想度極高的品牌由此誕生！彈面 = 巨大的新品類市場

農(nóng)村市場和城市市場對方便面品質(zhì)的要求肯定不一樣。今麥郎應(yīng)該尊重城市消費(fèi)者的口味，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)升級。

為此，我們和華龍當(dāng)時(shí)的市場部、銷售部主力人員，以及華龍專門請來的專家--人大的教授一起開研討會，共同商討市場突破點(diǎn)。

在討論會上，我們發(fā)現(xiàn)，勁道是北方人對好面的最高評價(jià)。但通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，勁道屬于北方方言，不能展示今麥郎全國品牌的簡明大氣。為了更好地感受高品質(zhì)方便面的口感、質(zhì)感，我們決定以身試面，發(fā)現(xiàn)越是經(jīng)煮、經(jīng)泡的方便面，質(zhì)量就越好，賣得也越好，而這一切都是由面的韌性決定的。因此，韌性成為消費(fèi)者購買方便面的一大標(biāo)準(zhǔn)。但韌性書面有余通俗不足。在反復(fù)的試驗(yàn)中，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，“彈”是最能給人高品質(zhì)感，最能表現(xiàn)面的韌性。因此，我們提出“彈面”的概念。

回頭看，彈面其實(shí)與質(zhì)感、口感并沒有本質(zhì)的關(guān)聯(lián)，但它絕對是產(chǎn)品最大的差異化賣點(diǎn)。當(dāng)時(shí)康師傅等華龍的主要競爭對手注重產(chǎn)品的色、香、味，賣的是感官刺激和誘惑。因此，彈面相當(dāng)于開創(chuàng)了一個(gè)巨大的新品類市場，意味著一個(gè)領(lǐng)袖品牌的誕生。現(xiàn)在，今麥郎彈面在北京、上海等市場的成功，再一次驗(yàn)證了細(xì)分市場的重要性。

以文化底蘊(yùn)的名義將今麥郎彈面包裝進(jìn)行到底

在產(chǎn)品豐富的情況下，產(chǎn)品包裝能否產(chǎn)生直觀的眼球效應(yīng)，成為決定購買的重要因素。以前，華龍?jiān)谵r(nóng)村市場的包裝都是用的標(biāo)準(zhǔn)印刷體，便于加深農(nóng)民對產(chǎn)品的記憶度。現(xiàn)在，今麥郎彈面進(jìn)軍城市市場，首先應(yīng)該解決視覺文化問題。

因此，我們建議華龍請書法家為今麥郎題寫產(chǎn)品名，塑造自己的高端品位。現(xiàn)在我們看到的今麥郎三字，就是華龍集團(tuán)請書法大師親筆題寫的。消費(fèi)者普遍反映，今麥郎文化味很濃，比其他方便面做得有內(nèi)涵。

宣傳升級：創(chuàng)新傳播，提高傳播效率

華龍從農(nóng)村市場到城市市場，是整個(gè)目標(biāo)市場的大轉(zhuǎn)移，媒體策略也必須隨時(shí)跟進(jìn)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移匹配。

從“墻體廣告+地方電視廣告”到“央視+都市報(bào)”的轉(zhuǎn)變

多年來，在農(nóng)村低端市場，華龍主要以的“墻體廣告+地方電視廣告”的投放策略打開市場。這套投放策略顯然不適宜城市市場，我們?yōu)槿A龍量身定制了“新1+1”傳播模式。我們早在一兩年前就開始關(guān)注央視廣告；研究發(fā)現(xiàn)，它作為全國領(lǐng)袖和偶像級的媒體，在消費(fèi)者心中具有不可替代和不容置疑的地位；在央視投廣告的產(chǎn)品，肯定迅速走紅。因此，我們建議，今麥郎必須上央視。同時(shí)，我們建議，電視廣告從形象代言人到廣告片腳本、制作，一定要與產(chǎn)品特制相符合，做得有新意。這在華龍的傳播史上，絕對是一個(gè)革命性的變革。

同時(shí)，我們還敏銳地為華龍找到了另一主流實(shí)效媒體――都市報(bào)。在90年代末，報(bào)業(yè)改革逐漸抬頭，都市報(bào)成為城市一大亮點(diǎn)，它與市民生活關(guān)系緊密，可讀性強(qiáng)、信息量大，逐漸成為城市主力消費(fèi)者最喜愛的獲取信息的主要渠道。

直到現(xiàn)在，這種“新1+1”媒體組合仍在發(fā)揮它極大的威力。

不走尋常路：今麥郎價(jià)格和渠道突圍

當(dāng)時(shí)，康師傅和統(tǒng)一幾乎買斷了商超終端的有利位置。今麥郎作為一個(gè)全新的品牌，如果走相同的渠道路徑，顯然是玩不過它們的。

當(dāng)時(shí)，華龍內(nèi)部不少激進(jìn)人士，建議與康師傅、統(tǒng)一等火拼一把，說不定能闖出一條路。顯然，這條路非常兇險(xiǎn)，華龍集團(tuán)也予以了否定。

通過對消費(fèi)習(xí)慣的進(jìn)一步研究，我們發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者之所以選擇吃方便面，就是出于便利的目的。而商超并不是最便利的場所，相反，社區(qū)附近的便利店以及小賣店更具優(yōu)勢而且銷售面更廣，市場潛力巨大。

因此，我們建議華龍將創(chuàng)新進(jìn)行到底，自建新渠道。在此基礎(chǔ)上，我們建議今麥郎采用價(jià)格跟進(jìn)策略，以略低于康師傅、統(tǒng)一等的價(jià)格出售，給消費(fèi)者高質(zhì)低價(jià)的實(shí)惠感。

2002年今麥郎上市后，在渠道上，采用以面打點(diǎn)的方式，上演了一場 “農(nóng)村包圍城市”的精彩游擊戰(zhàn)；加上它比康師傅和統(tǒng)一都低的價(jià)格，具有相當(dāng)?shù)恼T惑力，成為銷售快速增長的有利武器。

品質(zhì)升級：全力打造與營銷策略相符的產(chǎn)品優(yōu)勢

對于新產(chǎn)品而言，今麥郎彈面在營銷上已經(jīng)形成一套創(chuàng)新理論，唯一欠缺的就是產(chǎn)品技術(shù)升級的支撐。結(jié)合產(chǎn)品品牌高度、市場現(xiàn)狀，我們?yōu)榻覃溊商岢?大技術(shù)升級建議：建議

1、原料升級：我們建議今麥郎用最好的面粉，讓消費(fèi)者切實(shí)感受到彈面經(jīng)煮、經(jīng)泡、彈性強(qiáng)的特點(diǎn)，從而鮮明區(qū)隔于市場同類產(chǎn)品。

建議

2、料包升級：我們建議，作為主打高端市場的產(chǎn)品，今麥郎需要放一些綠葉植物、蔬菜等，范總在日本考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)一種蔬菜脫水技術(shù)，從日本引進(jìn)了一條生產(chǎn)工藝的專門建蔬菜料包。

建議

3、拉面設(shè)備升級：日韓方便面生產(chǎn)設(shè)備，一直走在世界行業(yè)前列，因此，我們建議華龍發(fā)揮拿來主義，直接引進(jìn)日本生產(chǎn)線。正是這樣一條先進(jìn)的生產(chǎn)線加上華龍最高檔的面粉，才生產(chǎn)出廣受歡迎的彈面。

建議

4、方便性升級：調(diào)查顯示康師傅碗面很好吃，但在泡面時(shí)碗蓋的鋁膜受熱后會上翹，必須用東西壓住，很不方便。所以我們建議華龍推出今麥郎碗面新品專門設(shè)計(jì)扣蓋式的碗蓋以及相應(yīng)的面餅防塵防潮密封包膜，解決消費(fèi)者這一抱怨點(diǎn)。

現(xiàn)在，今麥郎已經(jīng)嘗到了技術(shù)升級的甜頭，這使華龍?jiān)谡麄€(gè)高端市場的產(chǎn)品開發(fā)，都一直領(lǐng)先對手，消費(fèi)者更是越吃越愛。

在巨人醒來之前出發(fā)

現(xiàn)在，很少有人會因?yàn)榻覃溊上氲饺A龍，想到這是一個(gè)從作農(nóng)村市場起家的產(chǎn)品。而華龍正在以今麥郎為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)品牌升級與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。今麥郎成為整個(gè)華龍集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它以獻(xiàn)身說法證明，對于新產(chǎn)品營銷而言，進(jìn)攻是最好的防御。

今麥郎奠定華龍品牌升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

2002年，今麥郎彈面在北京、上海等樣板市場正式上市，成為與康師傅、統(tǒng)一相抗衡的新產(chǎn)品力量。

2003年，今麥郎彈面成為華龍銷售主力；華龍?jiān)谘胍晱V告重磅推出“今麥郎”。

2004年，今麥郎不可遏制的銷售勢頭，激怒了康師傅、統(tǒng)一，大舉展開攔截行動(dòng)：一方面向農(nóng)村市場積極滲透；另一方面展開終端攔截，拉開與今麥郎水火不容的架勢。對華龍而言，能夠讓統(tǒng)一退居老三，讓康師傅感到震怒，是一種壓力，更是一種自豪和奮進(jìn)的動(dòng)力。現(xiàn)在，華龍時(shí)刻準(zhǔn)備著與行業(yè)老大一決雌雄。

啟示：新產(chǎn)品營銷，進(jìn)攻是最好的防御

在營銷制勝的時(shí)代，種種對新產(chǎn)品營銷認(rèn)知的不確定，使得多數(shù)新產(chǎn)品營銷喪失了市場主動(dòng)權(quán)，難逃慘淡經(jīng)營與夭折覆滅的可悲命運(yùn)。

而今麥郎的成功，不僅為華龍帶來了史無前例的改變，而且對整個(gè)食品行業(yè)新產(chǎn)品營銷具有深刻的影響。它再一次證明：本土企業(yè)也需要科學(xué)的營銷，也能做品牌，也可以掌握自己的命運(yùn)。

今天，華成已經(jīng)順利實(shí)現(xiàn)與日清的全面合資，而且獲得控股地位。如果沒有高端市場上今麥郎品牌形成的對康師傅等品牌的強(qiáng)烈沖擊，沒有它在全國市場難以撼動(dòng)的地位，可以想象，這將是一場螞蟻與大象之間沒有懸念的游戲。而在不足兩年的時(shí)間里，今麥郎在市場上穩(wěn)健的腳步聲，已經(jīng)驚醒了沉睡的巨人。

事實(shí)上，由于籌集資金、企業(yè)改制等原因，今麥郎沒能實(shí)現(xiàn)在1999年上市的目標(biāo)，但華龍高層和我們都堅(jiān)信，這是一套實(shí)現(xiàn)華龍市場轉(zhuǎn)型和品牌升級的最好方案。我們沒有放棄，一直到2002年，華龍終于重拳出擊，而且一擊就中！消息傳來，巨大的成功讓我們一起喜極而泣。

第三篇：家鄉(xiāng)品牌如何亮劍——老板,你會切蛋糕嗎

家鄉(xiāng)品牌如何亮劍

——老板，你會切蛋糕嗎？

霍路軍

定位理論告訴我們，任何一種產(chǎn)品、一種服務(wù)或者個(gè)人，乃至一個(gè)國家都可以去定位，并形成一致性的戰(zhàn)略方向，引導(dǎo)自己走向成功。

筆者曾經(jīng)和當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)連鎖蛋糕店麥豐爾老板進(jìn)行過簡單的溝通，不過他沒有時(shí)間聽我促膝長談，因?yàn)檫€有很多運(yùn)營管理工作等待他去處理。“很多老板被運(yùn)營和管理等工作弄得焦頭爛額，哪里還有時(shí)間去研究品牌，何況品牌也不是一招一式三天兩夜就能搞定的，戰(zhàn)略需要從長計(jì)議，是個(gè)龐大的系統(tǒng)”——以上如是說司空見慣，可是老板如果不關(guān)注你的品牌的戰(zhàn)略、品牌的方向，或者說你的品牌沒有好的區(qū)隔、差異化，你將何去何從！正如孫子說的“不戰(zhàn)而屈人之兵，乃上上策”！

邢臺市區(qū)有兩家大的蛋糕連鎖店，一個(gè)是麥豐爾，有10家左右，一個(gè)是荔枝村，大概有二十多家店（我從不會仔細(xì)研究他們的店的數(shù)量和具體銷售品種數(shù)量，因?yàn)槟菢訉?shí)在是無聊至極），那么這兩家店如何去運(yùn)作又如何去發(fā)現(xiàn)、開展自己的特色呢，當(dāng)然同質(zhì)化肯定是沒有出路的，除非你有數(shù)倍于資產(chǎn)的閑錢）下面把麥豐爾當(dāng)做一個(gè)定位案例與同仁進(jìn)行分享（你要感覺很有興趣，可以去開個(gè)店做做）。

同質(zhì)化的層面必然導(dǎo)出競爭。家里老人小孩過生日時(shí)候的蛋糕我也買過幾次（筆者經(jīng)常出門在外，在家時(shí)間不多，做銷售不容易啊，苦了老婆和寶貝兒子了），畢竟是研究品牌的，我對任何事物都感興

趣，在這兩個(gè)店隨便看了看，發(fā)現(xiàn)出售的東西幾乎都是一樣的東西，生日蛋糕有大有小、有貴有便宜的，各式各樣的，而且都是現(xiàn)做的，感覺差不多——這個(gè)感覺很重要，這就是消費(fèi)者的常識認(rèn)知，就像一說到開國領(lǐng)袖你首先想到毛澤東，說到馬背上的民族你想到的是蒙古族，說到法國你會想到香水和葡萄酒等等，他而這兩個(gè)連鎖店之間沒有什么不同的地方——假如市場在這種環(huán)境格局下，荔枝村作為本地最大的蛋糕連鎖店他的優(yōu)勢就是最大，就是第一，這就是先入為主，就像北方的六個(gè)核桃都是20罐包裝，而南方很多地方都是12罐裝的，因?yàn)槟戏绞袌鲳B(yǎng)元在上市的時(shí)候就出來的12罐的（這主要得益于那些市場調(diào)查人員和業(yè)務(wù)人員的“功勞”）；誠然這種同質(zhì)化狀態(tài)市場格局是不可能的、暫時(shí)的，荔枝村能容許一個(gè)成長的競品連鎖店在自己身旁嗎，“臥榻之處豈容他人酣睡”！唯一的辦法就是競爭，你能想出第二個(gè)辦法記得告訴我啊！市場如戰(zhàn)場的道理人人都懂，可最終的結(jié)局就是你死我活。

做品牌定位就是在做一種信仰，就像軍人一樣，戰(zhàn)勝對方就是信仰。國共戰(zhàn)爭打了十幾年，共產(chǎn)黨只是在最后幾年的三大戰(zhàn)役才進(jìn)入了戰(zhàn)略反攻，之前一直是游擊戰(zhàn)和側(cè)翼戰(zhàn)，不是嗎！軍人的天職就是戰(zhàn)斗，他們不太關(guān)心政治，因?yàn)樗麄儽旧砭褪钦蔚难苌罚拖衩绹拇钨J危機(jī)最后演變成金融危機(jī)一樣，次級貸款本身就是金融的衍生品。朋友——是時(shí)候把品牌戰(zhàn)略作為信仰了！

放下你的權(quán)威和所謂的理性或者感性，去研究消費(fèi)者的心智，她是發(fā)現(xiàn)與眾不同的最簡潔的辦法。當(dāng)我穿行于市區(qū)街道時(shí)發(fā)現(xiàn)荔枝村的開店位臵什么地方都有，而麥豐爾的地理位臵有一半左右在小學(xué)學(xué)校附近或者隔壁；而且我兒子每年過生日點(diǎn)名要水果的生日蛋糕，我朋友的小孩也是這樣的；生日蛋糕經(jīng)過了很多年的發(fā)展，由小變大，由普通面制作到特級粉制作，工藝越來越復(fù)雜，樣式越來越多等等，真能把人挑花眼。——到了品類分化的時(shí)候！（以往只是品類的進(jìn)化，就像人由猿人進(jìn)化來似的，而猿人從哪里來的呢，就是從脊椎動(dòng)物變異來的，變異就是分化）。因?yàn)榻?jīng)過定位方法分析麥豐爾唯一的競爭出路就是分化品類，并聚焦于此。

聚焦細(xì)分品類，重新定位，引領(lǐng)內(nèi)部運(yùn)營。沒有人會說沒有吃過生日蛋糕，哪怕你是蹭吃別人的生日蛋糕也行，那么哪些人過生日的頻次較多呢——老人和兒童，哪些人最煩過生日呢，就是二十大幾到四十多歲的人，生活壓力大啊，哪里有時(shí)間和心情過生日啊！老人的生日蛋糕需要什么樣的呢，很多都是體積大的，帶一些花花點(diǎn)綴，老人可不喜歡花里胡哨的，因?yàn)楫吘估先寺铮瑑簩O滿堂，人多嘴多，總不至于買兩個(gè)蛋糕啊！小朋友的生日怎么過啊，當(dāng)然是寶貝說怎么樣就怎么樣，尤其現(xiàn)在的寶貝都是獨(dú)苗，寧可自己苦，不能苦孩子，孩子要什么就盡量滿足孩子的心理占據(jù)了大多數(shù)父母的想法。而且生意上有句話就是小孩的錢好掙，利也大！對——就是聚焦兒童蛋糕品類（實(shí)際上早該細(xì)分品類了，看看純凈水出來沒有多長時(shí)間就橫空出世了農(nóng)夫山泉這個(gè)天然水，日后還能細(xì)分出兒童生日蛋糕和兒童休閑蛋糕，原來我做三鹿多緣時(shí)的兒童樂園和酸派e族就是很經(jīng)典的細(xì)分品類），兒童吃蛋糕也很講究的，很叼很饞的，兒童關(guān)注蛋糕什么呢，有水果的和巧克力味奶油的占了很大部分，家長希望蛋糕做的有營養(yǎng)。定位就是——新鮮、營養(yǎng)！用于品牌傳播方面就是——專注于兒童蛋糕制作，戰(zhàn)略訴求——更多水果，更多營養(yǎng)！清晰的品牌戰(zhàn)略，一目了然，然后圍繞戰(zhàn)略去組建構(gòu)架獨(dú)具特色的內(nèi)部運(yùn)營，進(jìn)行全面?zhèn)鞑ィㄒ粋€(gè)區(qū)域品牌用不了多少費(fèi)用資源的），但是更關(guān)鍵的是堅(jiān)持和耐心！

什么時(shí)候能成功呢？

——只要家長和兒童能想到：買兒童蛋糕去麥豐爾！

朋友——你嗅到定位的樂趣了嗎！

文章所述內(nèi)容為作者個(gè)人觀點(diǎn)。