第一篇：案例閱1

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VMI全稱Vendor Managed Inventory，即供應商管理庫存。它是一種在供應鏈環境下的庫存運作模式，本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題，相對于按照傳統用戶發出訂單進行補貨的傳統做法。VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。

一、VMI聯想重組供應鏈

目前聯想集團業務規模已完全達到了VMI模式的要求，并已經引起了供應商的重視。在國內IT企業中，聯想是第一個開始品嘗VMI滋味的，其在北京、上海、惠陽三地的PC生產廠的原材料供應均在項目之中，涉及到的國外供應商的數目也相當大。聯想集團最終選擇了伯靈頓全球貨運物流有限公司作為第三方物流企業，這家1994年就進入中國的美國物流公司目前在上海、廈門為戴爾、惠普等知名IT企業提供第三方物流服務。

聯想以往運作模式是國際上供應鏈管理通常使用的看板式管理，即由香港聯想對外定購貨物，庫存都放在香港聯想倉庫，當國內生產需要時再由香港公司銷售給國內公司，然后根據生產計劃調撥到各工廠，這樣可以最大限度地減少國內材料庫存。但是此模式需經過11個物流環節，涉及多達18個內外部單位，運作流程復雜，不可控因素增大。同時，由于訂單都是從香港聯想發給供應商，所以大部分供應商在香港交貨，而聯想的生產信息系統只在大陸的公司上使用，所以生產廠統計的到貨準時率不能真實反映供應商的供貨水平，導致不能及時調整對供應商的考核。

按照聯想VMI項目要求，聯想將在北京、上海、惠陽三地工廠附近設立供應商管理庫存，聯想根據生產要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運物流有限公司發送發貨指令，由第三方物流公司完成對生產線的配送。從其收到通知，進行確認、分揀、海關申報及配送到生產線時間時效要求為2.5小時。該項目將實現供應商、第三方物流、聯想之間貨物信息的共享與及時傳遞，保證生產所需物料的及時配送。實行VMI模式后，使聯想的供應鏈大大縮短，成本降低，靈活性增強。

二、助力聯想海關身體力行

VMI項目涉及到聯想的國際采購物料，為滿足即時生產的需要，供應商庫存物料在進口通關上將面臨著很多新要求，例如：時效、頻次等。因此海關監管方式對于VMI模式能否真正帶來物流效率的提高至關重要。

為支持民族IT企業的發展、探索海關對第三方物流的監管方式、適應企業物流發展要求、實施海關與企業的信息化聯網監管、降低企業運營成本、提高海關監管的有效性，針對聯想所提出的VMI物流改革方案，北京海關與聯想集團多次探討，具體參與并指導聯想集團對供應商管理庫存模式的管理。雙方的溝通交流直接促進了VMI項目的啟動。北京海關改革了傳統的監管作業模式，在保稅倉庫管理、貨物進出口、貨物入出保稅倉庫、異地加工貿易成品轉關等方面采取相應監管措施。

在物流方面，貨物到港后，北京海關為其提供預約通關、擔保驗放等便捷通關措施，保證貨物通關快速暢通。同時與其他海關配合協調，實現供應商在境內加工成品的快速轉關、避免所需貨物被滯留。北京海關與深圳海關加強協調，雙方起草了“VMI貨物監管草案”。

在信息系統方面，海關通關作業系統、保稅倉庫管理系統與聯想、第三方物流企業間的電子商務平臺建立連接。實現物流信息的共享，既方便作業又強化海關的監管。聯想根據生產要求向第三方物流企業發出貨物進口、出庫、退運等各種指令后，由第三方物流公司向海關提出相應申請。海關接到審批查驗后，由第三方物流企業完成貨物出庫及物流配送，及出口報關、裝運。

VMI項目啟動后，將為聯想的生產與發展帶來可觀的效益。一是聯想內部業務流程將得到精簡；二是使庫存更接近生產地，增強供應彈性，更好地響應市場需求變動；三是改善庫存回轉，進而保持庫存量的最佳化，因庫存量降低，減少了企業占壓資金；四是通過可視化庫存管理，能夠在線上監察供應商的交貨能力。

作為近年來在理論與實踐上逐步成熟的管理思想，VMI得到眾多國際大型企業的推崇。大型零售商如沃爾瑪、家樂福是實施VMI的先驅，通訊IT行業的朗科、惠普、戴爾、諾基亞等都是成功實施VMI的典型。這一項目對于物流商、企業、海關都提出了比傳統的庫存管理更高的要求，無疑它對任何一方都是一個巨大的挑戰和機遇

7—11：一家便利連鎖店

— 11（7 — Eleven）公司在 200 多個國家開設有 17000 多個分店，是世界上最大的便利連鎖店。它在日本有 7000 多家分店，在美國有近5000 多家分店。1974 年，第一家 7 — 11 便利店在日本開張，它在日本的發展非常出色。7 — 11 公司是東京倉儲購物中心列出的最贏利的公司之一。它的銷售額持續大規模增長，同時與銷售相關的庫存水平不斷降低。7 — 11 公司在日本的成功，主要歸功于其供應鏈的設計與管理。該公司成功的主要原因是，它努力尋求競爭戰略與供應鏈區位、運輸、庫存和信息戰略之間的契合。7 — 11 的經營目的是，在顧客需要的時候向他們提供所需要的產品。從戰略的角度看，公司的主要目標之一是，通過區位、季節和每天的時間安排，尋求供給與需求之間的微觀平衡。7 — 11 公司利用區位、庫存、運輸和信息的設計與管理來支持這一目標。7 — 11 公司遵循的一項主要區位戰略是，在目標區域開設新的分店，以便形成或提高其分布密度。例如在日本，1 個郡（大體相當于美國的一個縣）就有 2 家以上 7 — 11 連鎖店。7 — 11 的分布密度很高，在每個目標區域內集中開設好幾家分店。7 — 11 連鎖店在美國的分布，1994 年以前并不集中，1994 — 1997 年間，公司關閉了幾家分布相對孤立的分店。現在，公司主要在連鎖店已經擁有較高分布密度的地區建立新店。這一戰略與其在日本國內的區位戰略一脈相承。這一重要區位戰略使公司在倉儲和運輸的整合中受益匪淺。

在日本，新鮮食品在 7 — 11 公司的銷售額中占很大比例。絕大多數新鮮食品是在其他地點加工后再運到商店的。在日本，如果食品需要在晚飯時送達顧客，商店就要在同一天上午的 10 點發出訂單。所有分店都通過電子信息與總店、配送中心和供應商保持聯系。所有分店的訂單都傳給供應商，由他們包裝印有儲存條件說明的批量產品并運到配送中心。在配送中心，將所有來自不同供應商的產品（按保存溫度進行分類）進行重組并運到各連鎖店。每一輛送貨卡車都為一家以上的分店送貨，并盡可能在非高峰時間抵達商店。日本的 7-11 公司努力避免由賣方直接供貨給商店。相反，所有進貨都通過 7-11 的配送中心并在此集中，然后再運到商店。而他的區域布局戰略有助于推進這種供應戰略。

在美國，7-11 公司也采用一種類似的方法。他們將新鮮食品引入連鎖店。7-11 公司曾經決定避免現場加工制作，而是讓供應商為其加工新鮮食品，然后在當日內送到商店。在美國，7-11 公司仍然用綜合配送中心來復制日本模式，由配送中心接收供應商的產品并運送到商店。而且這種經營方式在美國同樣取得了成功。無論在日本還是在美國，7-11 公司都對零售信息系統投入大量資金和人力，收集和分析掃描數據，得出分析結果，作為商店訂貨、分類和銷售的依據。7-11 公司采用該信息系統找出周轉慢的商品，分析新產品的業績。信息系統在 7-11 公司實現微觀供需平衡中發揮了重要作用。7-11 公司在供應鏈設計中做出了明確的選擇。

供應鏈管理在汽車制造業的成功應用

—風神汽車有限公司的案例研究 風神供應鏈在結構上具有層次性、雙向性、多級性、動態性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產設計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業務實體，因此在實現供應鏈的目標、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復雜的供應鏈系統，如何選擇恰當的管理策略是非常重要的。

1）供應鏈核心企業的選址戰略

風神汽車供應鏈中的核心企業設在廣東的深圳，這是因為深圳有優惠的稅收政策和發育良好的資本市場，并且可為今后的增資擴股、發行企業債券等提供財力支援。此外，在交通、技術引進等方面，深圳具有無可替代的地理優勢，這些都是構成風神供應鏈核心競爭力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術資源的優勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應鏈中銷售、財務、技術、服務及管理的樞紐，而將整車裝配等生產過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯結起眾多的上游供應商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業務，在整個供應鏈中就像扁擔一樣扛起了襄樊、花都兩大生產基地。

2）業務外包戰略

風神公司“總體規劃、分期吸納、優化組合”的方式很好的體現了供應鏈管理中的業務外包（Outsourcing）及擴展企業（Extended Corporation）思想。這種組合的優勢體現在充分利用國際大平臺的制造基礎，根據市場需求的變化選擇新的產品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產準備期，同時還可以共享銷售網絡和市場，共同攤銷研發成本、生產成本和物流成本，從而減少了供應鏈整體運行的總成本，最后確保風神汽車公司能生產出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風神公司緊緊抓住“總體規劃、分期吸納、優化組合”的核心業務，而將其他業務（如制造、倉儲、物流等）外包出去。

3）全球性資源優化配置

風神公司的技術引進戰略以及KD件的采購戰略體現了全球資源優化配置的思想。風神公司大部分的整車設計技術是由日產和裕隆提供的，而采購則包括了KD件的國外進口采購和零部件的國內采購，整車裝配是在國內的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內不同地區的專營店進行，這就實現了從國內資源整合到全球資源優化配置的供應鏈管理，大大增強了整個供應鏈的競爭能力。

4）供應商管理庫存的管理方式

在風神供應鏈的運作模式中，有一點很值得學習和借鑒的就是其供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory, 簡稱VMI）的思想。關于VMI，國外有學者認為:“VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正以產生一種連續改進的環境”。

例如，在風神公司的采購過程中，風神公司每六個月與供應商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應商每個月的要貨計劃，然后供應商根據這個要貨計劃安排自己的生產，然后將產品運送到風神公司的中間倉庫，而風神公司的裝配廠只需要按照生產計劃憑領料單按時到中間倉庫提取產品即可，庫存的消耗信息由供應商采集并及時作出補充庫存的決策，實現了準時化供貨，節約了庫存成本，為提高整個供應鏈的競爭力作出了貢獻。

5）戰略聯盟的合作意識

風神公司通過業務外包的資源整合，實現了強強聯合，達到了共贏的目的。通過利用全球采購供應資源和產品開發技術，以及國內第三方物流公司的優勢，不僅風神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠，以及兩地中間倉庫和供應商帶來了巨大商機，使所有的企業都能在風神供應鏈中得到好的發展。

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寶潔（中國）公司的 ECR 戰略

寶潔（中國）公司在供應鏈管理上的卓越表現的主要原因之一就在于寶潔對 ECR 的貫徹執行。為了貫徹執行 ECR，寶潔公司的做法中最值得一提的有兩個方面： 一是保證基本環節正常運作。寶潔公司擁有完善的訂單管理系統，能完全按時按量交貨，負責損失賠償，并正確開具發票。自從寶潔公司啟動了 ECR 以后，在上述各方面的效率從起初的 65% 提高到 90% 以上，在這之前，寶潔公司每個月需要人工處理 27000 多份訂單的錯誤。而現在，訂單錯誤率已經降低了 80%，每年節省 2000 萬美元。

在寶潔公司看來，關注過程的基本環節不僅是制造商的事情，同時也涉及到客戶和與其共同工作的方式。每年，寶潔公司都會花費成千上萬的資金及大量的資源來和客戶一起制定計劃以挖掘消費者需求。由于寶潔公司認為得不到有力執行的計劃往往會以失敗而告終，所以一旦寶潔公司銷量預測系統、產品推廣模型不可靠，或者分銷商沒有選擇正確的品類組合，或者客戶的庫存無法滿足需求，或者確保計劃執行的系統或活動遭到破壞，就會停下手頭的工作直到所有的基本環節都各司其職。對寶潔公司而言最重要的是大家要有這樣的信念：確保基本環節的正常運行，不是別人的事而是寶潔公司自己的事。

二是團結協作的精神。在寶潔公司，大家相信團結協作是 ECR 能夠成功的關鍵。為了推進自己和零售商的事業共同前進，寶潔公司建立一個彼此信任、責任和機會共享的環境。

為了創造團結協作的氣氛，寶潔公司主要從以下三個方面著手：

（1）確定囊括各部分利益的共同目標（如快速發展，投資回報，市場份額，成功的導入新產品）；

（2）制定大家都認可的計劃；

（3）在中肯而非挑剔的氣氛中執行計劃。在良好的合作氣氛中，寶潔公司的 ECR 利用 EDI 通訊標準來幫助其從零售商的分銷系統獲取大量信息，尤其是產品存儲信息。

由于寶潔數年來一直堅持上述兩條基本原則，ECR 無時無刻不在為寶潔公司、寶潔公司的客戶及全球的消費者工作，自從寶潔公司采用了 ECR 后，產品減少了近20% ；通過提供更加透明的購買環境，簡化了客戶和消費者對產品的選擇；而且使其單位產品成本平均節省 2 美元，使其和經銷商的庫存共降低了 10%，從而促進寶潔產品的銷量和市場份額加速增長。

ABC管理法在藥庫管理中的應用

ABC管理法是美國通用電器公司早在50年代就運用于物質供應管理，并獲得了重大經濟效益的一種管理方法。80年代以來，我國工商企業相繼運用ABc法對庫存物資進行科學管理，作為提高企業經濟效益的一個重要手段。筆者擬根據在藥品管理中運用ABC管理法的實踐談點體會。

一、方法與措施

一般醫院藥庫存有片、針、酊、丸等多種制型的上千種藥物。為了抓住重點，滿足服務需求，搞好藥品管理工作，以最經濟的庫存，保證臨床用藥需要，我們采取了ABC管理法。將庫存的全部藥品劃分以下6個部分：

①片劑及內服制劑；②注射液；③中成藥；④外用制劑；⑤麻醉、精神藥品；⑥原料藥品。除麻醉、精神藥品必須進行特殊管理外，其它5部分可按其藥理性質不同分成若干個藥理類別系統，分別對各類別系統采用ABC管理法進行分類。現以某醫院1997～1999年3年注射液中抗菌素類計37種藥品消耗情況，舉例說明ABC分類法的具體做法。

1．計算每一種藥物年均消耗金額，按金額大小順序依次排列。2．按順序將藥品消耗額逐一累加，計算出累計金額占總額的百分比。3．計算每一品種累計數占全類品種數的百分比。4．列出A、B、C分類匯總表。

根據上述內容列出圖表計算結果，從而對A、B、C各類的構成制定出下列管理措施：

1．分析各類構成，抓住重點，管好全庫。根據以上分析，A類藥品都具有重要的使用價值，但品種少，僅占13.5%，而占用金額大，達70.12%的是臨床用藥和藥品庫存的主要組成部分，應加強管理；B類藥品較A類則“相形見拙”，品種占22.6%，占用金額為25.28%；C類藥物品種占64.9%，而占用金額僅占4.6%，遠不如A、B類，可確定為一般保障的品種。但C類藥品中還有個別品種在臨床急救方面起著十分重要的作用，如抗菌藥物占用金額不夠多，比不上A類，但藥理作用專一，不可缺少，對這一類的藥物，有必要提高它們的管理位置。

2．制定分級管理措施，是搞好ABC管理的關鍵。明確了各類藥物的管理主次地位，還必須制定措施，既保證臨床需要，又能減少庫存資金，從而達到預期目的。

3．分析藥品需求因素，預測需求趨勢。我們對近3年的藥品消耗進行調查分析，認為ABC分類反映出的年均消耗量，與藥品需求量有很大關系，但藥品需求又受社會經濟、環境等因素的影響，如人口的增長、生產的發展、保健水平的提高等等。對醫療單位來說，決定因素是各種疾病的發病率和醫藥科學技術的發展情況。為使藥品庫存量能及時保障實際需求，必須認真地推測未來一個時期的需求趨勢。我們在ABC分類的基礎上，全面考慮各種影響因素，運用季節變動法計算，科學地預測出需求量。

二、小結與體會

1．根據ABC管理法的原理，按藥品屬性靈活分類。我們采取按藥理類別系統分類集中的辦法進行ABC分類，比較符合醫院藥品存放的規律和習慣。把A類藥物擴散到每個藥理系統，既彌補了單純以占用資金多少來確定等級而忽視藥品作用大小的不足，又簡便易行。

2．運用ABC管理法，經濟效益顯著。我們從37種抗菌素注射液中抽查3種藥物分別是ABC中的一種，調查了它們1989～1990年的藥品消耗和庫存情況，總結出的結果是總消耗量增加，月平均庫存量減少，庫存資金也相對地減少，有明顯的經濟效益。

3．運用ABC管理法，促進了藥庫與臨床的聯系。它使我們掌握了各類藥物的常備儲量和藥品消耗情況，為向臨床推薦新藥，保證藥品及時采購和供應提供了依據。

多工序由外協企業來做，外協管理程協調很重要。在整個外協周期中，和記奧普泰對外協廠商有外協預測，以保障訂單交貨期。在外協預測基礎上還要產生外協訂單，這需要考慮外協預測與外協訂單的消抵關系。同時需要對市場預測/訂單轉化，以及對外協廠商FC/PO轉化進行管理。在外協管理中，委外品使用材料分為consign和turnkey兩種類別，consign材料為企業采購后發往委外商的材料，turnkey材料為外協廠商自行購買材料。這就需要和記奧普泰進行一定的監管，委外品驗收入庫后需要進行材料的核銷，以便掌握委外材料使用狀況。

以往，在委外材料的出貨、審核、提貨、發貨等流轉過程中，常常出現把貨先發出去，然后再補單據的現象，導致賬面上經常難以吻合。出現管理員在賬面上看到庫里面應該有哪些東西，而實際上這些東西已經不在。針對這點，在外協訂單的管理上，和記奧普泰通過U860系統建立了外協庫，提升了對材料的控制能力，杜絕了以前采用人工對賬方式來核對每個單據，容易出現原材料管理差錯的情況。

在生產與委外發料過程中，和記奧普泰還需要實現對材料批次號的控制和材料齊套性與配額發料的控制。材料齊套備貨與發貨是保證生產與委外加工能夠順利進行的重要因素。在上系統之前，和記奧普泰經常出現由于某個材料不齊套而導致產品無法下線，同時由于生產批次較多，材料的領用控制只能靠經驗保障。

在和記奧普泰ERP項目實施過程中，項目組對和記奧普泰庫房的收發流程進行了優化，為和記奧普泰定制了庫房制單崗，實現制單與貨物收發的分離，達到了管理控制目的。同時，借助用友U860的材料齊套分析與限額領料功能，實現了材料齊套備貨與領用控制，不僅保障了生產與委外的正常進行，同時也實現了材料成本控制目標。

五、單品管理

對于以ODM/OEM生產為主的和記奧普泰，由于其客戶主要是國際知名廠商，對其貼牌產品的質量要求很高。與此同時，對于和記奧普泰來講，其關鍵部件及產成品的單件價值都很高。這就要求和記奧普泰必須實現對關鍵部件、產成品的單件管理，且在發現產品問題時可以追溯到詳細的委外件單件序列號與原材料批次號，以此進一步追溯相關的部件的生產測試記錄與測試數據、故障維修信息等。

六、生產全程追蹤

和記奧普泰公司屬于高端的通訊設備裝配企業，生產的產品由很多機盤構成，成品及每一塊機盤都有條碼，在工序上不同機盤的流轉控制、質量測試均須同條碼掃描系統集成。以前，如何將工序質量、工序流轉、返修、與條碼掃描集成等方面信息進行集成便于質量管理，一直是令和記奧普泰頭疼的問題。

上線ERP系統后，和記奧普泰通過將測試記錄與批次號及生產工序進行綁定，在采購入庫、委外入庫、銷售出庫、材料出庫、工序轉移等環節，實現了單品序列號管理。在出入庫、質檢等環節，通過掃描方式讀取貼在單件物料上的序列號，實現了序列號的同步記錄;在系統的報表中可精確查詢當前庫存的各產品的序列號、在制的關鍵部件的序列號，實現了精細化的單件管理和質量追蹤目的。

現在，當其產品出現問題時，和記奧普泰借助ERP系統根據序列號可以重現這臺產品的制造過程，輕松實現質量問題的正向追溯與反方向追溯。在實現高效質量管理的同時，和記奧普泰還順利實現了將原有的管理模式提升到“訂單驅動”模式。案例閱讀

本田公司（Honda）與其供應商的合作伙伴關系

位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約 80% 都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證 JIT 供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到 3 小時。1982 年，27 個美國供應商為本田美國公司提供價值 1400 萬美元的零部件，而到了 1990 年，有 175 個美國的供應商為它提供超過 22 億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過 150 里。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到 90%（1997 年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。

在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：

（1）2 名員工協助供應商改善員工管理；

（2）40 名工程師在采購部門協助供應商提高生產率和質量；

（3）質量控制部門配備 120 名工程師解決進廠產品和供應商的質量問題；

（4）在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持；

（5）成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；

（6）直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量；

（7）定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業計劃等；

（8）外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。

本田與 Donnelly 公司的合作關系就是一個很好的例子。本田美國公司從 1986 年開始選擇 Donnelly 為它生產全部的內玻璃，當時 Donnelly 的核心能力就是生產車內玻璃，隨著合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業文化和價值觀），本田公司開始建議 Donnelly 生產外玻璃（這不是 Donnelly 的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly 建立了一個新廠生產本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為 5 百萬美元，到 1997 年就達到 6 千萬美元。

在俄亥俄州生產的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產的汽車已經部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一。

供應鏈合作伙伴關系及合作伙伴的選擇

一、克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關系。

克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協議，兩個公司將在汽車的設計階段進行緊密合作。洛克維爾公司負責總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設計。如果計算機控制與汽車的設計不匹配，就會影響到汽車的質量和汽車進入市場的時間。根據協議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設備等部門設計計算機控制的獨家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關系。他們（汽車制造商與計算機控制供應商）之間的合作是汽車行業內的首次。兩個公司的工程師在汽車設計階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設計開發相關計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設計控制系統和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實現降低成本、縮短制造周期等目標，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優勢的主要目標，以前的周期是26~28周，現在的目標是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實現這個目標。

二、北美金屬行業企業之間的合作伙伴關系。

北美金屬行業的企業之間正在形成一種高度集成化的合作聯盟，包括制造商、分銷商和最終用戶，實際上構成一條供應鏈。他們之間逐漸加強的信任關系在金屬行業產生巨大影響。金屬制造商可以直接與最終用戶對話，從而在他們之間形成一種新的解決問題和滿足用戶需求的途徑。制造商與分銷商之間的聯盟或緊密的合作關系也使其成為可能。他們之間的這樣一種緊密的合作關系是為了更好地了解掌握用戶的需求，并共同合作滿足這些需求。顯然，用戶對于特殊金屬材料（具有特殊工藝）的需求是制造商與分銷商之間合作關系的驅動力之一。分銷商也為最終用戶提供諸如庫存管理、成本分析服務、采購、長期計劃協助等服務。整個供應鏈上的企業都為了給最終用戶帶來最大化的價值而緊密地合作在一起。

三、柯達公司(Kodak)選擇盡可能少的供應商。

1993年，柯達公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負責統一在世界各地的所有柯達生產廠對控制系統的使用和采購情況。控制系統控制整個生產的工藝流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應商的過程中，柯達公司選擇盡可能少的供應商，而且小組偏重于考察控制系統的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達公司估計隱性成本是單位成本的2.5倍。小組將在全球范圍內選擇供應商。小組首先對現有的控制系統供應商進行評價，主要調查對產品、服務、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰略導向等問題的觀點。然后據此對潛在的供應商進行評價，將供應商分為3類：世界一流供應商、首選的供應商和淘汰的供應商。根據合作目標選擇盡可能少的供應商進行合作。這種選擇供應商的方法，已經幫助柯達公司降低了花費在控制系統上大約25%的總成本，尤其是對于柯達公司的小型生產廠，獲得了控制系統安裝周期的縮短、供應商允諾持續更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應商在設計早期就參與其中。

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海爾客戶關系管理CRM的最高心法

海爾CRM的內功心法：客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。海爾集團副總裁周云杰每天上班的第一件事是登陸海爾的CRM網站，按地域和產品查看銷售信息。作為海爾集團商流本部的負責人，他會敏感地發現任何異常的情況。事實上，此類信息在14年前也有，那時周云杰剛剛分配到海爾一年。“那時是鐵制的檔案盒，里頭有海爾的銷售員手寫的每家商場的銷售檔案。” 如今，海爾的客戶檔案盒已經被CRM信息系統取代，但是周云杰強調，CRM（客戶關系管理）不僅僅是一個技術手段，而是企業對待客戶的態度，即使沒有這些軟件系統，海爾仍然會非常重視與客戶的關系。

就像客戶關系管理的硬件系統在升級換代一樣，海爾在客戶關系管理的理念上也在不斷創新。現在，海爾對銷售員的考核不再以銷售量為依據，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定在四個指標上：客戶庫存的周轉天數、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產品在客戶銷售額中的份額。也就是說，考核的指標不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客戶賺錢。

C：客戶

海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司（如國美）、大商場（如西單商場）、加盟專賣店（專賣海爾產品）、專營店（專營空調等電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對每一個客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點客戶傾斜，為此他們在總部設有大客戶部，同時在全國42個工貿公司中都設有專人為大客戶服務。

海爾目前在全國的客戶經理有600多個，平均1個人負責10個左右的客戶，而海爾在全國的銷售網點大概在6000-7000個之間。從2000年開始，海爾將以往以產品線為單元的客戶管理整合為按區域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經理將各司其職：產品經理負責了解產品知識并實施營銷策略；客戶經理發現客戶需求并滿足客戶需求；型號經理找尋市場機會開發新產品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費者的聲音，那就需要全身心投入了。”周云杰說，對海爾目前1.6萬人的營銷隊伍來說，觀念的徹底改變仍待加強。

如果觀念改變了，和客戶的關系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個例子。

R：關系

國美與海爾的關系曾經不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅持提供價格最低廉的產品，而降價卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與國美在北京市場上的關系發生了大轉折：銷售額比去年同時期增加了4倍以上，國美成為海爾在北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達成了戰略伙伴關系，在北京市場上共同展開營銷活動，進行強勢聯合。

負責海爾在北京地區銷售的北京海爾工貿有限公司總經理張鵬對此變化的解釋只有一個：海爾對客戶，尤其是像國美這樣的大客戶的營銷態度發生了變化。“說實話，對集團總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透。”而在天才企業家加管理思想家張瑞敏的領導下，新的客戶關系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時，CRM信息系統為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網絡為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建整體營銷舞臺又使各地區獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負責人通過這個網絡，可以同時從海爾在北京的負責人和青島的負責人那里獲得快速反饋。

張鵬發現，海爾和國美市場定位沖突是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細研究國美的需求。一個銷售代表被專門派往國美，了解對方的需求。“舉個例子來說，盡管同為低價電器銷售連鎖店，國美和大中對海爾的需求有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價格在2000元左右的產品，功能上需要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價產品兩個極端。”從去年開始，海爾在北京的銷售人員行動起來，主動上門確定客戶的市場優勢和所需產品，幫助客戶完成差異化定單。

國美電器總公司采購中心總經理李俊濤對海爾的服務很滿意。“以往我們與海爾之間的沖突主要是價格沖突。隨著海爾提供的定制產品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規避了。去年在北京市場上我們進行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現在這么通暢。”李俊濤強調國美目前在全國范圍內都實行了新的采購方式，即定制的方式。以國美銷售的海爾產品為例，其中70％-80％是應消費者需求而定制。

張瑞敏強調的速度也是和國美合作的一個法寶。“像按顧客需求定制產品的采購方式，我們與其他企業之間也采用。但是海爾的反應速度比較快，對我們需求的跟進速度快。”李俊濤說，“這種反應速度體現出海爾對客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌。” M：管理

和張瑞敏一樣，周云杰按照三個階段來劃分海爾的客戶關系管理（1984年-1991年的名牌戰略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強調的是三個階段不同的管理理念：“質量”、“服務”和“文化”，周云杰則側重于不同的管理實踐。

在第一個階段，即名牌戰略階段，海爾除了“抓質量抓服務”外，對國內的客戶嚴格挑選，主要目標是國內聲譽較佳、規模較大的商場。1984年，在國內冰箱還處于買方市場的時候，海爾在國內挑選了10家大商場作為專門銷售點。此后商場的數目不斷擴大，海爾在每個商場專門派一個人回訪客戶，了解銷售動態、顧客反應等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。

在多元化階段，為了將海爾的不同產品集中展示給顧客，海爾推行在大商場建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時間內一舉與大商場共同建立了600多個此類的店中店。為了獲得商場的支持，海爾向商場承諾專賣店的單位面積銷售額會高于平均水平的1.2倍。

周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經達到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機會把不同產品的客戶關系管理統一起來，而通過海爾當時執行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應反饋回總部。

周云杰說，海爾此時的客戶關系管理處于“人盯人”戰術階段，銷售員對各商場的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話服務中心）體系也開始在全國建立起來。1997年，海爾第一個電話中心在青島建立。此后的一年時間里，海爾在全國29個省市紛紛成立了電話服務中心，2000年省市范圍擴大到了34個。

在國際化階段，海爾開始整合內部資源，試圖開放網絡平臺，為客戶創造新的價值。2000年春節后，海爾上了由IBM和吉林大學合作研發的CRM系統。事實上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統整合物流等內部流程。周云杰說，海爾對CRM系統的態度是實用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個銷售系統提供有力的支持。

目前，海爾通過CRM技術實現了與客戶的“零距離接觸”。海爾產品在各個銷售點的每日銷售情況在系統中會很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的CRM網絡獲得三種服務：網上財務對賬、費用查詢等在線賬務服務，管理咨詢、客戶投訴服務，以及企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。對海爾內部的員工來說，他們作為內部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務。

周云杰說，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解并解決客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。

最后，肩負海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關系管理而言：“客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。”

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EH為EPSON的JIT物流服務

愛普生技術（深圳）有限公司（以下簡稱EPSON）成立于1985年，為日方獨資企業，位于中國深圳高科技園區，以生產高質量的電子產品為主。生產出了以“EPSON”牌打印機、映像投影機、“SEIKO”牌手表及液晶顯示器為主的眾多電子產品。

EPSON曾多次榮獲“全國外商投資高出口創匯企業”、“全國外商投資雙優企業”、“深圳優秀外商投資企業”、“深圳出口百強企業”、“深圳加工貿易百強出口大戶”等榮譽稱號。

深圳市千亦禾供應鏈技術股份有限公司（以下簡稱EH）是深圳市的民營物流企業，多年從事供應鏈整合實踐形成的先進物流管理體系，為諸多跨國性大型制造企業應用JIT的配送模式，成功為制造企業實現JIT物流服務。

EH為EPSON提供JIT物流服務。EH在EPSON的生產基地附近為其提供倉儲服務，EPSON的海外供應商提供的進口原材料和國內供應商提供的其他生產輔料直接庫存在該倉儲配送中心，EH根據EPSON的生產計劃，每15分鐘為EPSON做一次JIT配送，所配送的原器件直接送達EPSON的生產線上，待產成品下線之后，EH的配送車輛直接將產成品再送到倉儲配送中心，然后進行貼條碼、再次包裝等輔助物流服務，為EPSON完成JIT的配送工作，周而復始。

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家樂福：從 VMI 中受益無窮 VMI 是 QR 系統的一種重要物流運作模式，也是 QR 走向高級階段的重要標志。VMI 的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。VMI 不僅可以大幅改進 QR 系統的運作效率，即加快整個供應鏈面對市場的回應時間，較早地得知市場準確的銷售信息；而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來的不必要庫存，達到挖潛增效、開源節流的目的。

正是看到了 VMI 的上述特殊功效，家樂福在引進 QR 系統后，一直努力尋找合適的戰略伙伴以實施 VMI 計劃。經過慎重挑選，家樂福最后選擇了其供應商雀巢公司。就家樂福與雀巢公司的既有關系而言，雙方只是單純的買賣關系，惟一特殊的是，家樂福對雀巢來說是一個重要的零售商客戶。在雙方的業務往來中，家樂福具有十足的決定權，決定購買哪些產品與數量。

兩家公司經協商，決定由雀巢建立整個 VMI 計劃的機制，總目標是增加商品的供應效率，降低家樂福的庫存天數，縮短訂貨前置時間，以及降低雙方物流作業的成本率等。

由于雙方各自有獨立的內部 ERP 系統，彼此并不相容，因此家樂福決定與雀巢以 EDI 連線方式來實施 VMI 計劃。在 VMI 系統的經費投入上，家樂福主要負責 EDI 系統建設的花費，沒有其他額外的投入；雀巢公司除了 EDI 建設外，還引進了一套 VMI 系統。經過近半年的 VMI 實際運作后，雀巢對家樂福配送中心產品的到貨率由原來的 80% 左右提升至 95%（超越了目標值）。家樂福配送中心對零售店鋪產品到貨率也由 70% 提升至 90% 左右，并仍在繼續改善中；庫存天數由原來的 25 天左右下降至 15 天以下，在訂單修改方面也由 60% ～ 70% 下降至現在的 10% 以下，每日商品銷售額則上升了 20% 左右。總體而言，VMI 使家樂福受益無窮，極大地提升了其市場反應能力和市場競爭能力。

相對家樂福的受益而言，雀巢公司也受益匪淺。最大的收獲便是在與家樂福的關系改善方面。過去雀巢與家樂福只是單向買賣關系，所以家樂福要什么就給他什么，甚至是盡可能地推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致好賣的商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。這次合作使雙方愿意共同解決問題，從而有利于從根本上改進供應鏈的整體運作效率，并使雀巢容易掌握家樂福的銷售資料和庫存動態，以更好地進行市場需求預測和采取有效的庫存補貨計劃。

北新建材實施（VMI）的庫存管理

VMI的核心思想在于制造、銷售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據商家提供的每日看板或商品銷售資料和庫存中、貨架上情況來集中管理庫存，替商家下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。

1.北新建材供應商管理戰略：VMI幫助供應商等上游企業通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息，并對下游客戶的庫存調節做出快速反應，降低供需雙方的庫存成本。目前許多跨國巨頭和國內知名制造企業都在擁抱VMI，并享受著由它帶來的豐盛果實：提高庫存周轉率，降低庫存成本，消滅庫存冰山，實現供應鏈的整體優化、專業化、協同化效應。（家電制造企業、汽車制造企業等）長期以來“牛鞭效應”造成供應鏈中的庫存是各自為政的。供應鏈中的每個環節都有自己的庫存控制策略，都由各自管理自己的庫存。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生了需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，形成了供應鏈中的“牛鞭效應”，加重了供應商的供應和庫存風險。

在由供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次連接的供應鏈中，沿著供應鏈環節向上游移動，隨著需求不穩定性的增加，預測的準確度也逐漸降低，這是由零售商管理庫存的方式所導致的結果。其中補充訂貨的決策及相關信息管理由庫存的使用者掌握，而庫存的供應者只是被動地接受信息，響應周期長、庫存積壓風險大，導致公司庫存增加。而北新建材供應商管理戰略的實施，由供應商管理庫存，將大大減少信息失真和公司庫存積壓，減少庫存使用者的管理負擔，降低總成本。

2.向市場需求延伸管理：現代物流管理理論認為，庫存與服務水平總是相互矛盾的。提高顧客服務水平就需要更多的緩沖庫存以減少缺貨，提高準時交貨率（LIT）；而降低庫存水平又會增加缺貨的可能性，影響服務水平。早在20世紀80年代末，沃爾瑪和寶潔就開始實施VMI，但當時并未引起學術界和企業界的重視。隨著產品壽命周期縮短，需求不確定性的加大，顧客對服務水平要求的不斷提高，庫存與服務水平的矛盾更加突出。同時，隨著信息技術的發展，信息共享能力增強，信息成本下降，VMI優越性也逐步顯現。

目前北新建材已實現將VMI應用于與全國分銷商或代理商之間。公司為了準確地掌握實際需求信息，將分銷商的庫存納入自己的管理范圍（ERP的管理），通過庫存信息間接地了解市場需求信息。在VMI中，由公司確定產品的銷售價格，并根據庫存信息來設定分銷代理商的安全庫存，決定著分銷代理商的再訂貨點及訂貨量，以此為主要依據，指導并安排自己的生產經營活動。

通過幾年的實施，VMI被證明是比較先進的庫存管理辦法。VMI由上游企業擁有和管理庫存，下游企業只需要幫助上游企業制定計劃，從而使下游企業實現零庫存，上游企業庫存大幅度減小，逼近零庫存。VMI不僅加快了整個供應鏈上下游面對市場的回應時間，較早得知市場準確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商、公司與銷售商因市場變化帶來的不必要的庫存，達到挖潛增效，開源節流的目的。對于制造企業來說，VMI允許制造商以互聯網為工具遠程管理客戶需求的庫存，完成補貨循環，將補貨時間推遲到生產線所需要的最遲時刻；對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。

但是，公司實施VMI的管理，也表現出一些局限性。首先表現在VMI管理中供應商和銷售代理商協作水平有限；其次是VMI對于企業間的信任要求較高；再次是VMI中的框架協議雖然是雙方協定，但供應商處于主導地位，決策過程中缺乏足夠的協商，難免造成失誤；最后是VMI的實施減少了庫存總費用，但在VMI系統中，庫存費用、運輸費用和意外損失不是由用戶承擔，而是由供應商承擔。由此可見，VMI實際上是對傳統庫存控制策略進行“責任倒置”后的一種庫存管理方法，這無疑加大了供應商的風險。

為了有效控制上述風險，VMI在應用過程中要和其他先進的庫存控制方法配合使用，比如聯合庫存管理、多級庫存優化和控制等。聯合管理庫存（Jointly Managed Inventory，JMI）類似于VMI，供需雙方在共享庫存信息的基礎上，以消費者為中心，共同制定統一的生產計劃與銷售計劃，將計劃下達到各制造單元和銷售單元執行。在計劃執行的過程中，加強相互間的信息交換與協調。JMI可以看作是VMI的進一步發展與深化，通過共享庫存信息聯合制定統一的計劃，有利于改善供應鏈的運作效率，增強企業間的合作關系。

另外，上述的第二和第三點主要都是由人的因素造成的，建立良好的合作關系，制定合理的框架協議，才能夠有效的避免它們所產生的風險。

從北新物流管理整體而言，VMI和傳統模式的關鍵區別在于，供應商由原來努力將商品推銷給分銷商轉變為努力地幫助分銷商銷售；供應商、分銷商和代理與零售商共同關注如何更有效地將更多的商品賣給最終客戶。VMI的理念是正確的，但是由于種種因素，使其在應用的時候存在一定的風險。應用不當，VMI確實很麻煩；應用合理，VMI將幫助你消滅庫存冰山。

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沃爾瑪的采購管理

沃爾瑪是全球最大的零售企業，在1999年世界500強排名中，名列第二。從1962年，山姆瓦頓及其兄弟在阿肯色州的羅杰斯開辦第一家沃爾瑪（Wal-Mart）折扣店時所提出的機具特色的經營理念“以低廉的價格、熱情的服務招徠小城鎮的美國人”就是沃爾瑪靈魂。隨著沃爾瑪規模的擴大，沃爾瑪的經營理念和營銷策略得到進一步完善。沃爾瑪能取得如此巨大的成功，與其科學的采購管理密不可分，下面，就沃爾瑪的采購管理做專門的介紹：

一、商品采購哲學

1、一站式購物。沃爾瑪的采購重點就是盡量給顧客提供一個一次性購足商品的專訪。那么公司的采購員是負責將顧客最需要的商品采購到店里來。

2、商品采購重點

（1）尋找最暢銷的商品。采購員采購商品時必須尋找他采購的商品是他所在部門的商品最好、最暢銷的產品；

（2）尋找新穎、有“創意”、令人動心的商品。采購員要與供應商合作，尋找具有“創意”、令人動心的商品放到店里來，造成一種令人高興、開心和動心的效果；

（3）尋找能創造“價值”的商品。要積極去尋找，去發現高質量的商品。而這些商品必須提供一種最好的價格，這種價格要反映商品的最大價值。只有這樣顧客才能信任我們。

3、高素質的人能夠造就優秀的商人。沃爾瑪的創史人老沃爾頓說過，高素質的人能夠造就優秀的商人，因此要積極尋找高素質的人，去培養他們，使他們成為好的商人，而好的商人才能夠把好的商品采購到店里來。沃爾瑪公司經營哲學和政策之一就是尋找高素質的人，給他們提供機會、培養他們，使他們將好的商品采購到商店里來，為公司創造利潤。

二、采購部門主要工作職責

（一）采購總監的工作職責是負責幾個部門的采購。

1、監管所有的采購決定；

2、負責制定銷售計劃和毛利預算，對商場的毛利、銷售額預算負全面責任；

3、指導部門采購經理，并依靠部門采購經理完成預算。

（二）部門采購經理工作職責

1、負責本部門的毛利率和銷售額的預算

2、指導采購員并依靠采購員完成每年的毛利和銷售額的任務

3、發展與供應商的業務關系

（三）采購員的工作職責

1、建立商品種類的計劃。采購員負責把商品采購近來并出售，一旦商品近來就成為一種義務，因此采購員采購商品時一定要小心、慎重、有選擇性，不能掉以輕心。

2、負責季節性商品的促銷活動。作為采購員應該仔細制定計劃，在節、假日或一些促銷季節應該拿出。作為促銷商品，使用什么方式，如何進行都要充分進行考慮，和供應商商議出一個好的促銷方式、促銷價格和最佳時間。

3、負責庫存管理。作為采購員，一是要了解，觀察自己采購商品的庫存情況；二是要盡力增加庫存與付款的對比額，而最終達到提高商品的速度和資金的流通率。

4、負責競爭對手（同行）的調查。采購員應該牢記一點是：競爭對手是自己最好的老師。不僅要知道自己采購商品的銷售情況，而且要了解對手采購同一商品的銷售情況及價格等，做到＂知己知彼＂。

5、負責商品的綜合分析。采購員對自己采購商品的銷售情況要負責分析，哪些好賣，哪些不好賣，不好賣的原因是什么，采取什么措施解決等等。

（四）采購助理的工作職責采購助理是協作采購員進行正常營運性的工作，處理一些書面文字，并協助采購員做一些必要的采購決定。他們是采購員的后備力量，也是培養采購員的一種方式，工作需要時他們可以提升為采購員。總之，采購部門的工作職責是層層負責，采購員要對部門采購經理負責，部門采購經理要對采購總監負責。

三、采購部門的工作內容

（一）商品種類

1、深圳沃爾瑪購物廣場采購部門按商品種類分為三個部門：一是非食品部：主要有五金、電器等。二是成衣部：主要有服裝、床上用鞋類等。三是食品部：所有的食品、包括生鮮商品等。三個部門各自負責自己采購商品的銷售和毛利。在做出商品采購決定前，每一位采購經理和采購員都要認真分析、研究哪些商品在店里是最好銷的，在考慮好銷的同時還要考慮毛利率。毛利率和銷售額二者都要兼顧。

2、選擇性商品的采購決定。根據我們的經驗發現一個有趣的原則就是80/20原則，就是說805的銷售額是由20%的商品創造的，為此我們要做的事情就是分析這20%的商品是什么？并如何提高這20%商品的銷售額。

3、最低價位。在沃爾瑪公司最低價位是常用的概念。作為采購員應該去發現他所負責的商品從價格角度來講哪一種是最便宜的，最具競爭力，并使顧客了解他想買的商品在沃爾瑪都有。

4、讓供應商幫助選擇商品組合。讓供應商幫助選擇商品組合，這是沃爾瑪常用的方式。將有關信息提供給供應商與之分離，并利用他們對某一類商品熟悉了解的優勢，幫助我們進行商品組合。

經過分析研究決定哪些商品要從貨架上拿下來，而使別的商品上來。這樣也與供應商建立了一種堅實、良好的合作關系。

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希望集團經營管理層激勵方案

一、背 景

新希望集團集制造業、房地產業和金融服務業于一體的綜合性大型集團公司，且各產業地域分散，因此集團在經營管理模式上經歷了一個由簡單到繁復的進程。目前新希望集團下屬5個事業部(產業集團)，在中國和東南亞地區擁有98家分子公司，共同構成了新希望的三層組織架構。很顯然，各事業部實際上是一個兼有投資者和管理機關雙重身份的機構。為了實現對事業部經營管理層的有效考核和激勵，2003年底，新希望集團董事會授權集團人力資源部對集團各事業部經營管理層的考核激勵方案進行重新設計。

1、每年年初的經營目標制定，成了投資者(委托人)和經營者(代理人)之間討價還價的“戰爭”——如果委托人滿意了，代理人就覺得不劃算;代理人滿意了，委托人則覺得吃了虧。

2、因為目標主要以“利潤”或“銷售收入(銷量)”這樣的指標為主，雖然輔有其它考核指標，但考核的結果導向讓代理人很容易將目光放在“眼前”的最終目標上，而對經營過程中諸要素的作用視而不見，產生短期行為，以換取“目標利潤”的達成，最終換取個人的高額獎金。

二、措 施

要解決的兩個關鍵問題在于：

1、如何建立一套激勵約束機制，既要維護投資者利益，使資產保值增值，又不能過多干預事業部的日常運作，最大限度地激發事業部管理層的主觀能動性？

2、如何既要考慮整個集團的戰略發展需要，發揮規模優勢，又要能夠兼顧各事業部的實際情況，用利益杠桿把各事業部的價值趨向統一到集團的戰略意圖下？

基于以上思考點和切入點，企業在以前方案的基礎上進行了突破和創新，形成以下模型：

經營團隊實得獎金 = 年度獎勵基數(R)×考核系數(α)

平衡計分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業維護可持續發展資源的寶貴意識。“任何教人怎么做的秘方幾乎注定都會過時，而一般性的觀念則可以

繼續作為指導原則。”

三、結果 —— 一朵忽先變 百花皆后香

方案出臺后，得到了委托人和代理人積極的反響和認同。按照該報酬激勵引導模型，雙方開始在公司戰略制定和如何實現公司經營戰略方面尋求更好的解決方案，而不是繼續停留在結果目標上討價還價和針鋒相對。戰略導引更為明顯，委托人與代理人之間的溝通更為順暢、和諧。

績效評估中的十種愚蠢行為

績效評估毫無樂趣可言。相反，它往往令人感到十分懊惱，因為經理人的績效評估方式總是十分愚蠢，甚至把這個對每個人來說都非常重要的一件事全都搞砸了。

第一種愚蠢行為：把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效計劃或持續不斷的績效交流上。績效評估是一個隨時都在進行的過程的最后一個環節，一個基于經理人與員工之間的良好溝通的環節。所以，我們應該把更多的時間用于預防可能影響績效的問題，而不應該集中在年終來評估績效。如果經理人懂得細水長流，那么，評估過程可能很簡單，而且也可能十分愉快，因為這樣的評估結果往往不會出人意料。

第二種愚蠢行為：將員工進行比較。

想破壞感情、挫傷士氣、破壞團隊、互相猜忌嗎？那就給員工排名次，或對員工進行比較吧！這方法準行。此外，經理人不僅在員工之間制造了種種磨擦，而且可能成為眾矢之的。這就是經理人所獲得的“獎賞”。

第三種愚蠢行為：忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。

進行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進行批評。忘記這一點的經理人最后培養出來的員工可能不再信任他們，或者無法忍受他們。那是因為批評是毫無意義的，而且也于事無補。如果說績效評估有什么意義的話，那就是讓經理人和員工攜起手來，共同前進。

第四種愚蠢行為：認為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具。

許多公司利用評估表（比如，分為5等）來評估員工。他們之所以樂意這么做，恐怕是因為這種方法特別快，但它未必就正確、客觀。比方說，你讓兩個人來評估同一名員工，你就會發現，評估結果很可能相去甚遠。這就是主觀評估的表現。你應該不斷地提醒自己：劃分等級是主觀的、評估表是主觀的、評估表是不可行的。

第五種愚蠢行為：如果個人工資與績效評估脫鉤的話，就停止評估。這種現象相當普遍。經理人之所以進行績效評估往往是為了將其結果作為加薪的依據。當員工工資達到頂點時，或者說工資已經和評估與績效脫鉤時，經理人就提不起興趣。多么愚蠢的想法啊！績效評估是為了提高績效，而不僅僅是為了加工資（雖然有些人的確這么認為）。再者，無論有錢還是沒錢，每個人都希望人們對他們的工作作出反饋。

第六種愚蠢行為：經理人相信自己可以精確地評估員工。

經理人自欺欺人地認為，他們可以精確地評估員工的績效，事實上，他們可能根本沒有見過員工工作的過程，甚至沒有見過員工工作的效果。因此，準確評估是根本不可能的。大多數的經理人都不可能為了準確評估員工而長時期地監督員工工作。然而，經理人又喜歡這么做，或者有充裕的時間這么做。同時，有哪些員工希望經理居高臨下地觀察自己的一舉一動呢？所以，在評估的過程中，我們希望經理和員工能齊心協力。

第七種愚蠢行為：取消或推遲評估會議。

這類事情經常發生。我猜想這是因為評估根本就不深入人心，所以，經理人只好一拖再拖。為什么取消或推遲評估會議會產生巨大的負面影響呢？它可能會給員工造成這么一種印象：評估是不重要的、虛假的。如果經理人不愿意舉行評估，那么，他們就不必評估了。員工不是傻瓜，經理人到底會不會重視評估，他們一看就知道。

第八種愚蠢行為：衡量或評估小事。

生活就是如此：最容易衡量、最容易評估的就是工作中的瑣事。經理人熱衷于把客戶服務定義為“電話鈴響三聲內接電話”，或諸如此類的規定。如果你希望這樣評估的話，那太容易不過了。真正不容易評估的是服務的整體質量，那些能夠吸引客戶、留住客戶的服務的整體質量。衡量全面客戶服務質量是困難的，所以許多經理人并不希望這么做，而希望評估瑣事。

第九種愚蠢行為：在評估的過程中讓員工措手不及。

你希望真正浪費時間，希望產生不足取的績效嗎？試試這種方法一定錯不了。一整年都沒見經理人和員工交談。員工搞得一團糟的時候，沒人出面管管，而是暫時擱置一旁，默記在心。而后，到了評估會議上，經理人將過去收集起來的一切一股腦地拌了出來，讓員工措手不及。事實上，這只能讓人看清誰是老板而已。

第十種愚蠢行為：認為所有的員工、所有的工作都應該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。

所有的員工都需要同樣的方法來提高自身的績效嗎？當然不是。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要；有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當然，工作都是不相同的。你想，我們可以用同樣的方法來評估福特汽車公司的CEO和車間清潔工嗎？當然不能。那么，為什么經理人堅持要用同樣的工具和同樣的標準來評估接待員和民建工程師呢？

這是愚蠢的。同樣的標準不可能放諸四海皆準。很可能是因為人事部或人力資源部要求他們這么做。這是可以理解的，但是，這并不能改變這樣一個事實：那就是，它還是愚蠢的。

案例閱讀

BPR的影響

業務流程重組的實踐，會對企業的管理績效產生巨大的影響。1990年，Hammer曾經列舉的福特汽車公司北美財會部應付賬款部門所涉及的采購業務流程重組，是BPR領域里的經典案例之一。通過這個案例，可以更加清晰地了解BPR是如何幫助企業獲得突破性或“戲劇性”增長的。

福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀80年代初，福特像美國其他大企業一樣面臨著日本競爭對手的挑戰，因而計劃想方設法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應商購買，為此需要有相當多的雇員從事應付賬款管理工作。在進行業務流程重組之前，北美福特汽車公司的應付賬款部門雇員有32500多人。最初，管理人員計劃通過業務處理程序合理化和應用計算機系統，將員工裁減到最多不超過400人，實現裁員20%的目標。日本馬自達公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有5個人。盡管兩個公司在規模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對公司與應付賬款部門相關的整個業務流程進行徹底重組。

福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發票，然后將三類票據在一起進行核對，查看其中的14項數據是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數據由于種種原因造成的不相符上。原有的業務流程如圖5-1所示。

業務流程重組后，應付賬款部門不再需要發票，需要核實的數據項減少為三項：零部件名稱、數量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統后，由計算機進行電子數據匹配。最后結果是：應付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。重組后的公司業務流程如圖5-2所示。

從福特汽車公司的業務流程重組中可以看出，業務流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業全局的業務流程來處理。倘若福特公司僅僅重組財務應付賬款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和財務應付賬款部門，才能獲得戲劇性改善的成就。類似的案例還有很多，如IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通過業務流程重組工程，使信用卡發放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；柯達公司對新產品開發實施企業業務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照相機，從產品概念到產品生產所需要的開發時間一下子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；一家美國的礦業公司通過流程重組實現了總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%，以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高了15%；一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50%還多，所節約的成本超過了300萬美元。

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建設什么樣的信息系統

Microsoft 公司全球能源經理 Scott Fawcett 所著的《用 COM 實現能源工業價值鏈的協同工作》一文中這樣寫道：

為了靈活而迅速地對市場變化如油價下跌及一些反常的市場行為等做出反應，能源工業正面臨著巨大的壓力。當業內公司希望行動更為迅速之時，他們仍然必須以合算的、及時的方式來生產、運輸、加工和分配產品。這些公司，尤其是處于上升階段的公司，始終面臨著諸多壓力：減少資金和營業費用、縮短勘探和開采周期、更有效地監控和管理資產組合、優化生產比率以及找到減少價值鏈各部分內部或各部分之間無效環節的方法。

造成額外耗費的最主要因素是信息系統與用于價值鏈各部分間或各部分內部的應用程序之間的低效交互作用。大多數分析家估計，IT 行業的預算約有 30% 到 40% 是用于在組織內部集成各個不同的應用程序。

過去，各部分的信息系統是為滿足特定部分的特殊需求而創建或實施的。許多都是按照所有者的標準創建的，所以無法在價值鏈的相鄰部分進行有效的交流，造成了艱難的應用程序集成問題，結果導致需要大量的員工進行數據轉換，針對多種操作系統進行費用昂貴的維護工作以及輸送至企業管理層的信息長時間延遲。因此，企業決策者不得不利用既不準確又已過時的數據來進行運作決策。

能源工業正在努力對自身進行根本的改變，將擁有始自油田，通過精煉廠和銷售環節直接連接到零售商店的信息系統，使得上行和下行數據的共享成為可能。企業正期待著自身的財政系統能夠與能源工業價值鏈的各個方面接口，以更好更快地做出決策并進一步控制成本。

問題：以前建設的信息系統給現代企業的經營帶來了什么樣的問題 ? 經營數據的重要性

猶太商人在全球商業上的成功大多得益于他們對數字天生的敏感。凡事都有一個精確的數字。信息技術的發展，給數字化的商業注入了活力，企業經理人只有了解自己精確的數字才能在商場上穩操勝券。

近年來美國賓州石油公司所屬的加油站經營業績不斷上升，主要得益于對自己的商業數據的了解。每天晚上公司的 600 個加油站點和特許經銷商的 1000 個站點的客戶服務信息都上報到位于休斯頓的公司總部，這些數據進入公司的客戶數據庫，公司根據這些數據立即計算出數量、成本、效益等數據，進行銷售趨勢分析。在每天早晨，各個油站的經理通過網站，就可以獲得最新的工作數據。這樣，每天靠最新的數據來指導企業經營，把握市場，使公司立于不敗之地。問題：您知道企業獲得經營數據的渠道和方式都有哪些嗎 ?

電子商務物流配送案例分析

每一個成功的零售企業背后都有一個完善的配送系統支撐,在美國電影新片《火拼時速II》（RushHourII）中，嘮叨鬼詹姆斯·卡特有一個綽號叫7－11，意思是他能從早上7點鐘起床開始一刻不停地嘮叨到晚上11點鐘睡覺。其實7－11這個名字來自于遍布全球的便利名店7－11，名字的來源是這家便利店在建立初期的營業時間是從早上7點到晚上11點，后來這家便利店改成了一星期七天全天候營業，但原來的店名卻沿用了下來。

這家70多年前發源于美國的商店是全球最大的便利連鎖店，在全球20多個國家擁有2．1萬家左右的連鎖店。到今年一月底，光在中國臺灣地區就有2690家7－11店，美國5756家，泰國1521家，日本是最多的，有8478家。

一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統，7－11從一開始采用的就是在特定區域高密度集中開店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，這一方案每年大概能為7－11節約相當于商品原價10％的費用。

配送系統的演進一間普通的7－11連鎖店一般只有100200平方米大小，卻要提供23000種食品，不同的食品有可能來自不同的供應商，運送和保存的要求也各有不同，每一種食品又不能短缺或過剩，而且還要根據顧客的不同需要隨時能調整貨物的品種，種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取決于配送系統的成功。

7－11的物流管理模式先后經歷了三個階段三種方式的變革。起初，7－11并沒有自己的配送中心，它的貨物配送依*的是批發商來完成的。以日本的7－11為例，早期日本7－11的供應商都有自己特定的批發商，而且每個批發商一般都只代理一家生產商，這個批發商就是聯系7－11和其供應商間的紐帶，也是7－11和供應商間傳遞貨物、信息和資金的通道。供應商把自己的產品交給批發商以后，對產品的銷售就不再過問，所有的配送和銷售都會由批發商來完成。對于7－11而言，批發商就相當于自己的配送中心，它所要做的就是把供應商生產的產品迅速有效地運送到7－11手中。為了自身的發展，批發商需要最大限度地擴大自己的經營，盡力向更多的便利店送貨，并且要對整個配送和定貨系統作出規劃，以滿足7－11的需要。

漸漸地，這種分散化的由各個批發商分別送貨的方式無法再滿足規模日漸擴大的7－11便利店的需要，7－11開始和批發商及合作生產商構建統一的集約化的配送和進貨系統。在這種系統之下，7－11改變了以往由多家批發商分別向各個便利點送貨的方式，改由一家在一定區域內的特定批發商統一管理該區域內的同類供應商，然后向7－11統一配貨，這種方式稱為集約化配送。集約化配送有效地降低了批發商的數量，減少了配送環節，為7－11節省了物流費用。

配送中心的好處特定批發商（又稱為窗口批發商）提醒了7－11，何不自己建一個配送中心？與其讓別人掌控自己的經脈，不如自己把自己的脈。7－11的物流共同配送系統就這樣浮出水面，共同配送中心代替了特定批發商，分別在不同的區域統一集貨、統一配送。配送中心有一個電腦網絡配送系統，分別與供應商及7－11店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會根據以往的經驗保留4天左右的庫存，同時，中心的電腦系統每天都會定期收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最后形成一張張向不同供應商發出的定單，由電腦網絡傳給供應商，而供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。7－11配送中心在收到所有貨物后，對各個店鋪所需要的貨物分別打包，等待發送。第二天一早，派送車就會從配送中心魚貫而出，擇路向自己區域內的店鋪送貨。整個配送過程就這樣每天循環往復，為7－11連鎖店的順利運行修石鋪路。

配送中心的優點還在于7－11從批發商手上奪回了配送的主動權，7－11能隨時掌握在途商品、庫存貨物等數據，對財務信息和供應商的其他信息也能握于股掌之中，對于一個零售企業來說，這些數據都是至關重要的。

有了自己的配送中心，7－11就能和供應商談價格了。7－11和供應商之間定期會有一次定價談判，以確定未來一定時間內大部分商品的價格，其中包括供應商的運費和其他費用。一旦確定價格，7－11就省下了每次和供應商討價還價這一環節，少了口舌之爭，多了平穩運行，7－11為自己節省了時間也節省了費用。

配送的細化隨著店鋪的擴大和商品的增多，7－11的物流配送越來越復雜，配送時間和配送種類的細分勢在必行。以臺灣地區的7－11為例，全省的物流配送就細分為出版物、常溫食品、低溫食品和鮮食食品四個類別的配送，各區域的配送中心需要根據不同商品的特征和需求量每天作出不同頻率的配送，以確保食品的新鮮度，以此來吸引更多的顧客。新鮮、即時、便利和不缺貨是7－11的配送管理的最大特點，也是各家7－11店鋪的最大賣點。

和臺灣地區的配送方式一樣，日本7－11也是根據食品的保存溫度來建立配送體系的。日本7－11對食品的分類是：冷凍型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如面包、飯食等。不同類型的食品會用不同的方法和設備配送，如各種保溫車和冷藏車。由于冷藏車在上下貨時經常開關門，容易引起車廂溫度的變化和冷藏食品的變質，7－11還專門用一種兩倉式貨運車來解決這個問題，一個倉中溫度的變化不會影響到另一個倉，需冷藏的食品就始終能在需要的低溫下配送了。

除了配送設備，不同食品對配送時間和頻率也會有不同要求。對于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11會繞過配送中心，由配送車早中晚三次直接從生產商門口拉到各個店鋪。對于一般的商品，7－11實行的是一日三次的配送制度，早上3點到7點配送前一天晚上生產的一般食品，早上8點到11點配送前一天晚上生產的特殊食品如牛奶，新鮮蔬菜也屬于其中，下午3點到6點配送當天上午生產的食品，這樣一日三次的配送頻率在保證了商店不缺貨的同時，也保證了食品的新鮮度。為了確保各店鋪供貨的萬無一失，配送中心還有一個特別配送制度來和一日三次的配送相搭配。每個店鋪都會隨時碰到一些特殊情況造成缺貨，這時只能向配送中心打電話告急，配送中心則會用安全庫存對店鋪緊急配送，如果安全庫存也已告罄，中心就轉而向供應商緊急要貨，并且在第一時間送到缺貨的店鋪手中。

供應鏈管理案例分析

文章發布：華夏學習網 發布時間：[2006-12-11]

案例1 銷售和供應鏈計劃的預測

夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷售收入887億的全球化電子消費品公司，公司共有66,000名員工服務于分布在全球30個國家的生產工廠、銷售公司、技術研發機構和信貸公司。夏普公司作為推出電子計算器和液晶顯示器等電子產品的創始者，始終勇于開創新領域，運用領先世界的液晶、光學、半導體等技術，在家電、移動通訊、辦公自動化等領域實現豐富多彩的“新信息社會”。

但是，面對著競爭日益復雜的電子消費品市場，該公司越來越感覺到電子消費品市場的快速變化,特別是電子消費品的生命周期越來越短，電子消費品的市場普及率越來越接近飽和狀態，企業的經營風險加大，與此同時，客戶對電子消費品個性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中尋求一套實時的決策系統就顯得尤為重要。特別是通過提高對商品的預測準確率來降低企業的庫存，減少交貨期的延誤，從而保住了大量的有價值的客戶。

我們幫助夏普對其整個供應鏈進行了全面診斷，提出了對包括訂單管理、生產制造、倉庫管理、運輸和開票等全流程在內的整體無縫鏈接，并結合信息系統的實施，使夏普公司建立起供應和需求一體化的結構，尤其是通過對系統數據的分析，定時的聯接和靈活的處理，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協調人員、設備資源和流程配置，以更加準確地滿足市場的需求。夏普公司通過對供應鏈的一體化管理，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應鏈上的價值。

供應鏈管理另外一個目標是提高客戶的滿意度。通過對供應鏈的整合，使得夏普公司對客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過去更加及時和準確。同時，供應鏈計劃體系可以充分考慮各方面因素，如運輸成本、訂單執行等，從而制定出資源平衡和優化的需求預測。

案例2 物流模型的建立

化工行業由于其供應鏈管理非常復雜，每個環節都要求有一個非常嚴謹的供應鏈計劃，這樣企業才可以更合理地做出是否購買中間產品或最終產品的重要決策，以有效地實現貿易交換以及商業伙伴之間的貿易均衡。同時，企業需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應安排。企業利用這些信息，可以判斷是否有機會捕獲更多的針對某些特定產品的需求，或者是否有可能在供應緊張的情況下提高產品的價格。

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年銷售收入達140億美金。公司主要經營范圍涉及石化產品、農用化學品、醫藥產品、塑料制品、專用化工產品。因此，對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應鏈就顯得格外重要。我們受聘為三菱化工提供管理咨詢，并幫助其建立起一套完整的包括產品銷售、供給、生產和籌資計劃等在內的供應鏈業務流程；同時協助三菱化工建立起整個供應鏈的計劃運行機制，使其能夠高效的運行；還協助三菱化工建立起與其相適應的物流模式。

整個項目包括以下五方面的內容：1.需求計劃設計：用統計工具、因果要素和層次分析等手段進行更為精確的預測，用包括互聯網和協同引擎在內的通訊技術幫助生成企業間的最新和定時的協作預測。2.生產計劃和排序：分析企業內部和供應商生產設施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產進度計劃，并且還可以按照給定條件進行優化。各軟件供應商根據不同的生產環境應用不同的算法和技術，提供各有特色的軟件。3.分銷計劃：幫助管理分銷中心并保證產品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業分析原始信息。然后企業能夠確定如何優化分銷成本或者根據生產能力和成本提高客戶服務水平。4.物流和運輸計劃：幫助確定將產品送達客戶的最好途徑。物流和運輸計劃的時標是短期的和戰術的。物流和運輸計劃對交付進行成組并充分利用運輸能力。5.企業或供應鏈分析：以整個企業或供應鏈的圖示模型，幫助企業從戰略功能上對工廠和銷售中心進行調整。有可能對貫穿整個供應鏈的一個或多個產品進行分析，注意和發掘到問題的癥結。

供應鏈管理系統在三菱化學公司試點單位的實施，使得生產線的準備時間和生產物料供應提前期有了明顯提高；通過整合和優化供應鏈中需求和供應計劃，達到了公司管理層預先設定的要求：當客戶有新的需求時，可及時查閱整個供應鏈上的資源重新配置概況。

三菱化學公司試點單位的供應鏈計劃員可以編制高精度的月生產、銷售計劃，同時可以通過系統模擬客戶需求量的變化對整個供應鏈的潛在影響程度。高精度的月生產計劃幫助公司減少浪費、降低生產成本；整個供應鏈上各要素的綜合計劃如生產能力、可用庫存量和客戶對產品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。

案例一

Wal-Mart把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供應方（生產廠家），由生產廠家Wal-Mart的流通庫存進行管理和控制。即采用生產廠家管理的庫存方式（Vendor-managed Inventories簡稱為VMI）。Wal-Mart讓供應方與之共同管理營運Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權屬于供應方。供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart的庫存方向。在此基礎上，決定什么時間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發貨。發貨的信息預先以ASN形式傳送給Wal-Mart，以多頻度小數量進行連續庫存補充，即采用連續補充庫存方式（Continuous Replenishment Program簡稱為 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供應方不僅能減少本企業的庫存，還能減少Wal-Mart的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。另外，對Wal-Mart來說，省去了商品進貨的業務，節約了成本，同時能集中精力于銷售活動。并且，事先能得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低的價格進貨。這些為Wal-Mart進行價格競爭提供了條件。

試分析Wal-Mart采用的是哪種企業供應鏈管理方法，并說明它的作用。

案例二

聯想是著名的IT制造企業，其采購部門分布于北京、上海、香港、深圳和臺北以及全球一些地區，豐全球聯想有300多家零件供應商。聯想的生產基地分布在北京、上海和惠陽等地區，擁有5000多家國內客戶渠道并在歐洲、美洲以及亞太設有海外平臺，客戶60%~70%來自個人和中小型企業。聯想的代理商、分銷商、專賣、大客戶和散戶等可通過聯想的電子商務網站下訂單，聯想然后通過ERP系統和綜合計劃系統以及采購協同網站等，安排零件材料采購、成品生產和物流實施等，最終實現客戶需求。其中聯想沒有自己的物流公司，在實施采購物流時采取供貨商JIT送貨、聯想自己實施以及第三方物流方式，在實施產品配送物流時則采用第三方物流。請分析聯想供應鏈管理實施。

案例三

惠普公司全球打印機市場享有盛譽。該公司生產的臺式噴墨打印機系列（DeskJet 系列）的供應商、制造商、配送中心、中間商和用戶一起構成了原來的供應鏈。在打印機制造工藝方面有兩個關鍵階段：一是打印機電路板的安裝和調試，包括應用程序專用集成電路打印頭驅動板等核心電子部件。二是打印機的總體安裝和調試，包括發動機、電纜、外殼以及齒輪配件等其他部件惠普公司供應鏈的5個成員以及供應商在地域相互分隔，由制造到消費共需6個月。而且除了美洲的產品標準統一以外，歐洲和亞洲銷售的打印機要求對打印機實現定制，以滿足當地語言和動力供應的要求。比如電壓，各地有的要110V，有的卻要220V。

惠普公司供應鏈的原方案是，工廠生產“地區性”的商品，即工廠為各地區性市場生產打印機，再加上與需要地區一致的電源插頭，變壓器以及用當地語言寫成的說明書，統一包裝后發往目的地。結果是，盡管打印機相同，但是工廠生產的卻是一組不同“品種”的打印機。為了滿足不同國家和地區的需求，批發部門不得不為不同的品種建立較大的庫存，但是打印機行業競爭激烈，中間商都希望保持較少量的庫存，這個矛盾非常明顯。特別是在歐洲和亞洲，因為那里的標準較為復雜。因此必須對惠普公司的供應鏈進行重新建模，以減少庫存。基本考慮的方案是工廠生產通用打印機后，直接發往各批發部門，批發部門再將打印機和當地語言的說明書，電源線裝相，發往消費者，這就大大地縮小了全部庫存量。

其結果是，為了滿足98%的定貨服務目標，原方案需要維持7周的成品庫存量。按照現有的規模，一年可以節省3000萬美元。而新方案只需要5周的庫存量，另一方面來自庫存價值的減少，因為將產品地區化（加入不同的電源線，變壓器，說明書）使產品的價值增加，通用打印機庫存的價值顯然比地區化的打印機低。值得注意的是，地區化方案對美國本土并不適用。

由于美國適用的標準統一，批發部門若是重新開箱，加入電源線，變壓器，說明書，再重新包裝，這筆費用將更加昂貴，因此，在美國必須另行設計方案。由此可見，供應鏈的改進潛力是很大的，合理的供應鏈將大大地提高企業的競爭力。問題：

1、現代供應鏈管理績效評價的指標具有什么特征？

2、從供應鏈管理的角度和評價以上HP供應鏈的優化方案。

案例四

戴爾公司的供應鏈包括有兩個有效環節：顧客訂購和生產環節，原材料與零部件的獲得環節。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來銷售產品，而是直接面對顧客，它是通過生產而不是通過成品庫來滿足顧客的需求。因此，其生產環節便成為顧客訂購環節中顧客定單完成過程中的重要組成部分。戴爾公司的生產哲學是“每單定制”，生產模式是“大量可戶化運作”模式，這種生產成功主要取決于終極倉庫概念和先進的軟件平臺基礎上的物流系統。

戴爾公司每年的在制品周轉次數大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過6天的庫存。來自全球范圍內的50~60家部件供應商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個生產工廠提供部件，戴爾公司要求供應商在兩個小時內對其定單作出反應，供應商要達到這個目標的唯一方法就是利用物流公司提供的先進物流管理，位于佛羅里達州邁阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承擔了這項物流服務，Ryder公司的主要任務是管理供應商為戴爾公司提供的庫存直至將它運至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息管理系統進行補貨，為戴爾公司生產工廠管理運作庫存，使戴爾公司在銷售運作中的產品預測和旺季預測等工作上取得了巨大的成績。從供應商將部件運至Ryder公司開始，Ryder公司的集成化運作流程和物流管理就貫穿于整個物流運作中，從面為DELL公司帶來了巨大的增值。問題：

1、供應鏈上存在有推動流程和拉動流程，請問這兩種流程分別由什么條件啟動的？DELL公司的供應鏈上是否同時存在有兩種流程？若同時存在則兩種流程的邊界在哪里？

2、Ryder公司為DELL公司提供了什么庫存管理模式？這種管理模式的基本思想是什么？實施過程中應堅持什么原則？

3、DELL公司和供應商在這種物流服務中取得了什么收益？

案例五

中捷在不到十年的時間里，由一個小廠一躍成長為擁有機電一體化的十二大系列近120多個品種的“中國名牌”工業縫紉機制造商，年銷售收入達7個億，其發展速度不得不令人刮目相看。

隨著形勢的發展，縫紉機的利潤越來越小。如何有效控制成本成了業內矚目的話題。中捷特色供應鏈是中捷保證產品質量，有效進行成本控制得以規模生產的關鍵所在。

重金投入打造供應鏈管理體系

2000年初，中捷決定投入打造自己的供應鏈管理體系。專家對當時國內一些軟件公司開發的供應鏈管理軟件進行了梳理，發現那些并不適合像中捷這樣正在發展中的企業。公司決定自己開發，投入專項資金組織專家技術人員，開始針對中捷已有的網絡進行供應鏈軟件開發。經過一年的努力，2001年下半年開始投入使用，并不斷進行完善，在已趨于成熟。中捷副總經理徐仁瞬說，供應鏈對成本進行有效控制，形成一個新的形勢。中捷總經理助理兼物資部經理汪明說，在保證縫紉機質量的同時，也帶動協配廠家的管理水平的提高，公司通過不斷的努力，以對供應商進行體系評價和對潛在供應商的評估，建立起一套優勝劣汰的管理體系，成功地開辟了國內多數企業在成本控制上顧此失彼的尷尬，使企業得以放心大膽地輕松前進。

與供應商建立戰略合作伙伴關系

與供應商建立戰略合作伙伴關系，是供應鏈體系很重要的一部分，可以保證企業以最低的成本，最短的時間獲得有效的資源，達到雙方的互惠互利。特別是質量控制方面，是企業與供應商建立成為贏利的共同體的基礎。

如何有效地對供應商的產品質量進行控制，中捷公司當初在開發供應鏈管理軟件時，就非常重視從源頭保證產品質量，汪明健舉了一個例子說明，如某A類零配件廠家一個月內送了幾批貨，每次送來的產品波動情況，在公司的管理軟件系統上都有反應，公司內部通過網絡進行控制，經過分析后，及時向供應商指出并提出改進方案，可以有效地保證零配件的質量。

同時，將質量管理延伸到協配廠家，追蹤供應商的質量的改進情況，深入到生產過程中去，使供應商的生產過程處于受控狀態。汪明健說，公司開始處于起步階段，都是上門求供應商供貨：待有一定規模后，雙方也只能達成一定共識，因為他們還有更大的客戶：如今公司有了一定的影響力，反過來要指導供應商生產出符合中捷公司的產品，并經常在供應商之間組織一些內部技術交流，提升零配件的質量，為供應商創造了更多的市場機會。

強化成本控制融入國際市場