第一篇：X理論、Y理論、超Y理論及Z理論

X理論、Y理論及Z理論

一、X理論、Y理論及Z理論概述

道格拉斯?麥格雷戈(Douglas Mcgregor)把對人的基本假設作了區分，即X理論和Y理論。X理論認為：人們總是盡可能地逃避工作，不愿意承擔責任，因此要想有效地進行管理，實現組織的目標，就必須實行強制手段，進行嚴格的領導和控制。Y理論則是建立在個人和組織的目標能夠達成一致的基礎之上。Y理論認為，工作是人的本能，人們會對承諾的目標做出積極反應，并且能夠從工作中獲得情感上的滿足；員工在恰當的工作條件下愿意承擔責任。

不同的理論假設對于人力資源管理實踐具有不同的含義：X理論要求為了實現有效的管理，實現企業的目標，應當采取嚴格的人力資源管理措施，進行嚴格的監督和控制。Y理論則要求管理實踐要滿足人們的成就感、自尊感和自我實現感等需求。

在80年代具有重大影響的《Z理論》的作者威廉?大內，通過大量的企業調研在其著作中提出了“Z型組織”的理論。他認為：“提高生產率的關鍵因素是員工在企業中的歸屬感和認同感”，因此，企業應實行民主管理，即職工參與管理。他的理論是在行為科學的X理論、Y理論之后，對人的行為從個體上升到群體和組織的高度進行研究，認為人的行為不僅僅是個體行為，而且是整體行為。Z理論的要點是：長期的雇傭；相互信任的人際關系，員工相互平等；人性化的工作條件和環境，消除單調的工作，實行多專多能；注重對人的潛能細致而積極地開發和利用；樹立整體觀念，獨立工作，自我管理。Z理論為以人為本的思想提供了具體的管理模式，以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工的參與。

二、X理論和Y理論的應用

X理論和Y理論是指美國麻省理工學院管理學教授道格拉斯?麥格雷戈(Douglas McGregor)關于人性假設所做的兩類區分。道格拉斯.麥格雷戈提出了有關人性的兩種載然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論(Theory x)；另一種是基本上積極的Y理論(Theory Y)。通過觀察管理處理員工關系的方式，麥格雷戈發現，管理者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式。

X理論的人性假設是：

A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。

B、由于員工不喜歡工作，所以對大多數人都必須進行強迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力；

C、員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀。

D、大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。

在與X理論相對立的另一個極端，一些管理人員的行為則反映出一套Y理論的人性假設。“Y理論”是指將個人目標與組織目標融合的觀點，與X理論相對立。它包括：

1、一般的人在本質上并不厭惡工作；

2、外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人們為組織目標而奮斗的惟一手段；如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務。

3、激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現感等此類的高層次需求；

4、在適當的條件下，一般的人不僅愿意承擔責任而且會主動地去尋求責任感；

5、較高的想像力、理解力、在解決組織問題的過程中所運用的創造力等各種能力，是非常廣泛地體現在每一個人身上的，而不是僅僅集中在少數人的身上。絕大多數人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

當然并無證據證實某一種假設更為有效，也無證據表明采用Y理論聯系的假設并相應改變個體行為的做法，更有效地調動了員工的積極性。現實生活中，確實也有采用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國市場運營部副總裁鮑勃.麥格克雷(Bob Mccurry)就是X理論的追隨著，他激勵員工拼命工作，并實施“鞭策”式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產品的市場占有份額得到了大幅度的提高。

企業管理員工有沒有一定的模式？應該說是有的。如何管理員工首先取決于管理者如何看待員工。

所謂X理論，反映的是經理人對員工的不信任，主張對員工嚴加看管。而Y理論卻認為員工都是善良的，完全可以通過激勵的方式使其自覺地為企業工作。屬于X理論的經理認為，企業目標和員工個人目標不可能是同一的，企業要求員工刻苦工作，而人天生都是好吃懶做的，因此在公司上班都容易討厭工作，尤其是逃避艱苦困難的工作。因此，要想企業各項工作得以完成，惟有對員工制訂嚴格的紀律，采取強制、監管、懲罰等措施。在這種氛圍中，俯首帖耳、老老實實工作的員工便是好員工。信奉X理論的管理者對屬下的行動非常警覺，對他們的一言一行都非常敏感。他們更傾向于采取軍隊的管理方法，要求屬下對上級的指令一位地服從，否則就要對他們實行責罰。

Y理論跟中國古代認為“人之初，性本善”的觀點很是相似，認為人都是有良心和自覺性的，只要條件合適，員工一般會賣力地工作。要求員工很好地工作，3 不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施。如果企業能夠采取正確的激勵措施，員工不僅能夠在工作中約束自己，自覺地完成所分配的工作任務，而且還會發揮自己的潛能。持有這種信念的管理者往往采用松散誘導的管理方式，通過與員工一起制訂目標的方式，促使員工參與管理，從而達到完成工作任務的目的。

Y理論在近幾十年中越來越受到管理者的重視和應用。日本推行的美國學者戴明的全面質量管理方法就是建立在Y理論的基礎之上的。從表面上看，Y理論和X理論是相互對立的，但實際上它們是同一個問題的兩個側面，而不是互不兼容的必選其一的對立關系，一位地強調一個方面顯然是片面的。

我們也可以說，X理論和Y理論是統一價值杠桿上的兩個不同終端。我們從兩者之中可以看出，不管你怎樣看待員工，對員工提出目標并進行管理是完全必要的，既要尊重員工，誘導他們自覺地工作，又要制訂科學嚴謹的管理制度，對員工進行一定的紀律約束。在這個價值杠桿上，左端是X理論式管理，而右端是Y理論式管理，管理的標點應根據員工素質、公司管理基礎和工作特點等條件靈活機動地進行滑動。在員工素質比較差、公司管理基礎比較薄弱、生產力低下的公司，管理標點應該滑向左端，反之應向右端滑動。優秀的管理者應該根據企業的實際狀況和員工的素質特點，善于運用這個杠桿，講究管理藝術，將員工管理維持在一個高水平上。

日本學者威廉.大內在比較了日本企業和美國企業的不同的管理特點之后，參照X理論和Y理論，提出了所謂Z理論，將日本的企業文化管理加以歸納。Z理論強調管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態度對待企業、對待同事，為企業而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業對員工的不同個性的了解，4 以便根據各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，增強勞動率。而親密性強調個人感情的作用，提倡在員工之間應建立一種親密和諧的伙伴關系，為了企業的目標而共同努力。

X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問題，Z理論將東方國度中的人文感情揉進了管理理論。我們可以將Z理論看作是對X理論和Y理論的一種補充和完善，在員工管理中根據企業的實際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關系，因地制宜地實施最符合企業利益和員工利益的管理方法。

X理論——強勢管理

X理論就是強勢管理。假設你的下屬逃避責任、不愿意動腦筋，甚至很討厭上司給他分派工作，碰到這種下屬，就需要一種強勢管理。這種強勢管理可以對員工產生約束力，提高企業生產效率

Y理論——參與管理

如果你有這樣的下屬，他們愿意接受任務，也喜歡發揮自己的潛力，喜歡有挑戰性的工作，作為一名管理者你應該給這樣的下屬一些機會，讓他們參與管理。

【案例】

只管3個人

美國著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次他在英國打高爾夫球，新聞記者采訪他：“前線戰勢緊急，您怎么還有心情在這里打球啊？”艾森豪威爾說：“我不忙，我只管3個人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊撿球的是馬歇爾。”其實艾森豪威爾手下有百萬大軍，諾曼底登陸也是事關重大，是二次大戰的轉折點。難道他真的只管3個人嗎？不是。他是懂得讓下屬參與。

當然，在讓下屬參與之前，先要啟發、教育他們，培養他們的能力，在他們有了一定的能力之后讓他們參與管理。

3．Z理論——綜合運用

在企業組織機構中，往往既有逃避責任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任務、喜歡挑戰、富有潛力的人，這就要求管理者分別應用X和Y兩種理論。X部分強調物質、懲罰和制度，Y部分強調精神、激勵和人性。

如果只注意逃避責任、厭惡工作、不愿思考的人，輕易就說“預算不夠”，“小心啊！我叫你下崗”，“人事法令法規就是這樣寫的”，我們往往只是注意在物質面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵和人性層面。

◆重視精神

【舉例】

大家分享

一位成功的商人談起自己的成功經驗，談到自己年輕時就養成一個習慣，他薪水里面一定有1/10不拿回家。當他賺5000元錢的時候，拿出500元錢幫助他的下屬，大家買點吃的喝的；當他賺10000元的時候，就拿出1000元錢來給他們作獎金，讓他們出差時能吃好點，住好點；當他賺5萬元的時候就拿5000元出來改善一下他們的生活條件，做自己的小部門的獎金；當他賺100，000元的時候就拿出10，000元給他們添臵一些服裝。而今天他的得力助手就是這些同舟共濟的朋友。

所以一個人不要常常說物質和預算不夠，首先要看你是如何看待這些資金，而你自己又動用了自己的多少貨幣。

◆強調激勵

每個人都需要激勵，適當的激勵能夠激發員工的工作積極性。

【案例】

參觀摩托羅拉生產廠房

在上海摩托羅拉的生產廠房參觀，副總經理帶領我們參觀他們的生產線，在走過一個男性中國作業員身邊時，看到他正在擰焊作業管線。副總經對他說“Goodboy！”男員工對他笑了一下。參觀到檢驗車間時，一個女作業員正在用放大鏡檢驗產品，“Nicegirl！”女作業員也微笑了一下。聽到副總經理和自己很親切地講“Goodboy，Nicegirl”對他們來說這就是一個激勵。

有些人覺得作為領導或者主管，別人給自己敬禮、問好是應該的，其實人與人之間是要互相激勵的。“老王，吃過飯了嗎？”“老李，臉色不好，多休息一下。”這么一兩句話就是一種激勵，給人溫暖的感覺。

◆注重人性

講究人性有時甚至會優于嚴格的制度。

【案例】

吊 唁

日本桑德利啤酒廠副廠長的父親去世了，桑德利啤酒廠的總經理去他們家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上還戴一個黑紗，“副廠長先生，令尊去世，我們大家都非常地難過，我今天代表公司來這里向您吊唁，你要注意身體，希望你早點回到工作崗位，節哀順變。”鞠完躬他就站到副廠長的旁邊去對別的客人鞠躬，這就表示他把副廠長的家人也當成自己的親人了。副廠長跟別人說，看樣子我這輩子要死在桑德利了。

在實際工作中需要物質＋精神、懲罰＋激勵、制度＋人性進行綜合運用，7 這樣才能真正做到：一把鑰匙開一把鎖，在用人上游刃有余！

4.超Y理論

該理論認為，沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據組織內外環境自變量和管理思想及管理技術等因變量之間的函數關系，靈活地采取相應的管理措施，管理方式要適合于工作性質、成員素質等。

理論簡介

超Y理論是1970年由美國管理心理學家約翰〃莫爾斯（J.J.Morse）和杰伊〃洛希（J.W.Lorscn）根據“復雜人”的假定，提出的一種新的管理理論。它主要見于1970年《哈佛商業評論》雜志上發表的《超Y理論》一文和1974年出版的《組織及其他成員：權變法》一書中。該理論認為，沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據組織內外環境自變量和管理思想及管理技術等因變量之間的函數關系，靈活地采取相應的管理措施，管理方式要適合于工作性質、成員素質等。超Y理論在對X理論和Y理論進行實驗分析比較后，提出一種既結合X理論和Y理論，又不同于是X理論和Y理論，是一種主張權宜應變的經營管理理論。實質上是要求將工作、組織、個人、環境等因素作最佳的配合。

基本觀點

★人們帶著許多不同的需要和動機加入組織，但最主要的是實現其勝任感 ★由于人們的勝任感有不同的滿足方法，所以對管理要求也不同，有人適用X理論管理方式，有人適用Y理論管理方式；

★組織結構、管理層次、職工培訓、工作分配、工資報酬和控制水平等都要隨著工作性質、工作目標及人員素質等因素而定，才能提高績效；

★一個目標達成時，就會產生新的更高的目標，然后進行新的組合，以提高 8 工作效率。

第二篇：X理論和y理論優缺點

X理論和y理論introduction

在資本主義管理理論中，根據人的行為看法不同劃分的兩種理論。

道格拉斯·麥格雷戈(Douglas Mcgregor,1906—1964)，美國麻省理工學院教授，于1957年首次提出X理論和Y理論，在1960年發表的“企業的人的方面”一文中，他對兩種理論進行了比較。這是關于人性的兩種截然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論;另外是基本上積極的Y理論。通過觀察管理處理員工關系的方式，麥格雷戈發現，管理者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式。

麥格雷戈的X理論觀點：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性;由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎賞的辦法不足以戰勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標;一般人都胸無大志，通常滿足于平平穩穩的完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創造性的困難工作。相反地，Y理論是較為傳統的X理論的合理替代物。

麥格雷戈的Y理論觀點：人并不懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這對工作對他是一種滿足還是一種懲罰;在正常情況下人愿意承擔責任;人們都熱衷于發揮自己的才能和創造性。

Theory X and theory y the introduction

In capitalist management theory, according to the views of the two theories of different division.Douglas Mcgregor(Douglas Mcgregor, 1906-1964), a professor at the Massachusetts institute of technology, for the first time in 1957 proposed the theory X and theory Y, published in 1960, “enterprise of people”, he compares the two theories.This is two completely different ideas about human nature: one kind is basically negative theory X;The other is basically positive theory Y.By looking at the way management deals with employee relations, McGregor found that managers view about human nature is based on some assumptions, and managers according to these assumptions of the staff to shape their own behavior.McGregor's theory X view that human nature is bad, generally has the property of indolence, as far as possible to avoid work;Due to the nature of people work with disgust, so for most people, only by reward is not enough to overcome the tendency of its aversion to work, must be forced, command, supervision, and punishment for threats, to make them enough effort to accomplish a given goal;Generally the heart, often meet to smooth finish the work in and don't like to have a “pressure” the difficulty of creative work.On the contrary, theory Y is relatively reasonable alternative to the traditional theory X.McGregor's theory Y view that people are not lazy, their likes and dislikes of work depends on the job to him is a kind of meet or a punishment;In normal human willing to accept responsibility;People are keen to use of their talents and creativity.X理論的優缺點：

二者的差別在于對工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按X理論來看待工人的需要，進行管理就要采取嚴格的控制、強制方式;它的優點是準確，直接的給工人下達指令，減少工人對工作怠慢的機會，增加工作效率。缺點是強制的指揮和監督使工人產生壓迫感。

Y理論的優缺點：

如果按Y理論看待工人的需要，管理者就要創造一個能多方面滿足工人需要的環境，使人們智慧、能力得以充分的發揮，以更好地實現組織個個人目標。Y理論的優點是充分發揮員工的個人潛質，使員工在輕松，快樂的環境下工作。它的缺點是這種方式只針對于有良好自覺性的員工，但是對于喜歡逃避責任的員工來說，這種方式使他們更加逃避工作。

The advantages and disadvantages of theory X:

The difference between the two is the need for workers view is different, so the management method is not the same.To view the needs of the workers, according to theory X management will take strict control, to enforce way;It has the advantage of accurate, directly to the workers of an order, reduce the workers for working opportunity to snub, increase work efficiency.The disadvantage is that the compulsory command and supervision, make the worker produces oppressive feeling.The advantages and disadvantages of theory Y:

If the theory Y think about the needs of the workers, managers must create a can meet the needs of the workers in many aspects of the environment, make people wisdom and ability to full play, in order to better achieve organizational a personal goal.Theory Y is give full play to the advantages of the personal potential of employees, make employees in a relaxed and happy environment.Its disadvantage is that only in this way have good consciousness of employees, but for employees like to evade responsibility, this way to make them more to avoid work.

第三篇：Y理論&組織目標與個人目標的結合

道格拉斯麥格雷戈Y理論及其假設

·通常認得本性并不厭惡工作

·控制和懲罰不是讓人為組織目標努力的唯一辦法

·為了實現組織目標與個人需要，人能夠自我指導

·如果條件合適，多數人愿意對工作負責

·員工愿意發揮自己的想象力和創造力，做出決定來解決問題

在需要員工承擔義務時，建議使用Y理論，在這種情形下，假設員工通過自我指導和控制能夠完成自己的工作。

麥格雷戈寫道:“天才式的創新，相比現今有關管理戰略的創新和改進而言，首先要接受減少對人的控制的假設，其次要時刻準備著有針對性的調整新假設中所包含的暗示。Y理論是有關創新的創新。”

麥格雷戈本人認同“畢馬龍效應”觀點，因為他覺得如果假設員工懶惰，并按這種假設去對待他們，那么工人就真的很懶惰。相反，如果按照工人們都很熱愛挑戰性的工作的假設來進行管理，那么他們在工作中的表現也的確會如此。

若將之放在學校中來檢查學生們的表現。如果教師們假設孩子們都很愚蠢，必須加以控制和強制，那么孩子們就會覺得氣餒。如果尊重這些學生并讓他們積極參與到學習過程中，教師們就會取得更好的教學成果。

《組織凝聚力》第三章、擁有共同的愿景、目標和使命

五、組織目標與個人目標的結合有人問一家大公司的總裁為什么公司有那么大的凝聚力，總裁說：“我們從來沒有失去目標，即使公司內部暫時沒有大型的項目，我們總能從我們的對手、潛在的危機中選擇一個目標，我們的員工團隊始終會感到：我們正在為一個共同的目標而奮斗，我們必須團結協作，否則我們會敗給對手。”

個人目標則表現為組織成員希望通過他們在組織中的努力所要達到的目標，主要包括：職位晉升、增加工資、改善環境、實現抱負、被社會承認等。

組織目標反映了組織成員的共同利益，而個人目標則是組織成員之所以愿意在該組織中工作的主要原因。

個人目標和組織相輔相成。組織目標的實現是個人目標得以實現的前提，個人目標的實現是組織目標得以實現的保證。

事實證明，一個組織凝聚力的缺失往往是由于個人目標和組織目標的背離造成的。在這種情況下，個人目標無法實現，也就為組織目標的實現設置了障礙。所以，管理者要努力尋求組織目標和個人目標之間的結合點，創造機會，使每個人在完成組織目標的同時使其個人目標也能得以實現，從而為組織目標的實現提供保證。

案例：重新制定部門目標

多年以前，李開復接管一個部門時，為了提高效率，他在一個星期內定下了團隊的工作目標，并召開會議宣布了他的決定，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對他的計劃百般挑剔。他很快明白過來：自己這樣做過于武斷和草率。于是他當場撕掉自己的計劃，宣布成立三個員工小組，分別解決部門面臨的問題。一個月后，這三個小組各自呈上他們的報告，然后他和三個組長一起定下了最后的目標。這次，全體員工欣然接受了新的目標。

有趣的是，除了措辭方面的差異外，新舊目標幾乎一模一樣。他的助理向他抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但李開復對他說：“不是的，之前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查數據的支持，無法令大家信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊目標的制定沒有大家的參與，即使實施起來，大家也很難全身心投入。”

第四篇：談談對X理論和Y理論的一點認識

談談對X理論和Y理論的一點認識

X理論和Y理論是由美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企業中人的方面》一書中提出來的。這是一對完全基于兩種完全相反假設的理論，X理論認為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。即：麥格雷戈的人性假設與管理方式理論。

一、X理論與Y理論所包含的主要觀點

X理論是對把人的工作動機視為獲得經濟報酬的“實利人”的人性假設理論的命名。主要觀點是：

1.人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數人沒有雄心壯志，怕負責任，寧可被領導罵；

2.多數人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力；

3.激勵只在生理和安全需要層次上起作用；

4.絕大多數人只有極少的創造力。

因此企業管理的唯一激勵辦法，就是以經濟報酬來激勵生產，只要增加金錢獎勵，便能取得更高的產量。所以這種理論特別重視滿足職工生理及安全的需要，同時也很重視懲罰，認為懲罰是最有效的管理工具。

Y理論指將個人目標與組織目標融合的觀點，與X理論相對立。Y理論的主要觀點是：

1.一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發揮其才能；

2.多數人愿意對工作負責，尋求發揮能力的機會；

3.能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；

4.激勵在需要的各個層次上都起作用；

5.想象力和創造力是人類廣泛具有的。因此，人是“自動人”。激勵的辦法是：擴大工作范圍；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實現的需要；使職工達到自己激勵。只要啟發內因，實行自我控制和自我指導，在條件適合的情況下就能實現組織目標與個人需要統一起來的最理想狀態。

二、X理論與Y理論區別

從X理論Y理論所強調的主要內容上看，它們截然不同，甚至對立。Y理論是建立在排除外在因素對人性干擾的基礎上。在Y理論假設下，人類具有自我控制和自我實現的能力。管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，以挖掘員工的潛力，并使員工在為組織目標貢獻力量時，也能實現個人目標。此時的管理者已不是指揮者或監督者，而是輔助者，他的職責就是給員工以支持和幫助，使員工實現自己的愿望乃至夢想。組織在管理制度方面要留給工人更多的自由空間，實行自我控制，同時吸收員工參與有關自身利益的管理決策，以實現真正的分權。激勵則主要來自工作本身，通過讓員工擔當更具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，以激發員工的工作積極性，實現組織的高績效，同時滿足其尊重和自我實現的需要。概括起來，X理論下，組織和管理是導演；Y理論下，組織和管理給員工提供舞臺。

三、一點認識

理論是不斷進步和完善的，沒有什么理論是一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據組織內外環境自變量和管理思想及管理技術等因變量之間的關系，靈活地采取相應的管理措施，管理方

式要適合于工作性質、成員素質等。我們應該對X理論和Y理論進行實驗分析比較后，提出一種既結合X理論和Y理論，又不同于是X理論和Y理論，要根據實際情況，環境，員工特點來應變的選擇最佳的管理模式。將工作、組織、個人、環境等因素作最佳的配合。

相對于技術含量低，員工素質較低的團體，則X理論相對更為適用。多數人適宜用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力就是以經濟報酬來激勵生產。通過增加金錢獎勵，來取得更高的產量。同時也很重視懲罰，懲罰是很有效的管理工具。

而對于高新技術產業，團隊里高素質人才多，企業發展需要不斷創新，這樣的團隊則Y理論更為適用。這里面的員工多數喜歡工作，并渴望發揮其才能；尋求發揮能力的機會； 團隊管理者應該努力創造一個使人得以發揮才能的工作環境，不斷挖掘員工的潛力，并使員工在為團隊發展貢獻力量時，也能實現個人發展。在管理制度方面要留給工人更多的自由空間，吸收員工參與有關自身利益的管理決策，培養員工的主人翁意識。通過讓員工擔當重任，來激發員工的工作積極性，滿足其尊重和自我實現的需要。總之，應用什么樣的管理理論，最主要要根據實際情況，有選擇的去使用。以最大限度的發揮團隊潛能，達到目標的最捷徑路徑為原則，綜合去運用X理論與Y理論,并注重創新。

第五篇：《Z理論》讀書筆記

讀書筆記

所讀書本：《Z理論》（美）威廉·大內著，2007年出版。

作者·云雨霧

Z理論是20世紀80年由日裔美國學者威廉·大內提出的一種新型管理理論，這一理論的提出是基于當時美國企業面臨日本企業的激烈挑戰。作者從組織角度對比美式和日式企業，從而提出Z理論。

本書首先從多個角度對比日式和美式組織。

相比美式企業的短期雇傭制與快速的評估和升職過程，日式企業采取的是終身雇傭制與緩慢的評估和升職過程。據說作者的調查缺乏客觀性，沒有把藍領和白領的流動率區分開來：美國的高流動率尤其是流水線上的高流動率，主要體現在藍領人員上，不能將藍領的流動率和白領作對比，其對企業的影響大不相同。盡管如此，美式企業的確更為重視短期業績，企業員工因為不會在同一公司停留太長時間，所以他們更愿意追求個人成就、短期業績，而很少為公司的長遠而又短期內并不明顯的增長作貢獻。

相比之下，日式企業采用終身雇傭制，受日本文化影響，解雇是一種嚴厲的懲罰，被解雇者將沒有希望在同等級別的公司找到工作。企業采用長達十年的評估和升職過程也就不無聯系了，短期貢獻收到的重視比不上長期，員工更愿意放棄個人利益而追求集體利益，促進企業團隊協作。

按現在習以為常的觀念是，許多人會專長于一個專業的工作。這樣的人具備更強的專業能力、更好發揮優勢，而且當他們進入一個新公司的時候，他們很快就可以發揮出自己的作用，立刻做出貢獻。如果該公司的某部門被撤銷或裁員，則該部門員工要么失業，要么到其他公司做相同的工作。但當這一行業為社會所舍棄，這種人才也將被社會遺棄。這也是美式企業的一個特點，員工只能從事他所屬專業的工作，對其他方面的一無所知，部門之間由于不相互了解工作，缺少相當的理解和協作能力。

由此可以聯系到美國長期存在的一種社交活動——雞尾酒會。盡管許多美籍經理都討厭這樣一站就幾個小時，喝非常多的酒，和自己不喜歡交談的人說話，但是不難理解，美國人從不知道什么時候需要找新的工作，他們公司對他們的專業的需要程度可能減弱，對自己專業的依賴性使他們不能再在同一公司從事別的工作，因此他們不得不與其他公司相同專業的人保持接觸，在必要的時候能夠得到幫助。

在日本，人們在職業生涯中要經歷不同的專業，但只在一個組織內變動。終身工作輪換制希望員工任何時候都發揮出全部的生產力是困難的，他們經常需要時間來適應新崗位，學習專業技能，但是這種制度也促使雇員具備多種能力，提

高對公司的忠誠程度。在某個領域缺少人力的時候，可以迅速從其他部門暫時補充，對于突發事件的應對也具備了足夠的素質，相互之間了解工作內容，有利于團隊和部門協作。

21世紀不可或缺的是團隊。現今企業的領導者大多都已經從對下級發號施令轉型到扶植團隊，激勵團隊成員，集體決策。日式企業屬于集體價值觀很強的組織。日式企業的長期評估制有助于組織成員關注團隊合作，更富創造力和應變力地完成目標。集體決策相應帶來的是集體負責制，當組織中的每一個人都對組織有決策權，對成敗承擔責任時，組織成員會更有積極性和責任心地完成工作。對日本的集體價值觀有兩種解釋：一種是日本人的集體主義是節約和高效率的集體主義，它促進人們在一起有效地配合，彼此鼓勵；在經濟績效上，它涉及責任。另一種是集體主義似乎不激勵個人做到出類拔萃，而美國所經營的事業的巨大成功離不開個人的激勵，本杰明·富蘭克林、托馬斯·愛迪生和約翰·D.洛克菲勒變現出來的獨立的創造力正與集體主義相抵觸。

管理作為一門社會性學科往往沒有標準答案，對企業組織的管理還是要根據其本身的性質、社會環境和組織目標等等來權變。

在對企業研究時，不僅調查公司本身，而且還從日美的傳統文化入手，從文化的根源入手，以社會生態學來認識組織。

日本作為一個水稻農業國家，修建和維護灌溉系統需要很多人手通力合作，一個獨自勞作的家庭無法收獲生存所需的足夠稻米。為了生存，日本人必須逐步建立在一起融洽工作的能力。日本人在種族、歷史、語言、宗教信仰和文化上都是同質化的，幾個世紀以來，人們世世代代居住在同一個村莊，鄰居都沒有發生變化，鄰里關系非常密切，工作配合默契，得以世代繁衍。在這種情況下，個人無關緊要論逐漸成為社會價值觀。

從美國上空俯瞰，見到的是一幢農舍矗立在大片土地之間，最近的鄰居可能也有兩英里遠，冬天漫長，到處是厚厚的積雪。主要的社會價值觀不可避免是自力更生和獨立，人們之間的關系非常脆弱。

總結日式企業三大原則：

一、信任。生產力和信任密切相關，信任除了企業員工之間的信任，還

包括與工會、政府和管理層的相互信任。信任來源于，人們知道現

在有失，將來必有得。

二、微妙型。日式企業之中，人與人之間的關系始終是復雜和處于變化

之中的人際關系，組織內的管理者清楚每一個工人的特點——他的性格和專長等等——清楚怎樣協調去發揮出最大生產力。雖然他們的決策往往經不起毫不知情的局外人的苛刻審查。

三、密切的關系。日本社會中人們相互之間有密切關系。但是一旦社會

中的密切關系開始消失，這個過程就能自行提供生存所需的養分

（學會自力更生），最終使該關系消失。

從A型和J型企業中總結出的Z型企業理論，比較適合當今大多數必須具備創造力和發展潛質的現代企業。

任何Z型企業都以哲學觀為基礎。一個大型組織中的人具有不同的信仰、態

度、目標和習慣，組織隨著時間的推移會逐漸形成組織文化，使組織內部大多數人共同擁有被廣泛接受的信仰和價值觀。然而，組織甚至在整體化程度最高的時候也不可能像個人那樣保持內部的一致性。所以組織的哲學觀正是用于使雇員們對目標和價值觀形成共同的認識，統一他們的行為。許多Z型企業就有一本屬于自己的哲學觀手冊。哲學觀手冊必須說明三件事：⑴企業與其社會和經濟環境的關系；⑵企業的基本目的和目標；⑶被用來實現這些目標的必要手段。當企業面臨重大抉擇或者意見分歧的時候，哲學觀手冊將給決策者一個總體指導。哲學觀代表的是任何穩定的社會都可以接受的基本原則。但是除非明確地指出，柔則這些基本原則在短期內和官僚化的商業世界里，會輕而易舉地被遺忘。

要使哲學觀普遍得到重視，該哲學觀必須首先要經歷過實踐的檢驗，管理者和雇員相互之間要具備合作信任和開誠布公的關系，通過討論調查等到大家普遍認同的意見形成的哲學觀，才會體現出它的生命力。另外，必須要在每一次工作中都對哲學觀的指導作強調，而且要求員工對哲學觀內容的遵守將會作為晉升的參考。

歸納出Z型組織的以下特點

實行長期雇傭制、較慢的評估和升值制度——介于日式和美式之間，使組織的長期目標得以發展實現。

容納批評和歡迎開誠布公的氛圍，當人們都非常清楚自己和他人的優缺點的時候，組織工作才能最大協調，才能發揮出最大生產力。

組成一個團隊，信任、友誼和合作的關系，給員工授權決策，集體決策。但是也必須要有強有力的領導者和管理團隊之間保持均衡的態勢，這樣才不致于讓一個管理團隊過于沉浸在自己的組織文化之中，有助于保持組織與變革和外界的聯系。首席執行官更不同于經理，他需要優先客觀判斷為他提供建議的人的目的和誠實態度。

走動式管理（MBWA）。讓員工在不同分公司，讓他們具備信任，擁有不同的經歷，了解真實成本。讓經理保持流動性，擔任一些級別明顯比較低的職務，去掌握新信息，從而了解不同分公司的情況和它們面臨的特殊問題。Z型組織的一位經理說:“我們通常把高層經理的辦公桌搬到問題集中發生的地方，這樣他就正好置于沖突的中心……”