第一篇：研發團隊管理：機制與文化

研發團隊管理：機制與文化

為什么研發團隊的管理很重要？

新產品開發日益成為企業成功經營的核心。持續推出新產品將使企業立于不敗之地，而卓有成效的新產品開發取決于優秀的新產品開發團隊。人們的共同結論是“有什么樣的開發團隊就有什么樣的新產品”這可以說是一條定律。大至一個企業的新產品開發活動質量，小到一個具體的新產品開發項目的質量，接觸和評估其團隊都是最直觀、最有效的方法。對新產品開發團隊的評價來源于相互作用的三個方面：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。對于企業的高層管理者來說，他們當中的很多人并不是產品專家，他們對于新產品開發的管理更多地體現為對新產品開發團隊的管理。

研發團隊有哪些形式？

新產品開發團隊的組織形式是由新產品開發項目的性質決定的。開發團隊的組織原則是：開發項目越復雜，對企業的意義越重大，開發團隊就越獨立，就越需要減少企業日常工作的影響。對于消費品企業，開發團隊一般有以下三種類型（見表1）：

表1 新產品開發團隊類型

新產品項目性質

新平臺產品開發

完善現有產品線

產品技術改進 團隊類型

獨立的專職團隊

跨部門臨時團隊

技術改進團隊

團隊特點

獨立于企業日常運營

開發工作與其他日常工作并行

范圍最小，方式靈活

管理要素

保持獨立性財務目標

部門協調機制

把握項目運行的時機

“跨部門臨時團隊”的組織形式是在消費品的新產品開發中最常見的、基本的組織形式，于管理的組織形式。說它“基本”，是因為在其它兩種團隊類型的早期，經常以“跨部門臨時團隊”的形式出現；說它“難于管理”，是因為部門之間存在著觀念和信息的“壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產品開發管理的關鍵。正是基于以上原因，“跨部門臨時團隊”是我們論述的重點。在很多高技術企業，技術開發團隊多采用獨立的專職團隊形式。開發人員被“關”在一個舒適的、“與世隔絕”的空間里，在特定的時間內展開“科研攻關”。

研發團隊如何形成好的機制？

建設開發團隊的工作機制，其目的在于溝通信息、明確責任、協調進度。工作機制可以分為兩種：正式機制和非正式機制。正式機制多體現為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發人員之間的隨機交流。在很多消費品生產企業，新產品開發項目的主要責任者是市場部門和研發部門，因為他們是新產品的設計師、知識源和“專家”。開發團隊的工作機制首先是這兩個部門的協調機制，然后才是由這兩個部門主導的團隊工作機制（見表2）。

表2 新產品開發團隊的工作機制

參與部門

研發-市場市場部、研發部定期交流所有項目情況，確定部門聯席門

會議

在某個項目里程碑完成后評估項目運行會議 項目組所有成項目運行情況，做出下一步的員

安排。

項目回顧會議 項目組所有成員

項目完成或終止后對項目整體運行的總結。

真正明確失敗原因。

避免犯同樣的錯誤，形成指示和經驗積累。

可靠性。

完成情況的開發方向，產生新項目。

大。

長期堅持。

發委員會“，范圍也有所擴

主要內容

關鍵

備注

有些企業叫做”新產品開市場部或研發總結報告部項目經理負制度

責

項目每一階段結束后匯總項目

保證決策信

運行情況，并發給每位項目組

息的真實性。

成員。

對于那些非正式的團隊機制是不好用制度規定下來的，非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的制約。

如何建立研發團隊文化？

新產品開發團隊文化是企業整體文化的組成部分，因此新產品開發團隊文化具有企業文化共有特性，又有它的獨特性和自身要求（見表3）。

觀察新產品開發團隊文化最有效的方法是“聽”，聽聽他們在交流中說些什么，是否符合新產品開發活動的內在要求。如果沒有好的團隊文化，新產品開發過程中就會出現一些莫名其妙、看似荒唐但卻是不可挽回的嚴重失誤。很多企業的研發經理為這些失誤感到苦惱，但他們往往在失誤本身上找原因，卻沒有看到隱藏在失誤背后的不健康的團隊文化。新產品開發團隊文化與新產品開發所需要的專業知識和技能無關，但是它卻深刻地影響著新產品開發工作的質量，甚至可以說是團隊文化塑造了新產品。在很多美國公司，高級的研發領導人甚至沒有技術背景，但他們依然可以卓有成效地領導產品研發，其中一個重要原因就是他們有能力塑造一個優秀的研發團隊文化。塑造團隊文化的最好方法是企業高層管理者的率先垂范和團結一致，而不是期待基層開發人員的自覺。一家公司的高層采購經理認為，產品開發所需新原科的采購在他的工作中并不重要，重要的是現有原材料的采購維護；一家公司的生產總監認為，新的生產工藝會破壞現有的生產秩序，所以需要抵制；一家公司的技術總監認為，他的責任只是產品開發成功，至于主動組織新產品知識培訓則不是他份內之事；一家公司的總經理問道，為什么開發人員總是不切實際，異想天開？這些企業的高層經理抱有這樣的觀點，新產品開發團隊文化也就可想而知了。所以，建設良好的新產品開發團隊文化，需要高層管理者從自身做起。

表3 新產品開發的團隊文化

新產品開發活動的特點

創新性

協同性

風險性

時間性

新產品開發團隊文化要求

鼓勵原創性的工作 鼓勵隨時隨地通暢的交流 重視細節和不同意見 強烈的時間觀念和責任意識

總經理如何管理研發團隊？

除了把握企業戰略和產品方向外，總經理對新產品開發活動的管理在很大程度上體現為對新產品開發團隊的整體管理。總經理很難深入新產品開發的技術細節，但在中國企業中（尤其是民營企業），總經理對新產品開發工作影響巨大。對這個問題的探討，具有極為重要的現實意義。建議總經理對新產品開發團隊的管理應注意：

（1）容忍創新的“健康失敗”。鼓勵創新首先意味著有創新的意愿，其次意味著容忍“健康的失敗”。所謂“健康的失敗”是指那些付出了真誠努力的失敗。產品創新的歷程從來不是一帆風順的，某一點的改變可能會引起連鎖反應，“牽一發而動全身”。改變固然會有失敗的可能，但不改變就不會有成功的新產品。在一個“動輒得咎”的環境里，不能想象產品創新的成功?？偨浝韺Ξa品創新的影響首先在于培育一個創新受到鼓勵的環境。

（2）培養“專家意識”，減少對開發細節的干涉。產品創新的專家首先是那些敢于對產品創新負責任的人，其次才是擁有豐富產品創新經驗的人。在企業里經常發生沒有人敢于對產品開發負責的現象，決策“議而不決”，然后由總經理判斷而“定于一尊”。企業家不是神，不能洞悉一切風險，這種決策方式從一開始就孕育很大的風險。總經理需要明確責任，鼓勵負責任的勇氣，才可能在企業內部培養出“專家”。

（3）打破技術部門的壁壘，重視專業的橫向交流。技術部門在中國企業中一向是“管理的黑箱”，只看到投入產出，看不到里面發生了什么。但技術過程對產品方方面面的影響極大。總經理應該鼓勵技術部門走出“黑箱”，與市場、采購、財務乃至銷售部門建立交流的機制，使技術部門看到他們的工作對企業其他部門產生了怎樣的影響，而技術部門也會看到產品創新的廣闊機遇。

（4）給開發人員開闊視野的見習機會。創新經常來自于換一個角度來看問題，來自于找到正確的基準。一年到頭埋頭于實驗室的開發人員創新精神一定是不活躍的。給開發人員參觀、學習、研討的機會，回過頭來審視自己的產品，就會產生新的認識，產品創意就蘊含在這些新的認識當中了。

來源：長城企業戰略研究所

事業部制

事業部制是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。起源

事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式于1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱”斯隆模型”。

事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制是總公司下面按產品、地區、業務范圍劃分事業部分公司。事業部分公司自主經營，獨立核算。其特征是：決策權并不完全集中于公司最高管理層，而是分權給事業部，有利于它們統一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；公司的適應性強；適于規模大，產品種類多，經營范圍廣，分地區經營，技術上，生產上可以相互獨立進行的企業； 管理層次多，管理費用高，各事業部協助比較困難，易產生各自為政、本位主義的傾向。事業部制的主要特點

專業化管理部門

按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若干事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

集中政策，分散經營

在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。

利潤中心，獨立核算

在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

職能制結構組織設計

企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般采用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在于其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

事業部制的主要優點

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、權力下放，有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由于事業部自成系統，獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備干部。

4、事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便于組織專業化生產，形成經濟規模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

事業部制的主要缺點

1、由于各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。

事業部制的適用范圍

事業部制結構主要 適用于產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

事業部制類型

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這里就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。產品事業部

（又稱產品部門化）

按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。

產品部門化的優點是：

①有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；

②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；

③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。

產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。

區域事業部制

（又稱區域部門化）

對于在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。

部門化的優點是：

①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；

②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利于地區內部協調；

④對區域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；

⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。

其缺點是：

①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

③由于總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。

總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。?

事業部制優勢

總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才。

事業部劣勢

公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。

第二篇：研發團隊管理

研發團隊管理

長城企業戰略研究所 安逸 王纓

2004-4-7

為什么研發團隊的管理很重要？

新產品開發日益成為企業成功經營的核心。持續推出新產品將使企業立于不敗之地，而卓有成效的新產品開發取決于優秀的新產品開發團隊。人們的共同結論是“有什么樣的開發團隊就有什么樣的新產品”這可以說是一條定律。大至一個企業的新產品開發活動質量，小到一個具體的新產品開發項目的質量，接觸和評估其團隊都是最直觀、最有效的方法。對新產品開發團隊的評價來源于相互作用的三個方面：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。對于企業的高層管理者來說，他們當中的很多人并不是產品專家，他們對于新產品開發的管理更多地體現為對新產品開發團隊的管理。

新產品開發團隊的組織形式是由新產品開發項目的性質決定的。開發團隊的組織原則是：開發項目越復雜，對企業的意義越重大，開發團隊就越獨立，就越需要減少企業日常工作的影響。對于消費品企業，開發團隊一般有以下三種類型（見表1）：

中外管理 研發團隊有哪些形式？

表1 新產品開發團隊類型

新產品項目性質

新平臺產品開發

完善現有產品線

產品技術改進 團隊類型 獨立的專職團隊 跨部門臨時團隊 技術改進團隊 團隊特點 管理要素 獨立于企業日常運營 保持獨立性財務目標 開發工作與其他日常工作并行 部門協調機制范圍最小，方式靈活 把握項目運行的時機

“跨部門臨時團隊”的組織形式是在消費品的新產品開發中最常見的、基本的組織形式，于管理的組織形式。說它“基本”，是因為在其它兩種團隊類型的早期，經常以“跨部門臨時團隊”的形式出現；說它“難于管理”，是因為部門之間存在著觀念和信息的“壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產品開發管理的關鍵。正是基于以上原因，“跨部門臨時團隊”是我們論述的重點。在很多高技術企業，技術開發團隊多采用獨立的專職團隊形式。開發人員被“關”在一個舒適的、“與世隔絕”的空間里，在特定的時間內展開“科研攻關”。

建設開發團隊的工作機制，其目的在于溝通信息、明確責任、協調進度。工作機制可以分為兩種：正式機制和非正式機制。正式機制多體現為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發人員之間的隨機交流。在很多消費品生產企業，新產品開發項目的主要責任者是市場部門和研發部門，因為他們是新產品的設計師、知識源和“專家”。開發團隊的工作機制首先是這兩個部門的協調機制，然后才是由這兩個部門主導的團隊工作機制（見表2）。研發團隊如何形成好的機制？

表2 新產品開發團隊的工作機制參與部門 主要內容 備注

有些

企業

叫做

“新產

品開

發委長期堅持。員

會”，范圍

也有

所擴

大。關鍵

研發-市場部門市場部、研發部定期交流所有項目情況，確定開聯席會門 發方向，產生新項目。議 在某個項目里程碑完成后評估項項目運完成情況的可項目組所有成員 目運行情況，做出下一步的安行會議 靠性。排。

避免

犯同

樣的錯

項目回項目完成或終止后對項目整體運真正明確失敗誤，項目組所有成員 顧會議 行的總結。原因。形成指示

和經

驗積

累。

項目每一階段結束后匯總項目運總結報市場部或研發部保證決策信息行情況，并發給每位項目組成告制度 項目經理負責 的真實性。員。

對于那些非正式的團隊機制是不好用制度規定下來的，非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的制約。

新產品開發團隊文化是企業整體文化的組成部分，因此新產品開發團隊文化具有企業文化共有特性，又有它的獨特性和自身要求（見表3）。

如何建立研發團隊文化？

表3 新產品開發的團隊文化

新產品開發活動的特點 新產品開發團隊文化要求

創新性

協同性

風險性

時間性 鼓勵原創性的工作 鼓勵隨時隨地通暢的交流重視細節和不同意見強烈的時間觀念和責任意識

觀察新產品開發團隊文化最有效的方法是“聽”，聽聽他們在交流中說些什么，是否符合新產品開發活動的內在要求。如果沒有好的團隊文化，新產品開發過程中就會出現一些莫名其妙、看似荒唐但卻是不可挽回的嚴重失誤。很多企業的研發經理為這些失誤感到苦惱，但他們往往在失誤本身上找原因，卻沒有看到隱藏在失誤背后的不健康的團隊文化。新產品開發團隊文化與新產品開發所需要的專業知識和技能無關，但是它卻深刻地影響著新產品開發工作的質量，甚至可以說是團隊文化塑造了新產品。在很多美國公司，高級的研發領導人甚至沒有技術背景，但他們依然可以卓有成效地領導產品研發，其中一個重要原因就是他們有能力塑造一個優秀的研發團隊文化。塑造團隊文化的最好方法是企業高層管理者的率先垂范和團結一致，而不是期待基層開發人員的自覺。一家公司的高層采購經理認為，產品開發所需新原科的采購在他的工作中并不重要，重要的是現有原材料的采購維護；一家公司的生產總監認為，新的生產工藝會破壞現有的生產秩序，所以需要抵制；一家公司的技術總監認為，他的責任只是產品開發成功，至于主動組織新產品知識培訓則不是他份內之事；一家公司的總經理問道，為什么開發人員總是不切實際，異想天開？這些企業的高層經理抱有這樣的觀點，新產品開發團隊文化也就可想而知了。所以，建設良好的新產品開發團隊文化，需要高層管理者從自身做起。

除了把握企業戰略和產品方向外，總經理對新產品開發活動的管理在很大程度上體現為對新產品開發團隊的整體管理?？偨浝砗茈y深入新產品開發的技術細節，但在中國企業中（尤其是民營企業），總經理對新產品開發工作影響巨大。對這個問題的探討，具有極為重要的現實意義?？偨浝砣绾喂芾硌邪l團隊？

建議總經理對新產品開發團隊的管理應注意：

（1）容忍創新的“健康失敗”。鼓勵創新首先意味著有創新的意愿，其次意味著容忍“健康的失敗”。所謂“健康的失敗”是指那些付出了真誠努力的失敗。產品創新的歷程從來不是一帆風順的，某一點的改變可能會引起連鎖反應，“牽一發而動全身”。改變固然會有失敗的可能，但不改變就不會有成功的新產品。在一個“動輒得咎”的環境里，不能想象產品創新的成功?？偨浝韺Ξa品創新的影響首先在于培育一個創新受到鼓勵的環境。

（2）培養“專家意識”，減少對開發細節的干涉。產品創新的專家首先是那些敢于對產品創新負責任的人，其次才是擁有豐富產品創新經驗的人。在企業里經常發生沒有人敢于對產品開發負責的現象，決策“議而不決”，然后由總經理判斷而“定于一尊”。企業家不是神，不能洞悉一切風險，這種決策方式從一開始就孕育很大的風險?？偨浝硇枰鞔_責任，鼓勵負責任的勇氣，才可能在企業內部培養出“專家”。

（3）打破技術部門的壁壘，重視專業的橫向交流。技術部門在中國企業中一向是“管理的黑箱”，只看到投入產出，看不到里面發生了什么。但技術過程對產品方方面面的影響極大?？偨浝響摴膭罴夹g部門走出“黑箱”，與市場、采購、財務乃至銷售部門建立交流的機制，使技術部門看到他們的工作對企業其他部門產生了怎樣的影響，而技術部門也會看到產品創新的廣闊機遇。

（4）給開發人員開闊視野的見習機會。創新經常來自于換一個角度來看問題，來自于找到正確的基準。一年到頭埋頭于實驗室的開發人員創新精神一定是不活躍的。給開發人員參觀、學習、研討的機會，回過頭來審視自己的產品，就會產生新的認識，產品創意就蘊含在這些新的認識當中了。

第三篇：團隊管理和團隊文化

團隊管理和團隊文化

提起團隊管理和團隊文化，企業就把規范和歸屬感說的震天響，仿佛國內的團隊要超越黃埔，直達西點。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團隊文化管理模式，按照中國自己的市場環境、社會環境和文化環境思考問題。

團隊和江湖

團隊需要江湖氣嗎？在國外的團隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團隊文化的中國特點。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權給權，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認為劉備是當之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團伙就是貶義，如果企業董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠了。相反今天的管理團隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團隊不能走多遠。你是張飛，是關羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創業肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達目的用最合適的手段。你的經銷商由于各種原因暗自經營競爭對手的產品，甚至粗制濫造你的“品牌產品”，按照規范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災。但是在國內，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業市場經理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經銷商請到高級飯店開飯，要么繼續做規矩生意，要么立即傾家蕩產，甚至……那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規則，江湖有江湖的規矩，你敢說跨國企業在中國都是做的規矩生意。哈哈，大企業不過是個大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負責，一樣也適合團隊管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團隊與溝通

老板今年想如何發展？企業今年有什么規劃？老板對我們團隊有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團隊成員的心結。

一個開放的老板，一個優秀的企業家自然會提供良好的溝通平臺。當然這個平臺不是中國20世紀80年代的“廠長經理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網絡時代，溝通是一種必須，也是一種藝術。

誠然，一個團隊要實現100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業。但是幸好網絡有一個最大的特點，就是溝通和互動性?？吹浇裉旌芏啻笮推髽I都設立了經銷商專區，使經銷商能夠和企業進行資料獲取和信息交流，但是這還遠遠不夠。一個現代化的團隊必須要自問是否做到了如下溝通：

你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）

是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

企業是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

企業和供應商、經銷商之間是否有溝通平臺？（網絡論壇或者管理終端）

除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下屬是否有主動溝通的習慣？（下屬會主動給你發郵件匯報工作進展或者主動請纓要任務）

當團隊內部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？

個人出現工作之外的困難或者重大變故，你的團隊會不會成為你最有力的支撐？

企業出現困難，團隊會不會協調一致，共同度過難關？

對照自己的團隊，如果符合8條以上，你的團隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團隊溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團成為世界最知名的公司之一。

一個企業發展有三種重要力量：學習的力量、團隊的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。

10個方法教你如何高效的管理團隊

一個團隊的創造力、活力、凝聚力，決定了整個組織的戰斗力!那么如何建設、管理一個高績效的團隊呢?本文根據多年團隊管理經驗，認為至少要做好以下十大要點：

一、明確大家都認同的目標目標是方向，是團隊存在的理由，是高績效的基礎。有了目標，就讓所有成員明白了他們為什么會聚在一起，他們到底要做什么。這個目標有兩個層次，一是公司層面的長遠目標，就是所謂的使命和遠景;其次是短期目標，就是一年、一個月要干什么。有了目標，團隊工作也就可以有的放矢，不會亂打槍!

二、明確大家都認同的行為方式行為方式其實大家說的“價值觀”。就是告訴團隊成員在追逐目標過程中什么是對，什么是錯，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規則”!道理很簡單，雖然一個團隊有了共同的目標，但如果沒有高度一致的價值觀，那么在實現目標中所采取的行動綱領就不一樣。比如為了賺錢，有的認為應該不勞而獲，有的認為應該用汗水換取，于是不同價值取向就導致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作!很明顯，物以類聚，人以群分，不同價值觀的人很難能夠真正在一起共事!所以價值觀不一致，高績效也就無從談起。這也就是為什么紅軍會有“三**律，八項主義”的歌曲。當然，不認同這種準則的，只有請他離隊!

三、明確各成員的“游戲規則”所謂游戲規則就是明確各成員的“位、責、權、利”。讓每個成員都明白自己的崗位是什么，他應該承擔的責任又是什么，同時也讓他知道自己的權利有多大，以及如何獲取自己應該得的利益。明確游戲規則，其實是科學管理的開始，這樣可以避免人浮于事，做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團隊中的位置，自己應該為團隊做什么。就好比中國象棋中的“車、馬、炮、兵、將、士、象”，每人都知道自己該做什么，能做什么?

四、領導要以身作則，修繕其身當一個有共同價值觀又有明確分工的團隊明確了方向后，接下來就是如何開展具體工作!因此，作為團隊的領頭人就至關重要，因為“火車跑得快全靠車頭帶”，因為“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，領導人必須以身作則，帶頭遵守游戲規則，成為團隊的榜樣!

五、各成員要堅決服從和執行當領導都以身作則后，各成員就必須堅決服從直接上級的指揮和命令，明白要執行，不明白也要執行!只有這樣，才能貫徹團隊的意圖，形成戰斗力!這也就是**管理上為什么新兵到崗第一天就強調絕對的服從。其實，在團隊管理上，不同層次有不同的職責，也要求有不同的素質，所以一旦領導作出決策后，下級就必須全力以赴!因為領導是負責決策，而下屬是負責執行和操作!如果下屬都從自己角度出發，很容易形成個人本位主義，讓整個隊伍一團散沙!

六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一項工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個項目才有可能獲得成功!然而，同一件事，不同人去執行，或者同一個人用不同的心態去執行，其效果都相差甚遠!所以，同樣是執行，如要想有好績效，各成員就必須用100%的激情去工作。也只有這樣才能讓整個隊伍充滿活力、充滿生機、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績效!

七、說出心里話，溝通再溝通是人，就有差異，也就少不了摩擦!雖然大家的價值觀一致，雖然大家都充滿激情，但總有誤解和矛盾的時候。所以在這種情況下就必須及時地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通!在溝通中消除隔閡、消除猜疑!如果有意見一直憋著不說，很容易發酵成為大沖突，影響團結，最后自然會影響績效!所以，能不能溝通、會不會溝通、敢不敢溝通，是一個團隊有沒有凝聚力的重要指標!

八、永遠的贊美與感恩有了溝通，只是消除了誤解，增進了了解!而要讓團隊更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學會贊美和感恩!贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對他人的感謝。其實我們每個人從一生下來不斷獲取別人的鼓勵與關懷，認識的，不認識的，每一天都有人在給我們奉獻著愛!據資料顯示，一個人在沒有激勵的情況下只能發揮30%的潛能，而一旦得到鼓勵，會發揮80-90%的潛能。所以，真誠地感恩和贊美是一種潤滑劑，是一種財富，是一種獲取高績效的促進劑!

九、好好學習，天天向上古人說要活到老學到老!海爾張瑞敏說要成功就必須堅持、再堅持!啊里巴巴馬云說短暫的激情不值錢，持續的激情才生錢!環境在變，世界在變，一個高績效的團隊也只有不斷學習，不斷提高自己，才能不斷創造高績效。只要你能按照以上十點管理你的團隊，相信你的團隊會變得越來越強大。

十、永遠手拉手手拉手就是合作，就是團結!越來越專業化的社會分工，越來越需要大家合作才能成就事業。當所有成員都為了一個夢而奮斗的時候，每個人都應該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協作的力量去戰勝風雨!當然要做到團結協作，成員還需要有多贏意識、服務意識、糊涂意識!高效團隊管理的1+4+7法則，簡單，實用，有效！

1個理念： 培養一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！

4個原則：

4.1 員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預！

4.2 不為問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！

4.3 一個方法走不通，引導員工找其他方法！

4.4 發現一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學習！

7個步驟： 7.1 創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。

7.2 調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法。

7.3 幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效。

7.4 調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標。

7.5 贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。

7.6 讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。

7.7 引導員工“向前看”，少問“你為什么”，多問“你怎么辦”。

第四篇：文化與團隊

先講一個取乒乓球的故事，這是一名專家給一群小學生出的一道智力測試題。在一個罐頭瓶里，放進六個乒乓球，每個球用細繩系著，要求在最短的時間里，從瓶里全部取出。幾個小組的同學，各人都想在第一時間里從瓶里取出，結果在瓶口形成堵塞，誰也出不去！只有一個小組成功做到了，他們采用的辦法是六個人形成一種配合，依次從瓶口出來。這道測試題考的就是團隊有無相互協作精神，就是我們常說的團隊精神。

一、團隊精神的含義。所謂團隊，有研究者提出：是指一些才能互補、團結和諧并為負有共同責任的統一目標和標準而奉獻的一群人。簡單而言一個團隊就是一個集體。團隊不僅強調個人的工作成績，更強調團隊的整體業績。團隊通過成員的共同貢獻，得到集體成果，這個集體成果超過成員個人業績的總和。所謂團隊精神，是指團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協作的作風。團隊精神的核心是奉獻，奉獻成為激發團隊成員的工作動力，為工作注入能量。團隊精神的精髓是承諾，團隊成員共同承擔集體責任。沒有承諾，團隊如同一盤散沙。做出承諾，團隊就會齊心協力，成為一個強有力的集體。電力體制改革新形勢下，我們的工作不能簡單重復過去的老辦法、老模式，必須有新的探索、新的突破。時代的發展沖擊著傳統的管理體制，作為企業，能否培養出既有豐富知識，又有動手能力；既有獨立工作能力，又善于與人合作，具有團隊精神的創新型人才，已經成為衡量企業工作成績和是否具備發展潛力的標準之一。為此，在日常管理和安全生產中，供電企業要十分注重培養職工的團隊精神。

二、提高團隊精神的認識。團隊精神包含三方面內容：第一，在團隊與成員之間的關系上。團隊精神表現為團隊成員對團隊的強烈歸屬感，團隊成員把團隊當成“家”，把自己的前途與團隊的命運系在一起，愿意為團隊的利益與目標奮斗。團隊成員極具團隊榮譽感，在處理個人利益與團隊利益的關系時，團隊成員采取團隊利益優先的原則，個人服從團隊。團隊與其成員結成牢固的命運共同體，共存共榮。第二，在團隊成員之間的關系上。團隊精神表現為成員之間的相互協作。團隊成員彼此間利益共享，相互寬容，彼此信任。在工作上互相協作，在生活上彼此關懷。團隊成員和諧相處，凝聚力強，追求團隊的整體績效。第三，在團隊成員對團隊事務的態度上。團隊精神表現為團隊成員對團隊事務的全心投入。團隊充分調動成員的積極性、主動性、創造性，讓成員參與管理、決策。團隊成員在處理團隊事物時盡職盡責，充滿活力，洋溢熱情。

三、注重團隊精神?，F代社會發展，對人際交流與合作的要求大大提高，人們的生產和工作方式將趨向集團化，而不再是分散的方式。個人不可能孤立地工作，而是要與人交流與合作。從發展的觀念看，沒有形成團隊協作，不可能獲得成功。企業員工相互溝通、交流和合作已成為一種必然。團隊中的每個成員都必須精誠團結，善于合作，只有這樣才能搞好工作，發展事業。如果沒有團隊精神，不善于與人合作，到頭來只能是走更多的彎路，影響事業的發展。團隊精神是現代企業精神的重要組成部分，是促進企業凝聚力、競爭力不斷增強的精神力量。成功的企業，都有一個共同點即企業內部上下同心，企業各部門相互支持，協調一致。輸電工區建設高素質“四鐵”隊伍，就要注重培養團隊精神。樹立合作精神，逐步消除個人主義和利己主義，改變單純的個人奮斗、追求自我價值行為。將自己融入團隊之中，變“單干”為“群干”。在長期的與人協作、配合工作中，增強合作能力。擁有理解他人、包容他人胸懷。在實現團隊利益的過程中，展現出自我價值。

四、培養團隊精神。培養職工與他人合作的能力，要將團隊精神滲透到日常工作中，使所有職工認識到團隊精神的重要性。我們輸電工區是個以線路維護為中心任務的單位，工作性質要求職工具有團結協作素質，所以說培養團隊精神是有良好的基礎的。不論是巡線還是檢修，大家統一行動，配合完成作業。特別是在大型搶修工作中，人員指揮調集、工器具清理、人員裝備到達現場、各班組施工等更是體現出各部門、各班組的協調工作能力。QC小組活動開展也是團隊精神的一種具體表現，一個項目的開發、研究、制作、發布，需要大家的共同努力，凝聚集體的智慧，最后實現目標。不光在生產上強調團隊精神，其實在工作之外也能體現團隊精神。每年舉行的籃球比賽，都能體現出團隊精神。場上隊員無論比賽結果如何，沒上場的隊員都為之助威，鼓

勵支持，做好后勤供應。應該說，團隊成員取得成績時，可得到承認和肯定；在遇到困難挫折時，也能從集體中獲得幫助和安慰。

五、輸電工區團隊精神的現狀。團隊精神對于生產班組尤其重要。生產班組出差比較辛苦，高空作業有一定的危險性。需要大家相互提醒安全事項，共同完成每一次任務。團隊精神在生產班組里，是有著良好傳統的。它體現在工作中，像在清掃任務中，先完成作業的人幫助不好到位的同事擦一基；巡線中艱苦路段搶著參加；更換瓷瓶工作中，桿上人員與桿下人員的緊密配合??在一個團隊中，如果少數人，想辦法躲避或找借口不參加集體作業，那么在這個團隊中就會直接影響到其他人的情緒，破壞良好的協作精神。從人性的角度出發，人是有自私的本能。面對這種情況，我們提倡合作、寬容，偶爾幾次大家可以原諒，次數多了，必然傷害集體利益，不為其他團隊成員所容，因此團隊精神還是要有嚴格的紀律作為支持。一個好的團隊形成，需要很長時間，但要打破這個局面卻是輕而易舉的，要警惕這種轉變。

六、培養團隊精神幾個要注意的方面。團隊精神日益成為一個重要的企業文化因素，它要求企業分工合理，將每個員工放在適合的位置上，使他能夠最大限度地發揮自己的才能。通過完善的制度、配套的措施，使所有員工形成一個有機的整體，為實現企業的目標而奮斗。培養企業的團隊精神需要注意以下幾個方面的因素。

1、明確提出奮斗目標。目標是把人們凝集在一起的力量，鼓舞人們團結奮斗。目標不能過高過空，讓大家感覺到有奔頭。

2、建立管理制度。管理工作使人們的行為制度化、規范化。如果缺乏有效的制度，就無法形成紀律嚴明、作風硬朗的團隊。

3、良好的溝通環境。有效的溝通能及時消除和化解領導與員工之間、各部門之間、員工之間的分歧、矛盾。

4、尊重每一個人。尊重團隊中的每一個人，人人都感受到團隊的溫馨。關心員工的工作與生活，將會極大激發員工獻身事業的決心。

5、引導參于管理。每個員工都有參于管理的欲望。正確引導和鼓勵這種愿望，使他們為企業發展出謀劃策，貢獻自己的力量與智慧。

6、樹立全局觀念。輸電工區總體管理與各個部門或班組各自管理有機協調，不能斤斤計較個人利益和局部利益，將個人、部門的追求融入到團隊的總體目標中去，最終達到團隊的最佳整體效益。企業中的職工之間的關系，雖談不到什么生死之交，但一定要做到風雨同行、同舟共濟。沒有團隊合作的精神，僅憑一個人的力量無論如何也達不到理想的工作效果，只有通過集體的力量，充分發揮團隊精神才能使工作做得更出色。

論團隊精神

試論團隊建設與團隊文化

來源：中國論文下載中心[ 08-12-02 10:41:00 ]作者：劉群芳 黃柱編輯：studa20

[摘要] 文章闡述了團隊建設與團隊文化的內涵以及二者之間的相互關系，指出團隊文化貫穿于團隊建設的始終，好的團隊建設能夠形成好的團隊文化，而好的團隊文化能夠提高團隊績效，促進團隊目標的達成。團隊建設和團隊文化建設不能照搬西方模式，應當尊重本國和本地區的傳統文化，并注意結合企業自身實際。

[關鍵詞] 團隊團隊建設團隊文化傳統文化

團隊是由于志趣、愛好、技能、工作關系上的共同目標而自愿組合并經領導層認可批準的一個群體。團隊建設則是企業在管理中有計劃、有目的、有步驟地組織團隊，并對其成員進行訓練、總結、提高的活動。在經濟全球化、一體化的形勢下，市場競爭日趨激烈，出現了越來越多的新問題，傳統的企業正式組織對于市場競爭中出現的新問題往往反應比較遲鈍，工作效率也極為低下。團隊是根據個人的天賦、特長、愛好、技能自覺地經過整合形成的。因此，團隊能面對不斷出現的新問題，以合作的精神來處理和商議解決這些問題的途徑和方法，并在成功和挫折當中，獲得一種能夠自我修復和不斷改進的、順應時勢的工作與生活的共同發展理念、秩序與模式，在彼此寬容當中呈現出群體優勢，具有較高的工作效率，從企

業生存和發展的角度來看，團隊建設具有極為重要的意義。任何團隊都是在一定的價值觀或者理念的指導下形成自己的管理思想、方式和手段的。而這種經過團隊成員在長期互相協作、完成任務的過程中形成的共同價值觀、工作方式、行為準則的集合體則是團隊文化。并不是所有的團隊文化都有利于團隊績效的增長，不同的團隊文化對團隊績效的影響是不同的。建設高效團隊，關鍵在于依據團隊的特點，建設能夠最大程度發揮團隊優勢的團隊文化。

一、不同類型的團隊及與此對應的團隊文化

美國管理大師斯蒂芬·羅賓斯將團隊分為三種類型:一是問題解決型團隊（Problem—SolvingTeam），二是自我管理型團隊（Self—managedTeam），三是跨職能型團隊（Cross—functionalTeam），針對不同類型的團隊，應建立不同的團隊文化。問題解決型團隊一般是由來自同一部門的職工臨時組成的，他們定期用很短的時間聚在一起，共同討論如何提高產品質量、生產效率和改善工作環境之類的問題。在團隊里，成員就如何改進工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議。但是，這些團隊幾乎沒有權力根據這些建議單獨采取行動。問題解決型團隊實質上是由同一部門的職工組成的臨時組織，這種團隊應著重營造一種輕松的環境和氛圍，讓團隊的所有成員都能夠暢所欲言，針對存在的問題，找到最好的解決辦法。在自我管理型團隊里，沒有一個管理者負責整個的或局部的工作流程，自我管理團隊負責完成工作，并進行自我管理。自我管理團隊要求團隊成員具有綜合的技能，在團隊當中有一個被團隊成員絕對信服的領導，它強調集體主義精神。這種團隊的團隊文化要求以集體利益為目標，但并不忽視個人利益和價值，在這樣的文化氛圍下，個人目標與集體目標是一致的。團隊成員之間的關系應當是和睦，融洽的，彼此之間互相尊重，互相信任，為了共同的目標而凝聚在一起，并為目標的實現而共同奮斗。這種團隊文化要求形成一個輕松，開放的環境，打破傳統部門的家長制作風。團隊負責人與團隊成員共同制定目標，并共同解決工作中遇到的困難和問題，團隊成員能夠大膽表明自己的觀點和看法，充分發揮團隊成員的積極性，激發團隊成員的創造力。跨職能型團隊是由來自不同領域的專家組成的混合體，其目的是共同完成各種各樣的任務。跨職能型團隊要求團隊成員具有較高的專業技能，團隊成員之間沒有等級之分，只有分工的不同?？缏毮苄蛨F隊的成員來自不同的部門，成員之間原有部門的職位是不相同的，團隊要成功運作，必須建立在平等、自由的團隊文化之上。在這樣的團隊中，團隊成員之間在工作中的上下級關系不復存在，團隊領導與團隊成員也只存在分工和職位的不同，沒有人格的高低。這種團隊文化應尊重個人意愿，充分發揮團隊成員的個人能力。但為了防止團隊成員在追求自我價值實現的同時損害他人利益，應明確團隊成員之間的崗位職責和權限，制定嚴格的規章制度。

二、團隊建設與團隊文化的關系

有關團隊建設的論述舉不勝舉，仁者見仁，智者見智。歸納起來，主要是圍繞四個基本要素的建設，即：目標、關系、規范與領導力。在整個團隊建設過程中，要讓每一個團隊成員明確他們的目標，并堅信這一目標的重大價值，激勵每一個團隊成員為團隊目標的實現貢獻自己的力量；通過領導者的努力，建立開放的氛圍，使團隊成員之間形成相互依賴，相互信任的和諧關系，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的沖突；制定一定的規章制度，建立與鞏固規范的作用，讓一群人從一盤散沙，逐漸形成具有戰斗力的團隊；培育核心員工，培養團隊領導在動態情況中，運用各種方式，以促使團隊目標趨于一致、建立良好團隊關系，以及樹立規范的能力。團隊文化是一種意識，是團隊領導人和其成員在長期合作過程中不斷磨合、磋商、積淀形成的產物，是一種有意識的活動，它已經內化為各個團隊

成員的慣性行為。團隊文化是在團隊建設的過程中創造出來的，成功的團隊建設能夠創造出優秀的團隊文化，而失敗的團隊建設只能形成失敗的團隊文化或根本不能形成團隊文化。優秀的團隊文化能夠代替刻板的規章制度，增強團隊的凝聚力，提高團隊的創新能力，統一團隊成員的思想，約束和激勵團隊成員的行為，促使團隊成員為共同的目標而奮斗。好的團隊文化有利于團隊成員之間形成和諧的人際關系，促使團隊成員形成能夠良好合作的個性品質。差的團隊文化只會讓團隊成員成為一盤散沙，阻礙團隊成員能力的發揮，影響團隊目標的實現。團隊文化的建立貫穿于整個團隊建設的始終，成功的團隊建設能夠形成有利于團隊不斷向前發展的團隊文化，團隊文化在團隊建設中形成并能促進或阻礙團隊力量的發揮及團隊的發展。

三、基于傳統文化基礎上的團隊建設和團隊文化建設

團隊文化影響和制約著團隊建設，而團隊文化的形成又與該團隊所處的國家或地區的傳統文化是密不可分的。一個國家或地區的文化對團隊建設和團隊文化建設起著不容忽視的影響，盲目照搬西方的團隊建設和團隊文化建設經驗，而不考慮本國或本地區的實際的做法是不可取的。美國文化的核心是平等自由，崇尚專業化的分工，因而美國文化適合于跨職能型團隊的建設。日本文化中等級觀念較強，強調下屬對上司的絕對忠誠，日本文化的同質性決定了日本的管理者具有較高的綜合素質，所以日本文化有利于自我管理型團隊的構建。有學者認為中國文化不適合任何形式的團隊建設，理由是受儒家文化的影響，中國具有較強的等級觀念和官本位的思想，本土企業的員工將大部分精力花在和領導搞好關系上，而不是致力于自身能力的提高，團隊之中很難形成和諧的人際關系。中國文化的某些因素的確不利于團隊建設和優秀團隊文化的形成，但認為中國文化不適合任何形式的團隊建設未免過于偏激。在中國傳統文化之中，處處閃爍著團隊建設的思想，例如“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，再如“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等等，這充分說明了中國歷來都是重視團隊的力量的。中國文化向來追求和諧的人際關系，主張“以和為貴”的思想，這就為建設開放，和諧的團隊，為創造團隊成員之間坦誠相待，互相信任，互相依賴的優秀團隊文化提供了很好的文化土壤。在團隊和團隊文化的建設過程中，應當充分利用中華民族的優秀文化，積極吸收國外先進的管理思想和管理理念，根據本地區，本企業的實際情況，創造出優秀的團隊和團隊文化。

四、結束語

人類社會已經步入知識經濟的時代，技術進步日新月異，市場競爭日趨激烈。企業中各項工作的綜合程度和復雜程度不斷加強，靠單個部門或個人的單打獨斗已經無法適應環境的變化，要在激烈的國際競爭中立于不敗之地，建設優秀的團隊成了克敵制勝的法寶。然而，越來越多的事實表明優秀的團隊離不開優秀的團隊文化，團隊文化的建設是一個逐步演變，逐步完善的過程，貫穿于團隊建設的始終。團隊建設的目的是將來自不同部門，或來自同一部門，不同背景的人組合成一個具有戰斗力的整體，優秀的團隊文化則能促使這一目的達成。團隊建設和團隊文化建設是一個長期而又復雜的過程，只有充分尊重傳統文化，尊重企業自身實際，積極吸收國內外先進經驗，才能創造出一流的團隊和團隊文化，使企業在激烈的市場競爭中乘風破浪，披荊斬棘。

第五篇：研發團隊管理制度

潛水】朱宏兵

我覺得還是有時間得交流交流 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:45:03

我感覺做管理和做技術差別很大 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:45:30

做技術可以google，可以追求完美，但是做管理沒法google，沒法完美 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:45:36

最近很郁悶啊

【潛水】玉兔 追月 2014-7-7 13:46:15

恩?？梢院唵握f說問題嗎

【潛水】玉兔 追月 2014-7-7 13:46:35

管理和人性、制度相關 13:47:46 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:47:46

簡單得說，舉個例子啊，例如一個項目希望盡快出來，項目化運作，項目化以后，代碼質量如何保證，如何保證代碼的后續可維護性，我現在就覺得很難做 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:48:20

大家還有認識的搞一線開發管理的，多邀請一些來，有空聊聊天唄

【潛水】玉兔 追月 2014-7-7 13:48:31

恩。好的

【潛水】玉兔 追月 2014-7-7 13:49:04

代碼質量一靠培訓+規范，二靠測試。

【潛水】玉兔 追月 2014-7-7 13:49:19

看看騰訊他們如何保證的 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:49:34

沒看到相關資料 13:49:51 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:49:51

網上基本華為的居多，【潛水】玉兔 追月 2014-7-7 13:50:00

有同學在騰訊嗎？ 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:50:07

也可能和我這方面花得時間有點少有關系 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:50:15

有一個，沒怎么聯系 【潛水】鐘白平2014-7-7 13:50:25

我覺得項目化就應該有相應的項目管理方法論 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:50:36

而且是不是做coding的，可能有點差距 【潛水】鐘白平2014-7-7 13:51:15

比如敏捷項目管理等 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:51:25

倒是有人在阿里，可以有空找人聊聊 【潛水】鐘白平2014-7-7 13:51:44

不知道大家有沒有這方面的管理經驗 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:51:51 敏捷感覺對這個用處不大 13:52:21 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:52:21

沒有，只看過幾本敏捷的書

【潛水】玉兔 追月 2014-7-7 13:52:35

恩。多和BAT聊聊。相互交流。規范管理?！緷撍跨姲灼?014-7-7 13:52:38

方法都是可以靈活運用的 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:52:58

嗯，那倒是

【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:54:04

不過，我倒是騰訊他們怎么建立起各種研發方面的制度，挺感興趣的 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:54:21

其實數數他們公司，也還沒幾年 13:54:39 朱宏兵邀請╃鬼公子╊加入本群 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:55:16

戈兆萬是和我一個公司的，做PC上軟件開發 【潛水】╃鬼公子╊ 2014-7-7 13:55:29

大家好

【潛水】玉兔 追月 2014-7-7 13:56:19

大家好

【潛水】玉兔 追月 2014-7-7 13:56:25

貴公子 【潛水】鐘白平2014-7-7 13:56:23

【潛水】戈兆萬 2014-7-7 13:56:36

13:57:09 【潛水】玉兔 追月 2014-7-7 13:57:09

13:59:34 【潛水】王輝 2014-7-7 13:59:34

騰訊的代碼質量都有指標的

【潛水】王輝 2014-7-7 13:59:42

比如bug 也是分級別的

【潛水】王輝 2014-7-7 13:59:48

都跟KPI掛鉤

【潛水】王輝 2014-7-7 14:00:14

弄到騰訊的研發部KPI指標，可以參考參考 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:00:17

一線員工搞KPI不合適吧？

【潛水】王輝 2014-7-7 14:00:31

騰訊全部都跟KPI掛鉤 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:00:52

一般說法，對一線員工搞KPI，基本必死無疑啊 14:01:55 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:01:55

搞KPI也要有人搞才行啊 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:02:59

小團隊沒有必要搞KPI的吧 14:04:16 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:04:16

老大將問題拋得更具體一些,我們大家一起討論討論 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:04:23

我現在對項目化以后，代碼結構等保證沒有啥好思路，你們有啥建議嗎？ 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:04:53

別叫老大，不敢當

【潛水】王輝 2014-7-7 14:05:36

你說的項目化是指基本產品已經完成，具體根據工程項目修改部分模塊嗎？ 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:05:34

應該需要有一個代碼架構設計專家來幫著把關 14:08:00 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:08:00

具體來說，就是現在要開發一個下一代產品。我們現在基本上是基于小組的，所以個人負責一部分產品線/功能。現在想往項目化走，但是我對于項目化以后如何保證代碼的可擴展性之類的心存疑慮 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:09:12

如果真正項目化走，以項目進度為目標，我總擔心會很難讓人去保證代碼兼容擴展等需求了?！緷撍恐旌瓯?2014-7-7 14:09:45 我們要做的是一個新的基礎平臺，可能以后會在這個上面做擴展開發 14:10:03 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:10:03

是的,我們就有這樣的問題,需要有一個項目團隊對軟件架構負責

【潛水】王輝 2014-7-7 14:10:18

恩。那就多留點時間在架構上多考慮考慮

【潛水】王輝 2014-7-7 14:10:41

項目進展中也要加上架構討論部分?！緷撍跨姲灼?014-7-7 14:10:47

總要有人把控全局 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:10:55

@鐘白平你是指另外一個團隊對架構負責？ 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:11:01

審批架構？ 14:12:39 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:12:39

你們現在代碼管理用啥？ 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:12:50

審批應該還不夠，最好是能參與架構設計，讓每個項目團隊中的骨干參與設計并審批架構設計 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:13:09

我們現在svn，感覺提交后審核這塊似乎svn不能滿足需求 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:13:49

我感覺架構設計人多了，應該不好弄 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:14:20

那至少也要讓大家達成統一意見 14:15:29 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:15:29

開發人員在什么都不知道的情況下，代碼的兼容與擴展是很難做到的

【潛水】王輝 2014-7-7 14:15:55

恩。每個項目團隊中的骨干參與設計并審批架構設計。是個好辦法?！緷撍恐旌瓯?2014-7-7 14:16:04

肯定不會什么都不知道?！緷撍恐旌瓯?2014-7-7 14:16:38

其實理想情況應該是架構師先做好架構設計 14:17:57 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:17:57

是啊，【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:17:59

你們在實際項目中先找骨干做完架構再寫代碼嗎？先做 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:18:09

團隊中有個架構師是最好的 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:18:14

我們還沒有這么搞過 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:18:29

恩，我們先做架構，再做開發 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:19:29

架構和開發的人員是分開的？ 14:20:06 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:20:06

還是同樣的人員，先做一樣，再做一樣 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:20:18

沒有完全分開，做架構的人也做開發 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:20:38

先做整體架構，然后再分開開發 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:21:13

嗯，我也試試。如果碰到什么問題再找你討教 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:21:32

我們也在摸索呢

【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:21:40

【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:22:05

代碼管理你們都用啥？ 14:22:18 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:22:18

我們用svn 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:22:25

SVN？我感覺SVN代碼審核很難做啊 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:22:48

沒審核的代碼先提交到某個分支？ 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:23:25

還是直接直接提交，不對再打補??？ 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:23:27

提交前審核

【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:23:56

就是線下先交流了？ 14:24:45 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:24:45

那你給他們提交的權限嗎？我感覺一旦給了，很難保證他們先提交前會找人審核 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:25:03

恩，每天都有一點時間做交流 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:25:40

項目負責人或者高級程序員或者小組負責人，負責審核 14:27:14 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:27:14

我們小組不太理想，給了提交權限以后，提交審核基本沒做成 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:27:45

責任分配不到位嗎？ 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:28:00

我們的每個人都有自己的責任 【潛水】鐘白平2014-7-7 14:28:15 項目開始前有個責任分配矩陣 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:28:24

嗯，我們責任劃分不清晰 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:29:03

那你們基本規定好了各個人在項目中的各項權限了吧 14:29:56 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:29:56

有點事，離開會兒 14:43:22 【潛水】戈兆萬 2014-7-7 14:43:22

代碼的review個人向試行下面辦法,大家可以給點意見;基本思路是類似開源軟件的模式,個人向提交代碼,就發補丁包給review者,review通過由review者commit,否則退回;review者基本靠交叉review原則產生,不集中到leader頭上;

有想法review應變成集體性的,而不是指定某個人的,只要指定時間內有人review過就可以;發現問題有對應獎懲;【潛水】鐘白平2014-7-7 14:45:12

這個辦法很好啊，14:48:11 【潛水】戈兆萬 2014-7-7 14:48:11

我也覺得可以試試 14:51:22 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:51:22

這個問題在于提交者顯示問題 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 14:51:47

例如A做的功能，提交后顯示是B提交的，體現不了A 【潛水】戈兆萬 2014-7-7 14:52:26

B的提交理論上應該總是代表A,反之A代表B;我覺得沒問題的 14:57:29 【潛水】戈兆萬 2014-7-7 14:57:29

或者最直接review者commit時在注釋中標明提交review的就行了,反正中國人名字也不長

15:00:32 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 15:00:32

群體Review，還有C存在 15:13:17 【潛水】戈兆萬 2014-7-7 15:13:17

有C存在 什么意思? 15:15:24 【潛水】鐘白平2014-7-7 15:15:24

誰提交誰就有責任 【潛水】鐘白平2014-7-7 15:16:08

其實代碼審查最大的功能是讓開發人員知道將會有同事或者他很在意的人查看他的程序，那么他的編程態度就會不一樣的，代碼質量也會提高【潛水】戈兆萬 2014-7-7 15:16:09 @鐘白平

【潛水】鐘白平2014-7-7 15:16:35

【潛水】朱宏兵 2014-7-7 15:16:50

我是說B和C都可能會Review A的代碼

【潛水】朱宏兵 2014-7-7 15:16:59

這個我很贊同 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 15:16:58

15:19:09 【潛水】戈兆萬 2014-7-7 15:19:09

群體review目前只是想法 需要必要的軟件工具支援才行 個人覺得這個方式會比單人review更有效;基于上面@鐘白平的表達,最直接的增加了源碼的讀者數量 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 15:20:49

戈兄的意思是結對Review？ 15:21:28 【潛水】戈兆萬 2014-7-7 15:21:28

是的 捉對編程 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 15:22:00

你們小組準備搞這個？ 【潛水】戈兆萬 2014-7-7 15:22:22 是啊 【潛水】朱宏兵 2014-7-7 15:22:47

也不錯

【潛水】朱宏兵 2014-7-7 15:22:52

15:29:09 【潛水】戈兆萬 2014-7-7 15:29:09

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