第一篇：我策劃了中國企業第一品牌內刊《橋》

我策劃了中國企業第一品牌內刊《橋》

(美國上市公司、美國東方生物技術有限公司（AOBO）大型企業國際文化資訊《橋》（《BRIDGE》）的整合營銷傳播策劃紀實)

美東/張默聞整合營銷傳播策劃

中國企業和國際企業在經營上沒有本質的不同，面臨的核心問題都是基本相同的，都面臨著兩個方面的運營與傳播：一是企業形象和產品品牌的綜合外在傳播；二是企業的思想文化從甲方的角度進行立體詮釋的內在傳播。這兩個傳播企業都在做，但是，大部分都是成功了其中一個，而滅了另外一個。所以在新媒介來勢兇猛大舉進攻的關鍵時刻，在傳統媒介高成本依然昂揚的時代，企業應該用什么樣的傳播平臺來鞏固自己的文化和記載自己發展的歷程，為企業形象加分，豐滿自己的品牌，是21世紀企業經營者必須面對的一個挑戰。我認為企業應該擁有自己獨立的不可復制的內部文化陣地，并且全面進入整合營銷的快車道，讓它發揮重要作用，為企業的全面發展和傳播發揮喉舌作用，我無法想象沒有文化陣地的企業該如何成長得更加輝煌和持久。用文化的力量來統治將來，這就是內刊的力量。而整合營銷內刊，不僅是內部的常規作業，更是你發散品牌，擴大影響的有力武器。關鍵是你做的是否精彩，是否成為焦點，是否能突破“內”的局限，成為對公眾有影響力的精神和品牌大作。

——摘自張默聞先生2008年關于企業內刊發展的演講片段

《橋》是美國東方生物技術有限公司（AOBO）的專屬大型文化內刊。那么AOBO是個什么樣的公司，用一種什么樣力量打造和升華了一個自己的內部刊物，讓它成為了公眾渴望閱讀的文化精神大餐？值得我們關注。美國東方生物技術有限公司(中文簡稱：美東生物、英文簡稱：AOBO)，登記注冊在美國內華達州。公司創建于1970年11月30日，從美國西海岸的美麗城市洛杉磯開始創業，至今走過了38年輝煌的發展歷程。由一個美國區域性的公司，發展成為在美國紐約證券交易所掛牌上市的全球跨國經營的控股公司(AMEX:AOB)。21世紀初，AOBO的管理者們將目光轉向了正在快速崛起的中國。在中國這個世界公認的未來全球經濟發展中心，他們看到了新希望，捕捉到了新商機。2001年AOBO通過收購重組中國公司的形式,展開了在中美之間收購整合的偉大系統工程。到2006年完成了一系列并購重組，不僅使公司快速發展壯大，而且創造了利用美國資本、技術優勢與中國基礎經濟優勢相結合的成功典范。

A0B0是一個東西方文化交融的高科技實業公司，具有參與國際經濟循環與競爭的基因優勢，多膚色，多種族人才組成的管理團隊，創造著世界上最壯觀的“創意經濟”交響曲，繪制著人類健康快樂的畫卷。38多年的發展奮斗，特別是東西方文化的有機結合，使AOBO己經形成了自己獨特的價值觀、經營理念和企業文化。AOBO人的使命是：為實現人人享有健康服務。企業精神是：務實、創新、執著、超越。企業愿景是：世界現代植物藥永遠的領導者。企業核心價值觀及企業文化精髓是：發現需求、實現價值。AOBO在20世紀90年代末規劃了企業百年發展愿景。在其中的第二個十年愿景規劃期間，決定將中國區內的企業發展成為“以植物(天然)為基礎的藥品、健康食品的主要開發供應商和分銷商”。在全球范圍內實現資本市場和產品市場的高度互動和統一。AOBO己經擁有了數家藥品生產廠、健康食品生產廠、內設式研究所、商業公司和覆蓋廣闊的營銷總公司。在美國紐約，在中國北京、哈爾濱及香港特區設立了管理、生產、金融和信息總部，為AOBO的可持續發展打下了良好的基礎。

AOBO將堅定不移地繼續克服和戰勝來自企業內部及企業外部的困難、競爭和挑戰，在上下求索中謀發展，世界將因為AOBO的存在多一份快樂、健康和愛！

一、AOBO董事、首席運營官、美國總部總裁LILY女士說，我們企業每天都在發生著巨大而深刻的變化，我們是有著國際背景的跨國企業，我們要有自己的刊物和報紙，來報道我們企業全球每天發生的一切，很多人都沒有辦好，現在這個任務交給你，我相信你可以，愿意接受挑戰嗎！

2005年5月1日是個美好的早晨，也許從這一刻開始就注定了張默聞和中國企業內刊的發展擁有了細致而和諧的淵源。LILY的辦公室充滿了挑戰的味道，任何人都能感覺到她的堅定和魅力，她是AOBO企業文化的重要奠基人之一，也是文化策略的制定者和執行者。她不僅堅定繼承了偉大的TONY先生的文化戰略基因，而且改造了單一的文化成長方式。她不僅在中國擁有深厚的中國化管理思想，也是具有國際魅力的東方女性，她代表AOBO登上了美國《時代周刊》，在美國華爾街資本市場獲得了無數榮譽，成為中國優秀女性的杰出代表。她很信任的看著我，堅定的告訴了我以下的信息：我們企業每天都在發生著巨大的變化，我們是個有著國際背景的跨國企業，我們要有自己的刊物和報紙，來報道我們企業全球每天發生的一切，很多人都沒有辦好，現在這個任務交給你，我相信你可以，愿意接受挑戰嗎！

我讀懂了她的希望和信任，在肯定接受的那一瞬間，我接受了她鼓勵的目光，更接受了她眼光里閃爍的、和跳動的榮耀。帶著她給我的企業內部的大量資料以及富有計劃經濟特色的原來的企業內部刊物和報紙，我召集了我的策劃團隊，告訴大家2005年5月1日，在這個國際勞動節我們接手了一個富于挑戰的工作，要用我們的智慧推動和分娩一本讓全球AOBO人和合作伙伴都深度驚喜的大型國際企業內刊。話未結束，大部分成員都是嘴巴呈O字型，一連串的話直灌耳膜：

我們沒有做過國際化的企業內刊 企業內部復雜，如何控制和諧問題

我們給它設定什么方向感，是否符合企業未來發展的主流方向 企業決策是個機密的過程，報道是個完整與機密矛盾的載體，我們應該如何突破…… 我安靜地記錄著大家的感受，感受一個策劃人去參與企業最核心的思想庫區的策劃與傳播，的確有種高空踩水的感覺，看來不辜負信任也是一個痛苦的蛻變的過程。但是我們的團隊在驚奇與驚喜、驚訝與驚險的感受過后都恢復了狀態，并且在第一時間提出了作業的口號——讓中國第一內刊在我們的手里誕生！我很感動于這群孩子的熱情，我懂得了英雄是因為無畏才成的英雄。

二、我們決定抓住企業最核心的文化理念來做文章，研究透徹這個企業到底處于什么樣文化系統范圍，根據它的特征來展開我們的策略定位，深入企業內部挖掘我們需要的刊物特性，成為了我們的第一課題。

我們通過對企業的深度了解，我們發現AOBO有一種東西是任何企業都不具備的優勢，那就是企業決策者的國際眼光和中國式管理思想。他們很懂國際規則，但是他們又很懂中國，很中國化。這種中西合璧，貫通內外的精華思想，成就了AOBO龐大的文化體系，為企業內刊的發展和崛起提供了豐富的資源。

由此我們得出AOBO是一個擁有國際化背景的國際企業，它不僅具有無可復制的創新性的文化性，而且具有強烈的品牌意識，更是一個學習型的組織和成本與創新型的公司。我們感覺這樣一個優秀企業，就應該是全球內刊的代表企業、第一品牌。

我們翻閱了大量的中國企業內刊和報紙，發現一個讓我們感覺很頹廢的現象，就是很多企業將內刊形式化，企業的員工在刊物里找不到自己的聲音、發現不了自己的理想和希望、感受不到進步和美好，無法清晰看見企業面臨的問題和遠景，企業內刊處于一種關注不關注都一樣的雞肋狀態。

這就告訴我們一個信號：企業內刊，要代表員工的權利，要代表企業最核心的發展生產力和文化影響力。一個立體的企業形象在我們的策劃班底的編輯腦袋中開始清晰起來。我們決定抓住企業最核心的文化理念來做文章，研究透徹這個企業到底處于什么樣文化系統范圍，根據它的特征來展開我們的策略定位，深入企業內部挖掘我們需要的企業特性，成為了我們的第一課題。

我們開始了一個叫“員工潛艇式訪談”行動。對企業的高層、中層、基層員工進行我心目中的內刊形象的想象性調研，快速總結出大家的閃光思想，形成了一個來自企業核心員工的關于內刊發展的報告，我們提出了三點思路：

1、企業的發展目標是內刊最核心的傳播主題

2、企業的全員參與和主題事件的報道成為每期的新鮮看點

3、企業的文化內涵是內刊不斷煥發生命力的重要素材。

我們決定給這個尚未成型的內刊賦予它一個響亮的名字，我們精心設計了近百個名字，反復地斟酌，也許是它承載的使命太重，一直不敢輕易的定論。最后AOBO董事局主席、首席執行官、總裁TONY先生提議說，我們是根在中國，翼在世界，中西架天塹，我們是否可以考慮這個角度，來確定它的姓名。TONY先生的啟示其實就是一個活生生的刊名——橋。獲得了大家的一致通過，《橋》，英文《BRIDGE》，意境深遠，能代表AOBO的文化和承載的歷史使命，它也將代表AOBO行使橋的功能，為全世界人人享有健康服務搭橋，這與AOBO的使命又是那么和諧和吻合，我們仿佛看見了我們眼前的那一座橫跨中西國家的巨橋，沸騰蒼穹，福于世界。

三、《橋》的定位點要高，不能有品質塌陷感，從它一出世就要是一個不能低俗的刊物，要挺拔而有個性，要成熟而具有美感，只有這樣才能保證它旺盛的生命力和品牌力。

一個關于企業內刊發展的戰略研討會在組建的編輯委員會全面開始了實施，我們擬訂了需要解決的十個問題：內刊最合理的出版周期、內刊的國際形象定位、內刊的時尚程度和特色、內刊的內容規劃、內刊的主題廣告語言、內刊的讀者群規劃、內刊的社會影響力運用、內刊的經典欄目設計、內刊的營銷與傳播、內刊的家族產品的繁衍和規劃。

我們研究認為，《橋》的定位點要高，不能有品質的塌陷感，從它一出世就要是一個不能低俗的刊物，要挺拔而有個性，要成熟而具有美感，只有這樣才能保證它的旺盛的生命力和品牌力。經歷了艱苦的磨合，我們認為《橋》應該具有自己獨一無二的氣質來全面實現“橋”的歷史使命。思路和策劃得到了AOBO董事局的一致認同，同時針對以上的十項主張得出了結論：

1、《橋》最合理的出版周期設計為雙月為一個周期，基本能夠報道兩個月來的企業的大事件，符合企業發展的規律，稿件質量能得到根本保證，符合大眾閱讀雜志的時間空間，刊物基本保持200頁大容量信息，讓國際大刊的氣勢從容走來。

2、《橋》的國際形象定位在AOBO全球時事文化資訊上。把刊物定位在國際市場的層面上，定位在文化主導企業運營的層面上，定位在資訊信息大容量報道企業進步的層面上。

3、《橋》的時尚程度和特色要和國際新銳性的刊物保持一致，青春、時尚、專業、國際、深刻、特色。在特色方面要保持實事求是、一覽全球企業事。

4、《橋》的內容規劃遵守了兼容并取的原則，滿足了目標讀者的需要。設計了金、木、水、火、土五大版塊，內容鮮明、主題明確、個性張揚。金：涵蓋了激情蕩漾的《卷首語》、包括了記錄中國和企業發生的大事的《記錄》、包括了企業快速發展過程中值得尊重的《鏡頭》、包括了文字辛辣、觀點鮮明的張默聞快刀直評《老默評論》、包括了企業重要事件的《焦點訪談》、包括了國際資本市場風云的《資本前線》、包括了醫藥和食品行業第一道信息的《行業快訊》。木：重點突出企業各系統風范的陣地。有各系統經驗互換的《系統文選》、有報道中層管理經理的大型采訪《心靈直播間》、有捍衛企業文化和實踐企業文化的英雄的《執行之星》，也有面對領導巔峰的《高端訪問》。水：容納了文字的所有靈秀，既有感動你我的大家文字也有小家溫暖精彩的《精品美文欣賞》，也有員工熱情奔放和含蓄有度的《原創文學》，更有員工對企業的《熱愛與傾訴》，更有趣的是大容量的《幽默與笑話》讓大家體驗到那種愉悅的快樂和輕松。火：是最有戰斗力的篇章。有可以堪稱大家的營銷專論《營銷管理》、有深度采訪報道的《經銷商訪談錄》、有體現營銷勝利的《終端果實》、有橫看成嶺側成峰的《終端包裝精選》、有做出巨大貢獻的《成本英雄》、有積極開拓創新思維工作的《創新工作大舞臺》、有蕩氣回腸的《月度銷售冠軍榜》、有代表榮譽的《營銷人紅地毯》、有戰斗在第一線的銷售兒女的專欄《營銷兒女心聲》、有廣告大師專門開展廣告較量和交流的《整合營銷傳播新思維》，更有年度月度的會議影像、真實記錄企業營銷和發展的《會議實錄》。土：這是一個我們精心打造的文化新陣地。有第一時間的企業文化新鮮的《文化快訊》、有實戰與理論共起的《文化管理》、有文化精神領袖聚會的《文化咖啡廳》、有貫穿中外管理思想大系的《文化管理思想庫》，更有企業文化建設精彩記錄的《文化掠影》。每期都在更新新的內容，就是要和企業的進步保持高度一致，促進文化和企業管理的和諧發展。

5、《橋》的主題廣告語言通過反復設計確定為：一橋通世界、百年共傳承。表達企業為中國與世界架設橋梁的決心，也表達了百年企業文化建設的重要決心。

6、《橋》的讀者群規劃與營銷我們進行了深度的訪談和研究，我們認為內刊不能內，要發揮它的營銷作用，我們將企業全球內部員工、媒介戰略合作伙伴、經銷商伙伴、資本市場投資人、政府部門、消費者意見領袖、廣告公司、行業主管部門等納入到我們的閱讀和贈閱視線，讓企業內刊進入整合營銷傳播時代。

7、《橋》的社會影響力的運用，我們策劃了關注中國大事，體現愛國情懷，聯系企業實際，共同回報社會的系列主題公益推進。

8、《橋》的經典欄目設計，我們要秉承一個原則，那就是關注度和參與度。我們進行了嚴密的讀者實際調查，我們策劃的《記錄》《老默評論》《焦點訪談》《心靈直播間》《執行之星》《高端訪問》《營銷管理》《文化咖啡廳》等獲得廣泛尊重和熱點閱讀。

其實內刊《橋》的誕生經歷了無數的風云，值得記憶的就有二十步，值得和大家分享：

1、《橋》以前沒有橋：其實在誕生以前沒有什么可以參考，一切都需要創新與開拓。

2、我捧著任務哭了：其實是壓力的慣性。我不害怕失敗，我怕辜負那份信任和委托。

3、我讓誰高興：很激烈的斗爭過，最后我選擇讓讀者和員工高興，他們是內刊未來。

4、我徹底被孤立被鼓勵：開始幾乎沒有任何援助，董事局的鼓勵讓我重新爬了起來。

5、去要免死金牌：我獲得了掌舵人的支持，其實是他給了我去更多面對錯誤的勇氣。

6、內刊是種投資：我一直闡述內刊是一種投資，它的作用是巨大的，需要長期堅持。

7、定位文化大刊：我因為成本矛盾過，也猶豫過，但是我信文化大刊就是大家風范。

8、促進集體利益：我一直堅持集體利益為上的原則，企業利益應該得到最大的維護。

9、保障上層建筑聲音：我主張上層的聲音要深刻更要務實，要誠實更要執行。

10、展開主題論壇：每期我都在挖掘主題，與時俱進的主題，特別讓人動心的新主題。

11、采訪榜樣英雄：我認為榜樣的力量是無窮的，一定要給他們機會感動企業所有人。

12、抨擊丑惡現象：沒有檢討自己的勇氣，就沒有正義的話語，企業管理就無法進步。

13、專業提升職業素養：我倡議的學習和職業素養的提高已經改變了許多人職業理想。

14、重點報道新聞事件：我不怕新聞，更不怕棘手的新聞，因為新聞促進成熟和完善。

15、全面展開產品營銷動員：企業的主旋律是營銷，內刊就要為營銷吶喊，這是責任。

16、細致研讀文化精華：不斷上升文化理念的提升，有分解有提煉，把文化徹底做透。

17、小問題報道小人物，升級為大問題后采訪大人物：促進交叉整合，促進對話。

18、各界的反應：不斷征集更多讀者反映，擴大影響力，沒有批評的內刊是倒退內刊。

19、英文印刷：促進內刊在國際市場印刷英文版本，促進全球分公司員工的文化共享。20、文化基因要得到繼承：讓文化和企業基因得到繼承是內刊不斷豐富的動力內容。

四、第一期出來的盛況讓我們策劃團隊的那幫孩子熱淚盈眶，我想不是他們想哭，也不是他們淚腺豐富，只是我們把我們從未做的事情做得精彩，做得被認可，那如潮的好評把我們多日的辛勞化作了幸福，就讓他們去激動去驕傲吧。LILY女士動情地說，默聞，你們讓我驕傲！

2005年6月1日第一期《橋》內刊正式出版發行，我無法忘記當時的場景：印刷廠的車剛進企業的院子，企業員工便開始圍住觀看，有些員工自己忍耐不住竟抽出一本在車旁邊看了起來，那認真和欣喜的樣子讓我們真不忍心要回，任憑他在那內刊的海洋里遨游……

在內刊上發表文章的員工驚喜地跑到我們的編輯部，告訴我們她的感激之情。她說，她沒有想到自己的文字也能變為鉛字，文章被修正得那么好，自己對企業的感情被那么準確地描繪出來，太讓自己激動了，她一定要做內刊的最忠實的讀者和撰稿人。

“我們漫步整個企業，發現大家在這個統一的時間里共同看一本內刊，的確是很壯觀，可見員工是多么需要一本屬于自己的文化精神食糧。”企業人事行政總監周子云動情地說。

企業專門召開了內刊的研討會，企業高層領導說，內刊的成功出臺，是我們全面實施企業文化建設和管理的一個重要舉措，張默聞作為總策劃和執行主編，實現了公司文化的戰略構想，我們要堅定地把內刊辦下去，讓它成為中國第一內刊，等我們有了英文版，我們要成為國際內刊第一品牌，張默聞你還要努力啊……

說實話,我喜歡這樣的場景,它讓人感動,也很幸福.第一期出來的盛況讓我們策劃團隊的那幫孩子熱淚盈眶，我想不是他們想哭，也不是他們淚腺豐富，只是我們把我們從未做的事情做得精彩，做得被認可，那如潮的好評把我們多日的辛勞化作了幸福，就讓他們去激動去驕傲吧。LILY女士動情地說，默聞，你們讓我驕傲！

五、在企業內刊一周年的時候，我們隆重地舉行了“你的文字我喜歡——2005～2006我最喜愛的內刊文章評選活動”，獲獎者上到董事局的領導，下到車間員工，外到合作伙伴，一派熱氣騰騰的景象，內刊終于在文化領銜的大策略下獲得了大的豐收。

企業內刊在風雨中，在我們的策劃中走了完整的一周年，這一年是內刊從幼稚走向成熟的一年，是單薄走向豐滿的一年，是分散走向整合的一年，是低谷走向喝彩的一年，也是策劃最出成果的一年。在企業內刊一周年的時候，我們隆重地舉行了“你的文字我喜歡——2005～2006我最喜愛的內刊文章評選活動”，獲獎者上到董事局的領導，下到車間員工，外到合作伙伴，一派熱氣騰騰的景象，內刊終于在文化領銜的大策略下獲得了大的豐收。

我們應該記錄下AOBO董事局董事、首席運營官、美國總部總裁、營銷總公司總裁LILY女士的一段話：

“內刊走過了不容易的一年，我們欣喜的看到了它的成長，我們感受到了內刊對我們企業產生的巨大影響，使我們的企業更加充滿美感，更加富有文化特征，更加獲得外界尊重。世界華商大會秘書長給予了內刊高度評價，美國投資人給予了內刊高度評價，中國著名媒體給予了最肯定的評價，我們聽到的都是贊揚，我們深感欣慰。當然這個內刊還有這樣那樣的問題，但是，它的影響力和品牌力已經使它成為中國企業內刊的第一品牌。張默聞和他的團隊在沒有做過一天的雜志經驗上勇敢開拓，積極創新，是中國企業人的驕傲，也是中國策劃界的驕傲”。

六、2006年8月17號，我收到AOBO董事會的一個文件，上面清晰地寫下了一個決定，在原來的刊物基礎上增加雙周刊的《橋》報，我的神經一下子緊張起來，報紙，它不同與雜志，時間緊，任務重，策劃的類型也完全不同，看來，AOBO要徹底地挖掘完我所有的辦刊智慧來。

2006年8月17號，我收到AOBO董事會的一個文件，上面清晰地寫下了一個決定，在原來的刊物基礎上增加雙周刊的《橋》報，我的神經一下子緊張起來，報紙，它不同與雜志，時間緊，任務重，策劃的類型也完全不同，看來，AOBO要徹底地挖掘完我所有的辦刊智慧來。策劃團隊再次聚合，經過戰略布局和規劃基本形成了《橋》報的發展格局：報紙定位為15天一期，版數控制在8～20版。要盡全部力量為市場服務，擴大企業自己的廣告版。原則上1～4版為基本版本，其余為大事件版本和廣告版本。報紙更加注重信息的快速、大容量，更能體現細節和基層員工的心聲。報紙要辦成一個經濟類報紙的模板，為未來獲得刊號進行外部發行奠定基礎。我們規劃設計了全新的報紙版面，更加具有兼容性，更能體現企業快速發展的特征，實現了企業文化和企業大事小事的第一時間的傳遞的夢想。A版我們設計了新聞重點欄目《新聞眼》，開辟了精彩的論道欄目《本期論壇》，把握中國經濟走向的《經濟觀察》。B版更是異彩紛呈：《本期人物》、《文化縱橫》《營銷戰爭》、《文化奧斯卡》、《文化信息》、《營銷信息》。C版：重點報道最快捷的《大事件》、全球系統的部門新聞《第一時間》。學習氣氛非常濃烈的D版：開辟了《外語學習大世界》、《表揚紅地毯》、《幽默一下》、《生日祝福》、《不吐不快》、《圖片新聞》、《感謝信》等極具人文色彩的精彩設計。大容量的20版更是囊括了各企業的專版，視覺震撼的整版文化創意，影視評論，文學大餐，尖銳觀點，時尚評論，產品故事，將報紙第一時間推上一個新的高度。《橋》報的成功發行更是引起了新一輪的好評。一報一刊，雙劍合璧，刊物更國際、報紙更細膩，得到了營銷界、廣告界、金融界、企業界的廣泛贊譽。七、一個企業的內部刊物能夠產生如此大的影響，的確是出乎意料，原來的贈送閱讀，變成了現在的索要閱讀，甚至愿意出錢來訂閱這個刊物，讓我們策劃團隊深深感動，但是我們感受最深的卻不是今天獲得的榮譽，而是深切地感受到一個企業的偉大，一個企業的領導團隊的偉大，只有偉大的企業才能有可以挖掘的內涵。

AOBO的大型企業內刊無疑獲得了巨大的成功，我們在整個策劃過程中，感受到了巨大的力量和激情，我們的經歷告訴我們這是一個優秀的企業，一個優秀的國際植物藥企業，是它豐厚的企業文化內涵才造就了今天的《橋》。AOBO的領導集體是謙虛的、務實的、寬容的、專業的，他們信任地把這個任務給了我們。AOBO的中層干部是積極的、執行的、配合的，高素質的，他們始終支持我們的采訪。AOBO的基層員工是可愛的、努力的、忠誠的，他們用心在維護著本刊的榮譽和成績。一個企業的內部刊物能夠產生如此大的影響，的確是出乎意料，原來的贈送閱讀，變成了現在的索要閱讀，甚至愿意出錢來訂閱這個刊物，讓我們策劃團隊深深感動，但是我們感受最深的卻不是今天獲得的榮譽，而是深切地感受到一個企業的偉大，一個企業的領導團隊的偉大，只有偉大的企業才能有可以挖掘的內涵。2007年張默聞這廝獲得了AOBO不可替代的領軍人物，內刊的成功創辦和策劃是重要的功勞之一，成為了AOBO新一輪的熱點話題。讓我們通過張默聞這廝的提名辭來發現《橋》發展的軌跡吧。

附：不可替代的領軍人物張默聞提名辭

AOBO董事局：此提名嚴格按照評選標準，綜合各部門意見，以及企業中高層管理干部的意見，并由“不可替代的領軍人物”評審委員會合議，現推薦AOBO營銷總公司總裁營銷助理、整合營銷傳播中心總經理張默聞先生為2007年度“不可替代的領軍人物”。

張默聞先生在AOBO公司供職7年，已經和企業緊密地聯系在一起。從踏進AOBO的那一時刻，一直以企業為家，用孩子對待母親一樣的情懷勤奮刻苦、專業為本，無私地戰斗在企業最需要的崗位，用難以描述的工作強度和無法超越的專業特色，為企業的營銷策略、企業文化、品牌發展、廣告傳播，為企業的輝煌做出了自己應有的貢獻。

張默聞屬牛，“俯首甘為孺子牛”是他工作態度的集中體現，他堅信沒有耕耘，就沒有收獲，在他的事業格言里，永遠感覺時間對于他是不夠的，他在和時間賽跑，他是“速度比完美更重要”、“榜樣的力量可以改變一切”、“忠誠于自己所擔負的責任”的三句話的忠誠實踐者和積極傳播者。他是AOBO的敬業的先鋒、專業的先鋒、忠誠的先鋒、效率的先鋒，是AOBO企業文化精神認同的優秀員工之一。

在工作態度上，張默聞一心為公，承擔重任。一個人一天做一件事情并不難，難的是多年做一件事情。從進入公司的第一天起，他便開始和時間賽跑，每天晚上加班到深夜或者黎明，這一加整整七年。七年來，他遠離了自己年邁而堅持勞作、身體多病的父母，告別了妻子和年幼的孩子，把自己徹底地交給了工作，在面對忠孝不能兩全的狀況下，他選擇了忠誠。在兒女情長和事業發展的關鍵時期，他選擇了AOBO的事業。父親去世他在工作臺上，妻子產子他在工作臺上，叔叔去世他在工作臺上，生活給他太多遺憾和誤解，他卻堅定地選擇了AOBO，選擇了這個事業的熱土。他患有心臟病、腎結石、高血壓、慢性胃炎等疾病，在身體嚴重透支的情況下還在超負荷地工作。就這樣一路走來。在2006年就有三次從鬼門關爬了回來。

在管理和帶領團隊上，他以身作則、用自己的榜樣力量為團隊做出了表率。他對工作百分之百地投入，言傳身教，和員工一起戰斗到最后一刻，員工沒有離開他從來不離開崗位。他說：“我就是他們的支柱，我不能逃跑，戰死沙場也要一起光榮。”正是他的榜樣力量，身先士卒、率先垂范的精神才打造出了一個團結、高效、有戰斗力的執行團隊，成為公司和其他部門的表率。團隊的人個個能兼職、人人肯加班、事事肯爭先，一副錚錚鐵骨的過硬的執行優良團隊。在他帶領的部門里，加班已經成為一種幸福。

在創新工作上，他帶領一群從來沒有做過雜志報紙和文化的一個團隊，承擔了大型企業內刊《橋》的策劃編輯工作，通過無數次的挖掘和策劃，在缺少經驗、缺少理解、缺少資料的情況下，在企業董事會的全力支持下成功的催成了企業內刊《橋》的誕生，現在這本雜志已經成為AOBO的形象刊物和文化刊物。得到了媒體界、營銷界、管理界和主管部門以及國際人士的贊賞，它的姐妹篇《橋》報的再次誕生，形成了一刊一報的文化奇跡，刊是更加國際化，報是更加務實化，它們已經成為企業和合作者必然閱讀的重要資料。但是這些成果都是張默聞親自帶領團隊兼職完成的，白天做設計，做廣告，晚上做內刊，文字與版式創作均親自操刀，周而復始。

在專業上，張默聞很全面，既要指導設計，又要編輯內刊；既要洽談廣告，又要管理團隊和做文化工作，時間對于他從來都很緊張。為我們做策劃的公司對他又欽佩又緊張，其實很多策劃服務的關鍵點都是出自張默聞。他曾經創造了8天創作、拍攝、投放廣告的廣告奇跡，在廣告界至今沒有被超越。他的公關能力在企業的支持和指導下被合作者稱為“新型的合作活動外交家”。在成本和創新方面，他積極地挖掘潛力，以企業的利益為最高利益，為企業節省廣告資金約一億一千萬元人民幣做出了重要貢獻，并且與媒體建立了長期戰略合作伙伴關系，一直享受不斷的持續的超值服務。在廣告監測上，不為利益所動，維護企業利益，挽回許多損失。

張默聞忠誠企業，高度認同企業文化理念，在思想和行為上和企業保持一致，在企業董事會的帶領下逐漸成熟，他在從事的崗位上具有突出的專業知識和能力，能夠創新性地開展各項工作，承擔并出色完成獨擋一面的工作任務，在專業上做到了不可替代，挑戰極限，為企業鞠躬盡瘁，完成了公司下達的年度各項任務。在本崗位上，創造歷史紀錄，為公司的發展做出了自己全部的貢獻。他所做的貢獻應該得到承認，應該得到積極的傳播和表彰，獲得本年度“不可替代的領軍人物”名副其實，值得我們全員學習。

此提名“不可替代的領軍人物”評審委員會 2007年1月27日

評價就是力量：（原文刊登）

北京昌榮傳播掌舵人黨郃先生：

《橋》是我看到過的最好的企業報刊，《橋》凝聚了AOBO的文化、升華了AOBO的理念、活化了AOBO的精神。透過《橋》，讓我們看到了一個高屋建瓴、一個生機勃勃的AOBO！我為一個企業能誕生這樣的優秀內刊而感到震驚和欣喜，我相信這是一個有文化的企業才能做到的偉大事情，我們感謝AOBO一直把這么重要的精神食糧給我們，我們從中獲得了非常大的勇氣和知識，相信通過這個舞臺，我們的合作將更加美好！

廣西電視臺廣告中心主任凌紅女士：

AOBO的《橋》雜志是我看過的最能體現企業文化的雜志之一，內容很豐富，涉及244面廣，除了能讓客戶了解到企業近期的發展動態外，還能進一步了解企業文化，團隊建設等。我最喜歡的欄目是《高端訪問》，有見地，角度好，也有深度，幫助我們更深層次的了解客戶的需求。這本雜志辦得很好，希望今后能繼續努力，做讀者餐桌上的美味文化大餐！

《廣告導報》雜志總編輯凌平先生：

《橋》圖文并茂，是一個展現AOBO飛速發展的良好平臺！我第一次閱讀它，就感覺到它的不同，很有誘惑力。我們認為一個雜志要有讓讀者閱讀的欲望，并且能把這種欲望帶給更多人，影響更多的人，我認為你們做到了！作為《廣告導報》的主編我很愿意為這本內刊吶喊，因為它的確是一本不可多得的刊物。我也希望這本內刊早日化繭成蝶，成為可以正式出版發行的刊物。愿《橋》越辦越好！

湖南衛視上海站總經理助理李一明先生： 《橋》充分展現了AOBO企業的一種獨特的企業文化，并為外界更好更深地了解AOBO提供了平臺和窗口，同時我們也看到AOBO董事局，營銷團隊，基層員工的萬眾一心。為企業輝煌的目標犧牲小我，強大企業的凝聚力。這樣的團隊是戰無不勝，攻無不克的！在這里我祝愿AOBO人共同的目標打造“中國植物藥第一品牌”的宿愿早日實現，你們的內刊是我們湖南衛星電視臺上海站的全體員工的培訓教材，我們十分珍惜。

《廣告人》雜志社主編穆虹：

這本雜志不是簡單的一本企業內刊，它所營造的企業文化氛圍以及所傳達的信息絕不僅僅局限在AOBO這一家企業上。沒有文化的品牌是沒有生命力的，在這個整合營銷以及整合傳播的時代，企業文化的塑造也絕不是銷售的文化，而是整合的文化。從這個角度講，同時作為一家專業刊物的社長和主編，我們有理由為這本內刊驕傲，更有理由為這本刊物的主編張默聞先生以及他的團隊們道一聲辛苦。愿《橋》搭起一座金橋，鏈接起企業和我們的消費者，并把這種鏈接營造得更有效、更和諧。

原安徽電視臺廣告部主任王莉女士：

我認為《橋》是一本有深度、有內容的專業雜志。它不僅體現了AOBO公司作為一家跨國企業所應該具有的大氣與專業，同時也成為了讓合作伙伴充分認識AOBO文化、AOBO精神的一個平臺。安徽電視臺是重視文化建設的電視臺，但是我們強烈地感覺到AOBO更是企業文化的先鋒，我們為有這樣的客戶而自豪和欣慰，我們希望這本內刊能夠走出中國，出版英文版，為世界的讀者服務。祝愿《橋》越辦越好，越辦越成功！

北京欣欣昌榮廣告有限公司總經理肖昆先生：

《橋》是一本雜志，更是一座精神的橋梁，它縮小了企業和媒介的距離，讓世界濃縮在一本雜志里，連接著越來越多的人。有了《橋》，就能抵達目標。我最感動的是創辦這個內刊的執行主編張默聞先生，他本身就是工作嚴重負荷，但是他帶領團隊能在非常短的時間把這樣一本具有國際水平的雜志和報紙做的如此務實和有品位，的確需要拼命的精神，我從而理解了他為什么能獲得不可替代的領軍人物這一AOBO公司年度最重量級大獎。

中央電視臺廣告部主任夏洪波先生：

媒體人看到客戶自己創造的媒體，竟然辦得這么出色，讓人欽佩。《橋》是一本榜樣期刊；中央電視臺是中國第一媒介，我們所看到的企業中你們的內刊辦的讓人最感動！這不是一本刊物，而是一本文化盛宴，里面所展現的不僅是你們企業，更是中國企業應該借鑒的態度和觀點，我代表中央電視臺向你們編輯部表示祝賀，向AOBO董事局表示祝賀，祝賀你們有一本如此高端的刊物。我是每期都要看的。

云南電視臺副臺長鄭剛先生：

每隔一個月都會收到一本取名為《橋》的厚厚的雜志，印刷精美，色彩奪目。06年的最后一期印象尤為深刻。扉頁講的大概是一個關于冬天的故事，卻讓心里充滿了面朝大海的寬闊與春暖花開的溫情。“你英語了嗎？”的主題策劃背后可以一窺AOBO員工的勤奮與好學。人總說企業管理、團隊建設、財經理論是最枯燥的，然而，在《橋》的字里行間，分明看到了無處不在灌輸著的現代企業管理的前沿理念，原來企業文化也可以如此。

靈諾策劃傳播機構董事長兼總經理張家祎先生：

《橋》是一本相當有內涵、有高度的雜志，它不僅是美東弘揚企業文化、傳播企業理念的一個良好平臺。同時，它內含的各種專業營銷類文章也受到了很多營銷人士的關注，它在水準上甚至比某些公開發行的刊物還要高。它體現了美東不僅擁有深厚的企業文化底蘊，同時也擁有一支高效、專業的營銷團隊。在此我祝愿《橋》越辦越好！

結束語：感謝所有對《橋》給予贊賞和批評的朋友們，這些言論使我們策劃團隊成長得更安心。感謝美國東方生物技術有限公司董事局的深情關懷與信任，感謝LILY女士，感謝我的策劃團隊的每一位英雄，感謝執行的編輯部兄弟姐妹們，讓我們記得所有的支持，記得那份重于泰山的信任，記得那風雨兼程中我們依靠著走過的艱辛時刻。感謝你們，愛你們！

第二篇：我策劃了康師傅

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我策劃了康師傅

一個在臺灣默默無聞的方便面品牌是怎樣占領大陸45%市場份額，使得統一、日清、營多、美廚等國際知名品牌黯然屈居二線的？

口述/白崇賢 整理/曹康林

魏氏兄弟

那時，我在王永慶臺塑集團旗下的臺育企管顧問公司當董事長。康師傅還沒有出世，康師傅的締造者魏氏兄弟經營著從父親魏德和手里接過來的“鼎新油坊”，這是他們的父親于1959年在臺灣彰代鄉村創辦的小作坊。1988年，大陸向臺灣開放，一直想將父親的“鼎新油坊”做大做強的魏氏兄弟，推薦兄弟中的老幺魏應行到大陸考察中國市場，想走出臺灣在內地辦企業。魏應行走遍了大半個中國，因為他家的企業是油坊，辦企業的思路總離不開食用油，在考察中，他總是把眼睛盯著食用油市場。他發現大陸市場幾乎全是散裝油，談不上優質品牌，上等食用油在大陸市場是個空白。于是，決定在大陸開發“頂新清香油”，創立“來自臺灣的食用油”形象。

1989年，魏家與北京農工聯合公司合資成立了北京頂好清油公司。

當時中央電視臺正在播放臺灣《星星知我心》的電視連續劇，魏氏兄弟利用女主角吳敬嫻的口做廣告：“用頂好的清香油，頂有面子。”廣告反復播放，家喻戶曉，然而，食用油的銷路并不好，因為大陸的老百姓消費水平還沒達到“要面子”的程度，大家習慣了廉價的散裝

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油，而十幾塊錢的瓶裝“清香油”質量雖好，價格卻遠遠超過了老百姓的心理底線。

在大陸經銷瓶裝油失敗，魏氏兄弟，又開始試推“康菜蛋酥卷”和一種蓖麻油，結果又失敗了，失敗的原因和瓶裝油一樣，高估市場。從1989年至1991年，魏應行從臺灣帶到大陸的1.5億元臺幣，一大半都打了水漂，他不敢再往前走了，他準備打道回府。

那天，他在北京至深圳的火車上，肚子餓得咕咕叫，于是從旅行袋里掏出一包方便面充饑。這時好幾個乘客問他：“這方便面在哪兒買的？”然后用一種好奇的目光盯著他手里的方便面。這一“問”一“盯”，使他腦子里靈光一閃：方便面有市場，為何不生產方便面呢？

回臺后，魏應行把在列車上的“發現”很快變成了現實，四兄弟開始改行做方便面。初做方便面，四兄弟對此一無所知，他們只好邊做邊摸索，做一點，就在臺灣試銷一點。當時，在臺灣，方便面是統一集團的天下，而魏氏的企業小而無名，生產出來的方便面無人問津。怎么辦？創業一敗再敗的魏氏兄弟，此刻眼前一片迷茫，不知下一步何去何從？于是他們找到了我，向我討教創業方略。這四兄弟個個血氣方剛，老大魏應洲37歲，老幺魏應行30歲，正處于人生創業的最好年齡。我很愿意幫“四兄弟”一把，便建議他們到大陸去闖。

魏應洲卻搖著頭說：“兩次闖大陸，我們都失敗了，我們想還是先從臺灣做起。”

我問：“在臺灣你們能做什么？”

四兄弟無言可對。我正色對他們說：“臺灣的食品業已經有了味

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全和統一，水泥業有“臺灣”，塑化業有臺塑，金融保險業有國泰人壽，幾乎所有行業的市場都已經被強勢企業占領了，你還能干什么呢？無論在臺灣創辦什么企業，市場空間都很有限。再說，小河難養大魚，要做大，就得到大陸去發展，那里市場寬闊，起點卻是平等的。”

聽我這么說，他們覺得有道理，但是前兩次慘敗又讓他們心有余悸。

我看出了四兄弟的心事，又繼續說：“你們在大陸的失敗不是創業本身的失敗，也不是產品的失敗，而是策劃的失敗。”經過分析，魏氏兄弟開始意識到自己失誤的病根在于沒有策劃好。他們動作很快，幾天后，臺灣媒體上登出招標啟示，征求“頂新方便面”進入大陸的策劃方案。而我成為競標者之一。

一舉中標

在接觸魏氏兄弟之前，我已經為東南亞近500家企業進行過策劃、咨詢。所以對這次競爭奪標非常自信。在策劃方案里，我首先對頂新進入大陸進行了可行性分析。頂新進入大陸已具備天時、地利、人和這三大成功的要素：天時——中國政府需要大量引進臺資，對臺商在大陸辦企業給予大力支持，還提供一些優惠政策。良好的政治氣候，大大降低了關系成本；地利——大陸生活水平在提高，而大陸生產的方便面包裝簡陋，食之無味。頂新的方便面若能以大容量，精選調料和精美適用的包裝進入大陸市場，勢必受到消費者的歡迎；人和——創業就靠一口氣，這口氣分盛氣和衰氣，如果是盛氣，創業就成功了；如果是衰氣，創業就失敗了。而魏家兄弟四人“團結一心，共謀大業”

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所凝成的一股盛氣容易取得突破。接著，我又對頂新的戰略布置進行了設計：先在北方建立根據地（北方人喜歡吃面食，市場大于南方）打開突破口，再通過京廣線向南方挺進（由北方人來影響南方人的食品愛好），然后向東、西部輻射（由南北人愛吃方便面來使東、西部人產生從眾心理也跟著吃），最后占領整個中國。在企業形象設計上，我強調產品命名最好避開“頂新”，因為“頂新”在臺灣沒有名氣，也不要用“頂益”，“頂益”在大陸遭遇兩次失敗。應該用一個通俗易記的與老百姓接近，比較大眾化的名稱。后來他們用了“康師傅”做產品名，其理由是：“師傅”，大陸北方老百姓喜歡把一些比自己水平高的人都叫師傅；在南方，一般稱年紀大的人叫師傅，是一種“尊稱”。“師傅” 既通俗又專業還受人尊敬。每個師傅都有姓，姓什么呢？最后他們用了健康的“康”字，因為“頂新”的方便面不含防腐劑和人工色素，以此塑造“講究健康美味的健康食品專家”形象。廣告詞也呼之欲出：“香噴噴，好吃看得見。”

投標開始，我的策劃方案和其它十幾份策劃方案一起涌到董事長魏應洲的辦公室。經過績效比較，魏氏兄弟覺得我的思路確實棋高一著，最終選擇了我的策劃方案。

一炮打響

1991年，天津科技開發區招商，魏氏兄弟帶著我的策劃方案來到大陸，將北京的頂好清油公司轉移到天津開發區，注冊了頂益食品公司，開始生產“康師傅方便面”。這次，魏氏兄弟幾乎把所有的家當都押進去生產適合大陸消費者口味的“康師傅紅燒牛肉面”。不過

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從此，大陸的方便面也提升了一個檔次。

“康師傅”上市后，緊隨其后的是大規模的廣告轟炸。廣告畫面一改過去用真人做廣告的老套套，別出心裁地采用了一個較易記憶的廚師模樣的動畫人物做廣告。那時中央電視臺廣告費便宜，黃金時段插播，一次只需500元人民幣。“康師傅”在中央電視臺黃金時段播出，就吸引了觀眾的眼球，很快掀起一股搶購狂潮。這股狂潮又傳染了批發商，一度出現頂益門前排長隊，批發商提著一袋袋現金來訂貨的場面。頂益就利用批發商的預付款，很快購進一批國外先進設備擴大生產，以此滿足消費者的需求。與此同時，招聘員工快速培訓，一年之內就在天津上了三條生產線，迅速占領了北方市場。

就在康師傅投放大陸市場的第15天，統一也緊隨康師傅來到大陸投放統一方便面。在臺灣財大氣粗又處于霸主地位的“統一”拋出了價格武器“降價”來阻擊康師傅，將與康師傅同樣包裝、同樣內容、同樣價格（3元一包）的統一方便面，降為2.8元一包，在同一個市場，與康師傅面對面“肉搏”。

統一降了價，康師傅降不降？魏應洲又找我商量。我的回答是：“不能降價！”魏應洲問我：“為什么不能？”我說：“康師傅是第一品牌，如果學統一降價，你的消費者就會找你退錢，因為他吃了很多3元一包的康師傅，現在降成2.5元，或降成2.7元，他就覺得以前吃虧了。降價，這不是第一品牌的人應該做的事。再說，拼價格，康師傅不是統一的對手。統一是老品牌，資金雄厚，生產規模大，康師傅若在價格上與統一抗衡，無異于以卵擊石。”

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“那怎么辦？”魏應洲心急火燎。我斬釘截鐵：“一點不能降價，反倒要升價！統一賣2.8元，我康師傅賣3.2元。原價3元和2.8元太接近，應該把它拉開一個檔次，升到3.2元，這樣消費者心里會想，好就是好，不好的才會降價，賣不出去才會降價，康師傅不僅不降，反而還在升價，康師傅就比統一好。”

我建議他們把“康師傅”的價格抬高后，又對市場做了調查，我發現當時大陸只有兩種方便面，一種是進口的“高價面”，在機場、飯店有售，價高難推廣；另一種是低價袋裝方便面，口味差。為滿足大陸另一部分貪便宜的消費者，我又建議魏氏兄弟推出一種簡易的紙包裝方便面，售價1.8元。你2.8元，我1.8元，比你還便宜，這樣消費者要吃便宜的，有1.8元的，要吃貴一點的，有3.2元的。另外，我還建議魏氏兄弟推出一種5元錢的牛肉方便面。由此，康師傅的產品從原來的3元，到現在5元、3.2元和1.8元的高、中、低三個檔次同時進駐市場。統一雄心勃勃阻擊康師傅的結果最終變成，康師傅不但沒有萎縮后退，市場占有率反而更大了，不僅維持住了中檔價位客戶，還兼顧了高檔價位和低檔價位市場。

不過有效的價格組合策略只能算是局部成功，要想占領巨大的全國市場，運輸渠道必須打通。

當時康師傅在大陸的工廠都設在北方，產品要往南推進，運輸是關鍵。為此，我又為康師傅獻出一策——搭配術。我建議魏氏兄弟與鐵路局合作，為鐵路局提供500個車皮，這500個車皮由頂益來制作，免費交給鐵路局掛靠。康師傅方便面就擺在這500個車皮里，這個車

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次掛5個車皮，那個車次掛10個車皮，這樣，就可順利地將康師傅分送到全國各地，然后，通知各地經銷商來提貨。提貨的方式，我建議他們采取配銷系統。這個配銷系統也就是產品組合銷售，比如康師傅今天最暢銷的是牛肉面，那么，一箱牛肉面搭配一箱其它的方便面。如果經銷商只要牛肉方便面，不要其它的方便面，那么一箱牛肉面貼價50元。

這種“搭配術”的實質是“項莊舞劍意在沛公”，目的并不是硬性推銷滯銷產品，只是做做幌子。我了解經銷商的心理，你越是求他買，他越是不買，你越是不賣給他，他越想買。應用我的搭配術，康師傅在經銷過程中不僅營業額在增加，利潤也增加了。也就是說，康師傅還沒有賣到終端消費者手里的時候，頂益已經從經銷商手里賺了一大筆錢。

我的策劃終于有了好的回報。只花了兩年時間，康師傅就在大陸市場打開了缺口。天津第一個根據地的成熟，為迅速擴大戰果，夯實了基礎。兵貴神速，我建議魏氏兄弟立即在大起點上完成戰略部署，將“康師傅”在天津的成功模式向全國鋪開，建立若干個根據地。魏氏兄弟采納了我的建議，又在廣州成立了第二家康師傅方便面生產基地，形成一北一南的戰略格局。不久，又在杭州和重慶建起了兩家康師傅方便面生產基地，隨后，在武漢也發展了一家康師傅方便面生產基地。這樣，全國東西南北中五個根據地建立。為了方便整體上的配送，魏氏兄弟甚至考慮到了每500公里設一個方便面生產基地，到1996年方便生產基地已在全國發展到10個，西安、沈陽、青島、哈

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爾濱、福州都有了，生產線發展到110條，每年銷售額近百億元。

第二戰場

有了錢怎么辦？對于一個企業來說不僅要會掙錢，而且還要會用錢。康師傅在大陸做大后，手里很快積聚了一筆巨資。于是，我們玩了一次資本游戲。我建議魏氏兄弟殺回臺灣，用康師傅在大陸賺的錢收購臺灣的味全。味全是臺灣食品業的龍頭老大，以前康師傅在味全的眼中是瞧都瞧不上一眼的小老弟。現在小老弟在大陸發了財，變成了大哥大，味全卻日漸衰落了。味全聽說魏氏兄弟要收購它，便獅子大開口，要價“300億（臺幣）”，康師傅一甩手就是“300億”。其實，我建議康師傅殺回臺灣收購味全是算過賬的，這“300億”對康師傅不但沒有任何損失，而且還有更大的利益可得。因為，康師傅把味全買了之后，處理它的房地產，就可得300億。這塊地皮在臺北市區辦廠沒有太高價值，當房地產賣掉還是值錢的。賣掉之后，再把300億拿到大陸，買其它廠房，投資飲料業，進行康師傅的品牌延伸——打造頂新第二艘航母，300億可以漲到3000億。

魏氏兄弟按我的思路，1996年將“康師傅”的品牌又成功移植到飲料上，首先推出的是檸檬茶和菊花茶，在杭州頂津公司上市。1997、1998又推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶，后來居上奪得包裝茶飲業的霸主地位，呈現出一派良性發展態勢。

康師傅的成功，我是為它做了些策劃。但是現在回想起來，那只是一種思路。真正使康師傅走向成功的還是魏氏兄弟自己。“兵法”的價值不在于擁有，而在于應用！

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白崇賢小傳：

第五代管理創始人，1996年榮獲“臺灣最杰出企業家獎”，現任亞洲企業管理顧問集團董事長，曾擔任世界華人十大首富蔡萬霖、臺灣塑料大王王永慶、印尼富豪林紹良及泰國正大集團、中國頂新（康師傅）集團、馬來西亞金獅集團、香港永昌集團等著名企業常年企管顧問及發展顧問。

原載：《創業家》2003年第九期

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第三篇：我司內刊征文啟事

我司內刊征文啟事

為促進峰安企業文化建設，有效傳播峰安文化，強效我司企業內部溝通管理，樹立良好的企業形象，公司自2011年12月起將組織開展“企業內刊”有獎征文活動，望我司員工積極參與。征文要求：

1、征文體裁包括：生活體悟隨筆，評論，新聞，實戰管理經驗分享，微小說，詩歌，散文等。

2、文章主題鮮明，積極健康，文筆流暢，富有真情實感。

3、征文必須為原創作品，不得抄襲，請自行保存原稿，來稿不退，字數不限。

你的文章不一定需要華麗的辭藻，可以是樸實的語言卻能傳達峰安人的精神，傳承和發揚峰安的企業文化，我們非常期待從中誕生一些這樣的好作品。同事們可將稿件投至人力行政部企劃負責人邱玲玲處，也可以電子郵件形式發送到:1959838701@qq.com，作品請注明部門、職務、姓名及聯系方式，我司企劃部將對所有優秀作品給予擇優刊登，所有選登文章一經錄用將按文章質量給付豐厚稿酬，屆時也將邀請我司高層管理共同組成評審委員會一同參與從優秀作品中認真評議，選出一、二、三等獎，我們將在我司每年重大活動期間對這些為我司企業文化建設作出突出貢獻的優秀獲獎人才頒發獎品。

第四篇：中國企業內刊報告 30家大中型企業內刊現狀詳解

中國企業內刊報告 30家大中型企業內刊現狀詳解

來源:中華工商時報

隨著企業文化的進步，企業內刊的創辦和發展日益受到企業的重視，據不完全統計，目前國內共有企業自己創辦的非贏利性“企業內刊”一萬二千多種，而且每年還在以25％左右的速度遞增，企業自辦的內刊由于數量多，內容豐富，時效性、針對性強，使其影響不斷擴大，已經成為了社會各界關注的一種新媒體。

在2004年5月22日由北京零點研究集團承辦，北京光漢空間營銷策劃中心協辦的第七屆北京企業內刊沙龍上，來自于京津地區的30多家大中型企業的相關負責人就“內刊如何做好內部溝通的問題展開了廣泛的交流。

為了進一步了解企業內刊的基本情況和生存狀態，零點研究集團分別于會中和會后，隨機抽取了京津地區代表性的大中型企業內刊進行了調查，調查采取自填問卷和電話訪問兩種方式進行，調查對象為分管內刊的總裁、總監、經理、內刊主編等，共回收有效問卷33份。調查顯示，企業內刊目前正煥發著勃勃生機，而企業內刊在其定位、內容、風格、目標讀者等方面都獨具特色，儼然一道美麗的“文化風景”。

內刊受眾：不僅是員工，還兼顧外部客戶

目前企業內刊的表現形式共有三類，即企業內部傳看的刊物、專門給外部客戶閱讀的刊物、既內部傳看又給外部客戶閱讀的刊物，調查顯示，一份內刊兼具對內對外職能的占到了45.5％，而內外分開的占了30.3％，僅有少數的企業僅擁有對內或者對外的內刊。

而從內刊的目標讀者來看，被訪企業的讀者主要是內部員工（90.9％），而目標客戶（66.7％）和經銷商（45.3％）也占到了一定的分量，同時還有一些部分公共媒體。這說明企業的內刊，已經開始被賦予了對內建設企業文化和對外樹立企業形象的雙重使命。

內刊表現形式：傳統媒體占主導，網絡和電子化嶄露頭角

和大眾媒體一樣，內刊也有很多種媒介表現形式，在本次調查的企業中，內刊表現為雜志的占據了48％，其次是報紙（34.0％），而隨著互聯網的發展和企業對網站建設的重視，目前專門出版電子版專刊的企業也占到了一定的比重（18％）。在最終提供給目標讀者的時候，除了印刷版（53.3％）外，網絡版（25.0％）和企業內部的電子郵件版（21.7％）也占到了一部分。可見，企業內刊也開始呈現出傳統媒體和網絡／電子媒體共存的特點，網絡刊物以其成本低廉和傳播范圍已經受到了部分企業的青睞，不失為一種很好的傳播載體。

內刊隊伍：總裁管內刊，隊伍專業化，主編身兼數職

媒體界的觀點認為，大中型企業辦不辦內刊，本身是一種態度，而且反映了老總的態度，因此很多企業的內刊基本都是由老總親自過問的。本次研究也印證了這樣的跡象，調查顯示，京津兩地大中型企業內刊的主管領導以高層為主，由公司總裁和副總裁主管內刊的占了絕大多數（總裁主管的占42.4％，副總裁主管的占33.3％），僅有少部分企業由企劃總監、行政主管或者人力資源經理等主管。這說明，大部分企業內刊的命運是掌握在老總手中的。

數據來源：零點研究集團2004年6月對京津地區33家代表性的大中型企業分管內刊的總裁、總監、經理、內刊主編，采取自填問卷和電話訪問獲得的調查結果。

作為一個媒體，要想獲得持續性的發展，有一個良好的編輯班子也較為重要，調查顯示，京津兩地企業專門設立有內刊編輯部或者編委會的占了69.7％，沒有設專門的編輯部或者編委會的占了27.3％，據幾次內刊沙龍的交流活動中的與會代表介紹，一些企業的內刊編輯部最多的達到了十幾個人，一些企業還有非常細致的采編制度。可見，很多企業已經開始重視專業化的內刊編輯隊伍建設。

有意思的是，盡管很多企業都設立有專門的編輯部，但僅有15.1％的企業內刊編輯人員擔任全職工作，其余的企業內刊編輯人員除了內刊工作之外，還分別從事品牌推廣、策劃、公關、人力資源、網站運營等工作，可見，現在企業需要的內刊編輯人員不僅需要專業化，還需要是多面能手。

內刊影響力：文化傳達、內部溝通和企業信息傳播

京津兩地的企業都對內刊寄予了較高的期望，從每個企業定位的內刊功能上看，企業內刊承載的功能，主要包括傳達內部企業文化、建立溝通平臺（96.9％）、其次是“宣傳公司重要方針、政策（78.8％）、傳達領導意圖（75.8％）和”傳播產品、服務和品牌信息（72.7％），也有部分企業將其當成培訓工具（51.5％）。

企業內刊的文化特性還是比較突出的，調查顯示，有57.5％的企業認為內刊在傳達內部文化方面的作用比較突出，另外，24.2％的企業認為在傳播產品、服務和品牌信息方面的作用較為顯著，看來，隨著企業對產品信息、品牌等宣傳工作的重視，內刊也成為了一個比較好的傳播工具。

內刊對于企業文化的影響是深遠的，而對文化的影響最終會反映到企業的內部溝通上面來，在這方面，很多企業對內刊的作用都給予了積極的評價，97％的企業認為內刊對于內部溝通起到了作用，其中有48.5％的企業認為起到了較大的作用。看來，內刊在企業內部文化溝通方面，發揮著“潤滑劑”的角色。

但是如果和企業本身對內刊賦予的定位和責任相比較，企業內刊與企業期望達到的結果還存在一定的距離，很多企業認為內刊在宣傳公司的方針政策、傳達領導意圖等方面的作用則較弱，培訓工具的作用基本沒有體現。因此，對于企業來說，如何讓內刊在宣傳公司政策，增強大家對公司一些措施的理解，以在管理的決策執行中充當好宣傳手，是需要重點努力的方向。

內刊內容：員工非常關注，但是關注員工的篇幅略顯不足

從企業內刊的狀態上來看，本次被訪的企業中，有66.7％的企業內刊“緊緊扣住本企業的內容，適當反映本行業內容，而分別有12.1％的企業內刊是”以本行業內容為主，本企業內容為輔的和“傳統的企業內部通訊。

從內刊的內容上來看，本次調查的企業內刊的內容都較為豐富，從公司動態到員工心聲，從管理知識到產品知識等，應有盡有。但是內刊的容量畢竟是有限的，不可能全部內容都能照顧，需要針對企業的具體情況有所側重，普遍來看，受訪企業都認為“領導言論和”公司動態是每一期所占篇幅比較多的內容，相對而言，員工活動和員工心聲所占的篇幅較少。調查數據還顯示，33.3％的企業的員工對內刊“非常關注，54.3％的”比較關注，12.1％的“一般關注，員工的關注代表了員工對內刊同樣也有著很高的期望，因此如何增加關于員工的報道，是贏得員工對內刊滿意度的一個重要方面。

與內刊目前實際作用比較分析，可以看出，盡管“領導言論和”公司動態占的篇幅較多，但是內刊在傳達領導宣傳公司的方針政策、傳達領導意圖的效果并不理想，從受眾的角度來看，“領導言論和”公司動態都屬于比較嚴肅的話題，因此如果篇幅過多，就會降低內刊的溝通力，不僅不能達到預期的目的，還浪費了版面。

內刊選題：注重管理和市場

對于內刊來說，每一期的容量有限，如何策劃精彩的選題，是內刊能否發揮其積極作用的重要方面，在本次訪問的企業中，內刊選題比較多的來自于公司管理需要、行業市場變化和客戶關注點三個方面，而總裁和主編的關注點并不是目前內刊選題的主要來源。這

說明大部分的企業在內刊的內容方面還是緊密和公司的管理和市場開拓結合，過去的以主編或者總裁主導內容的時代已經不再存在。

內刊主編：工作壓力較大，成就感不足

內刊的存在催生了一群活躍在企業中間的媒體工作人員，在目前很多大中型企業的人才需求中，內刊主編或編輯也成為了一個熱門的職位，由于企業在文化、內部組織結構和管理方面的復雜性，內刊主編所擔當的職責要比一般的公眾媒體特殊。調查顯示，感到工作沒有什么壓力的內刊主編占到1／3左右，接近四成的內刊主編感到“壓力較大，9％的主編感到”壓力很大。據內刊主編的反饋，感到的壓力主要來自于工作量大、選題難和稿源難等方面。

如果用5分來進行評價，內刊主編對當前工作的滿意度平均水平為3.58分，介于“一般和”比較滿意之間，相比較而言，內刊主編在“個人的教育培訓和”個人的發展機會方面的滿意度水平略低一些。看來，企業如何給予內刊主編更多的機會，是企業需要加以考慮的，萬科的幾屆內刊主編都先后晉升為企業的中高層管理人員，在這方面就提供了較好的標桿，不過內刊主編也需要練好內功，提高自身的綜合能力，才能獲得更多的事業發展機會。

稿源多元化，設計外包化

對于那些內外合一的企業內刊來說，不僅僅需要有內部人員的聲音，同時也需要有外部的聲音，以實現內外對接。現在，很多企業內刊的稿源也開始呈現出多元化的特點，不僅有公司員工、內部通訊員，還有行業專家學者、外部客戶等。不過，讓內部人員多發出聲音，使內刊和企業的實際緊密結合，是內刊依賴于企業生存的一個重要方面。而從本次研究的企業來看，對于企業內部員工所投的稿件，大部分的企業還是實行了稿酬制度，當然也有一些企業僅僅給予一些榮譽鼓勵，或者將投稿列入績效考核。企業如何更好的調動內部人員的積極性，鼓勵他們踴躍投稿，是目前企業內刊需要進一步加強的方面。

據了解，一些企業的內刊編輯隊伍里面也是人才濟濟，既有攝影的，也有文字編輯，大部分企業還有自己的內刊設計師，因此，在內刊的設計制作方面，60.6％的企業是內部設計師自己完成內刊的制作設計的，此外，有33.3％的企業則是企業的內刊編輯和外包的專業設計公司共同完成，有6.1％的企業是設計制作全部外包的。內刊的設計制作畢竟需要更多的專業技能，要想使內刊更加精美，外包給專業的廣告設計公司是一個不錯的選擇，隨著企業對內刊重視，相信這將成為今后的一個發展趨勢，這也無疑為一些廣告設計公司找到了一個細分市場。

企業內刊成長：任重而道遠

這十多年以來，企業自辦報刊蔚然成風，說明中國企業越來越重視企業的內部輿論導向，同時也開始懂得合理的利用內刊這個工具，來為企業的內部文化傳播和外部品牌傳播等鋪路。但是目前，企業內刊的生存和未來的發展方向依然是眾多內刊人關注的問題，企業內刊主編也在千方百計，希望能夠獲得解決的方案，例如企業內刊的定位、制度建設、內刊選題、內刊傳播等問題。

盡管企業內刊已經經歷了約二十多年的發展，但是對于企業內刊的系統性的研究目前還比較少，過去對于企業內刊的研究都是在企業文化的層面來進行考慮的，但是從每個企業對內刊的定位可以看出，現在的企業內刊已經遠遠超越了企業文化的界線，它與企業的品牌、形象和市場都有著密切的關系，這為企業提出了幾個方面的課題：

1.內刊的內外整合和系統傳播。目前，國內很多企業已經將企業內刊作為獨立的媒體來進行運作，并取得了一定的成效，在媒體不斷細分和快速發展的時期，對于那些目前針對一些特定特征的人群發送的企業內刊，將能夠吸引更多的眼球，因此，企業如果能將企業的品牌文化通過內刊這個載體進行系統的傳播，并能夠將媒體進行市場化運作，通過贏取更廣泛的社會關注來獲得知名度和美譽度，無疑具有廣闊的生存空間。

2.內刊人員隊伍的建設問題。企業內刊的編輯人員目前是個游離在“企業”和“媒體”之間的群體，這個群體既有企業的深入體驗，又具有媒體的敏銳性，因此如何提升這些人員的職業成長空間，是作為企業需要加以思考的問題。企業可以對這些人員制定出專門的職業成長計劃，使其可以和企業的經營和管理相結合，而外部的一些機構也可就內刊人員關注的一些問題多組織一些培訓和交流，企業內刊沙龍無疑也是一種提升內刊編輯人員水平的一個好的方式。

3.內刊的受眾研究。和大眾傳媒一樣，每個企業對自己的企業內刊，都有一個定位，但是這個定位和最終的表現之間還存在不少距離，而當前企業內刊很多都由公司高層直接主管，因此內刊很容易被變成內部的輿論工具，就如零點研究集團董事長兼總裁袁岳所說，內刊不應當只是領導的聲音和某幾個秀才的聲音，而應該體現企業中各種不同的聲音，這需要企業內刊對其媒體受眾做深入的研究，以不斷的調整定位，增強生命力。

企業內刊目前已經成為了一個獨特的由企業內部發出的聲音，這個聲音如何更加響亮和清晰，對于企業來說，道路還很長。

第五篇：公司內刊前言——《我愛我家》前言

前言

有一種美麗叫感動，有一種奉獻叫幸福，有一種深情叫依戀。

曾幾何時，在這個荊棘叢生的沙坨地里，一代又一代的石油人，用汗水和熱血滋潤了這片貧瘠的土地，用大愛和責任構筑起一個名叫“**”的溫馨家園。他們扎根在這里、成長在這里、奉獻在這里，用丹心和赤誠守護著一份執著的“愛”。

在“奉獻能源，創造和諧”的漫長歷程中，**人學會了分擔、分享，學會了用感恩的心來解讀生活的真諦。今天的**人更是將濃濃的“家”味融入到企業文化中，提出了“我愛我家”為核心的綠色管理“家”文化理念，倡導員工由愛“小”家到愛“大”家，齊心協力建設**油區“和諧之家、發展之家、幸福之家”。溫馨、和諧的氣息讓在這個遠離城市的大家庭，少了一份喧囂，卻多了一份愜意，感動無處不在，幸福觸手可及。

守望著這片愛的晴空，我們將一路采擷來的芬芳記憶，珍藏在這里。這里有**人對這片溫馨家園的深深熱愛；這里有**人對歲月和生活的無限感恩；在這里，樸實真摯的**人用蘸滿深情的筆觸，直抒著他們對“家”的繾綣情懷。他們將幸福定格，他們將大愛永駐！備注：公司內部出版的書——《我愛我家》前言