第一篇：代理商與廠家處理好關系的十種策略

廠家和代理商的關系一直在很多行業是最受人關注的。有人形象地把雙方看作是夫妻關系，夫唱婦隨，榮辱與共。也有人把廠商比作魚水關系，誰也離不開誰。其實形式并不重要，如何使雙方維持長期穩定的合作關系、共同進步才是最重要的。

廠家與代理商可以說是相互依存的伙伴。廠家的成功，離不開代理商對市場和品牌的成功運作;而代理商的發展壯大，同樣也離不開廠家的支持和幫助。雖然如此，但廠商矛盾是始終都會存在的。

廠商雙方關心點不盡相同。

在廠商關系中，代理商最關心的是：更高的利潤保障，具體講就是返利的高低、對于滯銷產品是否可以退貨、廣告支持力度、降價后對庫存產品是否補差、各種促銷支持、產品如出問題廠家能否及時處理、更大的區域代理、更多的政策優惠等;而廠家最關心的是：最大銷量的利潤最大化、大銷量的成本最小化即通過代理商良好的實力、有效降低營銷成本，如：嚴格遵守廠家制定的市場規范、對經營公司的產品有極大的忠誠度、合作代理商有成熟的網絡、強大的配送能力、對廠家各種促銷政策的執行力度、對銷售本公司產品的投入情況等。

這之間無法避免的一些矛盾，也使得廠商之間的關系存在著幾許波折。

作為代理商，如何處理與廠家關系是非常重要的，下面是代理商處理與廠家關系的一些方法：

1、學會和廠家換位思考

換位思考才能了解廠家的戰略意圖和部署。市場精耕細作已是廠家不得不面臨的選擇，作為代理商一定要清楚市場發展的趨勢。一方面配合廠家進行市場的精耕細作，另一方面對于自己沒有能力運作的區域該讓出就讓出。其實現在許多聰明的代理商已經意識到隨著利潤的微薄，自己賺錢的秘訣是在自己有優勢的市場區域中進行的精耕細作。作為商家如何合理的壓縮自己的運營成本是代理商自己的事，廠家無義務幫代理商承擔高出平均成本的不合理成本。

2、不要腳踩幾只船

廠家之所以反對自己的代理商經營競品，是因為競品爭奪的是自己產品的消費群。許多廠家在對代理商的經銷協議或通知中都明確告知代理商不得同時經營競品，否則將會給予相應的處罰直至撤銷代理權。若有的代理商同時經營著兩個甚至多個相互沖突的品牌，顯然會造成資源的分散，這是任何一個廠家都不愿看到的。而且這樣會導致代理商自己所代理的所有廠家的產品都做不好的局面，這也是每個廠家都不想看到也最不滿意的狀況。因為廠家通過代理商投入的部分資源，在提高自身品牌吸引客戶的同時，也提升代理商的品牌形象，擴大其客戶群。因此，廠家不希望自己的投入被其他競爭對手分享。一個有實力的廠家是不會長期依靠一個只看暫時利益、腳踩幾只船、并有頻繁跳槽的代理商，所以作為一名代理商要清醒地意識到這一點。

3、培育相互信賴關系

對于一個著眼于長遠利益的廠家，更加愿意與已建立信賴關系、值得長期給予支持、能夠長久依靠的代理商進行合作，使代理商能夠為用戶提供有競爭力的產品和長期的、有保障的、完善的售后服務，從而鮮明地突出雙方的品牌形象。這種廠商關系在遇到市場變化或其中一方遇到困難時，可共同抵御風險，渡過難關，目前國外的這一做法在國內許多行業已漸被接受。

4、建立共同目標體系

站在代理商的角度來想，代理商追求的是廠家給予最優惠的銷售政策;而廠家追求的是以代理商給予開拓市場的最大支持，來降低營銷成本。由此不難看出，代理商是廠家打開當地市場的鑰匙，是廠家與終端市場之間的橋梁。作為代理商與廠家的關系是既對立又統一的辨證關系。那么廠商雙方都要以長期合作為基礎，去建立一個契約式的營銷網絡體系，認真地界定雙方的責任和義務。這就是說雙方將為共同的目標服務而努力。

5、學會溝通以感情籠絡人

感情因素在中國的人際交往中總占據著一個非常重要的位置。代理商在與廠家經理交往中，也避免不了這一點。聰明的代理商會從利益之外的感情出發，努力取得廠家的好感，并且確實應該做到這一點。因為他們明白建立良好的人際關系，尤其是廠商之間的經理級別的個人關系，能夠更好地提高自己區域市場銷售業績，而且廠家的經理們也會更加扶持自己。

6、與廠家業務人員打成一片

有的代理商由于給廠家合作時間較長，也有過一定成績，以前分管的業務人員得到廠家的提拔，于是對廠家現有的分管業務人員就不予尊重。請示匯報工作直接到老板和高層領導，有事情也不與現有分管人員溝通，甚至對現有人員出言不遜和人身攻擊。

代理商必須明白和廠家業務人員建立良好的合作關系是廠商合作良好的標志之一，同時和代理商打交道最多的也是廠家的業務人員，和他們搞好關系，他們才可能盡最大努力為自己搞好服務。而不管大小事都向老板和高層領導匯報請示的代理商實際上會把自己搞得很被動，且不說會和廠家業務人員關系搞得緊張，自己可能什么得不到，甚至失去代理權，因為在規模較大管理正規的企業里，老板和高層領導是不會插手業務人員按照相關制度進行的正常管理活動的。

7、順著廠家的經營理念走

按照通常的看法，代理商是廠家的客戶，但實際上雙方又是合作的伙伴。代理商通過銷售廠家的產品和提供服務來獲取利益，同時也提高自身的知名度。許多代理商往往只著眼于從廠家獲取更多的促銷費、返利、賒銷額度、市場保護等，而真正聰明的代理商會從廠家獲取更多的經營理念、管理思想、銷售方法、售后服務等方面的支持，著眼于在合作的過程中通過不斷學習與實踐提高自己的實力，把自己的事情做好，廠家會更加信任與依靠，從而深化雙方的合作關系。一般來說，雙方的關系會從合作初期的觀察期——雙方進行取舍，進入調整期——對雙方的關系及相關政策進行調整，最終進入長期的合作期。廠家在對市場及代理商進行投入與支持的同時會要求代理商在資金、人力資源、客戶關系、市場促銷等方面同樣進行投入。一個合格的代理商會認識到這樣投入的價值，最終會帶來合理的回報。

8、理解廠家的戰略規劃和市場整合意圖

由于市場競爭加劇，許多廠家迫于競爭壓力，不得不進行通路分解。市場分解。通路壓縮，這就給許多代理商產生沖突。因為許多代理商在市場運作前期，廠家一般給其銷售區域較大，但是由于代理商自身的資源制約，無法對市場進行進一步的精細化運作，從而給競品廠家留下許多空隙。而代理商又不愿意讓廠家分割其銷售區域，于是很多代理商就對廠家的通路分解行為進行抵制，甚至對廠家的業務人員進行人身威脅，最終導致廠家給的區域得不到，反而失去代理權。

9、與廠家各方面搞好關系

在與廠家的合作的過程中，盡量處理好各種關系，不管是與總經理、營銷經理、業務人員、廣告部人員、跟單員、財務部門，原則要堅持，但盡量要搞好個人關系，避免因私人恩怨造成的不必要的損失。

10、與廠商建立以誠信為基礎的戰略合作關系

廠家、代理商作為渠道成員各自承擔著自己的角色，在價值鏈的增值中起著不同的作用。代理商的品牌建設往往依附于某一或某幾個強勢產品品牌。廠商之間是一損俱損、一榮俱榮的關系。廠家依賴代理商開發本地市場，代理商依賴廠家獲取自己的利潤。建立平衡的廠商關系有利于化解和避免沖突。廠家對代理商嚴格要求是必要的，但是不合適和煩人的限制有可能會引起爭執。廠商之間只有建立以誠信為基礎的戰略合作關系才能共創美好未來。

作為一個優秀的代理商，除了上面之外，還必須緊貼市場動態，了解最新行業資訊，以發展的戰略眼光，不斷自我提升。

總而言之，廠家是喜歡代理商理解并接受自己的經營理念，有良好的信譽，有能力按照廠家的要求進行銷售并提供良好的售后服務，并盡量接近渠道的終端，愿意接受廠家對渠道的管理。而持續合作，相互信任與理解的廠商之間戰略性伙伴營銷關系，必將帶來市場永續的經營;永續的經營必將帶來雙方恒久的利益，從而實現風險共擔，利益共享的一體化經營。

第二篇：如何處理好代理商與制造商的關系

如何處理小家電代理商與小家電制造廠商的關系

目前小家電行業的大多數小家電制造商與小家電代理商（經銷商）的關系總是難以處理，責權利不明，摩擦不斷，很少做到互惠互利。一些小家電制造廠商視小家電代理商（經銷商）如雞肋，食之無味、棄之可惜，于是經常都在提出更換代理商（經銷商）計劃，有的小家電制造廠商要求直營模式來拓展市場。可一旦真的改直營模式后又發現銷售成本太高，對當地家電市場行情也沒有當地代理商（經銷商）熟悉，再加上管理方面線拉太長，最后難以真有效管理分公司，最后又不得不改弦易轍。小家電代理商（經銷商）更是怨聲載道，一邊要求小家電生產廠商大力支持，一邊是商場的零售價格居高不下，銷量難以提升，因此小家電生產廠商給小家電代理商（經銷商）的銷售任務難以完成。最后要么自己另尋其它小家電項目，要么被小家電廠家取消代理商（經銷商）的區域代理權。

小家電制造商與小家電代理商（經銷商）到底應該是何種關系定位？在家電微利時代到來的大環境下，小家電制造商與小家電代商（經銷商）應該如何改進自己的經營狀態呢？這些問題都是家電代理商（經銷商）們一直努力尋求答案的焦點問題。

一、小家電制造商的市場營銷目標是什么？

任何一家小家電制造商市場營銷的主要目標，亦即小家電制造商最關心的市場營銷指標分別為產品銷量、產品利潤和企業品牌。產品銷量及其增長率是衡量產品走勢的重要指標，也是判斷產品生命力的重要指標，沒有一定的銷量做基礎，小家電生產企業很難做大，沒有一定的銷量小家電生產企業也很難應對激烈的市場競爭，因為只有了銷量小家電生產企業才能有效地降低原材成本和工序成本，從而提商市競爭力；小家電利潤是小家電制造廠商盈利能力的體現，其中包括價格體系執行程度和各項費用開支的有效控制，利潤是任何一家小家電生產企業長期追究的目標；企業品牌則體現了產品的市場占有率和消費者心靈認同率，品牌最持久的含義是其價值延伸、文化和個性，所以品牌價值是大多數小家電企業追求的另一個層次的目標！知道了小家電制造商的追求目標，小家電代理商（經銷商）就知道了自己肩上擔負的重任，從而能夠滿懷信心和決心地擴大產品銷量，控制費用支出，珍惜和維護產品的品牌形象，理解并支持小家電生產企業的各種經營策略和政策。因為任何一家小家電制造商制定自己的市場經營策略和政策都是為了企業更好的發展！

二、小家電制造商自己做市場的苦衷

小家電制造商目前在市場操作上大多執行大區經銷制。雖然有些家電制造廠商目前仍熱衷于直營模式，但其中的辛酸苦辣只有自己知道。為什么家電制造商不一步到位，設立直營公司，還要隔著代理商、經銷商等環節操作市場呢？下面說說家電制造商們自己做市場的難處。

首先，小家電生產企業沒有足夠的能獨立開發、管理市場的業務隊伍是企業執行經銷制的首要原因。目前大多數小家電制造商的直營隊伍存在著營銷人員素質低下，市場營銷人員流動性大等弊端，公司在員工培訓上也不敢有大的投入，由此造成家電市場開發能力不足、公司政策經常變換等不良后果。

其次，家電生產企業在分公司的放權與監管上面很難把握尺度。管理過松，分公司在人力、物力、財力方面放任自流，很容易產生混亂局面。管理過緊，分公司又失去自主權和靈活性，不但業績很難提升，管理成本還會大幅度上升。而在今天家電業如此激烈的市場競爭中，成本因素的作用已日益明顯。

另外，開發一個新市場，沒有成熟的銷售網絡，注定了要承擔較長期的“預賠”過程，而在這個過程中同時延遲了品牌在此區域的拓展，這個費用家電制造廠家很難承擔。因此，目前小家電制造商中真心實意要做直營的企業是越來越少。

三、目前中國小家電代理商（經銷商）現狀分析

目前中國小家電行業代理商（經銷商）的經營狀況令人擔憂，主要表現如下：

1.經營理念、經營意識參差不齊，大部分家電代理商（經銷商）從近期利益考慮，傾向于什么利潤高就經營什么，很容易移情別戀。這樣家電代理商這個項目做一年半年，換另外一個項目做半年一年，最終沒有一個項目真正做起來了，其實這不但是小家制造企業的損失同時也是小家電代理商（經銷商）的損失。

2.經營模式單調，管理能力不強。許多家電代理商（經銷商）沒有銷售計劃，沒有客戶拜訪，沒有客戶管理能力，甚至沒有能夠走出店面的業務員。大多數經銷商在庫存管理、財務管理以及銷售管理方面經驗不足，能力低下。

3.有些大的經銷商雖擁有一批固定的客戶，有鋪貨能力，但沒有推廣能力，在推廣方面對家電生產企業的依賴程度較高，造成市場開發費用偏高。大家都是知道成本一樣跟著提高。

4.還有的小家電代理商（經銷商）從長期利益考慮，傾向于“抓一備二看三”，即主營一個品牌，儲備兩個品牌，觀察三個品牌。很多情況下他們會有計劃的分配不同品牌的銷售量，同時他們往往進行綜合經營，品種多達幾十個，從資金到精力很難全力以赴。

5.另外，由于大型超市的增加、專業家電渠道商如國美、蘇寧的發展，傳統的家電市場逐步退化，家電銷量主要集中在大型商場、超市和渠道商那里，不斷增加的進場費和賒銷壓力令實力不大的代理商（經銷商）望而卻步，零售網點鋪貨率大幅下降。

6.雖然目前經銷小家電比大家電利潤要高，但許多大家電企業已經進軍小家電領域，如海爾、科龍、榮事達、伊萊克斯、澳柯瑪等，更有燦坤、北美等企業最近又增加投資，聲稱要做中國小家電之王。由此引起的小家電領域競爭日趨激烈。

以上既有自身因素，又有市場原因，令小家電經銷商的經銷狀況日見惡化，前途莫測。

目前小家電行業經銷商應著力從以下幾個方面改善經營狀況：

1.提高經營意識，尋求與家電制造商、零售商以及顧客的密切合作，以提升整個價值讓渡系統的相對效率，共同提升產品競爭力。2.改變單調的經營模式，提升內部管理水平。要走出門去，強化產品終端表現，開拓市場，拓展自己的網絡。3。建立完善的售后服務制度，把顧客真正當作自己的朋友對待，把讓最終用戶滿意作為自己長期追求的目標。4。慎重選擇經營品牌，切勿貪大求全。一般遵循產品互補以及名牌與地方品牌相搭配的原則，以樹立公司一定的品牌忠誠度和利潤增長點。5。采用有特色的經營模式，提高市場的競爭力。6。走出只局限于終端零售的經營模式，向多層次發展，如各行業贈品營銷、單位禮品、單位團購、節慶日禮品、單位福利等，這樣面越廣同時量也自然上去了，當然這里同時增加的小家電代理商的市場營銷成本的增加，如招聘這方面的市場業務人員。但只有這樣才能走出單一的經營模式，做到家電生產企業與家電代理商之間真正的互惠互利，從而達到雙贏的目的。

第三篇：如何處理好藥品生產企業與代理商的關系

如何處理好藥品生產企業與代理商的關系

文章來源：中國醫藥報 發布時間：2006-4-20 11:14:27

藥品生產企業和代理商，是醫藥市場流通領域的核心力量，他們之間的關系，歷來是一種既互相依靠又互相矛盾的關系，是博弈，也是合作；有控制，還要謀求雙贏。立志成為國內藥品銷售純代理模式品牌企業的江蘇晨牌藥業，在國內率先提出了“企業自己不做銷售，全部由代理商來做市場”的遠景營銷模式，在這種模式下，正確處理好生產企業與代理商之間的關系變得非常重要。

一、分工合作關系。現代社會產業分工越來越細，生產企業的職能就是生產，優勢也在生產；代理商的職能在渠道，優勢也在渠道。晨牌藥業遠景營銷的核心就是退出市場，專注生產，把市場全權交由代理商來做，這樣就避免了生產企業涉足市場而引起與代理商的紛爭，通過不同的分工來保證市場的和諧有序。

二、雙向選擇關系。很多人把廠商關系比喻成“戀人”或“夫妻”。每一對戀人或夫妻總是有著一段甜美的愛情，而甜蜜的基礎自然是雙方認可而且不朝三暮四。由于在市場的規范進程中，還有很多不成熟因素，如代理商運作市場成熟之后，有的生產企業便找借口收回市場，這種做法必然會使生產企業和代理商之間產生摩擦，發展到一定程度，會使行業信任度受到質疑，導致生產企業和代理商雙方均在眾多的選擇中舉棋不定，將信將疑。晨牌藥業遠景營銷最基本的出發點就是自己堅決不做銷售，這就給代理商吃下了一顆“定心丸”，再加上誠信經營，雙方在高度的認同中選擇對方，并一心一意攜手合作。

三、忠誠服務關系。由于藥品市場上產品同質化嚴重，服務成為很多企業打造核心競爭力的重要方面。在普通的招商或銷售模式中，生產企業雖然也依靠代理商來做市場，但并沒有完全放權，企業自己的銷售力量同時也在運作市場。而遠景營銷則立足于生產企業專注生產，市場全權交由代理商運作，企業的全部利潤必須依托代理商才能實現，在這種情況下，生產企業自然愿意全心全意地為代理商提供各種細致周到的服務，保障代理商運作市場。晨牌藥業新近推出的“完美服務”，其中九大項二十四條內容，涵蓋了為代理商提供細致周到、溫馨完美服務的整個過程，真正把代理商尊奉為“衣食父母”。

四、規范約束關系。顧名思義，這種關系是指雙方依據法律規范，辦理合法手續而形成的關系，意指雙方具有對應的權責、義務和約束關系，并具有法律效力。對代理商來說，具有市場開拓、渠道開發等責任和義務，同時還要達到市場質量和數量的考核要求；而生產企業則負有提供市場保護、廣告支持、后續服務等責任和義務，同時還要保證產品供給、物流配送等。這種關系不是出于道義，而是通過協議、合同等形式，用法律規范進行約束，既可以保障雙方利益，更可以促進雙方的長久合作，共同發展，同時還具有激勵與約束作用。任何沒有法律關系的廠商關系都是不正常、不可靠的關系，這是市場通則。遠景營銷同樣遵循這一通則，并在此基礎上加強完善雙方的相互考核、相互監督、相互選擇，尋求最適合雙方發展的空間，促進雙方的共同成長。

五、渠道共享關系。我們不妨把這種關系比喻為魚水關系，魚離開水便失去生命，水沒有魚便失去生機。生產企業需要代理商的渠道之水，借渠道之水獲得市場，獲得收益，從而生存發展；代理商則需要生產企業的產品之魚，只有魚的加入，渠道才不會變成一潭死水。遠景營銷奉行“渠道不在所有，而在所用”，不是與代理商去爭搶渠道，而是通過融合自身的產品優勢與代理商的渠道優勢，實現資源共享，品牌共享，利益共享。這種魚水關系使得雙方相得益彰，融洽和諧，真正達到互惠互利，優勢互補，最終實現遠景共享。

六、合作共贏關系。無論是生產企業還是代理商，雙方都要追求利益，以成長壯大。維系雙方關系的紐帶是利益，所以，利益分配問題也往往成為雙方關系惡化的原因。如果雙方都一味以追求利益為惟一目的，那么必然會引起利益分配不均，這也是廠商合作中常見的問題。遠景營銷追求的是利益共享、資源共享和遠景共享，不單純以追求利潤最大化為目的，而是以合作共贏、共同發展為終極目標，通過合理的利益分配來真誠吸引代理商，并最大限度地讓利給經銷商，從而促進廠商真誠合作，共同發展。

七、品牌共建關系。在生產企業和代理商之間存在這樣一個紐帶，那就是產品。在產品同質化嚴重的市場，品牌就是凸顯個性的一個標志，無論代理商還是生產企業，都需要打造品牌，只有品牌的成功，才能促進企業的成長。生產企業和代理商需要通過產品運作來進行品牌開拓，實現共同成長，形成共同品牌。品牌為母，生產企業和代理商就是為品牌而生存的一對兄弟。在遠景營銷模式中，強調產品的品牌是生產企業和代理商所共有，代理商在代理產品時，實際上也是在打造自己的品牌。當代理的產品達到一定的市場規模，代理商的品牌形象自然而然就形成了。晨牌的“百能”、“康容”等品牌的成功，其實就是代理模式的成功。深圳朗歐醫藥在代理“百能”的同時，成功打造了代理精品的品牌，業界只要一提到“百能”，就讓人聯想到“朗歐”，“朗歐”已成為業內屈指可數的知名代理商之一。

八、戰略聯盟關系。在醫藥行業，生產企業和代理商由初級的分工合作關系，發展到共同合作成長，進而實現品牌共建的例子已經不少，但能夠達到更高層次的戰略聯盟關系的合作伙伴卻比較難得。因為這不僅需要雙方有共同的追求，還要有高度的認同、信任和理解。遠景營銷依靠鮮明的理念，獨有的模式，通過與代理商資源共享、利益共享、品牌共享，形成戰略同盟，實現了共同發展。自遠景營銷實踐以來，晨牌藥業已與深圳朗歐、北京和凡、北京正和永中、重慶國華等商業公司進行了成功的戰略合作，形成了一種廠商聯盟關系，促進了共同發展。李建新 從合格到優秀

大包商要做“細”活

---------對《成為大包商之前》的評說

耿鴻武

醫藥行業大包商的興起，不僅是特定歷史時期的特定營銷模式，更是有這樣一群人，他們追求利益最大化，擁有良好的終端資源、豐富的行業營銷經驗、資金實力和專業的知識相結合、了解中小生產企業無力開發終端和大企業無力開發邊緣品種的困惑，這群人利用自己的區位優勢成為諸多醫藥企業輝煌業績的“幕后操作者”和“市場開拓的先鋒隊”。近兩年來隨著醫藥市場不斷變革，政策和市場的雙向夾擊下，我們的產品在市場銷售上可以說是舉步維艱，作為大包商我們的盈利銳減以致無利可圖。作為公司的主打產品8板婦炎康的銷售額下降嚴重，2009年婦炎康（1-10）月份的銷量為1800件，而2010年（1-10）月份的銷量為1682件，相比去年同期下降7%；相比2008年銷量下降30%為了找到銷售下降的根源，我公司聯合市場的各級分銷商對市場進行了全面深入的產品調研。以下是匯總的情況。

一、醫藥市場環境變革的影響 自2009年以來，隨著醫改方案的出臺和實施，基本藥物制度（包括“目錄”、定點生產及配送、使用規定），首先獲得統一配送資格的自然是大型流通企業。因此一些中小企業轉變了銷售模式。從而使第二、第三終端市場的競爭更加激烈。8板的婦炎康片多來年一直做公司的主打品種，在渠道銷售上主要也是集中在第二、第三終端市場。主要以區域代理制為主，有選擇地進軍區域OTC市場和第三終端“因此，未來肯定會有一批中小批發企業被淘汰，將業務讓給充當主渠道的大型流通企業。而那些一無流動資金實力、二無服務成本優勢、三無終端網絡覆蓋的商業公司，受到的沖擊最為明顯。”

我公司在不同終端的策略不同。對于試點區域的A、C終端，首先做好確標、勾標的工作，確保有機會參與市場競爭；對于非試點區域的B、D終端和E終端，營銷策略暫不變。目前我公司還沒有針對鎮衛生所及以下市場開展工作，還是主要鼓勵業務人員開發藥店、診所和鎮衛生所等終端市場，并在績效考核上給予特殊政策和獎勵，要求業務人員在市場上充分利用一切可利用的資源，如廠家業務人員的網絡和資源（如禮品、促銷政策等），和廠家的業務人員一起來操作終端市場；我公司在市場費用上給予傾斜，鼓勵業務員開拓終端積極性，以不斷完善公司的終端網絡。

統招統配是政府堅定不移的策略，必須足夠重視。招標由于是以省級市場為單位，因此必須在每一個省都重視，同時必須有專業的招標隊伍，不論是省內和省外市場，招標說到底就是兩個方面的事情：一是品硬件，即企業的產品、質量、技術、工藝、成本等硬性的東西；另一個就是軟性的東西，以及怎樣搞定招標辦，所以只要公關到位，總能拿下來，當然前提是產品硬件沒問題。據我們了解，在基本藥物零售指導價出臺之前，某些產品在基層的銷售其實已經低于零售指導價，那么，企業今后的藥品價格如何制定，價格體系如何運作？

李從選：這是完全有可能的，尤其是同質化的，多個廠家都能生產的產品。生產廠家價格競爭是唯一的競爭手段，加上數量巨多的連鎖藥店為了生存，都在打價格戰，還有商業渠道倒票的推波助瀾，價格降低或者倒掛式必然現象，但不是本質，國家不能拿從零售藥店采集的價格作為標準。

對于生產企業來說只能采取兩個策略，一是提高出廠價，二是強力維護渠道出貨價和終端零售價，強力管控好渠道的價格體系。防止渠道和終端用自己的產品打價格戰。我們企業就是把維護價格體系穩定和價差體系作為一項戰役來做。

目前我公司在基本藥物制度實施以來，緊密結合市場因素，對產品的供應價格也隨之調整，一切隨著市場因素的改變而改變。一是提升自身的經營水平，提升各業務人員的業務水平，一個好的業務人員可以在市場上獨當一面，其客情關系的維護對企業整體運營有很大的影響；二是嘗試推廣戰略合作模式，給客戶簽訂戰略協議可以籠絡一部分忠實客戶，前提是必須曾經或者是已經達到“共贏”的客戶；三是積極面對，在面臨的競爭壓力下找到自己的出路，強化自身優勢，加大成本管理，學習競爭對手的優點，展開一對一的應對。普藥往往指在臨床上已經廣泛使用或使用多年的常規藥品。普藥通常具有一些共同特征，如技術含量低，市場上有多家企業生產或銷售，產品進入市場比較容易，價格較低，臨床上已經形成固定的用藥習慣。因此，盡管普藥的競爭很激烈，但很少有企業進行有針對性的促銷，其銷售通常依靠傳統的商業調撥模式，基本上是自然銷售。

目前我國現有的萬余種藥品大多是普藥，普藥消費占據了藥品消費的絕大部分。我國藥品消費結構存在著明顯的城鄉差異和地區差異，用藥結構的不平衡是普藥存在發展的基礎。城鎮職工基本醫療保險制度“低水平、廣覆蓋”的原則，也給普藥提供了較大的發展空間。因此，在未來很長一段時間內，普藥的發展潛力仍然很大。

但是存在必有理，大包商必將在創新中走出自己的一條新路。《成為大包商之前》這篇文章從大包商的自身定位、產品的選擇、老板和產品經理的合作三個方面闡述了作為大包商需要考慮的主要因素，如果應用更通俗的語言來解說，可以將“量力而行、先知先覺、合則兩利”說成“沒有金剛鉆，不攬瓷細活；抓產品先下手為強；老板搭臺，專業人員唱戲”。筆者認為大包商具備了以上三點，只能是合格的大包商，要成為一個優秀的大包商，更要在觀念和方法上創新，在“細”字上下功夫。精細化代理模式的觀念

過去的大包模式往往是以價格為導向，通過改換劑型、包裝、規格等手段，利用帶金銷售方式而進行，隨著國家掛網、兩票制、取消一藥多名、打擊商業賄賂等一系列減少醫藥流通環節改革政策的出臺，大包模式利益的根基被動搖，原有的大包模式走到盡頭。方法的創新可以帶來模式的變化，觀念的創新更能帶來新的思路。大包商從粗曠型代理向精細型代理轉變成為必須。

“精細化1+1=1招商模式”為大包商提供了新的思路和方法。該模式中生產企業與大包商通過聯合和結盟，形成的相互協作、優勢互補、顧問和服務型一體化的新型合作體，使廠家和經銷商的經營目標、理念、方式和策略相對一致，發揮雙方的各自優勢，責任明確分工，共同終端動銷，達到雙贏。該模式強調的是相互協作、增值服務和準確的責任界定和市場定位。大包商采用該模式，改變了以前單兵作戰，缺少學術支持的局面，更好的發揮區域的優勢，逐漸從產品的大包商，變成品牌的大包商。學術推廣的專業化

２００６年以來，大包商進行專業化學術推廣成為趨勢，尤其是對于上市的新藥更是如此。新產品招商企業選擇經銷商的首要條件不在資金實力和企業規模，而是是否有專業的推廣隊伍和推廣隊伍的知識和素質；其次是擁有良好的終端資源和政府關系資源和認可公司產品、理念和文化，能夠共同發展；再次才是企業的規模和資金實力。如上文中腫瘤藥的例子，如果沒有專業隊伍的推廣、專業的市場宣傳和醫生教育，以及廠家的學術支持，通常再好的產品也是難以取得好的業績的。

學術推廣的專業化不僅表現在學術知識的專業化，還表現在銷售和市場推廣的專業化，很多大包商是在特定的歷史條件下“一夜暴富”的游擊隊員，他們沒有受過專業的營銷和市場培訓，在客戶拜訪、談判技巧、時間管理等方面存在很多缺陷，作為優秀的大包商必須通過改變，塑造專業形象。練就內功，“細”字當先

大包商從合格到優秀，要在細字上下功夫，至少做到：產品的選擇要細；產品價值的界定要細；隊伍的管理要細；市場的區劃要細；目標的分解要細；指標達成的監督要細。隨著專業化推廣的發展，大包商的工作也從單純的發貨回款過渡到醫生教育、患者教育、科室會議的組織、區域學術會議的組織等，很多大包商成立了自己的市場部，配備了產品經理，產品經理的工作也不只是尋找品種，更是研究好代理品種，完成產品賣點的提煉和定位，以及產品的ＤＡ制作等；大包商對于分銷商的管理也不只是提供產品，而是提供一套盈利的模式和成熟的推廣方法，大包商輸出的更多是品牌和信譽。只有這樣大包商才會從小到大，從區域到省區再到全國。

這幾年，招標風生水起，各地代理商為了每年或兩年一次的招標盛宴八仙過海各顯神通，希望自己的產品能中標，但每次招標的產品有3萬~4萬個品種，一般三甲醫院采購的品種也就1700~3000個左右，外企品種還要占25%，可見采購率有多么低，即使排除對中標率的考慮，亦不難想見競爭的慘烈！

產品不中標就意味失去了進入醫院的通行證，現在很多地方實行省標，落標就意味著失去了一個省未來一至兩年的銷售，如今招標體制越來越完善，也越來越公開，對代理商和廠家的要求也越來越高，藥品代理商作為招標的主力軍應該如何更快、更好地適應新規則呢？筆者根據自己的經驗談幾點看法：

量力而行 很多人問，做藥品代理商需要什么條件。這一行的進入門檻并不太高，但大都有醫藥學背景，如醫藥公司、來自外企的醫藥代表和醫生。投入也因人而異，跟幾家醫院關系很好的就做幾家醫院的代理，資金有幾萬~20萬元的就做一個地區的代理商，資金在50萬~300萬元的一般可做省代理，500萬元以上的就做全國總代理（大包商）。但也要根據產品而異，比如眼下很熱的一個產品頭孢派酮他唑巴坦鈉。這是一個復合型抗生素，最早是海南通用三洋藥業有限公司在2003年9月獲得批件，共有兩個規格，朗歐醫藥和海南諾爾康分別簽下了1g和2g的全國總代理。之后，這兩個全國總代理通過自己的渠道將產品分到全國幾十個省代手上，省代理經過當地醫藥公司藥品招標后再分到下面的地級經銷商和以醫院為單位的分銷商手上，這樣就形成一個非常完整的分銷渠道，廠家只管生產，總代理經過包裝以后進行市場推廣。

在這條產業鏈上，我們看到了很多東西，廠家把握住了市場主流，總代理把握了網絡渠道和資本優勢，各地省代理把握了本省的資源優勢，地級和以醫院為單位的代理商把握了醫院優勢（藥品進醫院的優勢）。

再說說這個產品以后的發展吧。2004年，由于該產品銷售良好，很多公司進行申報，廣東諾康委托石藥集團中諾藥業申報該產品，2006年取得了2.5g規格的批文。2007年11月，海口奇力也取得了該產品1.125g和2.25g的批文，那么，這個產品在今年的招標中就會變成群雄逐鹿。相信幾年后，它會變成一個普藥，廠家再研制其他新藥，全國總代理會像鷹一樣尋找下一個獵物，省代理和下面的網絡將會放棄這個產品，再尋找下一個產品。

先知先覺

這幾年，很多人跟著藥交會（強調一下是國藥會）走。到了展會上，有些代理商會有這種感覺，忽然發現了一個非常好的產品，可是到展會前一問情況，工作人員會說：“不好意思，這個省的代理已經被人簽了。”很多代理商都遇到過這種情況，這是因為有人已經先知先覺地提前行動了。

現在好的產品很少出來，出來一個人人都爭著做，招標形式誰都知道，誰手中有好產品，誰就能如魚得水。其實要做到先知先覺也不是很難，筆者的經驗是：

1.產品線的規劃：首先要根據你的自身情況而定，藥品的分類很多，有抗生素、心血管、營養藥、腫瘤藥等幾大分類，大分類之下又有很多小分類。不要什么產品都想做，到頭來做得都不精。筆者曾見過幾個這樣的老板，公司什么產品都做，沒有特別上量的產品，最后幾個產品的代理權還被廠家收回去了。

2.新藥的信息收集：一年幾個國藥會肯定要參加，現在有些在研新藥（一般指即將上市的新藥），有些廠家會提前招商，把這些資料帶回來整理，選出比較適合自己產品線的產品建立數據庫，提前跟廠家多聯系、多溝通，產品一出來，人家自然會想到你，而且付出的代價也不會太大，當然《醫藥經濟報》等專業媒體上面資訊也不可少。

現在，國家發改委還對一批西藥和中藥實行單獨定價和優質優價，特別是新藥的層次、專利類型、劑型（片、膠囊、丸、滴丸、軟膠囊、分散片、緩釋片和控釋片等）和規格一定要做好數據分析，找出這些產品中不同層次的獨家產品。別忘了收集每年的落標產品信息，一些好產品可能因為某個省的價格壓得太低而放棄這個省的市場，有時候放棄也就代表有機會，把這些落標產品篩選出來加入數據庫，可以很輕松地完成新藥信息收集工作。

最后，根據新藥信息和企業自身的產品線規劃，代理商可以很簡單地找到自己需要的產品。

合則兩利

知道哪類代理商能做到先知先覺嗎？筆者認為主要還是全國總代理商和省代理商，他們為什么能做到先知先覺呢？

全國總代理又稱為大包商，他們是中國醫藥界非常突出的一類人群，他們目光犀利，能把握國內外前沿的新藥信息和臨床知識，他們是資本和資源的有力結合體。每個省都有一群產品做得好的代理商，他們的手中都有一到幾個主打產品，拿的都是一個省的代理權，他們在本省有很好的社會背景，與衛生系統的關系不錯，資金實力雄厚，還有一群跟著他們的地級代理商。這些人專門做新特藥，其下的產品經理也就一味地找獨家產品。但不是所有產品都能一推就成的。比如鹽酸博萊霉素衍生出來的腫瘤藥，每支1156元，這是一類新藥，空間也好，但市場怎么樣呢？筆者所在公司簽了該藥的一個地區代理，當時老板拿著這個產品問我咋樣。我回來查了一下資料，認為一般，可是老板極力要做。如今，該產品在倉庫里積了近20萬元的近效期貨。造成這種局面，歸根到底在于產品與臨床市場脫離，且與廠家的推廣方案有關，作為一個全新的產品，尤其是腫瘤藥，不做點學術是不行的。因此，省代理及其產品經理一定要了解臨床用藥知識。當然，部分省代理做強、做大以后，很容易成為全國總代理。

此外，老板與產品經理也要配合好，尤其是全國總代理和省級代理。我經常跟老板講：“你修什么樣的高速公路，我就跑什么樣的車。”老板搞好上層關系，但也要懂臨床，產品經理規劃好產品線，做好市場調查、競品分析，維護好本省的VIP專家，關注醫學前沿知識，使每一個新產品都能夠與臨床市場相結合。

很多老板求賢若渴，但不知道怎么找產品經理。筆者的建議是，省代理最好能從外企找些有3~4年工作經驗的高級藥代，或是有醫藥背景、曾在醫院工作過、了解醫藥發展趨勢的人，老板要經常給產品經理灌輸這樣的理念：“你要給我尋找最好的產品，搞好產品培訓與推廣，不要讓我的錢放在銀行里浪費。”筆者3年前曾對老板說：“100萬的時候我們就做地級代理，500萬的時候我們就做省代，1000萬的時候就做大包。”產品經理和老板是相輔相成的，老板有資源和膽識，產品經理有專業的知識，這樣的結合準能成功。

后記：2007年在完成本文初稿的時候，筆者為公司進行了一次走出去戰略，去年下半年簽下了國內首家仿制產品氟伐他汀鈉膠囊的全國總代理。

第四篇：分手后代理商如何處理好善后

分手后代理商如何處理好善后

“人有悲歡離合，月有陰睛圓缺。”分分合合乃是世間常態，應用于商場也是如此。廠商之間既有合作的甜蜜和共贏，自然也有分手的無奈和互傷。正如男女朋友一樣，有的人分手后便反目成仇互不往來，也有的做不成夫妻卻可以成為普通朋友，甚至無話不談的好友。作為代理商，能否在與廠家分手后正確處理好“善后”，也是考驗一個客戶的心胸和商德的分水嶺。妥善處理好分手后的遺留問題而不是采取過激的方式，好合好散才是經商之道，殊不知，三十年河東三十年河西，分手后大家仍然在各自的軌道上發展著，說不定哪一天在某些條件成熟的時候大家還是可以再次合作。男女之間的關系如此，在廠商合作的過程中亦不乏這樣的分后又合的案例。筆者以為，分手后代理商應該理性地重點妥善處理好下面三個方面的“善

后”工作：

一、廠商之間的貨、款和往來帳目處理。

既然選擇了分手，對雙方來說或許都是無奈之舉。而生活還是要繼續。廠家的產品還要在本區域銷售，代理商也仍然會再選擇另外的品牌繼續經營。代理商應及時配合廠家把庫存（包括自己倉庫的庫存、分銷商的庫存、各級終端的未銷庫存等）、貨款往來賬目（包括打了款未發貨或是發了貨未付款、未沖促銷、廣告、展柜燈箱費用、代墊促銷員工資等其他費用）一一對清，分清該哪方負責，或者是配合由新的代理商接付，或者是由廠家限期付清，或者是出具相關手續以后再算。總之是做到貨、款、帳清楚明了，手續完備。

二、賣場和網絡交接或者通知。

對于做了大賣場的產品，其貨款一般是月結或有賬期的。雖然分了手，為了維持品牌的持續性發展和代理商與大賣場的客情關系，代理商應該配合廠家做好相關的交接，或是由廠家另外的代理商接替改簽供貨合同，或是由廠家自行接管。因為畢竟前期的進場無論是代理商還是廠家都是付出了比較大的成本，若是因為大家的分手而造成退場確實太可惜。因為這次的廠商分手，或許從另一方面來講也增加了與賣場更多的一次交流機會，對于以后代理商再代理其他品牌或者產品的進場做好了先期的公關。而對于下面各級經銷商也應做好解釋、通知工作和貨、款的清付。對于代理商來講，在本地經營時間較長，網絡已經趨于成熟，即使不做這個品牌以后還可以和各級經銷商操作其他的品牌和產品，保持網絡的長期有效性合作至關重要。

三、售后服務的延續或更換通知工作。

在現代的家電產品營銷工作中，消費者已經對于廠家的售后服務期望更高。良好的售后服務已經成為了另外一種營銷力，直接或間接地促進了產品的銷售，塑造了品牌的形象，也是企業和品牌實力的象征。好多家電品牌的售后服務是由代理商來同時操作的，這時在廠商分手后就應當與廠家協商好售后服務的延續問題。畢竟代理商是在本地經商，原來購買過產品的消費者在產品出現問題后還是會“找上門”來的。雖然與廠家分手了，品牌和代理商自己的信譽還是要維護。可以通過媒體或者其他方式把新的售后服務電話和地址告知公眾，對于“找上門”來的消費者做好相關的解釋工作，而不是簡單的或者粗暴地說“那個品牌我們不做了”或是“去代廠家吧”等等。做好這些，也是一個代理商“商德”或“商道”的體現。記得有句話說“商道”即人道，想想不無道理。

另外，廠商分手還有其他的瑣碎工作也要交接或者處理好：比如由廠家派駐或招聘的促銷人員，比如相關未用完的促銷贈品、未用完的產品宣傳資料、廣告帶、售后零配件、服裝等等。對于有“商德”的代理商來講，這些都會做出妥善的處理，我想這樣的代理商也是廠家所期待的，能這樣做也顯出了代理商的胸懷和遠慮，而不是著眼于眼前的利益，患得患失。說不定分手后廠家新找的代理商并不如他們期望的那樣給他們帶來市場的份額激增、品牌的知名度和美譽度上升，或許他們在操作過一段時間后也會后悔當初與你分手的不應該。尤其是在代理商若能按上面三個方面把分手后的“善后”處理的很完美，則更會得到廠家的欣賞和佩服。若干時間后大家依然有再次聯手的可能。

當然，也有很多的代理商并不能理解也不會這樣做，用一句流行的歌詞來形容：“太委屈”！對于廠家無情的移情別戀恨之如骨，懷恨在心。畢竟在品牌新入當地市場時他們付出了太多的心血和汗水，從無到有，一個網點一個網點的建設，一個客戶一個客戶的開發，一個終端一個終端的建設……所有這些都是可以理解的，而若因此而采取過激的形為則是不可取的。從事情的另一方面來說，正是通過這些艱苦的工作，代理商不也慢慢成長成熟起來了么？我想，放眼于未來，不計較一些眼前的得失，才是一個優秀的代理商所必需的品質和胸懷。從某種意義上來說，廠商分手也不一定是壞事，“塞翁失馬，焉知非福”？

第五篇：如何處理好醫患關系

學院：醫藥商學院科目：管理溝通

學生：王劍平學號：1007509333醫患關系緊張的原因及對策

醫患關系是醫務人員與病人在醫療過程中產生的特定關系，是醫療人際關系中的特殊表現形式，它直接關系到國民基本健康能否得到有效保證以及人口素質的進一步提高，關系到我國經濟和社會的發展進步。新形式下，由于個體人群中的職業道德、政治素質不同，在具體的工作中，醫患關系日趨緊張，醫患矛盾層出不窮，嚴重影響醫療衛生事業的和諧發展。分析和解決當前醫患關系緊張的現狀，構建和諧醫患關系，為促進醫療衛生事業的健康發展具有重要的現實意義。醫患關系本質上是兄弟式的、沒有階級差別的同志式關系，醫生和患者共同的愿望是治愈疾病，消除痛苦。但是，醫患關系日趨緊張，甚至扭曲到勢同水火頻釀的地步？深入分析起來，醫患關系緊張，出現糾紛是由政府、患方和醫方、媒體以及法律等諸多因素共同作用而成的。

一、政府原因。主要是政府對醫療衛生投入、醫療保障體制建設、醫院體制改革以及對藥品價格監管不到位、不健全，導致群眾“看病難”、“看病貴”的問題不能緩解，再加之社會救助無門或杯水車薪，自然會產生、發泄不滿甚至憎恨的情緒，并轉嫁到醫院，從而間接或直接對醫患關系產生負面影響。

二、患者的原因。首先，患者對醫療工作的特殊性缺乏了解，期望值過高。在診療過程中，醫生常會遇到難以解決的問題和無法避免的意外，有時，患者還會因自身體質變化和特殊病種結合在一起，出現難以預料和防范的不良后果。這種醫療意外，不是醫務人員本身和現代醫學科學技術所能預見和避免的。一旦治療效果不理想或產生并發癥甚至醫療意外，有些患者就遷怒于醫院，產生糾紛。其次，患者對自身的隱私權、知情權、同意權的維權意識有所增強，當醫院、醫生稍有不妥即持懷疑或對立的態度，認為自己權利被損害時自然會引起糾紛。另外，有一些出于經濟承受力、家庭關系及存在某種不良動機的病人和家屬，有意把矛盾轉嫁給醫方，試圖發泄不滿、減免費用或謀取錢財。

三、醫方的原因。從醫院來講，受社會大環境、市場經濟以及不合理的補償機制的影響，醫療機構的價值取向發生偏差，醫院的生存發展基本上是靠醫療服務收入和藥品收入這兩大塊來支撐。使醫院的公益職能與市場屬性產生沖突，導致部分醫院產生了片面追求經濟利益的傾向，在一定程度上影響了醫療質量。再有就是醫院在服務設施、服務過程上沒能做到以病人為中心，存在瑕疵，為產生醫患糾紛留下隱患。從醫務人員來講，一些醫務人員業務水平不高或責任心不強，增加了患者的痛苦，產生醫療事故，引發醫患糾紛。少數醫務人員職業道德素養差，服務態度不到位，出現了索要“紅包”，開大處方，謀取“藥品回扣”等丑惡現象，導致患方對醫務人員的不信任。更有甚者，一些醫務人員不尊重病人，無溝通意識或技巧，把個人的不良情緒帶到工作中，表露在病人面前，對病人“生冷硬頂”，這也是造成醫患關系緊張，引發醫患糾紛的一個因素。

四、媒體原因。一個健全的社會離不開新聞監督，良好的輿論環境與氛圍，對醫療機構加強醫德醫風建設，提高醫療服務質量和水平有著積極作用。但個別媒體為尋求賣點，搶新聞，對醫療領域某一類或某一件事情在真相尚未弄清之前，沒能站在客觀的立場上，作出失實的報道。誤導了讀者和公眾，強化了人們對醫療機構、醫務人員的不滿和不信任。把患者和醫務人員對立起來，對醫患關系的緊張，醫患糾紛的激發起到了推波助瀾的作用。

五、法律原因。我國衛生立法速度近幾年明顯加快，但仍遠遠不能適應社會主義市場經濟建設的要求。在相關法律建設滯后的情況下，很多患者或患者家屬在發生醫患糾紛時，出于對醫療事故鑒定制度以及司法機關公正和效率的懷疑，不愿通過法律途徑解決糾紛，醫務人員和患者分別站在各自的角度去評價對方，從而進一步激化醫患矛盾，造成醫患關系緊張。再加上一些患者及其家屬利用過激的暴力的方式對醫護人員實施侮辱及人身傷害、破壞醫療機構的正常醫療秩序。迫使醫院處于種種壓力花錢買平安，用經濟手段去平息事態，從客觀上助長患者或患者家屬不以法律解決糾紛的傾向。

隨著現在醫患關系的日益緊張，如何處理好醫患關系，是醫院醫療服務活動的重中之重，也是醫患雙方的事情。作為一名醫務人員，處理好醫患關系已經成為了工作中不可缺少的項目。那么，應該怎樣去處理好醫患關系呢？

醫務人員轉變觀念是處好醫患關系的基礎.轉變“醫者至上”的服務觀念，將患者作為一個完整的社會人來看待，用過硬的技術來減輕患者身體的病痛，用真誠的服務減緩患者沮喪無助的心理，用尊重的態度讓患者感覺和醫務人員處在同等地位，用人性化的關心為患者營造一個良好的就醫環境。時刻不忘對患者說一句“我的治療需要您的配合”，使醫務人員和患者站在同一戰線上面對共同的問題。這一點在糖尿病患者及尿毒癥患者身上體現的尤為深刻。

讓患方轉變觀念是處好醫患關系的重要條件.患方是來自不同文化層次的人群，讓患方轉變觀念需要醫務人員的不斷滲透。醫院是實施有償醫療行為的機構，而非福利院。醫療技術的提高需要新技術的開展和新設備的使用，而這些勢必會增加患者的日均費用或者總的費用。醫學是一個不斷發展完善的學科，醫務人員知識的更新及患者個體的差異，使得即使是專家也不敢保證自己能醫好所有病人的疾病。讓患者理解醫務人員所實施的行為完全是為了解除患者的病痛。

加強醫患溝通是密切醫患關系的重要策略.醫患溝通是醫患之間構筑的一座雙向交流的橋梁。在醫療服務過程中，醫患之間心理距離近，感情融洽，醫患關系就好。在良好的醫患關系中，盡管醫療機構在服務上有些缺陷，患方也能在友好的情感中予以諒解。尊重患者的知情同意權是處理醫患關系的關鍵環節。患者的知情同意權是患者的基本權利之一。醫務人員在履行某些治療行為前，應先同患者進行交談，包括病情，治療的依據，治療的原理，治療中可能出現的問題等等均應告知患者，讓患者根據自己選擇是否做治療和檢查，以取得患者的主動配合，真正做到尊重患者，讓患者充分享受就醫的知情權和選擇權。

提高醫療技術是密切醫患關系的重要前提.醫療技術是產生醫患關系的重要前提。醫務人員首先要在自己的專業領域內具備豐富的醫學理論知識，讓患者取得疾病的控制好轉和相應的健康指導，這是取得患者信任的第一要素，對所接診病人的相關疾病無論是否有很豐富的臨床經驗，都應將此疾病的病理生理、診斷、治療等各方面的知識掌握好，在此基礎上多與病人交流，告知有關疾病的治療、保健等方面的知識。即使自己的知識一時不能滿足患者的需求，也應該積極請教自己的上級醫師，查閱相關資料甚至醫學網站，盡自己所能為患者提供較高的技術服務。

良好的職業道德是處好醫患關系的根本.要有良好的醫德，醫德的最充分的體現是高度的責任心、同情心，應以換位思考顧及患者的需要，比如盡量減少病痛、縮短治療時間、達到最好療效。醫生的治療不僅是醫治的結果，還包括對患者精神上的慰藉。嚴格按章辦事，規范操作，對患者一視同仁，實際工作中靈活運用語言、行為、心理技巧溝通交流，與患方成為朋友。在診斷、治療過程中認真細致、嚴謹周密、實事求是、堅決杜絕一切由于缺乏責任感而造成的拖延、差錯、事故，取得患者的信任與尊重。

改善基礎服務設施也會促進醫患關系和諧.重視醫院的基礎服務建設，提高病人的滿意度。醫院是病人接受治療的場所，在這期間，醫院就是他們暫時生活的居住地。舒適的環境是提高病人滿意度的重要因素，也是改善醫患關系不可忽視的因素之一。另外，醫院開展“微笑服務”，提高全院醫務人員的工作熱情，這也是改善醫患關系的重要途徑，它足以彌補醫院在某些方面的欠缺，讓病人感覺醫護人員就仿佛是他們身邊的親人，努力為自己的健康所奔波勞累。

在病患傷醫事件頻發的背景下，電視劇《心術》的熱播無疑是緩解醫患關系的一陣及時雨。它讓我們走近醫生的世界，讓我們知道病患和醫生并不是只有對立關系；它讓我們打破先入為主的醫德敗壞的觀念，更加理性客觀地去區別對待我們碰到的醫生，它讓我們認識到一棍子把人打死是不明智的，也是徒增煩惱的。它讓我們知道，社會上壞人是有的，但要相信好人還是更多的。

其中霍思邈醫生說過“作為一名醫生，不僅救死，還要扶傷。扶平患者及家屬心理上的創傷，這也是很重要的。這句崇高的誓言鞭策他們風風雨雨走過泥淋和曲折的道路。作為一名醫生，他們過著跟正常人一樣的生活，喜怒哀愁裝扮著豐富多彩的人生，但他們更需要的是擁有更強的責任感、更大的社會壓力。大凡成為名醫的人，腳下都踩著不少犧牲品，所以醫生的壓力不是一般人所能承受得起的。

作為一名患者，他希望自己得到更多的關懷，更有資歷的醫生：作為一名醫生，他希望自己得到更多的尊重和理解。但當這種平衡的砝碼偏向于一方時，患者將對醫生失去信任，醫生將對患者失去責任，我們將面臨“信任危機”，這或許并不是我們所期望和得到的最終結果。

當下我們會時不時地聽到某醫院醫護人員被家屬毆打，還要更惡劣的行為攻擊醫護人員，讓我們防不慎防。曾幾何時，我們醫務工作者也成了弱勢群體。醫患糾紛每天都在上演，都在充斥著我們的眼簾，似乎是考驗作為醫務人員的我們最低心理承受防線。讓大家經常在是否要為醫療事業奉獻一生打上沉重的問號。當真到了拯救軀體的靈魂工程師銷聲匿跡的時候，那我們的健康又有誰來為我們保駕護航呢？

醫學事業的進步、和諧醫患關系的重建、法律的保障是根本前提，同時還需要醫患之間的相互尊重和信任。法律的規范與調整，只是社會生活中的一個方面，僅僅依靠法律的制裁，不能圓滿解決所有的社會問題。法永遠不能取代人與人之間溝通與感情，依靠法的制約只能失去動力與生機，讓醫療行為僅成為一項任務而已，而不能成為神圣的職責。信任、理解和尊重是醫學進步的基石，和諧的醫患關系將造福每一個人。