第一篇：CIO須管理好CEO對他的期望

CIO須管理好CEO對他的期望

當企業將關注焦點重新放在尋求新的業務增長點上的時侯，CIO與CEO之間的協作對于組織在變化不定的環境下依然能前進具有舉足輕重的意義。要與CEO保持良好關系，CIO須管理好CEO對他的期望，同時還要具備一些關鍵的成功特質，實現與CEO的有效溝通與協作。

隨著CEO們將工作重點從控制成本轉移到新的業務增長點上，他們開始關注公司的IT部門是否具備醞釀和實施新創意的儲備人才。而此時越來越多優秀的技術類高管，具體地說是CIO，卻紛紛離職而去。這是因為他們與CEO之間缺乏溝通協作，進取精神大大受挫。這一問題在很多公司都有加劇領導層空檔的危險，進而阻礙最佳業績的實現。

出色CIO的流失原因通常可以在其與CEO的關系狀況中找到。大部分資深CIO都具有優秀的從業紀錄，受人尊敬，具有高度責任感，并享受高薪待遇。但是，光輝國際（Korn/Ferry International）在對幾百名CIO進行調查后得出結論，他們當中有超過35%的人正積極準備在12個月內換工作。

雖然鮮有CIO去謀求CEO的崗位，但其中的優秀者都在尋求綜合了業務流程所有權、營收管理及傳統的技術管理職能于一體的職位。許多CIO雖然已經與其所支持的業務部門建立了良好的關系，但仍然發現自己不能融入公司的整體文化中，無法與組織的大方向保持協同。他們已經到了自身職業生涯的這樣一個階段：關心自身影響力甚過關心錢的問題。然而，許多CEO在承受業務風險方面較保守，換言之，他們不想看到由于跨部門整合文化的形成而引發的大范圍變革。

與此同時，許多CIO不能成功地進行關系管理。只要在發展及維護關系方面稍有疏忽，就會有諸如價值觀或與質量相關的諸多重要問題出現。關于這一點，高績效的CIO已有體會。那些曾經瀕臨失去職位但是終于抗爭成功的CIO（不是由于績效太差而是關系管理出了問題）都認為這一層次的關系管理并非人們想象的那么困難。

很多CIO都忽視了與高層管理團隊中的其他關鍵搭檔逐一進行溝通。事實上，你不僅要與之溝通IT能為公司做什么，還要和他探討技術能為他本身做什么。這樣的溝通是很關鍵的，并且要求你掌握一定的溝通方法與技巧。

造成CIO和CEO之間無法協作的原因還包括兩者在領導技巧上的差異。通過大量研究，光輝國際準確地為200多個職位確定了成功領導者所必備的特質。他們發現，在CEO和CIO兩個職位中，兩者最重要的20%的領導者特質非常相似。當然這也不足為奇，因為優秀的領導者都有其相似的一面。一個公司如果要取得成功，其領導者必須要具備一系列行為特質。很多出色的C字級領導者都具備了大部分此類特質。

管理CEO的期望

技術類高管與其他高管在一些細微但也較重要的方面存在差異。CIO和其他高管的最明顯差別在于，在承受壓力的情況下做決策的速度，以及就這些決策與周圍的人進行溝通的方式。

對于模糊的容忍度，CIO較之CEO和COO會更低。成功的CIO很清楚公司內部各部門對于整合復雜的IT系統和流程的呼聲，同時也很清楚技術標準的必要性。

另外，這些CIO更善于分析，更多的時候他們是讓自己適應外界的變化，而不是主動引導變化。這主要是由于公司內外都要求CIO帶領其團隊“響應來自各方的要求”。CIO基本上沒有別的選擇，只有采取開放和靈活的問題解決模式。這些細微但重要的差異在有著良好共事關系的CIO和CEO之間是有共識的。

有調查表明，CEO們在關注成本控制的同時，已經將他們的首要工作重點轉移到了尋求業務增長上。由于多年以來企業都著重控制各業務部門的成本，如果不對宏觀業務流程進行研究，就幾乎沒有業務增長或削減成本的可能了。所謂宏觀業務流程是指跨職能部門的流程，比如進行產品開發或從接到訂單到收款的流程。CEO意識到他應該積極參與到跨部門變革中。

所以他開始讓CIO負責業務流程改造。很多人認為這也是對CIO獨有的跨部門視角的認可，或許還暗示著CIO可能走上COO的崗位。根據Meta Group進行的名為《作為企業變革先鋒的CIO》的調查，CIO走上COO崗位雖然并不是大勢所趨，但是應該看到有越來越多的CIO以企業變革先鋒的身份得到了認可。在接受調查的100多位CIO當中，有47%的人表明他們已經在組織中擔負了某種形式的業務責任。

CIO亨蓋特（Joe Hungate）任職于位于華盛頓的Treasury Inspector General For Tax Administration。他所在的公司曾經平穩地完成了一次高層人事變動，事實證明他在這次變動中快速且成功地進行了轉向。他說：“前任微笑離職，新CEO頗受尊敬，公司還啟動了變革管理流程以保證組織適應新CEO的管理風格。”

盡管如此，兩位CEO的管理風格大相徑庭。“前任CEO更多的是關注公司內部，而繼任的注意力完全放在了外部環境上，”亨蓋特回憶說。

問題不在于哪種風格或哪種混合的風格是正確的，而在于一個謹慎的CIO該怎樣迅速調整自己的工作以贏得新CEO的信任。他進一步解釋道：“答案是，如果你需要進行大規模的變革，那你就死定了。在有限的時間內保住職位的惟一辦法就是對現有資源進行調整，盡快拿出能夠滿足新CEO期望的解決方案。”

于是，亨蓋特的團隊推動員工從之前的業務流程操作者轉變為業務活動的變革者。

“如果你手頭沒有一整套合適的綜合考慮了業務運營、增長和轉型的方案，無論你怎么調整都不能向新老板說明你能給他的經營方法以足夠的支持。我們給新老板提供了一系列符合其思路的設備、軟件、政策及程序。結果如何？我們贏得了他的信任，”亨蓋特說。

關鍵的成功特質

雖然許多CIO具備了跨部門視角，但現實往往是，大多數公司管理體系和文化并沒有給跨部門合作預留空間。無法營造一體化氛圍的公司文化會阻礙CIO開展工作。在這樣的情況下，支持他們走向成功的最重要因素，不是進行跨部門流程改進的能力，而是核心的領導能力和勇氣。

大部分CIO都可能表示他們希望提升自己在公司內的價值定位，但是有調查顯示，大部分CIO并沒有將他們必須要完成的任務納為優先重視的日常工作。原因往往在于他們對組織的發展缺乏認識，而且領導魄力不足。

如要從具體的技術層面上來解釋，我們可能需要研究一下有關企業架構的諸多成敗案例，這也是業界重新關注起來的一個話題。打造企業架構的目標就是通過為企業設計能為變革提供支持的體系，幫助它應對不可避免的變革。

在對企業總體規劃師的調查中發現，他們的成功特質與CIO應具備的技能組合有驚人的相似，包括業務領導力、跨部門業務知識、財務分析能力、具體的行業知識和技術洞察力。具備這些能力的CIO才能實現與CEO及其他高管的有效溝通。要找到優秀的企業總體規劃師和優秀的CIO都非常困難，且有相同的原因：很少有人能夠同時具備業務和技術洞察力。雖然變革發起者的角色會給他們帶來推動變革的機會，但是他們要面臨太多反對變革的力量。

所以，我們可以得出以下三點結論：

·企業須仔細評估和培養CIO與CEO之間的關系，以確保兩者在領導風格上的差異不會影響技術的潛在業務價值。當CEO在尋求業務增長機會時，CIO職位的不穩定會加劇失信于股東的風險。

·所有企業都會受益于領導效率的提升。

·CIO應該專注于培養其核心團隊，以增強團隊對達到公司目標的信心。

眾多企業在將追求成本效率列為公司長期政策的同時，重新將關注焦點放在了尋求新的業務增長點上。在此過程中，其領導者身上所具備的帶領組織在變化不定的環境下前進的能力將會越來越重要。不管是在私人層面還是管理體系層面，CIO和CEO之間的關系將會是成功的決定因素。

第二篇：企業管理者如何管理好員工：對員工負責信任與放心（模版）

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企業管理者如何管理好員工：對員工負責信任與放心

在用人上，西方人講究疑人要用、用人要疑，而中國人普遍遵循疑人不用、用人不疑。兩相比較，還是覺得西方的用人觀比較科學。這是因為，中國人用感性替代理性，把承諾當作結果，把信任變成了放任，結果總叫人不放心。

在中國企業，當老總給員工布置一個工作任務的時候，員工往往喜歡拍著胸脯鄭重承諾，“保證按時保質保量完成，絕對沒有問題”。這是一種態度，一種承諾，但不代表結果。這個時候，老總要學會提出疑問，來判斷員工為什么拍胸脯、能不能實現工作目標。這就是疑人，不是針對人品，而是針對其工作過程。然而，很多企業老總也不理性，用感性來判斷，就直接相信了員工。而當結果與預想大相徑庭的時候，就往往會對員工發火，對其進行指責、批評。的確，誰碰到這樣的事情都會發火，不是因為其沒有完成自己的工作，而是因為其工作打了折扣影響了整個事件的進程，耽誤了大家的工作進度。在時間就是金錢、效率就是生命的當代，誰也容忍不了。

但是，老總有沒有想過“問題在我”?你過分地相信員工的承諾，只簡單地以結果為導向，不去關注計劃與過程，怎么能不出問題呢?我們說，過程正確結果一般是正確的，出了差錯只是偶然，而過程錯誤的時候，結果一般是錯誤的，做對了結果也只是偶然。老總對員工的質疑，就是為了讓員工把方向搞對、把計劃做精準，確保過程萬無一失，既是對員工負責，也是讓自己放心。

什么人喜歡拍胸脯?就是那些剛剛拿到駕駛執照頭腦發熱急切想開車的人、對管理似懂非懂的人、剛剛入行入道的鹵莽新人、害怕別人跟他較真的人，這樣的人作為你的手下，你能放心嗎?當然不能!

所以，對付拍胸脯最好的方法，就是跟他較真。在管理上，較真的方法是，叫他拿出一套完整的計劃，包括目標、步驟、策略，而且針對產品、客戶、市場、銷售與利潤、組織保障等都拿出相應的子目標、子步驟、子策略，并且能對資源進行有效的規劃與分配，你來衡量這套計劃是不是符合邏輯與規律，是不是切合他的能力實際，是不是吻合他的性格特征。假若如此，就可以基本放心，放手讓他去做事情。但是，還不能馬虎，在過程中，要適時監控，了解進程與計劃的匹配程度，分析資源的使用狀況。如果一切都是按部就班的在計劃的軌道上，結果一定不會出現問題。

我們說，管理一切以基于目標的計劃為出發點，一切以結果為導向，一切以利潤為核心，一切以過程監控為原則，一切以過程中的溝通、協調、輔導、幫助為手段。所以，老總要明白，不能只給出目標后就不聞不問，幫助員工做計劃比只問結果重要，給予過程監控比只問利潤重要。

當然，員工更要明白，要想獲得老總的信任與支持，千萬不要用拍胸脯的愚蠢方式，那只是表明一種態度。拍胸脯只能糊弄愚昧的老總，對于明智的老總是毫無價值的，惟有把自己實現目標的計劃做出來，用時間、數據、步驟、策略說話，把對資源的階段性需求和分配計劃清楚，才能讓人基本放心，獲得做事的機會與信任。而能不能得到持續的支持，還要看你的工作過程是不是與計劃同步;能不能獲得贊賞與嘉獎，還要看最后做出來的結果是不是達成目標。

然而，有的老總經常因為不放心就干脆不放權，給人不信任員工的感覺，這也是一種極端行為，跟員工拍胸脯如出一轍。明智的做法是疑人要用、用人要疑，要學會公開疑、透明用。方法就是審視計劃、監控過程、考核結果與利潤。這一切，就是為了老總與員工都能放心。

文章版權所有： 耳機

創新的一個重要條件。其次，近日來唐僧師徒四人西天取經的故事時常縈繞在腦海，并另我浮想聯翩，而更多地是和我們的工作項目銷售(尤其是大項目銷售)經常結合在一起。

“西天取經見如來佛祖”就對應著我們面對客戶進行項目銷售的事情，應該說目標明確，路線清晰，但如何沿著路線一步步走下去，并去除路途中的各路妖魔鬼怪(友商團隊及他們的線人)，就需要師徒四人齊心協力大顯神通了。

“唐僧”無疑是團隊的首領、領軍人物，可以說是一個組織中最高領導者的象征。雖然，唐僧沒有太多的本領，但是他目標清晰、意志堅定，是最終取經成功的必要心理支柱。

“唐僧”從另一個角度來看，就“經”這件事來說他是團隊中最為專業的人事，其他三個徒弟均不是佛教科班出身。因而從這個側面來看，唐僧更像是售前顧問團隊，掌握最為專業的理論和業務，并可以將理論和業務論述得頭頭是道，也是當初選取他作為取經之人最終拜見如來佛祖獲取真經的重要因素。就那車遲國與三位妖怪國師比武這場戲來說，雖然所有的后臺支撐都是孫悟空在操作，但出場比試的卻是唐僧。為何這樣安排，因為唐僧被眾人稱之為“圣僧”，既然稱為圣僧必然有其過人之處，而其言談舉止說禪論道的專業度也更為讓人信服。這不正如同：即便銷售團隊在商務層面通過各種手段和方法與客戶建立了良好的關系，但是在形式上依然需要通過售前團隊專業的展講去體現我們更為專業、資深、高人一籌的一面，也是項目取得成功不可或缺的一面。

“孫悟空”可謂是武藝高強，但他的72變本領并沒有在西天取經的路上起到太大的作用。孫悟空更大的成功之處在于他對于資源的充分把握和利用，他清楚地知道面對不同的敵人需要去搬不同的救兵。雖說觀音菩薩是他最為常用的救兵，但是土地佬、四海龍王、太白金星等諸神也都是他的資源清單中的重要內容。這樣來看，孫悟空更加符合我們項目銷售過程中的銷售團隊，他們雖然對于專業”經“不是非常精通，但是他們西去取經獲得重生的決心堅定，并可以想進一切辦法剔除路途中的障礙，最終取得成功。應該說他們在取經成功的過程中功不可沒，尤其是銷售團隊中的領軍人物對于資源的協調和利用能力更是顯現得淋漓盡致。

“豬八戒”是師徒四人中最為喜劇的一個人物，雖說是天蓬元帥下凡也是身懷絕技，但是在孫悟空的光環下顯得就不是那么的光鮮了。即便這樣，豬八戒的存在還是為取經之路增添了不少樂趣。但是始終沒有太想好他會與我們項目銷售團隊中的哪個角色更為匹配。如果把孫悟空比作是銷售團隊的負責人，那么豬八戒更像是銷售團隊中的一名成員，可以為項目跑腿出力，但可能對項目成敗起不到決定性的作用，有時候甚至因為其搬弄是非而帶來禍端。

“沙和尚”不必多說，就是四人中言語最少、干活最多、老實巴交的一個人。曾有人總結過在西游記中沙僧的戲份并不多，基本只有三句話，完全可以忽略不計，但是如果故事中真的沒有了沙僧卻又覺得不盡完美。我覺得沙和尚更像我們的實施團隊，項目銷售過程中雖然他們的作用并不是特別的大，但是沒有他們還確實不行，而且平日里他們辛辛苦苦工作的成果對于新項目的成功也是起到一定作用的。

正可謂“唐僧師徒意志堅，不畏路途多風險，齊心協力降妖魔，吸取真經共成佛”。

農產品品牌營銷常犯的7個錯誤：健康安全最重要

食品安全、農藥殘留、健康需求，以及因生活條件改善引發的“食用更優質產品”的享樂動機，都讓人看到農產品品牌之路無限的前景。另一方面，許多依靠種植生產、對外出口起家的企業家，不再甘心給國外企業打工，決定做自主品牌，反攻國內市場。糧油、水果、蔬菜無不呈現這一轉型趨勢。同時品牌營銷本身就是一種差異化的創新，不是嗎?當前更多的農產品通過粗放式的大流通，攤販、零售占據著較大的市場份額，行業集中度低，行業形象低，而品牌營銷完全不同。如果說健康安全需求讓人看到市場前景，那么品牌營銷這種差異化的運作模式無疑墊定了勝券在握的信心。

但是一旦真刀真槍的介入，又發現了一些新的問題：消費者的需求確實是存在的，但真的有那么旺盛和迫切嗎?市場有那么熱嗎?而最具切膚之痛的，是機會當前，自己是否真的有能力抓住、有實力運作呢?原本抱著進市即撈一筆的期望，在這一刻被冷漠的市場兜了一盆冷水。正如有進入門檻一樣，任何一個行業都有它的退出門檻退，也沒有那么簡單，陷入上不上，下不下，死不了，活不旺的兩難境地。

添翼營銷總團在深度介入農產品品牌營銷項目實之后，歸納出常犯的7個錯誤，共享學習，促進更深入的思考研究。

錯誤一：“我的定位是高端”

在我們接手的農產品項目中，一開口即是“我的定位是高端”。因為高端客戶更具購買力，高端客戶是優質客戶，定位高端，價格就可以提上去，有非常可觀的利潤空間。

方向沒有錯，只不過這是初級的營銷認識。你是否想過這樣一個簡單的問題：即便是有錢人，也不會去花錢買他認為不需要、不值得的東西。隨著社會經濟發展的不安全感，即便是新近崛起的社會新貴，消費也日趨理性，他們常常通過精打細算來顯示自己的精明，試圖與“土暴發戶”劃清界線。從消費類型來看，高端人群在消費身份象征性產品時常會一擲千金，但在生活消費方面卻斤斤計較。這種是否“值得”，取決于兩個因素的比較：品牌產品價值與普通產品價值的距離，品牌產品的價格與普通產品價格的距離。如果前者大于后者，那么即是物超所值;如果后者大于前者，就是不值，即便承認你的產品是好東西，但是，“不值”。更何況消費者未必認同確實是好東西。

“定位高端”事實上是定價，不是定位。只能說明價格高，不能切實證明產品好。

真正的高端定位，應該是一種價值定位，是一種特定需求的瞄準：產品能提供怎樣更高的價值?能滿足高端人群的哪種特定需求?而不是因為他們有錢能買得起。如果高價值未能成功構建，那么“高端”就會淪為一廂情愿。

金龍魚調和食用油“1：1：1”的概念首先在消費者的認知中留下一個清晰深刻的記憶符號，同時又有進一步了解的營養配比說明，以及“調和”的創新制作方法，構建了一個從認知記憶、到說服的有理有據、極具可信性的價值，獲得消費者的認可。

而金龍魚大米則顯出價值構建乏力：它從大米的形狀、從大米的篩選數量上去試圖說明金龍魚大米的稀缺性，通過“物以稀為貴”來提高價值。但它始終沒有說出這樣費盡氣力選出的大米究竟和其他大米有怎樣的不同，這樣的行為究竟有什么意義，究竟能滿足消費者怎樣的需求價值不明確，又何談高價值?因此金龍魚大米概念一出，即遭遇添翼營銷總團等營銷界眾多的質疑。

可以說金龍魚大米的銷售，更多的還是依賴“金龍魚”的品牌力，而不是“金龍魚大米”自身的產品力。對于農產品值得指出的是，有機、生態、無公害、新鮮等這些常規價值點，尤其要思考它們對消費者是否有足夠的拉動力，是否足夠支撐你的價格，它是否真的能競爭得過普通農產品。從目前的市場反應偏冷淡來看，我們通常歸結來消費者的無公害、生態“意識還不夠高”，其實也可能是你的產品品牌拉力不足。錯誤二：“當作禮品、特產賣”

1、農產品的禮品營銷

幾乎所有特色、優質的農產品，作為禮品銷售都是一個共識的重心。但是有些過分依賴，甚至只有作為禮品銷售時才有些市場。這反映出兩方面問題：

1、又充分證明產品本身價值不足，難以在大眾消費市場容身，只得切入禮品市場(產品廣受歡迎，同時又有意開發禮品市場的另當別論)。

2、禮品其實是于大眾日常消費外開發的另一個銷售情境。

即使定位禮品也無法逃避要解釋產品究竟是什么，究竟怎樣好，即錯誤一中的價值問題。好比腦白金，定位為過節送爸媽的禮品，同時還要告訴你腦白金是“年輕態，健康品”，所以適合在過節的時候送爸媽送長輩。

另一個問題是作為禮品的銷售情境。我們先來思考下禮品的實質是什么。

我們送一個禮品給別人，是為了表達一種情感或達到一種目的。產品因為承載了、能夠表達某種情感，因此成為禮品。即：

產品情感禮品

那么產品能成為怎樣的禮品，關鍵是對賦予它所承載的情感進行定位：某種情感，究竟是哪一種情感?巧克力和玫瑰花承載的是愛情，腦白金能夠表達子女的孝心，如果需要，你也可以送一顆子彈給你的敵人。這種情感要和產品特性、產品傳遞出來的特性相一致，有一定的關聯度，而不是將一種毫不相干的情感強加其上，強扭的瓜又怎么會甜呢?

明確了是哪一種情感，還要指出是由誰、在什么情況下、送給誰，即送禮情境。你必須強化這種情境，以便消費者一旦處在這種情境下就會想起和選擇你為他準備的禮品。

添翼營銷總團在操作陜北一種著名水果洛川蘋果的時候，根據蘋果的大眾化、日常食用生活性強的特性，將其定位為“走親訪友，貼心好禮”。即你可以在走親訪友的時候，送XX蘋果，可以表現出你對對方的貼心關心。簡單梳理為：

XX蘋果日常走動送禮“走親訪友”生活性強“貼心”

農產品作為禮品銷售時，往往忽略了將這種情感和送禮情境的切實落地。如果只是簡單的認為產品好自然可以作為禮品，那么營銷策劃工作明顯沒有到位。從產品到禮品的轉化，不是那么“自然可以”的，需要你去人為干預、有意識地引導、強化。

2、農產品的“特產”特色

“地方特產”對于采用跟隨策略的新小品牌而言，是企圖與本地大品牌最易混淆視聽之處。而對于志在領先的品牌而言，如何將產地轉化為“唯一產地”的優勢，既獲得消費者認可，又構建跟隨者的模仿難度，值得深思，不能隨意在包裝上打一“XX特產”草草了事。

“特產”實質是為了凸顯“特”字，增加稀缺性。但只對其他區域的人群特產才有稀缺性意義。因此特產的消費往往主要依靠游客購買、贈送異地朋友。如果將“特產”作為主打賣點，那么這樣狹窄的銷售方式必然令你尷尬。再者，如果你要做全國市場，本地特產在外地也有銷售，那么特產不再稀缺，消費者還有什么購買理由呢?因此“特產”只能是品牌價值、品牌形象元素里的“之一”，切忌“唯一”。

錯誤三：渠道乏力不舉

通常說的“銷路”在哪里，事實上即指渠道。路夠寬嗎?路夠順暢嗎?

對于欲打造品牌的農產品而言，這是決定成敗，至關重要的一環。它的重要性超過其他行業。其原因在于，農產品一直處于初級市場階段，傳統渠道以大流通，攤販自銷為主，終端多是形象極低、面向大眾的水果店、攤。有些形象不錯的水果超市、特產店，又缺乏進行整合運作的中間商。KA等高昂的渠道成本又讓人覬覦又望而卻步。他不像醫藥保健品、快速消費品行業等缺少行業專屬的、形象足夠好、大眾已有認知的成熟渠道。

許多農產品迫不得已開設專賣店自建渠道，當然同樣要求高昂的成本。因此渠道成為品牌走向市場的一個巨大障礙。

許多企業對渠道環節尚未給予足夠的重視，只顧得上種植、采購等生產端的力度，產品收摘后多半還依靠其他中間商來收購。這樣一來，做品牌的意義完全喪失，依然停留在代生產的角色層面。我們在操作農產品品牌項目時深刻地認識到這一點，通常會提到“品牌未動，渠道先行”的高度。

渠道問題無法回避，難度大也要做。盡可能地“借道”，綜合各種渠道以及開發米面糧油等關聯渠道，加上自建品牌形象終端，最終打造成復式渠道。渠道與品牌并舉，方能確定勝出格局。

錯誤四：市場啟動未能發起閃電戰

農產品品牌之路除了渠道問題特殊外，還有市場的啟動。且不論快速啟動市場是任何一個產品都追求快啟動，但以農產品為甚。因為，一般農產品，成熟具有季節性，尤其是鮮果鮮蔬，保鮮期短，導致銷售周期短，因此能否在銷售季中火一把，不是兩三個月的事情，而是事關全年。因此，市場啟動必然是一場決定成敗的戰役，而且是“閃電戰”。

添翼營銷總團提出3點原則，嚴防2個“來不及”，首先從思想高度上確保閃電戰萬無一失。

原則1：戰前布局，充分備戰

我常給團隊舉“火燒赤壁”的例子。赤壁之戰的勝負是決定于周瑜那一把火燒得多好嗎?不是。而是取決于戰前的“鐵索連船”、“蔣干中計”、“周瑜打黃蓋”、“借東風”一系列的準備，到此戰局已定，勝負已分，最后不過是“火”到渠成而已。

如果臨陣時還在手忙腳亂，這里沒到位那里還需點時間，來不及，完全來不及。

原則2：預熱蓄勢

實質是將傳播期提前，提前發動戰役，通過明線暗線的埋伏，營造山雨欲來風滿樓之勢。

在戰斗打響后才做宣傳工作，也來不及。

原則3：高潮爆破，開閘泄洪

這是進入銷售期、各家搶灘登陸時的高潮期工作。何謂爆破?如何爆破?添翼營銷認為，就市場而言，“互動”、“體驗”、“事件”的多位一體式的聚焦，才能形成強力爆破，因為這樣才能讓消費者同時完成關注、參與、購買、人際傳播。

錯誤五：“懶漢種莊稼”的營銷零管控

從種植走出來的生產商或者品牌商，往往習慣了抓生產，習慣了蘋果下樹棗子掛果后有人來收購，于是到了轉型做自主品牌時，仍然只希望繼續從事他最擅長的領域，總是懷揣“只顧生產，只管收款”的美夢。這就像懶漢種莊稼，把種子撒到田里就再也不管，坐等最后收成。無疑只能靠天吃天，將市場命脈交到不知道誰的手中。添翼作為一個營銷策劃的專業咨詢機構，常被問及能否全權代理他們的全國銷售，便是這種心理的一個投射。

可以說，對市場的營銷管控是衡量一個企業是否已轉型至品牌運營商的核心標志，它反映出企業對市場的影響能力。本來，在同一條利益鏈上，一直存在生產商或品牌商與中間商的利益博奕。可以肯定的是，在你成為風彌一時的品牌之前，渠道商只會提供他的渠道，不愿進行過多的市場營銷投入。何況農產品的渠道商較少，相對較為強勢，而且對于品牌農產品運作經驗其實也存在不足，這時就需要品牌商給予更多的營銷幫扶。而新品上市的導入期，更需要企業對市場的高介入。

如果你不進行營銷管控，抽時間你去終端看一看會嚇你一跳，你想不到你精心設計的品牌產品像個垃圾一樣堆積在一個不起眼的角落;如果沒有管控，你會發現價格不是你想的那樣，銷售員只知道你產品的零售價格，折扣是多少，而說不上它究竟有什么獨特價值，也不會首先推薦你的產品。說不定你提供的促銷品，正在終端店里當作獨立的小產品來銷售。最重要的是如果你不策劃執行一些宣傳和互動性的活動，難道指望終端給你做嗎?……

錯誤六：闕限突破有沒有和好不好

新踏上品牌征途的企業往往無品牌、無包裝、無渠道、無團隊、無經驗，只有產品。他們著急“有沒有”，多半還顧不上“好不好”，“先有了再一步步改進么”成為一急之下的托辭。相比這類企業，有些企業已經在市場上摸打滾爬多年，更加關注后者。“好不好”實質是有沒有到位，那么又何為“到位”呢?

從消費者行為發生機制來看，添翼認為從不發生行為到行為發生，中間必然有一個闕限值，如果營銷刺激強度低于闕限值，那么做了也是白做;反之只要達到和超出，消費者行為才會發生。事實上這與從量變到質變的哲學道理一致，只有達到一定的量，才會有質的變化。

為什么許多促銷促而不銷?

為什么許多產品品牌概念有了，但消費者不買賬?是太低于消費者的認知闕限消費者不感興趣，還是高得太離譜了消費者壓根兒不信?

為什么定價設計時往往要尋找一個空白的價格區間?

為什么廣告需要持續性和傳播周期?

為什么終端鋪貨要達到一定的規模?

事實上都是在近可能地觸摸消費者的各個“闕限值”。

闕限理論是添翼的一個主要創新營銷理論，它為策略、創意究竟是否精準可行提供了評斷依據。我們通常通過典型小范圍內的測試來驗證策略的可行性，而不是完全憑借主觀的感覺、經驗。因為我們認為，添翼營銷差異化存在的意義，就是拒絕純感覺、純經驗營銷，而是力求從消費者那里尋找行為學上的證據。我們在給一個香油品牌進行品牌提升策劃時，對多款包裝設計分別進行消費者測試，對口味進行盲測，最終的選擇不是由我們、也不是由品牌商，而是由消費者來決定。

有沒有、做沒做，和有沒有到位，是質的區別。

錯誤七：“他們當初就是這樣做的”

別人的成功你能否復制?

這是一個認識上的問題。

1、只看到偶然，忽略必然

曾經有一個做蘋果醋的客戶拿著我們給另一個食醋品牌設計的海報找到我們，把海報的顏色、字體、包裝瓶海夸了一通，說這海報“讓人一看就想買”，他們需要一張這樣的海報。

在甲方做過營銷總監之類的職位，你甚至常聽到老板這樣對你說：“人家XX(同行競爭對手)就是這樣做的，我們跟著學就行了嘛，要快。”如果“人家XX”是行業領導品牌，你更加無從反駁，雖然你清楚“人家XX”之所以成為行業領導品牌，決不只是因為是“這樣做的”。

可以說這種模仿抄襲對手(尤其是領導品牌)的習氣在甲方企業中彌漫嚴重，這已不再只是農產品行業的問題。

學習對手優勢、吸取前人經驗，是絕對良好的態度。但問題不在態度，而在于你看到了什么，又學到了什么。任何偶然性的事件都有它深層的客觀必然性，一個簡單的動作背后都有他一套復雜的發生機制，一個營銷點子背后往往有它的指導策略，而我們通常只看到了最表淺的東西，開始學習的只是他最表淺的東西。

在操作洛川蘋果的時候，老板說人家蘋果都有280一箱的，他恨不能定價到300一箱去。但一經調查就發現那么高價的蘋果不過是對方用以提升價值感的形象產品，對方的主力下貨產品仍然是中等價位的蘋果。一提起網絡營銷和凡客，立馬聽到對凡客廣告投入力度之大的唏噓聲。但鮮有人提及凡客首先是滿足了相對于線下購買，消費者網絡購買的便利性需求，以及從品牌形象到產品的小清新風格與目標人群的高度吻合。不是任何企業都可以通過凡客式的“網絡營銷”火過凡客。

生活中，我們也時常感嘆某個人一夜之間因為做了個事情一夜崛起和暴富，但是沒有看到他在這條正確的路上已經行走多年。

一個營銷點子之所以成功，是因為它滿足了一定的營銷邏輯和策略。如果要學習、要抄襲、要借鑒，對象也應該是背后的邏輯和策略吧。這就是為什么別人的好點子到我們這里卻不靈了。任何看似偶然性的事件都有它的必然性，我們常常看到偶然，是別人的成功我們無法復制的原因之一。

2、規避模仿的整合策略

邁克·波特早在《競爭論》中指出：一系列互為因果的整合策略是規避競爭對手模仿跟進的有效策略。這對領導品牌要想撇開跟隨品牌的抄襲模仿指明了一個方向。上文談到的“必然性”，其中一個表現就是對手是一個整合營銷策略，你單獨拎出一節往往失靈。

歸根結底，由于營銷創新意識和創新能力的缺失，導致抄襲和盲從;由于營銷系統性思維的缺失，導致只看到一個又一個的“點子”。

結束語

本文開篇提到如果掌舵不好，容易陷入“死不了，活不旺”進退兩難的境地。那么對于新晉入的中小企業、創業者而言更是如此。本來，在市場處在導入期，尚未進入高增長期時，需要由能夠承受得起市場開發和教育成本的實力雄厚的大企業去打頭陣，中小企業跟隨進入。但一旦中小企業試圖自己教育市場，可能砸進去了自己力所能及的大投入，在市場上卻還沒有聽到一個響聲。投資回報一個周期還沒走完，已瀕臨資金壓力。這就更加要求夠快、夠狠、夠準的操作，以精準取得以少勝多的戰役勝利。

第三篇：個人對學生會的看法以及管理好下一屆的方式

個人對學生會的看法以及管理好下一屆的方式

尊敬的各位領導

您們好: 我叫伍博文，是管理學院2013級生活部的一員，現擔任副部一職。從2013年9月份加入學生會到現在已經有半個學期了，這半個學期并不只是時光的飛逝，還是對學生會的了解以及種種經驗的積累。在這半學期中我學到了很多平時接觸不到的有關社會方面的知識。我相信這些知識會為我步入社會打下一個良好的基礎。

因為處于學生會基層，所以對學生會基層較多干部的心理想法以及他們對學生會的看法了解較深。許多人在之前并沒有參加過學生會這個組織，對其中的種種也大多不了解。所以大多數人都是覺得新鮮而加入于此。而經過一段時間以及慢慢對學生會了解后，其中的一部分人發現了這個組織可以為自己帶來種種好處，所以開始用心的去做，去努力。而另一些人發現這里并沒有自己原想的那么好玩，有樂趣，從而慢慢開始失去對學生會的熱心以及興趣。還有一部分人則是對學生會管制或處事方面有較大的看法以及不滿，從而對學生會失去信心或是離開學生會。學生會，顧名思義以學生為主成立的組織，以提高與強化學生素質為目的。現在的學生會無疑可以做到這一點，而真正受到教育與知識傳授的卻是極少的一部分人。從這些可以看出，我們現在的學生會體系還并不完善。需要改進與加強的地方還有很多。

在我周圍，有著許多的學生會干部，而我能從他們的身上共同看到一個字，那就是“閑”這個字。他們在學生會中無所事事，想去干些什么卻又沒有機會與能力。他們不被大家所注意。想學些什么又礙著面子不敢去說，從而導致了他們的沒落。我覺得會出現這種情況出自于兩個原因，一個是他們并沒有融入到他們的集體中，第二個則是他們根本沒有集體存在。這是我在學生會發現的最致命的一個缺陷。從9月份招生開始，每個部也都多多少少招到了對該部感興趣的部員。而各部并沒有以一個較快的速度整頓，或是團結起來。從而導致了許多部門在開始時都如一盤散沙。有些人可能半學期都過去了還不能完整的叫出自己部內成員的名字，按這樣的局面看，部員之間怎么能相互幫助，相互學習，共同進步？而我們生活部，作為學生會中整頓較快的一個部，我們的優勢顯而易見。我們部在上半年做出的種種成績，以及受到的種種表彰并不是因為我們部內的部員多有能力，而是我們比其他部門多出了許許多多的時間。其他部門還在適應學生會的時候我們部已經整頓完畢。而當其他部門開始整頓的時候我們已經開始學習，做事。當其他部門開始學習的時候，我們已經有了較多的經驗與成績。我覺得我們部便是一個很好的例子。在此，可能許多人會說，我們也知道團結部內成員，可是不知道怎么去團結。而我們生活部的解決方案只有一個，那就是部內的活動，我們部門基本每周都會有著部內的活動，比如聚餐，或是聯誼游戲。聚餐經費不用多，十塊，十五足矣。地點不用遠，學校食堂就行。我們的目的并不是需要什么高端，大氣，上檔次。我們只為快樂只為開心，這對部內團結會起到很大的幫助和作用。當然各部有著各部的想法與手段，不過用這些想法或手段能盡快的實現部內團結與相互幫助，學習才是最終目的。

如果明年的學生會由我來管理的話，我會減輕大體觀念，從而更多的去注重細節。從部與部，到部員與部員之間。我會將納新之后的各部團結度放在首位。只有讓他們更快的團結在一起，才能更快速，更有效，更默契的彼此配合與提高，從而帶動整個學生會的進步。我會更多的去關注各部的動態，與部員的心態。并讓部員寫出對學生會喜歡的方面，討厭的要點，消沉的理由，進步的方式。這樣我們才能更快的改變方式，方法與自己的不足之處。盡可能多的去爭取一些較大型的活動，讓部員們在閑暇之余更多的去放松，緩解壓力，這點我覺得現學生會做的很好，因為我們從籃球賽，乒乓球賽，接力賽，等各種活動中不只是身心得到了放松，更重要的是我們在娛樂中學到了許多知識。學習，或是傳授這方面的知識與經驗并不是一件困難的事，困難的是怎樣去將這一系列的知識讓我們所吸收，所接收。而我覺得通過這種娛樂的方式來讓我們去親身的參加、體驗這樣效果會更突顯。在我的管理下，學生會不論內部與外部必然都會大大小小的出現一系列問題，這些問題大多都是我原來不曾遇到過的。我不能保證每件事情都會非常完美的去解決掉。我只會告訴自己盡最大努力，只求不悔。遇到問題我會更多去與各位部長去商量，聽取他們的意見。所以，與各部長之間打好關系也是非常重要的一步。我也同樣不能保證學生會在我這個沒有一點經驗的人的帶領下會變得更好。但是我可以保證的是我會拼盡我最后的一絲力氣去對所有人負責。我知道這個機會來之不易，所以我不求完美，我只求不悔！

以上是我個人對如何管理好下一屆學生會的一些粗淺認識。如有不妥之處，請領導和同學們多多指正與幫助。

部員：伍博文

二〇一四年二月