第一篇：中國歐洲對比,智能儲物柜的解決辦法在國內物流市場上需求如何？現有哪些較成熟的模式？

因為現在國外，所以還是傾向于先說一些國外的應用模式。但這個技術在國內應用是必然的，特別是對于中國的社會結構來說（稍后說明）。這個技術在中國能不能馬上應用最關鍵的不是技術本身，而是有沒有足夠的市場壓力，和各種利益的博弈（稍后說明）。

還是想先說一下自己對這個技術的理解：

我們可以把智能儲柜看成一個微型倉儲，通過該終端進行的物流行為把消費者的行為也納入了物流運行中來，使之成為免費使用的資源。（這一點很重要，配送終端的配送成本比干線運輸要高很多）物流企業對于進行一定讓利，以消除最終端配送的高成本（時間成本高于人力物流成本），是喜聞樂見的。

中國最后公里配送成本超過總成本的50 %

幾個圖片簡述一下配送終端數量和成本，以及反饋時間的關系

1.配送反饋時間越短，所需的配送設施越多（越貼近終端，物流系統反應越快，比如一個小區一個智能儲柜）

2.終端設備增加，一定階段內運輸的成本下降，超過臨界點后運輸成本亦增加（這里所說只是配送中心到儲柜終端的運輸，并不包括快遞人員，下車、上樓、簽收等一些列行為所產生的成本）

3.終端設備增加，總成本開始減少，至臨界點時達到最低，隨后開始增加（反應時間是一直相對減少的）

這三幅圖是Amazon對其配送點的分析，幾個要素關系相對客觀，并建立在數據上。直接拿過來用于智能儲柜的參考不嚴謹，但是期間的變化關系還是值得借鑒的。結論是找到最有的臨界點，可以達到成本最小化，和反應時間相對最大化。

要效率最大化，光收件是不行的，一個優秀的智能儲柜必須實現收派的雙向功能，消費者利用它寄送，快遞人員負責收貨。當然這只是同一個技術的逆向運用而已，實現應該不難。

DHL在德國科隆做了相關的研究：

截取一些數據如圖

研究的結果比較直白，一是節省了運輸里程，成本；

二是分攤了配送時間，沒有高峰端，配送人員和消費者都更方便輕松

DHL還是一如既往的整潔，干練啊

這里說一下順豐：

順豐的業務結構，類似總公司發動每一個快遞員進行一場“農村包圍城市”的戰斗，王衛先生自己說“奮斗在一線的快遞員才是最可愛的人”，誠然，他們確實是最可愛的人。順豐按派送區域將訂單非配給每個快遞人員 = 給每個人分了一塊地，每人在自己分配到的區域上耕種，收成多少自己負責，順豐是負責管理和分配，建立軟硬件來支持這個模式。

順豐通過該策略獲得了無與倫比的擴張速度，但一個問題也就隨之產生，個配送區域的負責人獲得更大的權利，順豐依賴于各地的配送人員，以至于許多區域高管帶著人才出走，創辦自己的快遞公司。順豐對于這種現象的對策就是，快，無論你通過怎樣的經營，我都能比你快，從而產生消費者粘度，保持快速發展。

順豐引進IBM為其優化信息系統，也是為了打造硬件水平上的絕對優勢，國際上的物流大頭如DHL、FedEx、UPS都是重型資產性的物流企業。順豐引入新的物流硬件和系統，會進一步增加員工對公司的依賴性，所以我覺得順豐肯定會是引進智能儲柜的領頭羊。這便是市場壓力的作用

截取幾個圖片簡述一下順豐的配送流程：

無論是電話下單，還是網絡下單，對于引入智能儲柜都不會影響順豐現有的接單調度流程。

影響的只是訂單錄入和運力調度之間的操作方法

我們可以想象，順豐并不需要改變現有的網絡下單模式，同樣下單后，通過網絡輸送信息流和資金流，給予消費者一個密碼用于打開特定的儲柜，隨后調度收件員統一收貨并配送。（對硬件的信息系統提出了要求，也許IBM在做的優化就與之相關聯，建立于絕對硬件優勢上的信息流優勢，才是核心競爭力）。如題主所說，Amazon也布局了很多自提點。正巧昨天購買了幾本書籍，在亞馬遜英國購買到瑞典，物流時間3天內，有自提點但很少，本想特意嘗試一下，但對比價格后還是在國內購買了再請朋友捎帶。如果茫茫多的自提點建立起來，一定是通過物流社會化，不可能單個企業自建物流也來一堆自提點。

介紹一種自提點成熟的模式：

最近正好在做皇家郵政的case study，瑞典幾乎所有的自提點都被瑞典皇家郵政（Posten）所壟斷，額 說個題外話，瑞典幾十年前是最接近社會主義的國家。。從2001年起Posten引入了一種類似自提店的微型倉儲，在全瑞典的各個城市進行該項業務。它是介于智能儲柜和郵遞員之間的一種業務，簡單說就是有人服務的智能儲柜，或者說是簡約化了的便利店快遞（順豐現在深圳大力開發零售快遞業務，準備搞3000+的順豐便利店來開發便利店結合快遞的業務）

智能儲柜的應用形式，最終還是由市場來選擇，至少在瑞典，人們傾向于有人服務的自提點。Posten為了保持全國3000+左右的自提點不至于成為純物流成本，而在自提點加入了快消品的服務內容。如圖：

清一色的快消品，香煙，口香糖，飲料，樂透抽獎。。

這一營業內容的引進，不光保持了自提點的收支平衡，甚至達到了一定的盈利。

為什么說在國內能否應用取決于利益的博弈：

因為現在國內的居住結構，或者是小區形式，或者是大院形式，已經出現了滿足這一代收件功能的模式————小區物業&傳達室

就拿母親大人所住的小區數據來說吧： 小區人數 – 1200戶 3600 人

平均每個月 80% 包裹物業代收，直接送達20 %平均每天包裹 65個

平均每個包裹滯留物業時間3天左右

物流公司業務量比較：申通20% 中通20% 韻達15% EMS10% 其他（包括順豐）5%

最開始看到這個數據也很詫異，因為我最喜歡的順豐竟然和天天，匯通等加起來才到5%的業務量，這樣的數據完全不能支持其在老媽所住的小區布點的計劃。且既然物業通過物業管理費的收入主動承擔了此項業務，快遞公司短期內又有什么利益壓力去在廣大的居民小區附近布點呢？

我們看另外一個景象，深圳羅湖，各種AAAAA寫字樓，順豐快遞員，各種跑上跑下，那么在這里，是否應該布局一個智能儲柜呢？我覺得短期內，國內對于智能儲柜的真正需求在這里，業務密度最大的寫字樓區。而這樣的區分劃分和7-11的選址策略有一定的相似性，也許這也是順豐在深圳和7-11合作的原因吧。

國內智能儲柜的商業模式：

由于初期投入成本的原因，現在國內對于智能儲柜的商業模式，更傾向于合同能源管理的模式，即：由智能儲柜生產商提供設備并支付生產和運營成本，物流企業通過利用儲柜而達到減少物流成本的效果，并通過減少服務費用鼓勵消費者使用儲柜，而每次投遞減少的物流成本就劃撥給儲柜生產商作為使用費用。從而達到消費者，生產商，運營商三者的共同獲益，從而推廣該投遞方式。-----------------------

DHL(德國)對智能儲柜應用的發展，適應各種功能，收、發，功能區分很好

儲柜大小功能搭配也很合理（包裹&文件）密度稍大的地方，因為儲柜高度限制，儲柜的缺點也顯現出來，如此長排的儲柜是否能獲得比有人參與服務的自提點更高的效益比，值得商榷，如果導入國內的高密度環境，更加是個問題，如下圖

Tower24(德國)個人覺得最有想象力的儲柜,為解決儲柜高度限制而建成搭狀的神器，內部構造較復雜

Buffer Box（美國）Waterloo大學原發，已被Google收購

SF Express(中國)覺得順豐可以引進Tower的模式，畢竟中國的消費者密度較之歐洲要大許多許多，不過難道這種神器不應該先在日本出現么？？？

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智能儲柜在國內，除了大公司如順豐自營的以外，還產生了一種由儲柜制造商出資，類似節能領域的合同能源管理的模式，在各小區建立儲柜點對不同快遞公司提供服務。個人推測是按件收取服務費（比如代存取1件收1元），而快遞公司通過該服務可以省下超過1元的成本，并通過降地運費的手段鼓勵消費者接受儲柜的商業模式，大家共贏

最后送上一張物流行業最可愛的快遞人員照片，趕緊去看同性戀大游行了