第一篇：泰山管理學(xué)院馬方：散伙也是個技術(shù)活兒

實現(xiàn)人與組織協(xié)同發(fā)展

泰山管理學(xué)院馬方：散伙也是個技術(shù)活兒

摘要：

有合伙人退出的時候，一定要注意，誰走都沒問題，只是千萬不要因為一個人的離開把公司的現(xiàn)金流給掏干。

創(chuàng)始人宋鑫的《致孟兵的一封信——西少爺CEO請給大家一個交待》將風(fēng)頭正勁的西少爺肉夾饃鬧拆伙事件展現(xiàn)在了公眾視野。

不管什么原因散伙，鬧得沸沸揚揚的，都是因為分家沒分好，或者不會分家，比如近日的藍(lán)翔技校、雷士照明、以前的日鋼、真功夫等。如果他們當(dāng)初制定好了散伙規(guī)則或者有矛盾時會散伙，第一公眾不會知道，第二不至于親情被割裂，鬧得兩敗俱傷。所以，好散比好合更重要，換句話說好散才是好合的開始。

丑話說在前頭

現(xiàn)在，夫妻間少了那種從一而終的束縛，人與人相處少了一些道德的約束，在利益面前，感情和道德已經(jīng)不足以約束人的行為，在這種情況下，建立規(guī)則就顯得很重要。俗話說丑話說在前頭，用現(xiàn)代的話來說，就是凡是有合作，就一定要先說好分（包括分家）和散伙的規(guī)則。

合伙的時候，其實心底里更在乎的是怎么分，但是人們往往習(xí)慣于先約定怎么合作，忽視怎么分、怎么散伙，這其實是一種礙于面子的傳統(tǒng)思維或者說是一種自欺欺人的僥幸心理。任何時候，任何一種合作，怎么分要比怎么合更重要。

能夠合作長久是每個人的愿望，但是現(xiàn)實中會有太多的制約因素，俗話也說鐵打的營盤流水的兵，天下沒有不散的宴席。所以僅僅是走在一起共同做事，并不意味著就是好合的開始，當(dāng)大家認(rèn)可了分和散伙的規(guī)則，知道自己的付出能收獲什么，知道萬一將來散伙，自己能得到什么，損失什么，才是好合的開始，這個時候大家才會塌下心來去做自己該做的事情。

而在上市公司散伙就比較簡單，通常就是賣股票，不會產(chǎn)生矛盾，因為上市公司有非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓蓶|退出機制，只要遵守規(guī)則一般不會出糾紛。

合伙人怎么散伙

如果幾個人合伙做事，有人中途要退出，錢怎么分？

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第二篇：泰山管理學(xué)院馬方：讓商會不再成“傷會”

泰山管理學(xué)院馬方：讓商會不再成“傷會”

——《銷售與市場——評論版》總第518期（2014-05）

摘要：

一個組織是不是有生命力，取決于其價值觀、理念、經(jīng)營方式等基因。有生命力不一定轟轟烈烈，但一定會持續(xù)不斷地成長。

現(xiàn)在很多老板都會加入商會或者行業(yè)協(xié)會等各種企業(yè)家組織，他們會發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律：第一年風(fēng)風(fēng)火火，第二年冷冷清清，第三年分崩離析。甚至聯(lián)保組織也有不成功的，我有幾個朋友就因為貸款人資金鏈斷裂等原因被拉下水，自己的企業(yè)也因此陷入困境。

動機決定結(jié)果

造成這種結(jié)果的原因是什么？首先，要看老板們加入商會的動機。大部分人加入商會的一個主要動機就是結(jié)識人脈，方便做買賣，并對此寄予很高期望。而商會這種組織是相對開放和松散的，誰都可以加入，紀(jì)律渙散，就是一幫各懷心思的人搭的“草臺班子”。當(dāng)商會達(dá)不到會員各自目的時，他們就會感覺和自己的預(yù)期反差很大。其次，要看組建商會的目的。不管是組建者還是參加者都是有目的的，參加者是想增加人脈，組建者想利用商會達(dá)到自己更大的目標(biāo)，很多會長是想借助擔(dān)任商會會長成為政協(xié)委員、人大代表等。動機決定結(jié)果，動機不純，結(jié)果肯定不會好。

優(yōu)秀商會的特點

現(xiàn)實中其實不乏優(yōu)秀的企業(yè)家組織，我們可以通過兩個經(jīng)典的企業(yè)家組織來分析優(yōu)秀的商會應(yīng)該有什么樣的特點。

第一個是泰山會。泰山會的會員都是國內(nèi)達(dá)到某種量級的民營企業(yè)家，比如柳傳志、段永基、馮侖、史玉柱等，著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉做他們的顧問。20年過去了，16個會員幾乎沒有變過。泰山會約定：聚會時不錄音、不記錄、不見媒體、不邀請當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)，所以媒體鮮有報道。從網(wǎng)絡(luò)上僅有的一點資料，我們知道泰山會的目的是相互提醒、相互學(xué)習(xí)、相互幫扶，解決經(jīng)營管理中遇到的各種困惑。他們的管理非常嚴(yán)格，定期聚會，缺席要交請假費，第一次1萬元，第二次20萬元。在相互幫扶上最有名的事件是史玉柱的東山再起。

第二個是私人董事會。私人董事會是在西方成熟市場經(jīng)濟國家興起的，其組織模式通常也是15人左右，由同等規(guī)模的非競爭領(lǐng)域的企業(yè)老板組成，加一個專家顧問。他們也是定期聚會，一起學(xué)習(xí)，一起成長。山東齊河有一家草根企業(yè)就無意中組成了這樣一個互助組織，十多年過去了，事實證明他們也是成功的。他們之間都有公正，有信用體系。據(jù)說銀行給他們的授信都是幾十倍于普通企業(yè)的。

可以看到這兩個組織的三個共同特點，第一是封閉，會員多年沒有太大的變化；第二是不功利，更多的是同命相憐相惜走到一起，但最終他們都會受益；第三是有共同的使命感、共同的價值觀，就像家庭的穩(wěn)固依靠血緣親情，宗教的獨立與長久是因為共同的信仰一樣。優(yōu)秀的商會也應(yīng)如此。

商會的生命力

任何一個組織是不是有生命力，取決于其價值觀、理念、經(jīng)營方式等基因。有生命力不一定轟轟烈烈，但一定會持續(xù)不斷地成長。

中國改革開放30多年，過去快速發(fā)展的企業(yè)多數(shù)是資源導(dǎo)向型或者是關(guān)系導(dǎo)向型，但是今后這種粗放生產(chǎn)、靠資源掠奪或者靠“干爹”的企業(yè)的時代已經(jīng)過去。在大環(huán)境變化時，只能向管理要效益，這就對老板自身素質(zhì)提出了更高要求，老板不得不去學(xué)習(xí)。如果商學(xué)院是學(xué)習(xí)的地方，那么像泰山會或者私人董事會這樣的私密組織更多的是讓學(xué)習(xí)落地的地方。在這樣的組織里，通過同行之間的交流、分享、探討，可以快速而有效地學(xué)到各種管理工具落地的經(jīng)驗，探討適合各自企業(yè)的有效方法。如果商會能做到這些，就會有長久的生命力。

有一句話說得好：以什么樣的方式開始就會以什么樣的方式結(jié)束。如果以吃喝開始，肯定以吃喝結(jié)束。如果以學(xué)習(xí)開始，肯定會以學(xué)習(xí)聯(lián)結(jié)，但是很難以學(xué)習(xí)來結(jié)束。因為學(xué)習(xí)是一輩子的事，是結(jié)束不了的，除非你不想再學(xué)習(xí)了。

誰更有優(yōu)勢

2014年春節(jié)以來，馬化騰先后推出微信紅包、入股大眾點評、燒錢支持嘀嘀爭奪市場、入股京東四大舉措，打了馬云四巴掌。相信馬云這段時間會非常痛苦。但是，馬云的這種痛苦是注定要承受的。

馬云的電商生態(tài)系統(tǒng)，其供應(yīng)商是開放的，客戶也是開放的，但惟有中間的平臺是不開放的，不管誰做買賣或者誰買東西都要通過淘寶或者天貓，說白了就這一張頁面，想往上排那就多出錢，這種模式就是一種壟斷。有權(quán)力就有腐敗，有權(quán)力就會有尋租，權(quán)力被馬云壟斷，馬云的小弟兄們就會存在著腐敗的可能。很多供應(yīng)商就是在這個壟斷平臺上，在自相殘殺式的競爭中損失掉利潤。

而微信的生態(tài)系統(tǒng)則是全開放的，同時又不失私密。不管對誰，微信都是一個充分開放的平臺，誰都可以加入，可以無限擴大自己的朋友圈，也可以建自己的朋友群。微信的朋友圈里面沒有權(quán)力，沒有壟斷，它是高度開放的一種組織。在這種高度開放的組織之下，每個人的朋友群又都是高度私密的。微信朋友群的形式恰好是一種類似泰山會和私人董事會這樣的私密組織，但它是建立在一個極其開放的平臺上。

微信的生態(tài)環(huán)境是完全自由的，同時又必須遵守每個群的約定，你可以在不同的群中學(xué)習(xí)不同的知識，探討不同的問題，交流各自的經(jīng)驗。這種生態(tài)環(huán)境完全順應(yīng)了大眾的心理需求，滿足了個體展示自己的愿望和充實自己的需要，這也正是老板們真正想要的商會應(yīng)該具備的生態(tài)環(huán)境。

同學(xué)會與私人董事會

可能有人會問：我們這個企業(yè)家班也是封閉的，可以作為私人董事會組織嗎？不可以。同學(xué)更多是依靠感情來維系，不宜直接和盤作為私人董事會。一個原因是雖然大多數(shù)人上學(xué)是為了學(xué)習(xí)，但一定也會有人是為了結(jié)交人脈或者懷有其他目的，成立私密組織，可能存在動機不純的情況。另一個原因是同學(xué)會這種組織，隨著畢業(yè)時間越來越長，能夠聚會的人會越來越少，次數(shù)也會越來越少，是沒有多少生命力的。但是，在同學(xué)會的基礎(chǔ)上找到志同道合的人成立私人董事會，倒是一個不錯的選擇。

希望通過這篇文章，可以讓大家意識到你將發(fā)起什么樣的組織，主導(dǎo)什么樣的組織，或者參與什么樣的組織，讓商會真正發(fā)揮作用，不再讓人傷心。

關(guān)鍵詞：商會 股東 馬方 私董會

第三篇：面試官 追問應(yīng)聘者是個技術(shù)活兒

面試官 追問應(yīng)聘者是個技術(shù)活兒

導(dǎo)語：在BEI面談時，要求應(yīng)聘者分享自己過去一年內(nèi)的一個成功事件，有一些應(yīng)聘者語言表達(dá)啰嗦，條理不清，用大量時間描述當(dāng)時事件的背景和來龍 去脈，而對于整個事件中采取的行為和結(jié)果卻少有涉及，這使得面試官難以判斷應(yīng)聘者在該事件中的作用及行為表現(xiàn)。

行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，以下簡稱“BEI”），主要通過人過去的行為推測其未來的表現(xiàn)。也正是基于這一特點，如今BEI在企業(yè)招聘選拔中的應(yīng)用越來越多，如 何在面試過程中通過運用BEI，鑒別不同類型的應(yīng)聘者，為企業(yè)招募到最適合的人選，不僅是一項基本工作，更是一個技術(shù)活。

滔滔不絕型

至于成功事件，我想想啊……好像倒是有一件的，不過這個不知道該不該算啊……事情過去好久了，這個事情是這樣的，我記得當(dāng)時我們公司正準(zhǔn)備 開展一個 項目，很缺人手，我那時還在其他部門，后來領(lǐng)導(dǎo)找我談話準(zhǔn)備調(diào)我過去，我那時對這個項目不了解，只是零星聽說了一些情況，說找我去，我那個時 候在當(dāng)時的部 門正在做產(chǎn)品研發(fā)…… 在BEI面談時，要求應(yīng)聘者分享自己過去一年內(nèi)的一個成 功事件，有一些應(yīng)聘者語言表達(dá)啰嗦，條理不清，用大量時間描述當(dāng)時事件的背景和來龍去脈，而對于整個事件中采取的行為和結(jié)果卻少有涉及，這使 得面試官難 以判斷應(yīng)聘者在該事件中的作用及行為表現(xiàn)。面對這類應(yīng)聘者，面試官應(yīng)及時打斷，把話題引到重點內(nèi)容上去。可用的方式可以是：“你不用有顧慮，根據(jù)你回憶的 信息講就行了。”“剛才您說到有個項目，能跟我們說說是什么樣的項目嗎？”“領(lǐng)導(dǎo)找你談話，希望你能過去，是希望你介入后解決什么問題嗎？”

張冠李戴型

在進行BEI面談時，會要求應(yīng)聘者講述自己的工作經(jīng)歷、成功事件，但受到求職動機的影響，有一些應(yīng)聘者在被問到具體的行為事件時，特別是可 能會暴露 自己的不足時，不可避免地會將他人的或團隊的行為事件轉(zhuǎn)移到自己身上或加入自己的描述，以此模糊行為主體的相關(guān)信息，蒙蔽面試官。

在拜訪這個客戶前，我們事先做了很多準(zhǔn)備，比如關(guān)于客戶的資料，分析他們的需求，也預(yù)設(shè)了許多對方可能會提出的問題。準(zhǔn)備好這些后，我們就 出發(fā)了。當(dāng)時拜訪的情況和我們預(yù)想的差不多，他們對這方面確實有一定需求，但就是覺得我們的報價有點高。客戶對于這一點一直咬得很緊。我們經(jīng)過商量 后，也想出了一 些變通措施，比如增加一些增值服務(wù)等等，可是客戶那邊還是不松口，而且當(dāng)時還拿出我們競爭對手的情況來牽制我們，后來我們想了很多辦法，經(jīng)過 幾輪談判后，還是把這個客戶拿下了。

這類應(yīng)聘者在描述事件情境時，最常用的語句是“我們……，我們……”應(yīng)聘者在描述整個事件時，用的主語都是“我們”，而面試官從以上信息中 無法了解 到應(yīng)聘者本人在跟蹤客戶、和客戶進行銷售談判時采取了什么行為、達(dá)到了什么樣的結(jié)果，這樣也就無法對應(yīng)聘者的銷售能力進行判斷了。這個時候，面試官應(yīng)該進 行提問，幫助應(yīng)聘者一起澄清他在這個事件中承擔(dān)的角色及所起的作用。比如：“在這個拜訪客戶的過程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？這些 工作對最后拿 下這個客戶有哪些作用？”等等。總而言之，應(yīng)該將應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)從銷售團隊中“剝離”出來，然后進行獨立考察。

還有一些應(yīng)聘者屬于“打腫臉充胖子”型，他們通常會將別人的故事套用在自己身上，但卻經(jīng)不起推敲。比如，項目執(zhí)行人員，他清楚項目執(zhí)行的方 案、流程，也參與了其中的一些環(huán)節(jié)，在描述時會夸大信息，將自己包裝成故事里的項目

經(jīng)理，事實上他只是一名項目執(zhí)行人員而已。因此，面試官又必須挖掘一些事件本身的細(xì)節(jié)信息，如項目背景、技術(shù)思路、執(zhí)行流程、人員安排等，還可以問 一下哪些人參與了項目、結(jié)項后領(lǐng)導(dǎo)和同事的評價等等。在這些細(xì)節(jié)問題之下，說謊者難免會出現(xiàn)一些漏洞，回答問題時經(jīng)不起推敲。此外，還可以通 過觀察應(yīng)聘者 非言語行為來輔助判斷應(yīng)聘者信息的真實性。心理學(xué)研究表明，人在撒謊時總是伴隨著不自然的非言語行為，如面部表情僵硬、臉色蒼白、身體動作突 然減少、假 笑、眼球不必要地快速移動、回避目光正視，等等。當(dāng)應(yīng)聘者臉上出現(xiàn)這些異常“信號”，面試官就要注意了。

夸夸其談型

在我的提議下，我和另外兩位同學(xué)組織了一個愛心小分隊，由我擔(dān)任組長。經(jīng)過一段時間地努力，我們吸收了一些學(xué)生會員，還和幾家名企取得聯(lián) 系，共同為災(zāi)區(qū)捐贈急需的物資和生活用品。這個工作真的非常有意義。

在校招時，經(jīng)常會遇到一些大學(xué)生，為了使自己的簡歷增色，編造一些根本沒有的經(jīng)歷，或用半真半假的信息迷惑面試官。比如以上的例子，乍一 聽，有些面 試官會覺得這個大學(xué)生不僅有較強的社會責(zé)任感，還具有良好的組織能力和社會活動能力。但是在面試官進一步追問后，我們發(fā)現(xiàn)事實相反。比如： “這個隊伍現(xiàn)在 有多少人？”“你們和哪家公司聯(lián)系了？給災(zāi)區(qū)捐贈了多少物資？”在幾次追問后，應(yīng)聘者就露餡了。實際上，他和兩位同學(xué)在網(wǎng)上看到了有這樣的捐 贈活動，為了 給簡歷貼金，就虛擬了這樣一個信息。而所謂的捐贈物資，也就是他們在學(xué)校組織的捐款活動里捐了幾塊錢而已。如果應(yīng)聘者描述的是親身經(jīng)歷的真實 事件，就會經(jīng) 得起面試官的刨根問底。如果是謊言，應(yīng)聘者不可能事先將所有細(xì)節(jié)都設(shè)想好，在追問之下就無所遁形，即便應(yīng)聘者臨時編造，在內(nèi)容的合理性上也容 易產(chǎn)生紕漏。主觀能動型

BEI面談的應(yīng)用前提是，獲得應(yīng)聘者過去的行為表現(xiàn)信息，以此推測其將來的行為，但是，在面談中如何獲取這些行為信息呢？我們在面談時，常 常會遇到 應(yīng)聘者講述很多自己的觀點、意愿或工作理論，這類信息具有較強的主觀性，容易迷惑面試官，讓面試官覺得這類求職者符合崗位的要求，但事實上 “能說”和“會 做”存在很大差別。請看這個例子：

當(dāng)時客戶要求非常苛刻，要求我們一個月內(nèi)交貨，我們當(dāng)時正缺人手，比較緊急，我覺得一個好的領(lǐng)導(dǎo)，這個時候就應(yīng)該敢于承擔(dān)壓力，勇于決策，制訂一個 方案，然后調(diào)動相關(guān)資源共同去完成這個項目。這個時候我們壓力還是蠻大的……但是如果說這個壓力是對工作有意義的話，那我肯定要堅持去做的。我認(rèn)為首先就 是要做計劃，有一定的系統(tǒng)思路，保持一定的工作節(jié)奏……

在這段話中，有三類信息是對行為信息的替換。一是觀點類信息，例如“我認(rèn)為……”、“我覺得……”，典型的有：“我認(rèn)為作為一個管理人員，應(yīng)該要敢 于拍板。”這類回答使自己看起來符合崗位要求，但是如果面試官讓其舉例說明自己敢于拍板或決策的事例時，應(yīng)聘者卻很難以實際行為說明。二是理論性信息，常見情形是 應(yīng)聘者大談大道理，例如：“一名好的銷售人員，應(yīng)該是有激情的，對待客戶熱忱，善于開拓市場，帶動團隊實現(xiàn)業(yè)績。”這些信息只能說明他對銷售 崗位的認(rèn)識 度，而未必能說明他就是一個好的銷售管理者。因此，面對這類情況，還需要進一步追問參與事件的細(xì)節(jié)。第三類則是意愿性信息代替行為性信息，例 如：“如果這 樣做對工作有利，我一定會跟大家分享。”而實際上，應(yīng)聘者是否會有這樣的行為表現(xiàn)呢？這就未必了。

BEI面試技術(shù)的核心，在于收集當(dāng)事人親身經(jīng)歷的行為事件，用“STAR”原則來判斷收集到的行為事件是否完整。“S”是情景，是應(yīng)聘者所 處的背景 和環(huán)境：“T”是任務(wù)，是應(yīng)聘者在情景中所要完成或達(dá)到的目標(biāo)：“A”是行為，是應(yīng)聘者圍繞任務(wù)采取的行動，如果應(yīng)聘者沒有采取行動，也是一 種行 為：“R”是結(jié)果，是應(yīng)聘者行為后所帶來的成效。一般說來，每項素質(zhì)能力有2-3個行為事件支持就足以做出判斷了；同一個行為事件也很可能同 時支持幾個素 質(zhì)能力。面試官不僅要了解到應(yīng)聘者已經(jīng)取得的業(yè)績，更重要的是要了解應(yīng)聘者是如何取得業(yè)績的，根據(jù)應(yīng)聘者取得業(yè)績時所采用的方法和行為來判斷其素質(zhì) 能力，這樣就能將其他干擾因素，如市場的變化、他人的影響、偶然性因素等，有效地進行排除。

第四篇：泰山管理學(xué)院馬方：“合伙人制”的機制設(shè)計 ——從“責(zé)權(quán)利”看合伙人機制設(shè)計

泰山管理學(xué)院馬方：“合伙人制”的機制設(shè)計 ——從“責(zé)權(quán)利”看合伙人機制設(shè)計

不同時期的責(zé)權(quán)利主體

在現(xiàn)在的企業(yè)里通常有三種人：投資人、員工、合伙人。投資人只出錢，員工只出力，合伙人既出錢又出力。從這個概念來看，合伙人制本質(zhì)上是讓人力資本這種生產(chǎn)要素的利益主體都擁有主導(dǎo)權(quán)，最終實現(xiàn)“共同出資、共同經(jīng)營、共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險”的目地。

在工業(yè)化時代，貨幣資本起主導(dǎo)作用，人力資本起輔助作用，資本決定企業(yè)控制權(quán)和剩余收益權(quán)，經(jīng)理人只是資本的委托代理人，其權(quán)力有限，并受到資本的監(jiān)督，收益也有限，并且是稅前收益。由于是資本決定著企業(yè)控制權(quán)和剩余收益權(quán)，所以資本也承擔(dān)所有風(fēng)險，權(quán)利和義務(wù)是對等的，這種狀況是合情合理的。

在知識經(jīng)濟時代，人的因素越來越重要，特別是在很多輕資產(chǎn)領(lǐng)域，人力資本也就是合伙人或合伙人團隊開始起主導(dǎo)作用，貨幣資本起輔助作用，合伙人決定企業(yè)控制權(quán)，如阿里巴巴、小米、萬科等，這種情況下剩余收益權(quán)該由誰來決定呢？通常，結(jié)果在哪里，心就在哪里，利益在哪里，重點就在哪里。如果此時讓資本決定剩余收益權(quán)，合伙人顯然不會愿意，而合伙人決策產(chǎn)生的風(fēng)險比如重大虧損等，如果讓資本承擔(dān)全部或者大部分也是不合理的，那么只有讓合伙人決定剩余收益權(quán)，才能充分體現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任對等、風(fēng)險和收益對等的原則，才是比較合理的，關(guān)鍵是怎么設(shè)計這種機制呢？

合伙人機制設(shè)計的幾種模式

在合伙人和投資并存的企業(yè)里，會有多個利益主體，針對每一個不同的利益主體，可以設(shè)計不同的治理模式，可供參考的模式是有限合伙制。在有限合伙制中，有限合伙人（LP）負(fù)責(zé)出資，不參與管理，不承擔(dān)風(fēng)險，普通合伙人(GP)負(fù)責(zé)投資經(jīng)營管理，雖然只是出了一部分資，也要承擔(dān)無限責(zé)任。還有一種可以借鑒的模式是投資理財中的“優(yōu)先”和“劣后”理論，優(yōu)先級收益享有相對確定且封頂?shù)念A(yù)期收益率，如債權(quán)人，而劣后級收益則沒有確定的收益率目標(biāo)，投資所產(chǎn)生的剩余收益都?xì)w屬于劣后級，當(dāng)投資發(fā)生損失時，則首先由劣后級承擔(dān)，最后才是優(yōu)先級，體現(xiàn)的是風(fēng)險和收益對等原則。

在由合伙人主導(dǎo)或部分主導(dǎo)的企業(yè)里，通常要根據(jù)公司章程中賦予合伙人的權(quán)利來確定合伙人應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，這是比較理性的方法，如果合伙人掌握經(jīng)營權(quán)，那么合伙人就要承擔(dān)所有的經(jīng)營風(fēng)險，如果合伙人掌握決策權(quán)，合伙人就要承擔(dān)所有的決策風(fēng)險，只有這樣才是對合伙人和投資人比較合理、公平的模式。

責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一是合伙人機制設(shè)計的重點

合伙人機制，其實就是責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一的機制，出發(fā)點從權(quán)力開始，有多大權(quán)力，就有多大責(zé)任，并享有相對應(yīng)的利益。

我個人認(rèn)為在這個方面做的最好的就是濟南的韓都衣舍了，它的小組制非常典型。他們把一線部門分了280多個小組，各個小組經(jīng)營權(quán)完全由他們自己掌握，各個小組的責(zé)、權(quán)、利高度統(tǒng)一，如圖1韓都衣舍小組制的責(zé)、權(quán)、利所示。

在工業(yè)化時代，人力資本既不承擔(dān)風(fēng)險也不享有最終的剩余收益，而在知識經(jīng)濟時代，當(dāng)人力資本主導(dǎo)企業(yè)，人力資本就應(yīng)該享有最終收益并承擔(dān)最終風(fēng)險。也就是當(dāng)投資取得相對合理、穩(wěn)定或有一定增長的回報后，剩余的收益都應(yīng)由合伙人來分配，如果發(fā)生虧損，也應(yīng)由合伙人承擔(dān)虧損，同時還要支付投資人應(yīng)得的合理回報。圖2和圖3就是對不同時期人力資本享有的收益分配不同的描述。

為了避免出現(xiàn)發(fā)生虧損時合伙人無力承擔(dān)的困境，可以采用延期支付的方式把每合伙人應(yīng)得收益的一部分留在企業(yè)作為風(fēng)險保障金。泰山管理學(xué)院就是這么做的，各個部門年終獎金的1/2延期2年支付，如果未來有虧損就要先用來彌補虧損。

菏澤真得利連鎖超市采用的也是類似的模式，這家公司每年現(xiàn)任店長和部分優(yōu)秀的副店長都可以競聘所有門店店長，誰的目標(biāo)高，誰當(dāng)?shù)觊L，如果到年終未完成承諾目標(biāo)，則應(yīng)先補齊公司應(yīng)得收益（完成目標(biāo)時的公司收益），沒能競聘上崗的就自動下崗，經(jīng)過多年實踐效果非常好，如圖4所示。

這樣做的好處就是可以達(dá)到權(quán)力和責(zé)任、風(fēng)險和收益的高度統(tǒng)一，投資人、合伙人、經(jīng)理人各自享有各自的權(quán)力并各得其所，同時也承擔(dān)各自相應(yīng)的風(fēng)險。當(dāng)然，這三者的身份并不是割裂、一成不變的，而是可以相互轉(zhuǎn)化的，比如公司可以通過股權(quán)認(rèn)購和股權(quán)激勵讓經(jīng)理人成為公司合伙人，同樣，如果合伙人有別的追求而離開公司，那他也可以做一個純粹的投資人。但是不管如何改變身份，責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一始終是合伙人制的重點。

任何事物都不是十全十美的，“合伙人制”也一樣，合伙人會不會利用自己對企業(yè)的控制權(quán)傷害投資人利益、會不會產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易、會不會有合伙人搭便車等，這些都是要在設(shè)計合伙人機制的時候充分考慮的，并且需要及時調(diào)整的，或者結(jié)合其它模式一并使用，保證合伙人機制可以發(fā)揮其最大的正向作用。

關(guān)鍵詞：合伙人，馬方，泰山管理學(xué)院，股權(quán) 來源：山東企業(yè)管理培訓(xùn)中心

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