第一篇：中石油企業組織結構圖

中石油企業組織結構圖

總裁辦公室負責對公司各項事宜進行統籌安排和組織協調，是集團公司行政管理及組織監督的職能機構，其工作表現為協調性、突發性、繁雜性、組織性較強等特點，伴隨著集團公司的不斷發展，總裁辦公室也在逐步完善職能結構，現下設有秘書室、總務處、保衛科、總機、接待室、車隊幾個主要部門。

總裁辦公室負責集團公司秘書工作，做好集團公司總裁辦公會議的組織和記錄，并根據上級領導機關的指示和決定起草集團公司的通知、決議、紀要等文件；負責搜集和掌握集團公司及下屬單位的各方面情況和資料，做好組織上報工作；對有關科技、文書檔案、公司保密做好管理工作；同時，督促檢查集團公司下屬單位對集團公司的指示和決策貫徹執行情況。

總裁辦公室負責日常行政事務和職工生活后勤服務工作，制定并落實集團公司的各項規章制度，保管公司印章和總裁的名章，使用集團公司介紹信、證明等工作，同時審核有關部門起草的用集團公司行政名義印發的文件原稿。

總裁辦公室負責集團公司的來客接待、電話總機和車輛管理及保衛工作，負責集團公司及下屬單位的新聞廣告工作和總裁或分管領導交辦的其他任務。

第二篇：企業人力資源組織結構圖

小型企業人力資源組織結構圖

中型企業人力資源組織結構圖

大型企業人力資源組織結構圖 集團人力資源組織結構圖

人力資源部組織架構與職位說明

人力資源部組織架構圖

職位系列說明：

分工主管任職資格說明

專業：對專業工作有比較深入的理解，熟悉實際工作環節和工作流程，了解相關法律規范和政策，與外部工作單位有比較良好的合作關系 能力：具有較強的實際組織力、協調力和計劃力 興趣：對專業工作有濃厚的興趣

心理狀態：心理成熟、穩定，態度認真、踏實，富有社會責任感和工作責任感

招聘主管職位說明書 工作代碼：（略）

職位名稱：招聘主管

所屬部門：人力資源部 級 別：（略）

薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司各部門人事需求的基礎上，按照人力資源招聘計劃和職位說明書的具體要求，組織人員招聘公告、測試、面試和初審工作。工作聯系：上報對象：主管招聘與培訓業務的經理助理 監督對象：招聘助理

合作對象：本部門各分管主管和其他部門經理與主管

外部聯系對象：外部求職網站、人才交流中心、招聘代理機構和高校就業指導中心以及各類招聘廣告媒體等

工作職責：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力資源計劃，向各部門經理與主管了解人事需求（2）進行人事需求匯總，并提出外部招聘意見（3）將需求匯總和建議上報主管經理助理

2、制訂招聘計劃

（1）確定招聘時間和最后上崗時間（2）確定合適的招聘媒體和招聘渠道（3）擬定初試、面試方式及內容（4）擬訂招聘日程安排：

A發布招聘公告；B接受應聘簡歷；C審核簡歷；D通知初試；E安排初試；

F通知面試；G組織面試；H面試結果分析與審核；J入職人員名單確認；H通知上崗；I確認上崗人員和時間（5）上報招聘計劃

3、制定招聘預算計劃

（1）按招聘計劃制定招聘預算

（2）向主管經理助理上報預算計劃

4、計劃確認后，及時向公司所在地人事行政部門申報招聘計劃

5、組織招聘初試和面試工作

（1）與相關職能部門確定初試內容，并共同組織初試測試

（2）匯總分析初試結果，并與有關職能部門確認參加面試名單（3）將初試結果和分析以及建議上報主管經理助理（4）在面試名單正式確認后，發布面試通知

（5）籌備面試準備工作，配合面試評審小組開展面試工作

（6）配合面試評審小組整理和分析面試結果

6、在入職名單確認后，發布入職通知

7、及時跟蹤被通知人員，確認最終到崗人員和時間，并通知各職能部門和培訓主管

8、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議

9、搜集外部信息

（1）與招聘網站、人才交流中心、獵頭公司確立良好的合作發展關系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒體情況，并對其有效性進行評估 工作規范：勞動法、相關地方人事和用工條例、職員手冊、招聘管理工作規范

培訓主管職位說明書 工作代碼：（略）

職位名稱：培訓主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司內部培訓需求的基礎上，依據公司戰略發展計劃擬訂公司培訓計劃和職業發展計劃，并按計劃組織和開發各項培訓課程，以達到公司的目的和職員的期望要求。

工作聯系：上報對象：主管招聘和培訓業務的經理助理 監督對象：培訓助理

合作對象：本部門各分管主管、其他部門經理與主管和授權講師

外部聯系對象：外部培訓機構、顧問公司、高校培訓中心、外部培訓學院和MBA等專業學位教學點

工作職責：

1、了解公司培訓需求

（1）調查和了解公司部門和職員培訓需求（2）與調配主管共同開發職員職業發展計劃

（3）按照公司戰略發展計劃了解公司不足，并進行培訓需求調研（4）匯總需求，提出建議，并上報主管經理助理

2、制訂公司培訓計劃

（1）按照公司戰略發展計劃和性工作計劃，以及內部培訓需求，制定培訓計劃（2）按照公司半工作計劃和培訓需求調整制定半培訓計劃（3）依據半培訓計劃和公司月度工作計劃制定月度培訓計劃（4）將各種培訓計劃分別及時向主管經理助理上報審核

3、制定公司專項培訓計劃

（1）按照公司戰略發展計劃和業務調整需要制定各類專項培訓計劃 例如團隊建設、項目管理、職業認同和TPP等專項培訓計劃

（2）集團公司內、外部的雙向交流計劃

（3）及時上報主管經理助理審批，并報集團部門備案

4、制定培訓預算

（1）根據各種培訓項目的組織需要制定合理的培訓預算計劃，并留有8%~15%的機動富余（2）上報預算計劃

5、執行公司各項培訓計劃

（1）提前聯系和確認培訓師資、場地和時間（2）與培訓講師共同備課（3）發布培訓通知

（4）安排培訓需要的車輛、食宿（5）布置培訓會場，準備培訓設備（6）記錄培訓考勤（7）作培訓記錄（8）進行現場培訓評估（9）追蹤培訓作業

（10）登載個人培訓積分（11）分析培訓評估問卷

（12）擬寫培訓總結，并上報

6、組織外部培訓

（1）匯總培訓需求，提出參加外部培訓項目專題，并上報（2）聯系和接洽外部培訓機構，商談培訓費用（3）向外培人員所在部門的經理或主管征詢培訓意見（4）知會相關外培人員，安排培訓期間的工作

（5）辦理參加外部培訓內部審批程序，簽定培訓合同，并領取相應錢款和支票（6）追詢培訓總結，公布后備案

（7）追詢參加外部培訓發票，報財務部銷帳

7、培訓工作匯總

（1）擬寫專項培訓總結，匯總每周培訓工作（2）進行月度培訓匯總，提交工作月報

（3）進行半年培訓匯總，提交工作半年總結（4）進行培訓匯總，提交工作總結

8、聯系外部培訓機構

（1）與外部培訓機構建立良好的合作關系，相互共享信息（2）定期了解主要培訓機構和顧問公司的公共培訓課程（3）審核外部培訓機構的專業培訓資格（4）評估主要外部培訓機構的培訓能力和效果

9、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議

10、培訓設備保管和使用安排

工作規范：培訓工作管理規范、社會培訓機構辦學審批條例

信息主管職位說明書 工作代碼：（略）

職位名稱：信息主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：搜集和整理與人事工作有關的信息，構建和維護企業人力資源信息庫，并就企業人事需求與人才結構調整作以動態分析，同時向其它人事工作提供必要的信息支持。工作聯系：上報對象：主管政策分析與信息業務的經理助理 監督對象：信息助理

合作對象：本部門各分管主管、行政部門信息主管

外部聯系對象：和其它部門信息主管以及外部人才交流中心信息部門

工作職責：

1、建立和設計部門專用人力資源信息系統，維護部門專用網站或公司內部主頁

2、構建公司人力資源信息庫

（1）向本部門各分管主管了解各種人力資源管理信息

（2）建立適應工作需要的分類人力資源信息庫（諸如專業、能力、資格和績效等分類信息管理）

（3）整理歷次應聘者簡歷和相關信息（4）按專業和資格建立應聘信息資源庫

3、人力資源信息維護與管理

（1）及時、連續地從本部門和其他部門搜集各種相關人事信息（2）錄入并及時更新人力資源信息庫信息（3）整理和分析庫源信息

4、專項信息綜合與分析

（1）按照公司戰略發展計劃和業務調整需要從信息庫中提取相應信息加以綜合（2）按專業、職務、資格、職能等考核要求進行結構性分析和動態綜合處理（3）根據分析中提煉出來的問題和不足，提出合理建議（4）將信息綜合處理結果和建議上報政策分析經理助理

5、提供工作信息支持

（1）適時根據本部門的實際工作需要向各部門提供相關信息，給予信息資源支持（2）根據工作需要向其它部門提供必要工作信息支持

6、主持公司內部關于人力資源方面的專項課題研究

（1）根據人力資源業務的發展與變化制定部門專項研究課題計劃（2）根據其它主管業務需要確認相應課題研究計劃

（3）匯總專項課題研究計劃，制定研究預算計劃，并上報主管經理助理（4）課題研究計劃確認后，組織各分工人員開展專項研究（5）邀請專家組成員定期評估和審核研究成果

工作規范： 公司內部信息管理守則、公司內部主頁管理規范、公司電子信息溝通管理規范、人事信息工作管理規范

績效主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：績效主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：按照職位、職務和職能標準，對公司職員（含部門經理以下）的業績、態度、能力等內容進行考核，并提出培訓、調配、提薪、嘉獎、教育和懲戒等建議。工作聯系：上報對象：主管績效與薪資業務的經理助理 監督對象：績效助理

合作對象：本部門各分管主管、其它部門經理與信息管理主管

工作職責：

1、構建公司內部績效管理指標體系

（1）按照公司戰略發展目標和計劃，在主管經理助理的指導下，與其它各部門經理或主管共同確認考核要素的權重，合作制定各部門績效考核指標體系。

（2）按考核要素和指標體系，編制各部門員工績效考核表（一般分為日常、考核表、自我審告表和調配、晉升考核表等）

（3）按照考核指標體系和職務分類，將職員考核分為三類：一般職員考核表，主管人員考核表，部門經理以上考核表（4）上報主管經理助理

2、考核和匯總日常績效考核信息

（1）定期從各部門信息主管處獲取職員的考勤記錄信息（2）定期從各部門經理或主管處獲取職員工作成績和進度的量化考核信息

（3）定期從主管副總處獲取有關部門經理的工作業績評估和考核信息（4）匯總各項考核信息，擬寫考核分析報告，并上報主管經理助理

3、匯總、核查各種專項工作績效考核信息

（1）根據各項目運作進度，及時、連續地從各項目經理處獲取項目內部職員的工作業績評估信息

（2）進行專項調查，了解內部職員工作態度和情緒狀況，記錄調查信息（3）匯總項目內的業績考核結果，并就項目運作情況作簡單分析（4）將上述信息和分析報告上報主管經理助理

4、晉升考核評審

（1）根據人力資源部和主管部門的考察，確認被考核人員名單

（2）匯總其歷年績效考核結果，進行資歷、資格和業績的評審，并報送資格晉升委員會（3）由被考核者的主管對其判斷力、計劃力、領導力和折中力進行評審，并填寫晉升績效表

（4）與被考核人員進行專題對話，并由其作自我述評

（5）選擇現任較高級職位成員作為評比參照標準，進行相關指標比較和評審，（6）擬寫出考核報告，上報主管經理助理

5、績效綜合評審

（1）組織和指導各部門進行部門內綜合評審，并發放綜合績效考核表（2）組織各部門經理對本部門考核進行二次評審與調整

（3）協助評審委員會對公司績效部門綜合評審結果進行再審和評估（4）公布評審委員會的最終績效評審結果

（5）搜集和整理公司內部對績效評審結果的反饋意見，并加以總結

6、與薪資主管參與制訂和修改加班工資發放與獎金激勵制度規范

7、協助調配主管共同了解公司職員的人崗適應情況

工作規范： 公司人事考核規程、公司人事績效考核工作規范

社會福利主管職位說明書 工作代碼：（略）

職位名稱：社會福利主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據公司戰略發展計劃和公司實際狀況，設想和制定公司職員福利規劃，與社會保障部門建立良好關系，辦理公司職員必備的各類福利保險。工作聯系：上報對象：主管績效與薪資業務的經理助理

監督對象：社會福利助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門主管

外部聯系對象：地方勞動、社會保障行政部門、地方社會保障管理中心、住房公積金管理中心、人才交流中心等

工作職責：

1、設想和制定公司內部職員的福利保險規劃和計劃

（1）根據公司職員福利保障制度和地方政府社會福利保險法規政策的要求，設想公司職員所能享受和必須具備的福利保障項目，并擬訂福利規劃（2）面向公司內部職員作關于福利待遇的調查，將反饋情況綜合后，加以合理考慮，并適當調整福利規劃

（3）根據設想的福利規劃，結合公司現實狀況，分別擬訂出政策性必備福利項目計劃、職員獎勵性福利計劃和職員保障性福利計劃

4、制訂公司福利保險費用預算計劃

（1）根據所設想的各類福利保險計劃和公司職員工資總額，擬訂福利保險費用預算計劃

（2）將各類福利保險計劃和福利保險預算計劃上報主管經理助理

5、辦理各項政策性福利保險（北京）

（1）憑公司證明在社會保險管理中心辦理社會保險基金專戶

（2）根據公司正式職員數量向社會保險中心投保失業保險、養老保險和基本醫療保險以及大病統籌保險

（3）根據公司正式職員數量，在公積金管理中心分別開設個人公積金帳戶（4）以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代為辦理

6、定期知會公司職員的個人保險情況

7、指導公司職員辦理各類保險遷轉和公積金使用等工作

8、具體安排和落實公司獎勵性福利和保障性福利項目 例如：公司職員健身項目、交通費用報銷、電話費用報銷等等

工作規范： 勞動法、失業保險條例、社會保險費征繳條例和北京醫療保險收繳規定，公司職員福利保險規范和公司福利工作管理規范

薪資主管職位說明書 工作代碼：（略）

職位名稱：薪資主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據公司戰略發展計劃和公司實際狀況，設計具有較強激勵性質的職員薪資制度，并編制公司職員薪資計劃，按工資計發周期提前向財務部報送工資計劃，發放和管理公司職員工資。

工作聯系：上報對象：主管績效與薪資業務的經理助理 監督對象：薪資助理

合作對象：本部門各分管主管和財務部門工作職員 外部聯系對象：地方稅務部門，對口銀行等

工作職責：

1、薪資調查

（1）了解公司職員對目前薪資狀況的滿意程度

（2）分析薪資調查，并作相關分析

（3）根據分析提出合理建議，并上報主管經理助理

2、參與制訂和修改公司職員薪資結構、等級調整規劃和方案

3、制定薪資計劃，核算薪資預算總額，并上報主管經理助理

4、計發職員工資

（1）了解發薪周期內職員的績效考核情況，核算獎金和加班費（2）核算和扣除個人所得稅款額（3）根據工資計發周期和考績及稅額情況，及時安排月度工資計劃（4）上報主管經理助理審核（5）報送財務部核算

5、草擬制訂和修改加班工資發放制度

（1）與績效管理主管合作調查加班工作情況

（2）在主管經理助理的參與下與績效主管和其他部門經理、主管共同草擬加班工資發放制度規范或提出修改建議

（3）報送主管經理助理

6、草擬制訂和修改獎金激勵制度

（1）與績效主管共同研究各種獎金激勵制度

（2）共同調查現有獎金的實際激勵效果

（3）在主管經理助理參與下，會同各部門經理或主管草擬獎金發放制度或提出修改建議（4）整理意見，報送主管經理助理

7、協助社會福利主管核算福利保險預算

8、將各種信息及時報送給信息主管

工作規范： 勞動法、個人所得稅征繳條例、公司員工績效考核管理規范、公司加班工資發放制度規范、公司獎金激勵制度規范、公司薪資工作管理規范

調配主管職位說明書 工作代碼：（略）

職位名稱：調配主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據公司戰略發展計劃和公司業務的實際需要，在績效考核和專業審查的基礎上，向人力資源經理提出公司內部人事調配建議，并具體落實和安排公司確認的職員調配計劃，同時參與公司人力資源計劃和公司職員職業發展計劃的制定。工作聯系：上報對象：人力資源部經理 監督對象：調配助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門職員交流中心 外部聯系對象：地方人事行政部門和人才中心

工作職責：

1、參與公司人力資源計劃的制定

2、與績效主管共同了解公司職員對目前工作職位的融合狀況

3、就公司職員調配計劃提出合理建議

（1）分析公司職員與現有工作職位的適應情況（2）與培訓主管共同開展職業發展計劃制定工作

（3）綜合以上信息，在分析的基礎上提出合理修改調配計劃的建議

4、接受職員調配申請

（1）接受職員主動調配申請，核實后，提出建議并上報人力資源部經理（2）按照公司確認后的申請修改調配計劃，并制定專項調配方案

5、執行調配計劃

（1）按照調配計劃，擬訂具體調配方案

（2）擬寫調配申請報告，并上報人力資源經理審批和批轉（3）報告批復后，將報告及時報送給調配人員所在部門主管（或經理）和調配接受方主管（或經理）審核

（4）批準后，報送業務主管副總經理審批，并附送調配申請報告（5）調配方案批準后，知會調配人員，并進行專題談話（6）知會調配接受方主管，作好調配接受準備（7）擬寫調配總結報告

6、調配后，定期跟蹤調配工作情況，了解調配者的工作實際績效

7、作好跨地域調配人員戶籍和暫住人事關系

工作規范：

公司調配工作管理規范、各地人事調動規定與政策

第三篇：組織結構圖

組織結構

組織結構圖（Organization Chart），是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織結構圖是組織結構的直觀反映，也是對該組織功能的一種側面詮釋。

組織結構圖的作用

1.可以顯示其職能的劃分.2.可以知道其權責是否適當.3.可以看出該人員的工作負荷是否過重.4.可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作.5.可以看出是否有讓有才干的人沒有發揮出來的情形.6.可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位.7.可以看出晉升的渠道是否暢通.8.可以顯示出下次升級時誰是最合適的人選.9.可以使各人清楚自己組織內的工作,加強其參與工作的欲望,其他部門的人員也可以明了,增強組織的協調性.組織結構圖的類型

組織結構圖的類型，由組織的結構類型所決定。以下為幾種基本的組織結構：

1．“直線制”的組織結構

直線制：最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構，其領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。

直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。這種組織結構的指揮與管理職能基本上由廠長自己執行，機構簡單、職權明確，但是對廠長在管理知識和專業技能方面都有較高的要求。這種組織結構一般只適用于規模小、生產過程簡單的企業，而在大規模的現代化生產的企業中，由于管理任務繁重而復雜，這種結構就不適宜了。例如：組（隊）→車間→工廠→部門→部。

2．復雜的直線型組織

是指一切初級組織，在領導者的開創下被結合（兩個或三個等）成一些部門，這些部門又可同樣地被結合成更大的組織單位等。在線性組織內每個人僅有一個領導者。并且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊是線性組織典型例子。

3．職能型組織

又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業務性質和基本職能相同，但互不統屬、相互分工合作的組織體制。職能制的優點是行政組織按職能或業務性質分工管理，選聘專業人才，發揮專業特長的作用；利于業務專精，思考周密，提

高管理水平；同類業務劃歸同一部門，職有專司，責任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。不便于行政組織間各部門的整體協作，容易形成部門間各自為政的現象，使行政領導難于協調。通常職能制要與層級制相結合。職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。職能型組織和線性組織一樣，存在各級各管理等級，但是組織的每一個環節按被執行的每個職能隸屬于不同的領導者，因而這種組織的特點是多種從屬狀態。例如：在任何一個高等學校里都是純碎的職能型組織，在學校里的學生錄屬于不同的系、系主任和行政機關。

4．“直線職能制”的組織結構

直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形態，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。

優點：

（1）把直線制組織結構和職能制組織結構的優點結合起來，既能保持統一指揮，又能發揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易于發揮組織的集團效率。

缺點：

（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統一，職能部門之間橫向聯系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協調工作量大；（3）難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；（4）系統剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。

5.事業部制

是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式于1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為

實行事業部制的典型,因而事業部制又稱”斯隆模型”。事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制的特點

1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若干事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

2、在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。

3、在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般采用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在于其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

優點：

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由于事業部自成系統，獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備干部。

4、事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便于組織專業化生產，形成經濟規模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。事業部制的主要缺點：

1、由于各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。事業部制結構主要 適用于產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權

管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業部制類型：事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這里就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。

（1）產品事業部（又稱產品部門化）

按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。

優點

產品部門化的優點是：

①有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；

③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。

缺點

產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。?

（2）區域事業部制（又稱區域部門化）?

對于在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。

優點

部門化的優點是：

①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；

②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利于地區內部協調；

④對區域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；

⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。缺點

其缺點是：

①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

③由于總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。

事業部的基本要素

總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。事業部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才。事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

6.模擬分權制

這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。

許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。

模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

7.矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

矩陣結構的優點

機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

矩陣結構的缺點

項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

第四篇：肯德基組織結構圖

一、店長的身份

1、公司營業店的代表人

從你成為店長的一刻起，你不再是一名普通的員工，你代表了公司整體的形象，是公司營業店的代表，你必須站在公司的立場上，強化管理，達到公司經營效益之目標。

2、營業額目標的實現者

你所管理的店面，必須有盈利才能證明你的價值，而在實現目標的過程中，你的管理和以身作則，將是極其重要的，所以，營業額目標的實現，50%是依賴你的個人的優異表現。

3、營業店的指揮者

一個小的營業店也是一個集體，必須要有一個指揮者，那就是你，你不但要發揮自己的才能，還要負擔指揮其他員工的責任—— 幫助每一個員工都能發揮才能，你必須用自己的行動、思想來影響員工，而不是讓員工影響你的判斷和思維。

二、店長應有的能力

1、指導的能力

2、教育的能力

3、數據計算能力

4、目標達成能力

5、良好的判斷力

6、專業知識的能力

7、營業店的經營能力

8、管理人員和時間的能力

9、改善服務品質的能力

10、自我訓練的能力

11、誠實和忠誠 店長一天的活動

1、早晨開門的準備（開店前半小時）

A：手下員工的確認，出勤和休假的情況，以及人員的精神狀況。

B：營業店面的檢查：存貨的復核、新貨的盤點、物品的陳列、店面的清潔、燈光、價格、設備、零錢等狀況

C：昨日營業額的分析：具體的數目，是降是升（找出原因）、尋找提高營業額的方法

D：宣布當日營業目標

2、開店后到中午

A：今日工作重點的確認今日營業額要做多少 今日全力促銷哪樣產品

B：營業問題的追蹤（設備修理、燈光、產品排列等）C：營業店進期的西餅、面包進行銷售量/額比較 D：今天的營業高峰是什么時候？

3、中午輪班午餐

4、下午（1：00~3：00）A：對員工進行培訓和交談、鼓舞士氣 B：對發現的問題進行處理和上報

C：四周同行店的調查（生意和我們比較如何）

5、傍晚（3：00~6：00）A：確認營業額的完成情況 B：檢查店面的整體情況

C：指示接班人員或代理人員的注意事項 D：進行訂貨工作，和總部協調

6、晚間（6：00~關門）A：推銷產品，盡力完成當日目標 B：盤點物品、收銀 C：制作日報表 D：打烊工作的完成

E：作好離店的工作（保障店面晚間的安全）

第五篇：商業銀行組織結構圖

綜合管理部門辦公室財務會計部計劃財務部人力資源部信息中心質量效率管理部資產負債管理部監察部運營管理部戰略管理部產品創新管理部管理信息部教育部海外機構管理部上市辦公室信息科技部總務部支持與保障部門保衛部公共關系與企業文化部紀檢監察部總務部采購管理部產品研發部/三農產品開發中心工會工作部結算與現金管理部軟件開發中心數據中心信息技術管理部長春金融研究院城市金融研究所國際結算單據中心杭州金融研修院監察室離退休干部部黨務工作部國際金融研修院風險管理部門法律與合規部風險管理部風險控制部審計部信貸審批部研究所授信執行部小企業金融部信貸管理部信用審批部營銷及產品部門電子銀行部高端客戶部個人金融部公司業務部國際業務部貴金屬業務部機構業務部集團客戶部金融市場部投資托管服務部投資銀行部信用技術管理部信用卡中心營銷管理部住房金融與個人信貸部資產保全部房地產信貸部授信執行部小企業金融部農村產業金融部農戶金融部三農金融部管理委員會辦公室三農信貸管理部結算與現金管理部票據業務部私人銀行部養老金業務部資產托管部國際結算部全球金融市場部營業部支付清算部

綜合管理部門辦公室辦公室辦公室辦公室會計部財務會計部財務會計部財會部計劃財務部監察部人力資源部/三農人力資源中心運營管理部產品創新管理部法律與合規部人力資源部管理信息部海外機構管理部信息中心教育部人力資源部質量效率管理部戰略管理部資產負債管理部/三農資本、資產管理人力資源部戰略管理與投資者關系部上市辦公室資產負債管理部信息科技部戰略規劃部資產負債管理部總務部中國銀行農業銀行建設銀行工商銀行風險管理部風險管理部門法律事務部法律事務部風險管理部/三農風險管理中心內控合規部法律與合規部風險管理部風險管理部內控合規部支持與保障部門授權業務部保衛部公共關系與企業文化部紀檢監察部風險控制部授信執行部審計部保衛部保衛部保衛部小業務金融部小企業金融部信貸審批部采購管理部產品研發部/三農產品開發中心工會工作部結算與現金管理部軟件開發中心長春金融研究院黨務工作部工會工委信貸管理部信貸管理部研究所城市金融研究所信用審批部總務部電子銀行中心國際金融研修院資產負債管理部工會工作部國際結算單據中心杭州金融研修院離退休干部部營銷及產品部門電子銀行部大客戶部/營業部電子銀行部房地產信貸部電子銀行部個人金融部電子銀行部數據中心信息技術管理部監察室離退休干部部高端客戶部個人金融部個人金融部公司業務部公司業務部總務部軟件開發中心公司業務部授信執行部國際業務部貴金屬業務部機構業務部結算與現金管理部金融市場部國際結算部小企業金融部數據中心國際業務部信貸管理部信息科技部機構業務部個人金融部運行管理部集團客戶部公司業務部金融市場部國際業務部投資托管服務部機構業務部投資銀行部金融市場部信用技術管理部農村產業金融部信用卡中心農戶金融部營銷管理部住房金融與個人信貸部資產保全部三農金融部管理委員會辦公室三農信貸管理部金融結構部全球金融市場部授權執行部托管及投資者服務部銀行卡中心牡丹卡中心票據業務部營業部私人銀行部支付清算部投資銀行部養老金業務部資產管理部資產托管部托管業務部信用卡中心住房金融與個人信貸部

股東大會董事會監事會履職盡職監督委員會財務與內控監督檢查委員會戰略發展委員會稽核委員會風險政策委員會人事和薪酬委員會關聯交易控制委員會三農金融發展委員會監察稽核部高級管理層董事會秘書處監事會辦公室業務發展委員會內部控制委員會資產負債管理委員會采購評審委員會資產處置委員會反洗錢工作委員會資產負債委員會風險管理委員會三農金融部管理委員會財務審查委員會市場營銷委員會電子化建設委員會產品與創新委員會貸款審核委員會資產負債委員會風險管理與內控委員會公司與機構業務委員會個人業務委員會投資于理財業務委員會信息技術委員會人力資源與成本控制委員會財務審查委員會分支機構管理委員會信息科技審查委員會資產負債管理委員會信用風險管理委員會市場風險管理委員會操作風險管理委員會業務創新委員會信貸審查委員會辦公室人力資源部資產負債管理部風險管理部財會部海外機構管理部信息科技部法律與合規部戰略規劃部國際金融研究所上市辦公室住房金融與個人信貸部質量效率管理部數據中心產品研發部、三農產品研發中心三農信貸管理部金融機構部全球金融市場部托管及投資者服務部公司業務部授信執行部個人金融部銀行卡中心國際結算部營業部支付清算部電子銀行部投資銀行部紀檢監察部小企業金融部采購管理部軟件開發中心保衛部總務部黨務工作部工會工委離退休干部部國際金融研修院風險監控部信貸審批部審計部集團客戶部高端客戶部資產保全部三農金融部管理委員會三農產業金融部農戶金融部