第一篇：建安行業需要加強對材料供應商和分包商篩選

材料供應商和分包商管理

建筑企業實施“營改增”以后，可抵扣進項稅額的多少直接決定了企業應納增值稅的高低，只有取得符合規定的進項稅發票才能實現抵稅的目的。

原材料采購和工程項目分包是建筑施工企業兩個重要的進項稅來源，因此選擇合適的材料供應商和分包商、加強對其的管理，從進項稅的源頭嚴格加以控制，成為建筑企業必須重視的問題。

長久以來，由于我國建筑企業自身管理水平較低，規章制度不健全等原因，造成對材料供應商和分包商缺乏有效的監督控制，幾乎每個施工企業的合作伙伴范圍中都含有大量的中小型企業和私營公司，各類合作伙伴魚龍混雜、參差不齊。

其中相當一部分的供應商和分包商不具備一般納稅人的資格，這種情況對改革后增值稅的抵扣造成相當大的困難，無法降低企業的稅負水平。此次“營改增”給了建筑施工企業一個加強控制管理供應商和分包商的契機。建筑企業應該牢牢抓住這個機會，完善自身對供應商、分包商管理監督體制、提高管理水平，對供應商和分包商進行一次認真詳細的梳理篩查，對不符合條件的堅決予以清除，在減少中小供應商分包商的同時，盡可能的選擇有實力、信譽好的大型企業作為合作伙伴，為取得合規的進項稅發票提供有效保障。

“營改增”后，建筑企業要轉變對供應商和分包商的選擇觀念，不能再把價格低作為唯一的衡量標準，而應綜合考量供應商分包商的各種條件，在保障質量、對比價格的前提下，優先選擇具有一般納稅人資格的供應商分包商，為增值稅的順利抵扣提供可靠保障。

另外，由于很多建設項目在人煙稀少的地區，因此建筑企業往往采取就地就近向當地百姓采購原材料的方式，這樣做表面上看節省了一部分的路費，但卻造成了無法抵扣增值稅的情況，同時原材料的質量也無法得到保證。因此為了避免此種情況，建筑企業可以就此問題向有關政府部門匯報反映，爭取政策支持，并與其他企業溝通協作，建立完善的行業規章制度，找到解決問題的辦法，杜絕此類問題的發生，真正將政府“營改增”的減稅目的落到實處，保證行業的健康發展。

目前我國建筑企業普遍存在掛靠經營的情況，許多中小單位都掛靠在大型建筑企業之下。這樣做雖然有一定的積極意義，但引發的問題同樣不容小視。比如，這些中小企業由于自身規模限制，各項管理工作比較薄弱，相關財務人員水平也相對較低，對增值稅發票的鑒別、管理、使用等掌握理解不十分規范，甚至可能會給企業造成損失。

所以“營改增”后，建筑企業應對下屬掛靠單位進行清理整頓，對相關財務人員進行教育培訓，加強法律意識，提高業務能力。在條件允許情況下，最好實施統一稅務幫助和籌劃，將掛靠單位的稅務風險減小到最低。

第二篇：贏商評論：萬達模式的正面與反面 行業需要的榜樣？

贏商評論：萬達模式的正面與反面 行業需要的榜樣？

2013年01月04日17:50 核心提示：在當今中國商業地產野蠻生長的背景下，萬達集團的發展史堪稱是中國商業地產發展歷程的最佳注腳。幾乎所有的商業地產開發商都在研究萬達模式，有的甚至100%照抄，其榜樣力量可見一斑。那么，萬達的榜樣在何處？萬達模式是一個完美的模式嗎？且看贏商網首席評論員給出的答案。

在當今中國商業地產野蠻生長的背景下，萬達集團的發展史堪稱是中國商業地產發展歷程的最佳注腳。幾乎所有的商業地產開發商都在研究萬達模式，有的甚至100%照抄，其榜樣力量可見一斑。那么，萬達的榜樣在何處？萬達模式是一個完美的模式嗎？作為行業的觀察者，我們試圖給出答案。

從以下的萬達商業地產發展歷程我們可以看到，萬達的成長是一個不斷試錯與及時調整的過程：

2001年，長春沃爾瑪萬達項目的建成標志著萬達正式涉足商業地產領域，而此前萬達則是在地產領域撈得第一桶金，為國人熟知的是1994年其冠名的大連萬達足球俱樂部。2002年萬達與新鴻基、太平洋百貨原高管團隊成立大洋百貨，雖然合作很快結束，但使萬達對產品的業態調整、商家資源的匯集、商業地產的發展思路等起到了重大作用，堪稱是對萬達商業地產的啟蒙。

2003年，沈陽萬達項目遭遇了開業后的停業**，萬達開始自我調整：確立核心商業“只租不售”；明確每個項目“留什么”“賣什么”；強化開發的“程序正確”及主力店招商的前置，即“訂單模式”；強化后期運營管理。2003年至2005年是萬達發展的低潮期，遭遇了市場表現差、資金鏈緊張等困難，但期間為了解決“訂單模式”導致的租金回報率偏低及擴張商業資源不足的問題，2004年萬達開始投資影院，并在2005年確定經濟型連鎖酒店為集團支柱產業（后改為高端酒店），并于2006年成立萬達商業規劃研究院，并于其后組建萬千百貨，這些為后來“萬達速度”的實現打下了堅實的基礎。

2007年至今，是萬達的快速發展期，其在發展中逐步確立了萬達廣場（項目招商信息）這種城市綜合體的產品模式（選址重心逐步調整為非核心商圈，擴大了土地獲取范圍），獲得快速發展，根據萬達官網及公開數據，截至到2012年底，萬達商業地產公司持有物業面積1290萬平方米，根據美國《全美不動產投資家》和《零售界》兩家行業權威媒體的排名，萬達已成為全球排名第二的不動產企業。

目前已開業66個萬達廣場、34家五星級酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV，目前已形成了商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大支柱產業。預計在2015年，將開業150座萬達廣場，持有物業超過2400萬平方米，成為全球排名第一的不動產企業。

“驚人的萬達速度”

實際上，2006年萬達廣場的全國開業數量僅為13家，而至2012年則為55家（在建項目更超過20余個），這是非常罕見的發展速度，萬達是怎樣實現這種超常規發展的呢？

一、中國城市化進程高速發展與地方政府政績訴求背景的疊加使萬達的發展踩準了政府的節奏，從而實現了高速增長

在房地產行業靠天吃飯的大背景下，踩準政策的節奏就可以說成功了一半。萬達歷次戰略調整和轉型，總能契合政府的政策及發展思路，滿足地方政府的政績訴求，繼而能夠實現快速拿地、低價拿地、拿好地。

有意思的是，萬達從拿地到開業僅需18個月的“萬達速度”，在五年一度的政府換屆節奏中，更能迎合地方政府官員的短期政績訴求。一方面，萬達創始人“紅帽子”的身份（中共17大代表、全國政協常委、全國工商聯副主席），更容易為地方官員接受與信任，且其更多的是與高級別官員接觸，從上而下更能促進項目落地；另一方面，地方政府認為萬達廣場的城市商業綜合體模式能夠“提升城市商業檔次；新增大量就業崗位；創造持續巨額稅收；豐富群眾消費需求?！保ㄈf達官網），因而有很高的認可度。

估算顯示在這種模式下政府可能提供了50%以上折扣的地價優惠，低地價、土地分期付款等優惠政策使萬達項目前期投入成本大幅降低，最大化實現了房地產開發的資金杠桿作用。

在這樣的背景下，萬達迅速開疆辟土，跑馬圈地，實現了企業的跳躍式發展。

二、在行業的大周期內沒有重大失誤，在行業高峰期實現了快速擴張，把握住了行業機會

自2007年至2010年，中國房地產行業經歷了一個高速發展期，萬科就是在這個時期成為了千億級企業，而在這個階段踩準了政府政策節奏的萬達更是實現了快速擴張。

在這一階段，住宅幾乎成為了“快消品”，且其價格以每年超過30%的幅度在增長。萬達廣場由于其大體量商業的拉動，住宅、商鋪等不光去化速度快，溢價幅度也非常高，在這個寶貴時期內萬達有效的實現了“萬達廣場”的大量復制。

三、領先行業的商業資源與經驗積累及獨特企業文化下形成的超強執行力使得萬達廣場的快速復制成為可能

萬達是中國地產商中最早涉足商業地產開發的企業之一，其通過10余年積累的商業資源、行業經驗以及團隊使其在大勢面前贏得了先機：在別的開發商還在愁產品模式、愁招商、愁團隊的時候，萬達已實現了年開業項目多達20多個的驚人速度。

在商業資源整合方面，萬達自己投資了萬達影院、萬千百貨（現已更名為萬達百貨）、大歌星KTV，并與國美電器、大玩家游樂場等形成了緊密的戰略合作關系，與沃爾瑪、萬佳等建立了長期的合作關系，實現在拿地后項目招商近60%的完成度，從而大大縮短了招商周期，基本上萬達廣場購物中心的招商周期只有行業一般周期的三分之一，這為“萬達速度”的實現奠定了堅實的基礎。

在行業經驗積累方面，萬達自身進行了產品標準化與規范化的建設，以廣州白云萬達廣場為例，根據萬達商業規劃院的產品設計標準，產品規劃一個月內就完成了，對于一個60萬平方米的綜合項目來說，沒有大量的積累沉淀是不可能做到的。

在團隊執行力方面，萬達內部奉行的是“令行禁止”的準軍事化管理文化，高壓之下打造出了具備較強戰斗力的一流執行團隊。以一個建面40萬平方米的城市綜合體開發為例，常規的施工周期為18個月，而萬達從拿地到開業不會超過18個月，其執行力可見一斑。當然，如果沒有政府在政策上的綠燈，這個速度是不可能實現的。

四、確定了以地產帶動商業的“現金流滾資產”模式，在資金層面保證了萬達廣場的快速復制

對中國商業地產開發商來說，始終困擾其開發的核心問題是商業項目的資金來源及與之相應的盈利方式，而萬達廣場則提供了很好的參考案例。通常一個萬達廣場的開發，其自有資金不會超過項目總投資額的20%，其他主要為銷售回款、銀行貸款（調控后轉向信托產品）、經營性物業抵押貸款。在租售比例設計上，萬達廣場持有的物業比例不會超過40%（在二三線城市甚至不會超過30%），亦即超過60%的面積都是要銷售的。

萬達廣場的城市綜合體是集大型購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業地產形態，其中住宅、公寓、寫字樓、室外步行街為銷售，高檔酒店、購物中心為自持運營，這是目前萬達廣場開發的標準模式。

“萬達速度的副作用”

以上四點是萬達近幾年實現高速發展的根本原因，也是萬達模式的“正面”。而任何一個高速發展的企業都會因為企業發展太快而遺留很多問題，這些后遺癥如果得不到很好的解決，將會成為制約企業發展的瓶頸，這些后遺癥就是萬達模式的“反面”：

一、在房地產行業進入下行通道的背景下，靠可售物業的銷售回款來實現“現金流滾資產”的模式不可持續

如前文所述，萬達在特定時期（房地產行業加速發展的上行通道）抓住了機會是其實現高速發展的重要原因，而當房地產行業進入下行通道、國內經濟增速放緩時，這種“現金流滾資產”的模式就會受到考驗。

1、在“現金流滾資產”的模式中，銷售型物業的快速去化及高溢價是核心，當去化速度降低（預收款大幅減少）、溢價幅度減少的情況下，勢必迫使萬達加大前期投入，資金杠桿的效用大大降低。

2、隨著越來越多有實力的企業進入商業地產領域，地方政府選擇面越來越廣，萬達土地議價能力會逐漸降低至正常市場水平，這也意味著萬達廣場（項目招商信息）項目土地成本將會增大。

3、萬達明顯意識到了這一點，將萬達廣場的發展重心轉向三、四線城市，意圖降低運作成本。但三、四線城市受經濟發展限制，加上此前住宅地產已經大量進入，需求的集中釋放基本結束，住宅銷售的去化率并不比一、二線城市強，且承受的價格有限，最近恒大宣布三四線城市營運環境困難，將重心回收至二線城市就是明證，而在地產開發層面上，萬達與恒大一樣都是屬于高周轉型企業。

4、萬達金街銷售利潤將下滑。萬達室外步行街（金街）的運營情況一直為行業詬病，但由于其高單價、高利潤（以廣州白云萬達廣場為例，金街土地及建造成本約為7000元/平方米，而銷售均價則高達4.8萬元/平方米）使萬達明知其散賣后面臨運營困境而依然不愿放棄。但隨著萬達廣場開業數量越來越多，金街的運營困境勢必對其品牌帶來較大負面影響，從而反噬未來金街的銷售溢價空間。同時，其過度透支未來升值空間的高售價也將面臨考驗。

二、長期發展戰略根基不穩，目前萬達的全產業鏈發展模式依然依賴于其銷售型物業的回款

2012年年中，萬達集團公開宣布其未來發展戰略為五大支柱產業：商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業及連鎖百貨，且其宣稱除了旅游地產外，其他領域均將成為行業老大，我們試圖一一解讀。

1、商業地產：目前及可預見的將來仍然是萬達集團最主要的收入及利潤來源，也是其他產業如酒店、百貨、文化產業的載體，其發展面臨的風險前文已述。

2、連鎖百貨業務：即開設于萬達廣場購物中心內的萬達百貨。資料顯示截至2011年底，萬達持有物業面積903萬平方米，租金收入僅34.6億元，萬達百貨尚處于虧損狀態，進入盈利狀態尚須時日，且百貨的管理相比地產開發要精細得多，店多、規模大與運營能力 增強不一定正相關。即使百貨業務運營達到行業平均水平，其行業利潤率注定其收益不可能對萬達集團未來如此龐大的投資規模起到太多作用。

3、高級酒店業務：目前萬達已經開業有36家五星級酒店，其中4家為自有品牌，而萬達開始打造自有品牌的原因一方面固然是發展速度太快，資源跟不上。另一方面當然是委托經營管理（洲際集團）高昂的運營成本，使其收益大大減少。建一座300間客房的五星級酒店通常需要3年時間，但一座萬達廣場從拿地到運營只需要18個月到22個月的時間，顯然，萬達的“快”基因并不符合五星級酒店出精品的要求，其自有五星級酒店的發展面臨考驗。另外，從國內財務計算法則來看，酒店通常虧損，從實際現金流的貢獻看，其占萬達總收入的比例基本可以忽略。而萬達之所以堅持在綜合體內建五星級酒店，除拉動銷售型物業產生高額溢價外，最主要的原因恐怕還是取得競拍土地的入場券。

4、旅游投資：從目前萬達實際投資的長白山旅游項目看，其核心依然是靠住宅、公寓銷售回款支撐滾動開發的“現金流滾資產”模式，只不過商業的概念被替換為旅游，產業概念更受政府歡迎，以換取低價優質的土地資源。但從長期看，旅游地產的可開發資源有限，且為稀缺資源，政府必將有嚴格控制；另一方面，華僑城的經驗表明，好的旅游地產的開發，從建設到進入運營回收期通常在8年以上，而華僑城的旅游地產無論在開發經驗、運營經驗、產品規劃層面都要優于萬達。

5、文化產業：從目前的公開信息看，萬達的文化產業是將支撐其商業運營的院線業務、KTV、演藝公司、媒體等納入其中，但文化產業的普遍特性就是投資回報周期長，而這些項目的行業利潤率決定其跟百貨一樣不可能支撐萬達集團龐大的投資計劃，萬達在這方面的投資意義可能更多來自于其產生的社會效益。而目前公開的文化產業旗下的通州文化旅游城項目，其核心與其他大量使用銀行貸款以及金融杠桿的文化旅游地產圈地模式并無二致，迄今未找到合適的商業模式，未來一旦經營不善，地方政府以及銀行將一同承擔巨大風險。

綜上所述，萬達的全產業鏈發展模式固然是支撐其商業地產發展的需要，但其戰略選擇思路實際上仍是“政府未來需要什么我就投什么”，但這種投入在沒有很好地解決融資通路之前，都需要可銷售物業的快速變現來支撐，因此未來萬達廣場模式的能否持續，從根本上決定了萬達未來的發展前景。

三、所持有的資產運營效率低下使萬達進入資本市場面臨較大阻力

萬達這樣大規模的綜合項目實現了快速復制，在實現超常規發展的同時肯定會給今后的運營帶來很多問題，其中之一就是在追求招商速度的前提下，萬達廣場購物中心主力店所占比例較高，且由于大部分主力店是戰略合作關系或者自營，因此普遍租金水平不高，導致萬達租金回報低于行業平均水平。

另一方面，萬達廣場的開業速度太快，導致運營管理難以跟進，有些項目開業后數年都需要集團進行不斷的補貼，而理論上假如租金收益不能覆蓋資金成本，資本市場對其價值的評估是不可能高的。

可以說，萬達目前的成功是很好的順應了過去幾年房地產行業的發展周期，以售養租，實現了開發層面的成功，享受了城市化進程中成倍的土地增值收益以及物業增值，利用住宅、公寓在這個時期的快銷及因商業部分的溢價快速回籠資金，同時迅速復制擴大規模，形成品牌影響力，進而獲得取地優勢，在行業周期好的時候進入良性循環。而在運營方面萬達則乏善可陳，面臨著重大瓶頸。而實際上商業綜合體的競爭，尤其是在一定規模之后的競爭則將是物業經營層面的競爭。

四、不斷擴大的企業規模與企業文化之間的匹配風險以及人力資源的風險

萬達集團具有顯著的軍事化管理思維，其創始人要求員工必須認同其價值觀，服從其軍事化色彩濃重的管理制度。這種企業文化是一把雙刃劍，一方面在企業高速成長期時發揮著絕對重要的作用，另一方面軍事化管理則是一切從團隊出發，其結果必然是忽視了對人作為個體的尊重，這對企業文化的形成是非常大的阻礙。

從近幾年萬達人員的流動情況不難看出，在萬達還處在成長期的時候其人員尤其是中層以上管理人員的流動是比較少的，而在其行業龍頭地位基本確立的時候卻出現了大量人員流動潮，這一方面固然是商業地產人才奇缺，但何嘗不是企業文化沒跟上企業發展的表現。而要想成為一流的企業，必須有一流的企業文化與之匹配。這一點上，同樣使用準軍事化管理的富士康已經出現的問題是值得引起深思的。

背后的思考

有評論說，萬達的模式“更適合于目前階段，但不適合于更成熟的階段?！?但無論如何，萬達是第一個將商業地產作為主業的中國地產商，這為后來者樹立了榜樣；也成功創造出了在融資環境不暢的背景下“現金流滾資產”的“萬達廣場模式”。這是萬達對行業最大的貢獻。對于萬達這樣一家企業，作為行業觀察者的我們當然希望其能給行業提供一個可持續發展的樣本，以下是我們對萬達的期待：

一、商業地產是涉及產業鏈很長、很廣泛的行業，萬達的規模已經使其在這個產業鏈做到了鏈主的地位，應該負起管理好這個產業鏈的社會責任與環境責任，即萬達應該成為中國商業地產的正面推動力量。

二、商業地產、旅游地產、文化地產都是公共產品，尤其是在涉及公共資源（例如文化歷史古跡、文脈留存、自然風景等）領域的開發（這些萬達均已有所涉及），其占有的都是 社會稀缺資源，萬達應該提供經得起歷史檢驗的產品，避免資源的浪費與效率低下，為行業樹立真正的榜樣。

三、在不缺速度、不缺高度、不缺規模，只缺品質的中國當下，萬達能否少提第一大、第一多，而成為第一好？