第一篇：水家電老總共贏圈之凈水器在家電連鎖如何做？

水家電老總共贏圈之凈水器在家電連鎖如何做？

前言：在成立【凈水器經銷商論壇】2個多月的運作工作中，【論壇】成員有幾個深刻的共同『感悟』 ：

1）在當前的競爭態勢下，水家電經銷商如果還只靠自己摸索、閉門造車逐漸做大，真的很困難，即使你不想做大，也會面臨各種競爭和市場的寒冷。2）水家電經銷商如果還是各自孤立、互不關心，在沒有付出的時候就想得到別人的幫助，真的很難，我們需要先幫助別人，這樣才能得到別人的幫助。3）一個組織的運轉不能寄希望于一個人或幾個人的努力，需要大家共同努力，所有組織成員必須自覺行動起來，貢獻自己的力量，而不能有“坐享其成”的思想，要多想想，別人為什么要與你分享經驗和資源？當所有人都“冷眼看世界”時，也是組織消亡的時候。

在【凈水器經銷商論壇】的會員中，已經有部分積極的、樂于分享、愿意幫 助同行的會員開始覺醒，希望能有一種更緊密合作的形式，將先進的會員先行組織起來，成為一個更有凝聚力的團隊，而不是讓其為落后會員的消極性所影響，由此我們發起了【水家電老總共贏圈】，【共贏圈】會員的2個基本選擇標準1）必須是【凈水器經銷商論壇】的會員2）必須是【凈水器經銷商論壇】中樂于分享，樂于助人，積極活躍的會員，所以【共贏圈】不接受【論壇】之外任何成員的申請。

【水家電老總共贏圈】的初步規劃：

1、每周固定安排幾次分享課。邀請相關行業專家講課，集合會員的經驗分享。

2、開辟【智庫答疑】欄目。就著【共贏圈】單個會員遇到的代表性經營問題，集中所有會員的智慧、資源協助其解決。

3、嘗試導入【對話】欄目。每隔一段時間，邀請某一領域的代表會員，深度剖析某一個領域或某一個問題。

4、嘗試建立各種委員會。由具備相應能力、相應資源的會員擔任負責人，解決會員日常經營活動中遇到的難題，提供資源幫助或咨詢服務等。

誰愿意付出，誰就等到尊重，誰愿意分享，誰就能得到更多資源，誰愿意幫人，誰就能得到更多的人幫，這就是【水家電老總共贏圈】的簡釋。

今天我們將分享到【水家電老總共贏圈】的優秀代表，長沙唐總為大家帶來的水家電營銷感悟。（由張旭東根據唐繼成唐總的演講稿，整理而成，略有增刪）

【水家電老總共贏圈】各位老總好，應張總邀請，與大家分享一下凈水器在電器連鎖大賣場（國美、蘇寧及當地電器大賣場等）的銷售。凈水器我操作時間不長，今天算是拋磚引玉，請大家指正。

介紹一下自身情況，做家電有十幾年了，操作過大小家電。目前主做熱水器和凈水器。算是家電行業的一個老兵了，很多朋友都轉行做商業地產了，我還在堅持，實則掙扎。

轉入正題，對于凈水器產品，我的第一判斷，目前還不是大規模進入連鎖賣場的時機。

原因有二：主動消費群不足和廠家整體支持不足（本質是第一個原因造成的）。廠商的支持不足導致進入賣場基本要靠經銷商自身投入（有限的支持也要與進貨相關，與大家電廠家主動支持區別太大），這與其他小家電情況也有區別。所以進入電器大賣場就要特別慎重了。

進入大賣場要目的明確，首先不是用來掙錢的，因為除了極個別特例，沒有

在連鎖賣場發財的。所以一般的目的是為了擴大知名度和美譽度，重點是不虧的情況下，做成了廣告，學習了經驗，了解了消費者和對手。

大賣場操作涉及方方面面，今天談幾個節點：

1、充分準備。1）、財務準備。A、大賣場要求正規稅務操作，所以必須是一般納稅人，如果不是，請靠掛一家。B、資金預留2個月的賬期準備，一般合同上是15-30天，實際60天能回款就不錯了。2）、人員準備。A、財務對賬人員，賣場對賬細節非常多，非專業人員操作長期會出問題的。B、大賣場業務。賣場出樣、促銷、退換貨復雜，各個系統又不相同，找專職業務操作方才穩妥。C、促銷員。哪里促銷員都重要，凈水器的促銷員尤甚，好的促銷員相當于半個業務員。不要幻想促銷員是培訓出來的，除非促銷員隊伍相當龐大，否則高薪聘高手是唯一出路,一個賣場一年如果因為業績不好要調整兩三次促銷員，基本就廢了。3）、物流售后準備。A、凈水器一般是代銷，帶貨安裝的操作模式。但服務標準是大賣場自身指定，所以熟悉各大系統的服務標準和要求就很有必要了。

2、選擇賣場。1）、各大系統的綜合比較。正常的選擇順序是本土賣場（如果還有的話）、五星（BESTBUY）、蘇寧、國美。國美其實也很好，沒有外人說的那么差，否則也成不了老大（現在是老二了）。主要是操作要求太高，一般供應商跟不上，要學習對付賣場，還是要跟國美搞，當然這是另一個話題。2）、門店選擇。寧可花大代價進主力店，不可省錢入弱店。同樣不要輕易相信采銷的話，這個店不要費用，越不要錢越虧的大（當然說的是概率）。3）、門店覆蓋率的問題。這本是廠家的問題，我們經銷商一定量力而為，不受廠家和賣場的引誘。

3、入場前的注意事項。A）、賣場一般要求保底保費用，也就是雙保。這是最大的開支，一定要壓下來，不要沖動，誰知道到底能賣多少，低調一定要低調。B）、合同看清楚。扣點高點不是大問題，畢竟有銷售才發生。固定費用一定要壓下來。不要和成熟的品牌比較，他們有廠家支持的。C）、如果有選位費。我的意見可以支付，位置一定要是前三名好的位置。（不一定要第一，代價太大），太差的位置則不要做，否則又是一個坑。4）、裝修的問題。把味道搞出來，亮、凈、雅是我們的追求。不要太結實，一般一年一換，如果有廠家提供標準件也要搞出特別的味道。早點找好廣告準修公司，好的都忙，不忙的不好。

4、終于進場了。該出招了。1）、誰是你的靠山。賣手（柜組長、營業員）而不是店長，店長可沒時間給你搗鼓，咱也伺候不起。一個人一張嘴，十個人十張嘴。拉幫結派是必然的，假如賣煙灶熱消的都來幫助你，促銷員只要動動手開單了。2）促銷員必須是大方的，業務員必須是嘴甜的，老板必須是仗義3）、各項活動。有的認為賣場活動費用太大，效果又不好，不想參加。其實大賣場的銷售主要靠活動，我的意見，仔細研究賣場活動的內涵，一定可以找到你參與的省錢省力辦法。注意：活動就象打會，大家都得出，看誰操作好4）、專供特賣及第二展位。在賣場要想有意思。專供產品，特價產品的操作很重要。試想一下一個大賣場一段時間只推銷你的產品那是多么的韻味。實際是可能的，可行的。談好條件，組織一個月的品牌推廣月如何。第二展位，就是在過道等等有利的位置單獨陳列，一個人獨自銷售，感覺也不錯。5）、信息監控。促銷員總是會說大家生意不好，品牌不行，位置不好，對手搞活動。業務員總是會說對手價格低，給柜組長回扣。總之生意不好，他們盡力了。反正你不要想從你的團隊中得到正確的信息。兩個途徑。發揮你與采購的關系，直接調后臺數據。另外就是問你的對手，他們會告訴你一切真相。信息監控至少以周為單位，我一般以天為單位，實

時的信息才有效，過期信息就只能用于批斗會了。信息監控是一切賣場活動的起點和終點，持久戰呀！5）、關于飛單。管理嚴格的賣場，你關系不夠鐵的賣場，千萬不搞。讓別人瀟灑吧，一次就會變成從頭再來。

我們在【水家電老總共贏圈】內部互相交流學習的時候，也會不定期整理一些分享課稿件，公開發布，與諸多同行交流，共同做大水家電市場。

希望對【凈水器經銷商論壇】和【水家電老總共贏圈】感興趣的商友，多關注張旭東南京的博客和微博，如果有最新【論壇】或【共贏圈】的消息，我們會通過這些平臺發送給大家的。

第二篇：《贏在藥店人力資源管理系列之1連鎖藥店行業人才供不應求原因分析》

贏在藥店人力資源管理序列之1：

藥店連鎖行業人才總體供不應求的原因

案例：康健藥店董事長的煩惱

康健藥店連鎖有限公司成立于2003年，創始人向成功先生原為某二級城國有醫藥批發企業的副總經理，因當初敏銳的預測到藥品零售市場將獲得快速增長的機會，果斷“下海”在當地成立了以主要進行藥店零售經營的康健醫藥貿易公司(康健藥店連鎖有限公司前身)，并于當年三月開出了一家200平米的康健大藥房。稟承“健康、便利、平價、質優”的經營理念，受行業市場整體向好、藥品零售市場開放、地方政府扶持和醫療定點牌照下發等利好因素影響，公司從最初的十幾個人、營業面積不到200平米發展到現在擁有近100家分店、員工總數1100多人、年銷售收入達到3.5億元，其門店已覆蓋該市中心主要商業網點、大型社區、縣城與中心城鎮，并開始向周邊城市拓展，成為當地藥品零售渠道的龍頭企業。

經過近幾年的發展,康健藥店在當地已經形成了一定的經營規模、品牌形象和品牌優勢，綜合實力也逐年提升，已經在該市建立了比較強的相對競爭優勢，董事長也有進一步進行快速跨區域擴張的想法，正雄心勃勃計劃大干快上、做強做大的的事長向成功先生近日卻發現現有各類人才儲備與培養跟不上公司快速發展的需要：

? 公司快速發展需要大批的中高級經營管理人才和各類專業人才，但因處于內地二線城市，人才的總體供應量與企業吸引力十分有限，這些人才要么招不到合適的，要么招聘到了不是工資要求特別高，對現有薪資體系沖擊大，影響管理團隊士氣；要么就是好不容易進來了，受文化與管理模式的影響，人才的能力與優勢也發揮不出來，導致留不住人才；

? 現有的中高層管理人員、優秀店班長、藥師則受外地龍頭企業滲透與當地中小連鎖藥店企業甚至單體藥店惡性挖角的影響不斷流失，一些高素質而且經營管理經驗比較豐富的店長更是躍躍欲試，計劃離職合伙或者獨自開店；這些都給招聘工作帶來了極大的壓力，也使自身本就薄弱的人才梯隊雪上加霜； ? 因近年門店擴展比較快，對銷售人員數量需求快速增長，一線銷售人員和基層管理人員有40%以上是非醫藥類專業的高中甚至初中學歷人員，同時一些跟隨自己多年打天下的骨干也很多抱怨，一些能力素質已經跟不上公司發展的老員工卻又缺乏一個淘汰的機制； 面對如此好的業務發展形勢，董事長向成功先生已經清醒的意識到人才管理問題已成為制約其進一步發展與提升的關鍵因素！受國家醫療改革的政策的限制與影響，藥店連鎖快速發展與規模擴張是在2004年之后的最近幾年，包括海王星辰、大參林、老百姓等行業排名前列的企業都是在這幾年發展壯大的，行業成長周期短、發展速度快、行業內部人才成長與培養的速度有限，而藥品零售連鎖行業特點的本身決定了對各類別（如銷售、采購、IT、物流、人力資源）各層次（高層、中層、基層）需求量又大，這種供需之間的矛盾是行業人才結構的一個整體宏觀狀況，反映到微觀層面的康健藥店連鎖，只是其中的一個縮影而已；

其實，在中國很多發展不錯的藥店連鎖連鎖企業，特別是中小企業，都存在著一定程度的市場與業務發展形勢好、關鍵人才培養供應不上、戰略性人才儲備不足等共性的人才管理問題，從而導致錯失更好的發展機遇，導致這種現象和問題出現的主要原因是什么呢？

藥店連鎖行業人才總體供不應求的三大原因

中國藥店零售行業最近20年增長保持比較快速、穩定的增長，相比制藥企業和其他連鎖企業來說，藥店連鎖行業的優秀專業人才和中高級管理人才可用奇缺來形容：

首先，執業藥師總體供不應求、分布極不平衡：據不完全統計全國有36多萬家藥店，但全國總體只有17萬多名執業藥師，尚不能保證每家藥店有一名執業藥師；按照發達國家的經驗，每700-1000人需配備1名執業藥師，我國未來中長期至少需要新增100萬名藥師才能滿足需要。同時我國執業藥師分布不合理，執業藥師的人員執業領域分布主要集中在藥品生產和醫療使用單位，而藥品經營單位執業藥師數量比較少；在藥品經營單位中，執業藥師分布在藥品批 發單位的較多，而分布在藥品零售單位的較少。東部經濟相對發達的地區執業藥師人數戰比高（70%左右）；而經濟相對落后的中西部地區執業藥師分布僅占總數的30%左右。按照國外大多數國家的執業藥師資格制度，執業藥師主要應當在社會藥店和醫院藥房執業，是面對廣大病患者和社會 消費者把住最后一道藥品質量的關口，而我國目前有藥品零售企業目前為止配備執業藥師的比例總體依然不高，這種市場總體供應上的不足和藥店零售快速增長背景下的人才需求擴大導致了很大的剪刀差與缺口；

其次，優秀的營業員和熟手員工要么難招募，要么難留住：由于企業擴張速度快，受制于經營規模、成本投入和吸引力不夠等原因，很多中小藥店連鎖企業在無人可用時招聘了大量非醫藥類專業人員，這些非專業人員往往是簡單的培訓就上崗，然后又去招下一批，周而復始、惡性循環，人才隊伍素質逐漸下降；而來自于醫藥專業的大中專畢業生，受就業觀念差異、待遇吸引力不夠、工作時間長、勞動強度大、工作豐富化不夠等因素制約，不愿意把零售連鎖藥作店工作為

第三篇：贏在藥店人力資源管理序列之3成長型連鎖藥點企業如何解決人才瓶頸

贏在藥店人力資源管理序列之3：

成長期的藥店連鎖企業如何解決人才瓶頸的策略與思考

前兩期我們剖析了連鎖藥店行業人才供不應求的主要原因，并根據中國連鎖藥店行業特點和發展階段分析了不同層次人員的定位、特點與供求關系等問題，本文我們試圖從如何解決不同發展階段成長型藥店連鎖企業如何解決各級人才供應的策略與方法進行探討。

成長型藥店連鎖企業所面臨的問題有很多，發展戰略問題、客戶定位問題、地政關系問題、產品供應問題等等，但最主要的兩個核心的問題還是資金和人才兩個問題，其中人才問題又是根本性的問題，這也就構成了成長型企業發展的最大瓶頸。本文試圖從組織和人力資源規劃的系統思考角度，來探討一下如何系統性的思考如何解決成長型連鎖藥店企業人才瓶頸問題。

一、成長型連鎖企業管理的五個特點

由于中國藥店連鎖行業集中度依然不高，因此我們主要集中討論中小型成長型企業，因為中小型成長型連鎖企業最具代表性，這類企業一般具有以下5個方面的特點：

1.文化方面，主要是創始人或者大股東文化，文化與企業制度不匹配，保守性較強，開放

性較弱，不能夠吸收和培育符合新環境和新發展的新元素；

2.組織方面：結構簡單有效，靈活性有余而規范性不足，組織化程度較低，可復制性較差，組織結構調整頻率高，組織與崗位動態變化大；

3.管理方面：管理流程、管理制度和管理方法不能與時俱進，由經驗性和零散性向專業性

和系統性推進等等。

4.人員方面：逐步有“空降兵”進入，員工隊伍比較年輕，新員工比較多，員工流動大，素質參差不齊，團隊磨合不夠。

5.業務方面：已有順利度過了生存期、員工和銷售收入已經具有一定規模，門店發展速度

比較快并且依然呈現著良好的發展勢頭，在當地已經具有一定的品牌知名度，在供應鏈、地方政府關系、客戶方面有一定資源積累；

二、成長型藥店連鎖企業解決人才瓶頸的策略與方法

（一）企業文化與價值觀再造先行：成長型企業經過創業和起步發展的初期后，往往已經形成了具有鮮明的創業色彩的企業文化，這個文化具有很強的保守性和排他性；公司價值觀約定俗成但沒經過規范性精確化的闡述、提煉并形成正式文本，不利于文化改善或再造；文化、價值觀、制度與員工行為之間的聯系不緊密不匹配、企業文化的核心理念對人才不具有吸引力，因此要解決人才瓶頸，最高決策層應組織管理層、股東、員工代表重新討論、審視、澄清公司的使命、愿景、核心價值觀，即回答好是什么、成為什么、提倡什么與反對什么等四個問題，結合在發展過程中形成提煉的各種英雄人物、典型事例、標識圖文，構建與再造一個員工、客戶、股東、管理層都能看的到方向，聽的到聲音、摸的著目標、夠的著高度的思想文化體系并形成文本，讓平等開放、學習分享、積極進取、包容并蓄成為新的企業文化與價值觀的核心，并通過各種平臺、渠道與方式進行培訓、展示和傳播；

（二）與時俱進的構建與調整組織架構：

藥店連鎖進入成長期與發展期后、市場規模擴大、員工人數持續快速增加、經營范圍開始進一步不斷拓展，業務量不斷增大，這個時期的特點是管理工作量大，難度提高，單純依靠經營者和創業者的個人能力維持公司運行的粗放型管理已不能適應發展要求了，這個時候組織機構也需隨著相應擴大，管理層次和管理幅度都需相應增加，內部分工需要越來越細，對專業化的程度也有所提高，同時職業經理人將進入角色、制度流程開始進一步規范與完善，決策權由高度集中逐漸向分權轉變：

1.從創業期的以崗位職務為核心的人事結構轉變為以部門或專業職能為核心的組織結構：應根據開店-管店-商品-人才-資金-物流-信息的連鎖行業總流程進行組織結構設計，強化效率第一、提升快速反應能力的同時，開始注意風險的控制和流程的優化，特

別需要充實加強采購、銷售、運營的管理力量，提升管理部門的專業化能力和可復制化能力。總體運作體現以職能管理結構和區域管理結構為主，產品結構為輔的特點；

2.進一步完善總部的專業化職能分工體系，連鎖總部開始按照職能特點內部分工劃分為銷售拓展部門（拓展、門店和運營管理部門）、銷售支持部門（如采購、市場、客戶服務、會員管理等部門）、服務支持部門（如人事、財務、物流、信息、后勤工程等職能）、協調控制監察部門（如總經辦、監察審計等職能）

3.部門內部職能進一步細分，更注重專業性、協同性，需要充實加強人力資源、財務管理、物流IT、市場策劃等銷售與管理支持部門的管理力量和提升其專業能力，部門內部結構按專業化要求進行模塊化設置；需要增設橫向協調性崗位（如總經理助理）或整合性部門，如總經辦、大門店管理部門（涵蓋標準化建設職能、客戶管理與服務職能、會員管理職能、價格管理職能、），采購部門開始按中藥參茸、處方藥、非處方藥、日化保健、食品、醫療器械等中分類進行細分，成立產品事業部或產品經理，負責各中分類新產品的評估與引進、現有商品結構優化與調整等工作；

4.需要逐步開始設立區域管理機構和分支機構，如中心城市和規模發展比較快的地區、者重點開發地區設立獨立運作的地區事業部或分公司，享有較高的人事、營銷和資金調配權力，專業和業務上接受總部的專業指導，單獨進行考核與激勵；

（三）科學設計崗位與核定編制：有了大的管理流程和組織結構圖，接下來應進行職位的職責設計或職位說明書的編制，崗位由部門功能的分解和業務流程、管理流程的分解共同確定，編制根據工作量與難易程度確定，具體如下：

1.首先確定可以外包崗位：這些功能包括重復性的、非增值的、無附加價值后低附加價值的和企業暫時無法自行履行的非戰略性功能，如配送、社會保險辦理、門店裝修維護等，可以有所為有不為，邊際成本更低、更容易、更快捷也更為節省人力資源，這部分功能應該讓外部機構和資源來解決，而那些具有不可替代的、高附加價值的功能就必須自己解決，也就是依靠自己的人才來解決，這些功能主要是一些戰略性的功能、具有核心競爭力的功能、保密性的功能等，如商品經理、預算主管、總出納等。

2.總部要實施“大部制”，減少溝通成本：在管理人員勝任力符合要求的前提下，在總部直接成立若干中心和部門，如營運中心、采購中心、人事行政部、財務部、物流信息部、監察審計部等（也可以都是中心）；在規模和管理幅度沒有達到足夠大的時候，除營運和采購部門以外，原則上所有條線與職能模塊均不設二級部門，也即職位重于部門。在人事、財務、物流、IT、后勤等部門，按專業模塊設置職位，如稅務主管、會計主管、預算主管等，以強化專業能力發展等；

3.在分支機構多用“職位”取代“部門”：在分公司或者地區事業部規模比較小，管理幅度不是很大的時候（平均低于7）盡量多不設部門而設職位，即用職位取代部門，強調“職位重于部門”的概念，讓分公司的職能和任務直接分配到職位，如財務經理而非財務部經理；這種設置一定程度上能減少山頭主義、部門林立、信息孤島等現象。另外保障性、支持性的職位，盡可能互兼，如人事、法律、行政、地政關系及其他后勤工作由一位“綜合事務經理”或者行政經理負責。

4.人的能力有高低，要強化“主管”概念：成長型企業各一級部門的負責人和區域的負責人水平、能力、經驗與貢獻可能參差不齊，因此不要約定或者強化部門的行政級別與職務稱呼，如中心負責人就是總監，部門負責人為經理，而應因人授職，如營運總監是銷售條線的第一負責人，財務經理可以是財務條線的第一負責人，物流副經理同樣可以是這個模塊的第一負責人，而不一定得是總監；這樣為因能賦職、因職賦權的高職低配模式有利于讓優秀的人有壓力，有潛力的人更覺得有希望和不足。

5.崗位價值有大小，關鍵職位和非關鍵職位、高價值崗位和低價值崗位應有所區別：按照市場稀缺性、可替代性、業績貢獻度等因素區分關鍵職位和非關鍵職位，按照對經營效益與成本風險控制的定位，區分崗位價值高低；在人才配備上關鍵崗位要保證一人會兩人備，非關鍵崗位、輔助崗位、價值低的崗位可以適當缺編或者保持比較高的工作飽

和度，高價值崗位根據需要適當超額定員，6.適當設置副職：在管理幅度比較寬、人才結構性配備、一把手能力稍欠或即將離崗、儲備與培養干部、干部晉升過渡或者觀察培養等需要的時候，要考慮設立適當的副職。

7.崗位系列和職務級別要簡明直觀：公司所有職位按照決策層、規劃層、執行層、操作層、輔助層分層，按照分人事行政、財務、營銷、采購、物流等職能系列、按照總監級、經理級、主管級、專員級、助理級進行分級等，這樣不僅可以保證讓員工和管理層很直觀的看到自己晉升與發展的方向，也為薪資設計與招聘錄用提供了基礎。

（四）分層分類引進、培養與儲備未來發展所需要的各類人才：成長型企業和創業型企業在人才管理上最大的不同在于，創業型的企業人才需求宜精不宜多，更注重一專多能，運營型人才需求更為突出，即更需要“領頭羊型”的人才；成長型企業在人才需求的數量、質量和層次上都提出了更高的要求，不但需要“領頭羊”型“牧羊犬”的全局型帶兵打仗、運籌帷幄的領導型人才，同時也需要“海鷗型”“群狼型”的人才。

1.高層人才配置應“內外并舉”，多選擇領頭羊型和牧羊犬型的“尖子”人才：成長期連鎖企業，在高層人才配置上應采取內部選拔和外部相結合的方式，即內部管理與運營比主要競爭對手具有優勢的職能與崗位，主要側重從內部選拔培養高層管理人才；而短板職能或者弱勢部門、新業務部門則優先考慮外部引進。不管采取何種方式，最好CEO得是“牧羊犬”型，其他高層，如運營副總：分支機構負責人、連鎖總部的職能模塊負責人等至少應是“領頭羊”型。牧羊犬和領頭羊的最大區別在于，前者更注重過程，更具有責任感和團隊精神，主要靠“推動力”促使羊群一起往前跑，后者更重結果和個人英雄主義，業績導向，注重自我價值實現，能以身作則，主要靠“拉動力”帶動羊群跑，這些人才宜精不宜多，重質不重量，引進時應遵循“短板職能優先，品德能力并重”的原則；內部選拔與培養則應優先挑選自驅力強、成就導向、業績好、具有系統思維與大局觀、在團隊中威信高的干部。

2.中層人才配置應以內部選拔為主、外部補充為輔，要多選拔“海鷗型”的“苗子”人才：快速成長型藥店連鎖企業對中層管理人員需求的數量非常大，這些崗位包括店長、區域管理人員，連鎖總部各職能部門負責人，職能分布廣、覆蓋層次多，大規模依靠外部引進不但成本高昂、融入難，沖擊大、忠誠度欠缺，而且不利于文化與價值觀傳承和優秀基層人員的晉升激勵與保留，因此必須內部選拔為主（至少80%以上），只有當該職能條線干部梯隊脫節或者非常薄弱需要快速的充實加強的時候，才考慮從外部補充性的引進個別中層管理人員。正如前文所言，處于快速發展期的藥店連鎖企業是決戰在中層的，因此這些中層干部選拔與配置時要多選拔具有海鷗特征的人才，即既能單兵作戰、在市場競爭或內部變革發展過程的暴風驟雨中迎風而上、展翅飛翔，也能在團隊合作中如魚得水、相得益彰的“出將入相”“上的廳堂、下的廚房、進的臥房”的人才，專業化、職業化、上進心是對中層管理人才的基本要求；

3.基層人才招聘應選拔具有狼性特征的“種子”員工：有優秀的基層員工才可能有優秀的中層干部梯隊，因此，成長型的藥店連鎖企業的基層人才因為工作瑣碎繁重，需要很好的溝通能力和責任意識，因此一線銷售員工應多挑選具有狼型特征的員工，使之逐步形成“群狼型”的基層人才梯隊。狼型人才具有對成功充滿渴望、堅忍頑強、百折不撓、勇敢頑強、團隊至上、適應與求生能力強等特點，這種性格特點的員工在適應新環境、挑戰新目標、征服新對手、成就新業績等方面具有先天優勢，不但可以提升業績與團隊士氣，也能為快速發展所需要的各類中級人才儲備足夠多的“種子”。對于基層人才，銷售條線要也特別注重能吃苦、責任心強，因此選拔有一定的專業技能素養、綜合素質好、具有典型的部分或者全部狼性特征的“種子型”員工是基礎。

（五）人才從哪里來：

基本思路：內外并舉：短期靠引進與招聘、中期靠培訓與帶教、長期靠歷練與培養：

1、批量需求的管理崗位應從內部培養：連鎖藥店的店長、區域主管、綜合管理類崗位因

不需要很強的專業能力，更重要的是需要經驗和歷練，這些崗位應主要從內部獲得，即通過內部選拔、培養與晉升獲得；成長型的公司由于已經走過了生存期，關鍵還是進一步發展的能力，所以能力更為重要，對于銷售線的中基層管理崗位，業績和可發展能力同等重要，對于中高層的非銷售類管理崗位，品德操守和專業能力、可發展潛力同等重要。對于不需要專業能力的綜合性輔助性崗位，知識結構、品德操守、服務意識與業績表現更為重要。

2、專業能力比較強、薄弱或短板的部門與模塊的崗位應主要從外部獲取，如銷售副總，處方藥采購經理、坐堂醫生、財務經理、IT經理應首先考慮從外部獲取專業能力，一時很難從內部獲得或者短時間培養能實現供給，所以總部專業職位的人選主要應從外部獲得。鑒于藥品連鎖行業人才的現狀，銷售運營類中高級管理人才可以在其他相關行業的區域管理人才和總部高管中獲取，IT、物流、品類管理與采購類人才則可以從上游渠道和供應商企業處獲取，人力、財務、市場類人才則可以從其他零售類或者快銷類公司獲取。當然，如果成長型企業本身已在本行業領先，且整體行業也領先于其它行業的話，則應考慮在本企業內部培養。大量基礎性職位可考慮從大中專院校招收應屆畢業生和實習生，進行戰略性人才儲備。

三、結語：

成長型企業的人才瓶頸固然可以通過一個組織與文化變革和和人力資源的有效整合予以系統地解決，但因受到外部因素和企業本身的各種局限性，一些問題如整體管理隊伍水平不高、素質參差不齊問題，空降兵的沖擊和無法完全落體問題、快速發展和內部提升的矛盾問題、職業經理人企業家之間的信任授權問題依然難以短期內解決，中國很多的成功企業的經驗告訴我們，多數成長型企業都經歷了一個在野蠻中生長、在變革中成長、在進取中創新、在發展中規范、在規范中發展的過程，十年樹木、百年樹人，成長型的企業要解決人才瓶頸亦非一戰之功可成，不要求之過急，策略得當、規劃先行，謀定后動，穩步、持續、堅持的進行人力資源體系建設與變革才是最終的解決之道。