第一篇：多通道晉升

業務序列晉升的評審內容和程序

二、注意事項：

1、《招聘申請表》（1.1）：請詳列招聘職位的主要職責及任職要求，以便提高應聘簡歷的匹配度，行政部招聘相關負責人會就此內容與用人部門進行溝通。

2、招聘渠道：行政部將視職位要求及招聘難度選擇招聘渠道。

3、招聘周期：一般職位平均招聘周期不超過4周，有特別要求的職位，將視實際情況經用人部門協商后，適當調整招聘周期。

4、內部員工推薦應聘者，同樣需要按照此流程，經過行政部面試及資料審核，方準入職。人才推薦獎勵：請詳見《人才推薦獎勵辦法》。

5、公司員工進行內部應聘，應以不影響各部門正常工作為前提。

6、兼職人員聘用：用人部門提出書面申請，由主管（副）總經理審批后，行政部協助發布招聘信息，并將簡歷發給用人部門自行篩選、面試。

公司在員工多通道發展方面的工作做得比較好，幾年前就引入了雙軌制，后來發展到行政序列、業務序列和操作技能序列等三個序列的晉升機制，而且制定了對應的具體操作辦法，以及相應的待遇規定，與行政序列平行晉升。在業務序列晉升方面，根據前期執行的情況反饋來看，在業務晉升條件和評審程序方面存在一定的問題，比如說設置的條件較高，評審的程序主觀性比較強，所以，這幾天在考慮修訂業務序列晉升管理辦法，主要也是修訂這兩個方面。

在業務晉升評審內容方面，我在以前基本條件和業績要求的基礎上，增加能力與素質評估項。

第一、基本條件。公司以前的規定在基本條件設置方面比較，比如說在公司專業工作必須達到3-5年以上，具備中、高級職稱等要求，覺得這個條件就會把許多有能力有業務的進公司1-3年的優秀年輕員工檔在門外，所以，第一步就是修改基本條件，讓更多的員工獲得專業業務晉升的機會。畢竟，之所以開辟多軌的晉升通道，目的也是滿足大部分員工的晉升需求，而非只滿足一小部分員工。由于基本條件屬于晉升的必要條件（不滿足則晉升申請自動駁回），所以在要求的設置上不宜過苛刻，否則，給員工的感覺就是業務晉升變得遙不可及。針對此部分的評價方法主要采取資格審查以及專業理論考試的方法，對其基本條件和專業知識進行評價。

第二、能力與素質評估。我之所以考慮增加此項評估內容，是想通過對員工的能力與素質測評，對他的勝任力和發展潛力進行評估，考慮的是長期發展能力，也就是業績取得的持續性。考慮采用的評價方法為人機測評、360度反饋等方法。

第三、工作業績評估。針對過去工作中取得的具體業績進行評價。理論來源于人的行為具有前后的一致性，即以前取得了較好的工作業績，在未來也很有可能取得同樣的業績。原有辦法里面針對五個序列，按照高、中、助理級都有具體的業績要求，滿足這些業務要求才能獲得晉升。從實際操作上來看，員工反應某些序列上的業績要求過高，事實上此序列也未有人員獲得晉升，證明業績要求設置確實偏高，故考慮調整業績要求。而且，在具體業績要求方面，也有存在某些要求不是很量化很具體的情況，在評審起來有難度有爭議，這也需要完善和細化的。

以上是對評審內容作了部分調整，在評審程序方面，原辦法主要采用兩個程序，一是資格審查，二是業績評審，分為不同的小組進行，采用內部員工與外部專家評估相結合的方式，最后由辦公會討論決定。

在程序方面，也沒有大的問題，只是在業績評審方面，得出的結論顯得不夠具體，把壓力轉移到辦公會。

我的考慮是將程序具體規定清楚，資格審查和評審小組都得出各自具體的結論，提交辦公會審批，而不由辦公會來討論確定。

針對三個方面內容的評審，基本條件屬于前提條件，重點在于對素質與能力評估和工作業績評估方面。由于業務晉升后享受的待遇相當于對應級別的行政序列職務待遇，同一序列待遇級別有好幾個，根據評估的結果便可確定待遇具體定在哪一級。

程序是：個人申請》資格審查（基本條件）》素質與能力評估（評估報告、具體建議）》工作業績評估》評審報告（具體結論）》辦公會審批

大家看看以上有沒有問題，我考慮最好能把三個內容轉換為具體的得分，分權重加起來，得到的總分作為評審成績，與對應的級別待遇掛鉤。

雙階梯晉升路線——專業技術人員晉升解決方案

在以往咨詢過的很多國內企業當中，我們在為他們做組織結構調整的時候經常發現，在中高層崗位經常存在大量的不正常的兼職，很多咨詢機構往往簡單的將其判定為企業在成長壯大中出現的機構臃腫現象。

但是經過深入的研究探討我們發現，很多兼職的原因是企業為了安置技術人員的晉升，很多企業認為對技術人員最好的非物質激勵就是將其提拔到管理層，這種做法有嚴重的弊病。管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權力。硬是將他們推上管理崗位，一方面會因無興趣干不好管理工作，另一方面又脫離了技術工作，使他們經過很多年積累的技術知識、經驗和能力都不能發揮作用。對企業來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。

換一個角度來說，隨著企業的不斷成長壯大，技術人員在企業中的地位越來越重要，如果仍舊采用只靠提高職稱工資的做法不僅不能起到應有的激勵效果，還會促使專業人員放棄自己的業務專長，和管理人員一起去“擠狹窄的晉升獨木橋”，長此以往，企業就會形成忽視業務專長，崇尚“官本位”的不良風氣。

針對這個問題，外企和一些國內知名企業的解決方案是采用“雙階梯晉升路線”或者“多階梯晉升路線”。雙階梯晉升路線最早是由美國開發，在西方廣為流行的一種職業生涯路徑機制。它專為專業技術人員設計，為他們提供了與管理人員平行平等的晉升梯階和更多的職業發展機會，給予了他們更高的地位、獎勵和報酬，對他們產生了極大地激勵作用。

一、“雙梯階晉升路線”的概念及內容

雙梯階激勵（dualladders）也叫雙重職業生涯路徑（dualcareerpaths）,它是為了給組織中的專業技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業發展機會而設計的一種職業生涯路徑系統和激勵機制。

其具體形式就是在企業內通過設計兩條平行的職業生涯路徑，一條是管理職業生涯路徑，即管理梯階，一條是技術職業生涯路徑，即技術梯階。管理人員沿管理梯階的提升意味著員工享有更多的制定決策的權力，同時要承擔更多的責任。技術人員沿技術梯階的提升意味著員工具有更強的獨立性，同時擁有更多從事專業活動的資源。在兩條路徑的平行層級結構中，相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和獎勵。這就使得走技術梯階的人員能與管理人員享有平等的發展機會和發展層級。同時，這種雙梯階機制允許技術人員自行決定其職業發展方向，他們可以繼續沿著技術梯階發展，也可以轉入管理梯階發展。

“雙階梯晉升路線”的另外一種拓展形式是“多階梯晉升路線”，也就是設計多條平行的職業生涯路徑，例如，美國道康寧公司一共分為五個階梯，管理、研究、開發、工藝工程和技術服務。后四個統稱為專業技術階梯。天津天士力集團設計有多元晉升通道，將所有職位分為：管理類、專業類、技術類、研發類、營銷類、操作類六大類晉升階梯。其原理和“雙階梯晉升路線”是一樣的。

有了“雙階梯晉升路線”和“多階梯晉升路線”的職業生涯規劃，沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員就可以在技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發揮自己的技術特長。

二、“雙階梯晉升路線”的應用及其優點

“雙階梯晉升路線”最早應用于美國企業中的研發部門，在研發部門中，專家和技術人員十分的密集，晉升空間相對狹窄，因此，西方學者開始關注專業人員的職業生涯路徑研究，雙梯階機制就是這一研究的成果。上述這些研究極大地促進了雙梯階機制在西方企業界的廣泛應用。到上個世紀90年代中期，已有超過半數的美國企業（主要是高技術企業）采用了雙梯階機制。比如著名的3M公司從上世紀50年代中期就開始應用雙梯階機制，再如英特爾公司、蘋果電腦公司、SUN公司、微軟公司和美國西南航空公司以及惠普公司、波音公司、AlliedSingnal公司、Novations集團等都采用了雙梯階機制。

雙梯階機制除在美國企業得到廣泛應用外，目前在其他西方國家的許多企業也得到了普遍應用。如英國的英國石油開采公司（BPX）、薩諾瓦公司，日本的NEC公司、富士通公司、東芝公司，法國的貝爾-阿爾卡特公司，以及韓國公司，等等。除了企業以外，西方國家的一些政府機構和非營利性組織也普遍應用了雙梯階機制。

相比較之下，國內采用“雙階梯晉升路線”的企業還比較少，主要是一些外資企業，如臺灣頂新國際集團，美國朗訊公司等，國內企業采用“雙階梯或多階梯晉升路線”的有聯想集團，天津天士力等少數企業，大多數國企和民企，仍然不知道可以采用這個辦法來解決日益突出的技術人員的晉升問題。

“雙階梯晉升路線”之所以在國外被廣泛的采用，是因為它有以下優點：

1．降低員工離職率。采用雙梯階機制后，沿技術梯階發展的優秀專業人才可獲得更大的工作滿足，提高了專業人才的地位，降低了專業人才的離職率。

2．提高雇用成功率。對于那些無管理興趣和管理能力的專業人員來說，技術梯階是一個極具吸引力的職業生涯選擇。

3．降低人才培訓和開發的成本。傳統的培訓和開發重點是使專業人才成為既懂管理又懂技術的全能員工。在雙梯階機制下，人才培訓和開發的重點是提高專業人才的專業技能和能力，而無需將90%的時間浪費在提高管理能力上。

4．降低管理成本。專業人才的專業技能不斷提高，使管理者花費在他們身上的溝通、協調、組織、控制的時間減少，降低了對管理人員的需求。

5．提高技術生產率。專業技術人員擁有和管理人員對等的地位、報酬和獎勵，這將對他們產生極大的激勵作用，從而大大提高生產率。

三、“雙階梯晉升路線”的實例分析“雙階梯晉升路線”設計和運作的一般原則

在企業中實行雙/ 多階梯制度，總的來說包括定義和評審兩項工作。首先要對管理和技術階梯進行定義，即確定雙/ 多階梯制度的結構和崗位描述，要研究清楚應該有幾種階梯，每種階梯又分為哪些級（階梯高度），各個階梯之間的對等關系，即在級別和待遇等方面哪些職位是平等的。結構確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進行描述說明，要講清楚各個階梯之間的差別，這樣員工才能知道自己最接近于哪一個階梯；要明確地指出每一個職位的崗位職責、績效標準和資格要求等，并要確定對應的報酬。雙/ 多階梯制度的定義工作做好之后，就可以對員工的資格進行評審，以確定每個人在雙/ 多階梯中的位置，對于技術階梯來說就是確定職稱。評審首先要確定晉升標準和工作方法，然后是各方面共同工作，準備好員工的績效、資歷和貢獻等方面的材料，最后根據這些材料，按照確定好的標準和方法進行評審。第一次評審之后，一般每一個技術人員都有了一個職稱，以后還需要定期進行評審，就是讓那些做出了新的貢獻、取得了新的進步的人員在技術或管理階梯上升遷，以達到激勵的作用。

雙階梯激勵機制堅持的基本原則是：

（1）雙階梯的平行平等原則。即對于技術人員在資質、技能、責權、績效、利益等方面構建起梯度結構，為技術人員提供與管理人員平行平等的技術發展之路和晉升之梯。

（2）雙階梯的明確細分原則。因為管理階梯基本上與組織結構一一對應，比較容易細分。但技術階梯要明確細分卻有相當的難度，需要明確細分技術階梯的種類和臺階高度，為每個人才拾級而上，營造充滿發展期望的職業空間。

員工晉升評審

最近的一項工作任務，就是修訂原有的員工晉升評審程序。

原有的員工晉升評審程序實際是一種工作述職＋集團評估的方式，由晉升候選人準備演講稿，闡述個人工作履歷、每階段主要職責和工作業績、對擬晉升崗位的認識以及自己的優勢、如何做好本崗位工作等內容，然后由評審小組根據演講內容進行不記名投票，票數在60％以上者即為評審通過，給予晉升。

此種方式雖然易操作，但評估方式過于簡單，顯得有草率之嫌。我在這個評審的基礎上，結合員工試用期轉正評估等內容，初步考慮采取以下三種方式進行評估：

1、工作業績評定：此項評估專門針對擬晉升員工的工作績效進行評估，評估的依據用指標說話，單項工作績效沒有數據和資料說明者得分不得高于7分。擬晉升員工須按要求提交《主要工作報告書》，詳細描述在前段時間主要的工作項目和業績，以及工作過程和結果，由其部門部長和分管副總（加權平均）進行評估打分；此項內容占40％權重；

2、述職報告評估：也就是上面提到的綜合評審，由擬晉升員工準備述職演講稿，對于個人優勢、主要職責和業績、對擬晉升崗位的認識以及今后的工作計劃進行闡述，并回答評審小組成員相應問題，評審小組根據其表現在《晉升評審表》上進行打分，以加權平均方式計算得分。晉升評審小組成員由分管領導、部門負責人、其他部門負責人、員工代表組成，7-9人為宜。《晉升評審表》評估的指標分為兩大部分：一是個人基本素質（形象與自信心、語言表達與溝通、管理意識與水平、解決問題的能力），二是崗位業務能力（對崗位的理解程度、工作思路嚴謹和規劃能力、專業知識與技能、原崗位工作績效），按十分制進行打分。此項內容占40％權重；

3、民主評議：這里的民主評議實際就是檢驗是否能得到員工認同，通過選取擬晉升員工的上級、同級（本部門、其他部門、甚至經常接觸的其他公司的同事）、下級，對擬晉升人員進行360度的評估，評估內容包括態度（價值觀、道德觀、紀律性）、管理能力（團隊發展、解決問題、管理溝通、計劃組織、工作效率）、專業能力（專業知識、業務技能），每一項評估均有具體的行為表現說明，要求評分者根據日常工作接觸和了解的客觀情況進行評分。民主評議的范圍盡量擴大，套用廣告上那句話“群眾認可的才是好干部”。此項得分計分時還有一點要注意是的，由于民主評分者不像評審小組集中進行評判，評分尺度不一，所以我設想在統計分數時以去掉一個最高分和一個最低分，然后加權平均；此項內容占20％權重。

通過以上三種方式評估的得分，得出員工的整體分數，得分在70分以上方可晉升。工作業績評定和民主評議均可提前操作，在述職評審結束后，整個評審程序保證結束，在操作上應該問題不大。

使用的表單：《主要工作報告書》、《晉升評審表》、《民主評議表》、《晉升審批表》

第二篇：晉升通道

員工晉升方案

一、目的

為滿足員工和公司發展需要，提高員工和公司的核心競爭力，進而促進個人的成長和公司整體績效的提升，特制定本管理辦法。

二、范圍

適用于公司所有員工。

三、基本原則

堅持公平、公開、競爭、擇優的原則。

四、晉升需具備的條件：

1、擔任現職工作滿1年（對工作能力特別突出者，經董事會核準可適當放寬任職期限設定）；

2、在職工作表現優異，（銷售崗人員以半年為時間跨度，120%完成既定目標的）；

3、參加過管理職位所需的有關培訓；

4、具有較高職位所需技能；

5、具備較好的適應能力，發展潛力和穩定性。

五、晉升流程：

1、推薦式晉升方式（適應于主管級崗位晉升）

A、被推薦人認真填寫《公司員工晉升推薦表》，特別是自我小結，對新崗位的認識和自我能力評估；

B、推薦人在被推薦完成上述內容后，對此給出自己意見，再將《公司員工晉升推薦表》逐級上報審批，審批人員填寫意見，直至董事長批準；

C、行政人事部將晉升相關資料存檔，發布晉升通知。

2、公開競聘晉升方式（適應于經理級及以上崗位晉升）

A、競聘人需提交《競聘崗位的工作規劃》word版和PPT版至行政部門；

B、通過公開演講的方式展現自己的競聘思想和競聘崗位的工作規劃；

C、接受由董事會、競聘部門高一級領導組成的評審小組提問環節；

D、競聘結束后，由行政部門匯總、整理競聘結果，并下發公司內部文件公示，若無異議，將進入試用期。

六、晉升后，行政人事部門及相關部門必須做好新到員工的部門培訓工作，如有必要，相關部門可以指定人員帶領引導。

七、員工晉升后，兩個月為試用期，薪資在試用期內暫不做調整；試用期后的薪資將參照公司的薪水標準執行，對試用期不合格的員工，公司將恢復其原來職位，薪資保持不變。

八、公司各級員工街道晉升通知后，應在三天內辦妥移交手續，救人新職。

九、本制度的解釋權在董事會，董事會有權根據公司的實際情況對本公司進行修改。

第三篇：晉升通道的管理辦法

承德大清獵苑酒業有限公司

關于完善和拓寬員工晉升通道的管理辦法

為了充分發揮和調動廣大員工的工作積極性、主動性、創造性，拓寬員工的晉升通道。按照“樹正氣、打邪氣”、“鼓勵先進鞭策落后”、“獎勤、罰懶”的原則。使廣大員工積極參予并推動公司的發展。在全公司范圍內形成一個“我家園，我建設”的良好氛圍。號召大家共同把我們企業這個大家園建設的更好、更美。通過大家的共同努力和創造，實現企業發展同員工在精神文明和物質生活方面得到全面發展。

一、適用范圍

（一）適用人員：公司內部行政管理人員、大清獵苑旅游文化開發有限公司、獵苑旅行社、萬家客棧企業管理有限公司。

（二）不適用人員：公司高級管理人員、電工、鍋爐工、釀造工人、包裝工人、銷售分公司實行以銷售額計標工資的銷售人員，臨時性用工人員。

二、員工晉升的形式

（一）定期晉升：為調動全體員工的工作積極性，增強員工的凝聚力、向心力。使員工對公司有一種使命感、依賴感、歸屬感。通過全體員工的共同努力，企業在發展中不斷壯大，經濟效益在逐年提高的同時，實行每兩年對全體員工的工資定期晉升。

（二）提職提薪：對工作表現突出敢于擔當，能獨擋一面且超

額完成本職工作，得到領導和同志們一致好評的優秀員工可獲得提職獎勵，在提職的同時把薪酬提至到本層級相對應的檔級或提至上一層級相對應檔內。

（三）提薪不提職：對工作表現優秀，圓滿或超額完成本職工作在廣大員工中有較高聲望，得到大家一致好評的。只因受本部門領導（主管）職數限制不能提職的，可享受提薪不提職待遇，薪酬可提至本層級的最高一檔或上一層級相對應檔內。

三、員工的晉升方法

（一）考核晉升：按照績效考核的辦法，成立由總經理任組長，相關部門負責人參加的考評小組。按百分制的考核方法在以下幾個方面：

1、目標任務完成。

2、團隊精神（如參加公司組織的義務勞動和其它各項活動）。

3、考勤紀律。

4、工作表現及工作態度。

5、為公司發展提出合理化建議。

6、參加和組織學習。

7、遵守員工守冊。

8、團結同志。

9、遵守、組織紀律。

10、道德修養等方面進行打分考核。考核分數達到95分以上的，可獲得工資晉升一級的獎勵。

（二）特別晉升：指對公司做出突出貢獻的員工。在企業生產經營過程中，有新的技術發明、技術創造、或提出某項合理化建議被領導采納并實施后，給公司創造顯著經濟效益，在2萬元以上的;在公司出現特殊情況時為公司挽回重大經濟損失，在2萬元以上的；經總經理辦公會審定，均可獲得特別晉升獎勵，工資上調一級或提職提薪。

（三）推薦晉升：由公司組成考評小組，每半年舉行一次。公司內部各部門按照：銷售分公司（包括景區）系統；獵苑文化系統；財務系統；生產系統；綜合管理辦公室（包括人力資源）系統。劃分為五大版塊。每個版塊給一名晉升名額。按照“公開、公平、公正”的原則，采取由下而上的方式進行。即由各大版塊按評比條件把本版塊（系統）中表現最突出，實績最優秀的員工評選推薦出來，在征求本系統負責人意見后，經評議小組拿出評議意見，呈報總經理辦公會議進行綜合審定。

通過由下而上的評定，使評定工作真正做到“評出風格、評出水平”。晉升者再接再厲，未晉升者心悅誠服，真正達到激勵先進鞭策后進的激勵作用。

四、本內每名員工只能獲得考核晉升和推薦晉升中的 任意一種晉升機會，不可同時獲得。但特別晉升除外，即可獲得考核晉升式推薦晉升獎勵，同時也可獲得特別晉升雙項獎勵。

五、進一步完善員工優化體系

在企業發展壯大的同時，除了引入激勵、獎勵機制，還應引入末位淘汰機制。

按照“優勝、劣汰”和“能者上、庸者下”的原則，應在全公司中開展以下優化方式：

（一）轉崗：對不適應在本崗位工作的員工，應調整到與其相適應的工作崗位。薪酬做相應調整。

（二）降職降薪：在公司組織的績效考核中連續兩次達不到

考核標準。不能勝任本職工作，給予降職降薪處理。最多可降至本層級最后一檔或下一層級相對應檔級。

（三）留職察看：在考核中連續三次達不到考核標準，不能勝任本職工作。群眾對其反映強烈的員工，給予行政留職察看處理。留職察看期間薪酬按試用期工資對待。

（四）辭退：給公司造成重大經濟損失；嚴重違反公司員工手冊規定的各項規章制度；在留職察看期間仍不能積極主動工作的；有其它嚴重違紀行為的均給予辭退處理。

通過，全公司全體員工的共同努力，企業不斷發展壯大，企業效益逐步提高，使廣大員工對公司有一種依賴感、使命感，廣大員工與企業的命運緊緊地結合起來，實現“我的家園，我建設”這一美好愿望，逐步滿足全體員工物質和精神需要。

注：考核晉升分值待確定后另行設計。

第四篇：員工晉升通道

員工晉升通道

本義：為了每一位員工擁有著奮斗的目標，同時體現自身的價值，實現自己的愿望。為了每一位員工得到公正，公平的待遇，特擬定本次方案。

生產部：

擋車工————→小組長————→班長————→車間主任————→生產廠長 ————→副總經理

資材部（倉庫，采購）：

一般員工————→統計員————→倉庫主管————→采購部主管————→副總經理

業務部：

跟單員————→業務員————→業務助理————→業務經理————→業務總監————→副總經理

財務

財務人員————→財務經理————→財務總監————→副總經理

研發室

研發人員————→設計師————→設計主管————→研發總監————→市場部經理————→業務總監————→副總經理

人力資源部

行政人員————→總務————→人事————→人力資源部經理————→副總經理

上海岷琪針織品有限公司2011-08-10

第五篇：留人良方：多通道晉升五步法

留人良方：多通道晉升五步法

作者：溫和平

在經濟“減速+拐彎”的時期，企業將面臨更多保留和激勵人才方面的困難和挑戰。多通道晉升機制可以在一定程度上克服因經濟低迷及業績下滑導致的物質激勵力度降低的問題，更有利于實現內部輪崗，彌補因企業擴張速度減緩或停滯導致的縱向晉升不足，甚至是萎縮所致的職位空缺。

當前有許多企業都開始考慮凍結調薪計劃和招聘計劃，原有的經營管理策略也變得更加保守。宏觀經濟與實體經濟的“減速+拐彎”（經濟放緩+企業轉型）所帶來的雙重影響不僅僅表現在企業的業績上，還表現在人才管理上。處在危機之中的企業，又該如何用事業來保留人才呢？

人才晉升的常見誤區

從某種意義上說，員工的晉升比員工的招聘更重要。一次不當的晉升不僅會失去一個優秀的員工，還會“制造”出一個不稱職的管理者，進而嚴重破壞整個團隊的氛圍和士氣。所以，在考察候選人時，還應從多個維度、多種渠道對候選人進行綜合考評，做到“兼聽則明”，將真正適宜的候選人提拔到領導崗位上。企業最常見的人才晉升誤區主要有三類：重業績輕能力

大多數企業在提拔員工時，通常都會關注被提拔者的業績，而忽略了被提拔者是否具備領導崗位所必備的能力。

不可否認，業績是工作能力最為重要的表現方式，業績優秀的員工也確實有充分的理由獲得更多獎勵——這種獎勵不僅是薪酬福利上的，還包括很多非物質獎勵。但是，衡量管理者是否勝任或優秀，業績只能作為其中的一個指標，除了業績，還需要具備管理者所必需的基本能力，例如計劃與組織能力、溝通與協調能力、激勵與領導力等等，而且這些能力往往是衡量管理者能否勝任的重要指標。“重業績輕能力”的評判方法在選拔管理者上是一大忌。考察不充分

暈輪效應（HaloEffect）造成的影響遠比我們認知到的要大得多。人們很容易將某個人的優點放大，甚至延伸到與其原本優點不相關的方面。如果在提拔員工時陷入這個誤區，就會導致許多潛在風險和隱患出現。例如，某個員工一直很勤懇，其上司恰恰很欣賞具有勤懇品質的員工，甚至將對該員工的好感放大，從而忽略了該員工的缺點，這就是典型的暈輪效應。如果僅僅是持有好感就將其招至麾下，最壞的結果也就是識人不當，但如果將這個勤懇的員工提拔到管理崗位，理由顯然是不充分的。

忽略被提拔者的職業定位與偏好

不是所有的員工都能成為管理者，也不是所有的員工都樂于成為管理者，問題在于有相當多的領導認為所有員工都愿意成為管理者。在許多未導入寬帶薪酬和多通道晉升機制的企業中，薪酬福利的提高確實能通過行政等級的提升來實現。

雖然在許多企業中，升職就是加薪的代名詞，但同樣不可忽視的是，仍有部分員工并不愿意擔任管理職務，他們更愿意在原崗位上工作。在不了解被提拔者的職業定位與偏好的前提下一廂情愿地進行崗位提拔，不僅會使被提拔者產生抵觸心理，還會讓真正適合并且有意愿擔任管理崗位的員工錯失機會。

多通道晉升優勢何在多通道晉升機制，是在單一的行政等級晉升這一條職位發展通道上，衍生出來的具有多種非行政等級晉升通道的機制，例如技術通道、內部顧問通道等。與單一行政等級晉升的機制相比，多通道晉升機制具有三大優點：

公平性與匹配度的結合優秀的員工理應得到更多的關注和激勵，但激勵顯然并不只能通過薪酬福利這一條渠道實現，企業還需要在職涯設計、專業發展上給予員工更多激勵。此外，企業也應當重視一個現實問題——優秀的員工是否與管理崗位匹配。

多通道晉升提供了更多基于匹配度的晉升機制供企業和員工選擇，能夠實現量才為用，從機制上保障了公平性與匹配度的有機結合。

拓寬職位發展通道

企業里的管理崗位永遠是稀缺的。雖然適度的競爭有助于提高員工的綜合素質與技能，但過度的競爭勢必會加速人才的流失。多通道晉升機制在傳統的行政等級晉升的基礎上，開辟了更科學高效的晉升通道，拓寬了人才的發展空間，進而降低了人才流失的風險。豐富人才激勵方式

人才的保留和激勵方式最常見的有三種，即“感情留人”、“待遇留人”和“事業留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。對某些員工而言，從長遠看，“事業留人”是更有效的方式。

依據馬斯洛的需求層次理論，人們在基本的生理、安全、情感和歸屬的需求得到滿足之后，會開始關注尊重和自我實現的需求，也就是對事業拓展的渴望。而在基本的物質和經濟收益需求得到滿足后，單向的物質激勵方式也會面臨邊際效用遞減的問題，因此，企業需要給予這些人才事業拓展的平臺和機會，否則將會面臨優秀人才的流失之憂。

如何建立多通道晉升機制

建立多通道晉升機制，大體上有五個步驟：

第一步：劃分職位序列

職位序列的劃分可粗可細，具體要結合企業的組織形式、組織規模和職位數量，而不完全取決于企業規模。例如，一個具有完整職能的生產制造企業，通常都會有研發/技術部門、生產制造部門、質量管理部門、銷售/市場/公關/廣告部門、人力/財務/行政/法律部門、客服部門等；而一個代工企業，盡管人員規模可能達到數千乃至上萬，例如給蘋果代工的鴻海，但是人員都集中在生產制造部門，其崗位數量也非常有限，因此并不是具有完整職能的生產制造企業。

如果是職能較為齊全的企業，在職位序列劃分上的通常做法是采取合并同類項，即根據工作分析將相似或相近的工作和部門合并為一個序列，例如研發與技術合并為技術序列，生產與質量管理合并為生產序列，銷售、市場、公關和廣告合并為營銷序列、人力與行政劃分為支持序列，其他的部門則設置成獨立的序列。

第二步：構建各職位序列里各崗位的任職資格管理體系

構建各個職位序列中各崗位的任職資格，是建立多通道晉升機制的基礎，也是職位管理與人力資源管理最重要的基礎性工作。

在完成職位序列的劃分之后，企業需要對各職位序列中的各個崗位進行任職資格體系的建立。需要注意的是，企業不必同時推進所有崗位任職資格的建立，而是可以先從重要職位或核心崗位入手，例如關鍵技術崗位、部門的主職崗位和部門經理的崗位。

需要特別注意的是：在同一序列或同一部門內的相同職位之間，例如總賬會計與成本會計，在任職資格上最重要的差異并不僅是諸如工作經歷和學歷這類基本任職條件，而是涵蓋了知識與技能的結構和知識與技能的層次上的差異，同時也包括能力素質的差異，例如，成本會計通常可以不需要熟悉公司的其他業務，但總賬會計則必須深刻理解公司的業務以及公司所在行業的運作特點，表現在能力素質上就是總賬會計要比成本會計具備更好的的溝通能力和整體性思維的素質。

建立起重要崗位的任職資格體系，不僅是開展職位管理與人才管理的前提，也是構建多通道晉升機制的必要條件，否則多通道晉升將無從談起。

第三步：設計晉升通道及晉升標準

專業化分工是現代管理科學的核心理念之一，但僅有專業化分工還不夠，企業還需要考慮工作的交叉問題。因此，在實際操作上才有不同部門可以合并為同一個序列，以及在不同部門之間實現職位輪換與斜向晉升，即向非直線部門晉升的現實存在。例如生產部門的車間主任（主管），除了直線晉升為生產部經理/廠長之外，還可以斜向晉升為質量部經理，又或者保持行政等級不變，走技術專家的橫向拓展路線，例如資深技術工程師。

晉升通道的設計需要立足于工作分析，尤其在設計非直線晉升通道時，需要充分考慮不同部門在工作上的重疊和交叉之處，一個總原則是：相關性越高越好，避免弱相關或不相關的晉升通道，尤其是跨度較大的序列或部門之間的調動。例如營銷序列崗位與支持序列崗位通常彼此之間不能交叉，在設計晉升通道時也不能往不相關或弱相關的職位拓展。