第一篇：【大聲】吳曉波最新演講：成功企業必須達成的5個能力(轉型迭代必看)

【大聲】吳曉波最新演講：成功企業必須達成的5個能力（轉

型迭代必看）

演講：吳曉波

關于王林，這是一個獨立的表達

7月8日我寫了篇題為《別慌》的稿子，搞得“人心惶惶”。本周我又寫了篇關于王林的稿子，弄得大家都很“憤怒”。今天，你們是不是都想看看我有沒有穿情趣內衣？記得高中時，我讀過魯迅先生的《華蓋集·這個與那個》，文中講到：中國一向就少有失敗的英雄，少有韌性的反抗，少有敢單身鏖戰的武人，少有敢撫哭叛徒的吊客。這句話對我影響很大，其實我沒有撫哭叛徒的企圖，而是在做一個獨立的表達。無論我寫什么樣的文章，都是用我獨立的思想，寫下我對這個國家財經事件的一些看法，別人怎么看、怎么想，和我關系都不是很大。前所未有的新時代已經來臨我前兩天在青島做海爾轉型的調研，今天又來到了蘇寧。我覺得中國現在確實面臨著一個重大的轉型，有太多目光盯著制造業。海爾是制造業的一個標桿，張瑞敏出生于1949年，1984年創業。前兩年，海爾裁掉了2.6萬名員工。張瑞敏說，海爾8萬名員工都是我的子弟，不僅他們有事，就連他們家里有事我都要幫助解決。而5年前，海爾主要討論的還是執行力，領導說往前，員工哪怕粉身碎骨也要往前沖。今天，海爾是云，海是有邊界的，云是沒有邊界的，是一個失控的組織。海爾原先的組織架構有12級，現在只有3級，最高級叫“平臺級”，中間叫“小微級”，最下面叫“創客”。昨天我和張瑞敏聊了三四個小時，他能報出12個以上全球管理學家的名字，這讓我感到非常震驚。今天來到了蘇寧，蘇寧是服務產業的一個標桿。蘇寧的改革必須要成功，因為它的背后也聚集了太多太多的目光。為什么我近來特別關注傳統企業轉型？因為這是中國改革開放36年來，我們第一次碰到的全球性的話題。今天的張近東，昨天的張瑞敏，都講到了同一個話題：原來中國企業都是“追趕型”企業，追求幾個億、幾百億、幾千億，而在今天你會發現，全世界都出現了并購潮，甚至大的老牌企業也被并購了，這是前所未見的事情。

中國現在提“中國制造2025”，日本講“工業復興計劃”，德國講“工業4.0”，美國講“第三次工業革命”，其實道理都是一樣的，即制造業面臨信息化革命和新興消費者習慣改變的挑戰。所以，現在確實是中國企業一個非常重要的時間點。

失去的是鎖鏈，得到的將是整個世界 對蘇寧和海爾來講，革命所失去的可能是既有的世界，而且能不能在既有世界存活，也不知道，這是一場“有產者革命”。他們本身就是反革命者，因為革命把企業原有的秩序打亂掉了。海爾在組織結構上就是一次重大的破壞。

以前，我對蘇寧有兩件事情很好奇：第一，線上店和線下店價格怎么統一？但在今天看來，統一已經沒有問題。第二，消費者關系有沒有得到變革，即云店消費者體驗和原來的體驗模式有沒有變革？這是一個還在不斷發展的問題。

傳統企業是有存量的，而改革會動用存量，包括資源調配、人才流動，這和1978年鄧小平的改革一樣。接下來會產生增量，海爾現在就有很多增量。

蘇寧同樣面臨著這樣一個問題，1500家門店就是蘇寧的存量，現在做云商，存量和增量之間存在一個辯證的關系。我并不認為今天的蘇寧已經解決了這個問題，但我認為未來的3-5年一定要解決。

“互聯網+”不是一個永遠的問題，但它是最近一個周期里所有企業都必須要解決的問題。五年后我們再來蘇寧，一定不會再談“互聯網+”，五年后的蘇寧也一定不是今天這樣一個模型，那究竟是一個怎樣的模型，我也不知道，這就是“有產者革命”所面臨的問題。

傳統企業自出生起就應是一個變革者。

海爾在創業20年后，提出“人單合一”。蘇寧變革也是發生在它20歲的時候，2009年蘇寧已經排在中國民營企業第一位了，這個時候的企業很強大，渠道能力、品牌能力、人才能力都具備。

很多傳統企業轉型都一樣，本來有很多能力，等到要變革的時候，原來的這些能力都不知還是不是能力。另一方面，我現在需要培養新的能力，新的能力到底是什么？企業能不能把它培養出來？這是大家關心的。

傳統企業轉型要再造“五力”

傳統企業互聯網轉型不是一個從線下到線上的問題，這幾乎沒有意義，有意義的是在公司內部實現了哪些能力再造？完成了哪些迭代？

第一，培養用戶能力。原來90%的顧客會問今天這個電冰箱打幾折，關注的是你的渠道能力。但是今天，用戶變成了一種核心，用戶和顧客最大的區別是具有交互性。互動、消費者主權、商業模式和產品的小步迭代都是以用戶為中心。企業和消費者之間的關系發生了變化，用戶的需求反向于制造商、服務商，企業越來越需要具備培養用戶的能力。

第二，IT技術能力。以前90%以上的企業都是靠營銷驅動，但是今天，走進蘇寧展廳，你會發現，蘇寧已經形成了一股強大的IT技術能力，這個團隊的人數和BAT相比不相上下，BAT的技術團隊大概也就3千到5千人。

第三，物流能力。如今，各巨頭爭相在物流領域打一場攻堅戰，阿里在推菜鳥網絡，蘇寧也有非常好的倉儲。當然，物流需要大量的技術、資本的投入，這點傳統企業要有一個心理準備。

第四，金融能力。不管是BAT，還是京東、海爾、蘇寧，都在推自己的金融產品。海爾去年成立了產業金融部，到今年年底大概有50億左右的資產沉淀，并宣稱5年內要做到千億，主要做融資租賃。未來，海爾、蘇寧的金融改革跟產品關系不大，跟消費關系更大，蘇寧現在在做消費信貸，這對變革的推動作用將比借力銀行更強。

第五，企業文化能力。制造企業長期以來的文化是執行力文化，就像《把信送給加西亞》中所描述的，我讓你干這件事，打死你也要把它干好，這就是執行力文化，即狼圖騰文化。執行就是管理，管理就有邊界，企業就是一個有邊界的營利性組織。當然，這個理論現在看來并不能完全去認可它。未來，企業會變成一個開放型的組織，我們現在談企業不談執行，而是談開放，不談控制，而是談失控，因為企業內部所有的創新都是基于人的創新。德魯克是偉大的，他早就提出公司要把創新能力還給每一個工人，這種新的企業文化，是對開放、兼容、迭代和失控的追求。這些名詞其實不是來自于制造業，而是來自于硅谷，但它們今天已經滲透到了我們傳統企業的方方面面。

結語

在海爾調研后，張瑞敏送給我一本他寫的管理日志。翻開看，第一篇序寫于1994年，講“海爾是海”，全篇到處可見“控制”、“團結一致”、“營利的組織機構”、“機器化管理”這些名詞。到2014年寫第二篇序，講“海爾是云”，張瑞敏說海是有邊界的，云是沒有邊界的；海是有規格的，云是沒有規格的。“海爾是云”就是告訴你，你進來是自由的，出去也是自由的。在海爾里面，你的能力可以“內向型發展”，也可以“外向型發展”。

來到蘇寧，我們看到，它的物流能力被釋放掉了，他的云數據被利用起來了，這些景象都是傳統企業在轉型過程中所發生的一些有趣的現象。到今天為止，這些企業我們都非常希望他們變得更加偉大，他們都還在變革的過程中，成敗未定。

今天的互聯網競爭，我認為它不再是一個高科技的競爭，它幾乎像細胞一樣滲透到各行各業，包括零售連鎖行業、服裝業、電器業、出版業……我們每個人、每個企業都面臨著沖擊，這是一次新革命的開始。