第一篇：《致青春》的幕后推手： 王長田解讀光線傳媒發(fā)行網(wǎng)

《致青春》的幕后推手： 王長田解讀光線傳媒發(fā)行網(wǎng) 光線對電影行業(yè)最大的貢獻是：他們開創(chuàng)了一種新的發(fā)行模式，他們是國內(nèi)第一家運用大規(guī)模人員派駐各地的電影公司。

“昨天晚上(5月5日)，《致青春》的票房已經(jīng)達到了4.8億元，應該說后勁很足!”5月6日，光線傳媒(300251)董事長兼總裁王長田在電話那頭難掩興奮。

繼《泰囧》之后，趙薇導演的處女作再一次讓王長田的上市公司聚焦到媒體的聚光燈下。正如國泰君安傳媒分析師高輝此前所說，一部《泰囧》已改變投資者對電影公司的投資邏輯。單片票房收益對影視公司中短期的股價有很強的影響力。

4月26日，《致青春》首日票房達到驚人的4650萬元，超越《泰囧》的3500萬元票房，刷新了國內(nèi)2D電影的首日票房紀錄。從《致青春》4月15日的宣傳期開始算起，光線傳媒的股票在半月之內(nèi)上漲了40%。尤其是在4月21日基金、券商等機構(gòu)投資者提前觀看《致青春》后，光線傳媒的股票接連出現(xiàn)了兩個漲停板。

5月6日，王長田接受本報記者專訪時解讀稱：“《致青春》是一部很好的電影，從劇本、拍攝到演員都有著出色的品質(zhì)。與此同時，光線獨特的發(fā)行體系讓這部電影在票房市場中如虎添翼。”

一位電影發(fā)行業(yè)的資深人士對此評價說，光線對電影行業(yè)最大的貢獻是：他們開創(chuàng)了一種新的發(fā)行模式，他們是國內(nèi)第一家運用大規(guī)模人員派駐各地的電影公司。

雙重收益光線在《致青春》上會拿到投資收益和發(fā)行商收益

在《致青春》強勢的票房帶動下，券商紛紛調(diào)高了票房最終預期。華寶證券研報認為，該片最終票房有望沖擊8億元的大關(guān)。

《致青春》耗資6000萬元，投資出品方共有9家機構(gòu)，分別為華視影視、中影集團、光線影業(yè)、普林賽斯文化、儒意欣欣影業(yè)、麥特文化、電廣傳媒影業(yè)、上海讀客圖書、樂華音樂文化，其中光線傳媒出資份額達20%比例。

華寶證券測算稱，如果按照公司占據(jù)的20%的投資比例來看，在整體票房取得8億元的情況下，公司有望獲取7400萬元左右的投資收益。

而光線的收益事實上遠不止于此。王長田告訴記者：“光線在《致青春》這部電影上會有兩部分收益，一份是投資收益，而一部分是作為發(fā)行商的收益。” “事先我們給投資方信心，提出保底至少是達到3個億以上的票房，而光線內(nèi)部的目標是達到5個億，我們的發(fā)行收益大概是片方票房的10%-15%。”這是指總的票房在扣除院線分成、宣發(fā)成本后的發(fā)行代理收益。

不過在采訪中，王長田并未就此次的發(fā)行成本和發(fā)行團隊的費用做出任何透露。“這是商業(yè)機密，我不太方便透露，但是光線內(nèi)部是經(jīng)過商業(yè)測算的，發(fā)行團隊雖然龐大但絕對是一個合理的成本。光線的發(fā)行體系至少能幫我們每一部影片提高30%-40%的票房成績。”

行業(yè)中的另類光線傳媒和博納影業(yè)、華誼兄弟，代表業(yè)內(nèi)三種不同的影片發(fā)行方式

王長田口中神奇的發(fā)行體系為光線所獨有，他甚至認為，光線的發(fā)行體系一定代表著國內(nèi)電影發(fā)行未來的趨勢。

光線目前有90個發(fā)行人員，駐扎在全國70個大中城市，平時就盯著當?shù)氐氖袌觯挥虚_大會的時候才會去北京。他們很多沒有固定的辦公室，每天十點在QQ群里簽到算是上班。這些人主要負責和當?shù)氐挠霸骸熬S系感情”，憑借著和影院們良好的關(guān)系，為光線代理發(fā)行的影片爭取到更好的場次時間和更多的排片數(shù)量。

王長田說：“光線發(fā)行團隊的人數(shù)幾乎是國內(nèi)其他主流發(fā)行公司的總和，從2008、2009年開始，我們花了4年多的時間建立起了這么一個發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，幾乎能將國內(nèi)90%的票房市場都能實現(xiàn)覆蓋。” 這與傳統(tǒng)的發(fā)行模式有很大不同。大多數(shù)發(fā)行公司只在有影片的時候派人到各地執(zhí)行發(fā)行任務，沒有影片發(fā)行的時候就待在總部。一位業(yè)內(nèi)人士表示，一般發(fā)行公司的團隊標配就是十幾個人，一個人管理好幾個省。

樂正傳媒研發(fā)咨詢總監(jiān)彭侃告訴記者，博納公司就是傳統(tǒng)模式的代表之一，實行大區(qū)制度。博納把全國分為幾個大區(qū)，在大區(qū)有專職的工作人員，做發(fā)行的時候，就從總部和大區(qū)往下派人。

華誼兄弟(300027)的模式也不落地，據(jù)彭侃介紹，華誼注重品牌傳播和知名度的打造，幾乎不和影院搞關(guān)系。他們要的是得到直接受眾的認可，而不是影院經(jīng)理的認可。有業(yè)內(nèi)人士調(diào)侃稱，華誼的發(fā)行部門是最神秘的部門，資歷久點的影院經(jīng)理可能在幾年前還見過他們，資歷不那么久的就無緣得見了。

相比傳統(tǒng)模式和華誼的品牌模式，幾乎是在建立之初，王長田推行的這套“陣地發(fā)行”模式就在業(yè)內(nèi)被視為另類。

“一些同行認為我們這樣做價值不大，另外一些認為，要建立起這樣一個發(fā)行體系成本太高，勞民傷財，管理難度也太大。正是因為如此，業(yè)內(nèi)沒有人愿意去做，也給了光線第一個去嘗試的機會。”王長田對本報記者說。

模式之辯“不能說人家的路不好，只是我覺得他們有缺陷。”

在光線、華誼、博納代表的發(fā)行模式上，樂正傳媒研發(fā)咨詢總監(jiān)彭侃認為各有優(yōu)劣。“光線要維持他的發(fā)行系統(tǒng)非常耗錢，他們需要保證很高的發(fā)行數(shù)量才可以實現(xiàn)盈虧平衡，否則這個體系就是閑置的，造成資源浪費。”彭侃表示。

而華誼和博納的模式相對比較省錢。但不足是，除非是電影的場均人次可以遠遠地把競爭對手甩在身后，否則就會出現(xiàn)去年《1942》和同時期的《泰囧》拼票房，結(jié)果慘敗的結(jié)局。

王長田認為：“業(yè)內(nèi)各家有不同的選擇。我只能說，從實際效果來看，光線選擇的這條路走得挺好。但是我不能說人家的路不好，只是我覺得他們有缺陷。因為他們無法完全激發(fā)出影片應有的市場潛力，一旦這個影片品質(zhì)一般，那么票房增長就會乏力。不過目前還不能因此認定別的模式就一定會消亡。”

光線傳媒“陣地發(fā)行”要求每一部新片在上映前，旗下的城市經(jīng)理都會提交一個適合當?shù)氐陌l(fā)行計劃。“光線覆蓋70個城市就意味著我們有70個以上的落地計劃，而很多比較粗放的發(fā)行公司往往只有一個計劃。”

這其中細微的差別在于，傳統(tǒng)發(fā)行模式在做推廣時，主要是選擇中央媒體，兼顧少量城市的重點媒體。但各地觀眾接觸的媒體大相徑庭，CCTV6等大媒體只適合被用來在中心城市做營銷，二三線及以下城市的發(fā)行推廣無法到位。

另外，王長田表示：“傳統(tǒng)模式下發(fā)行人員太少，他們只能更多地選擇和院線打交道，由院線指導下面的影院進行排片。全國有3000多家主流的電影院，院線對他們的指導力越來越弱，大多數(shù)影院是按照自己的情況來排片的，不受院線的控制。”

針對一個個城市制定推廣計劃，和當?shù)匾患壹业挠霸喝フ劊蹰L田認為這樣才能達到理想的效果。光線這種“陣地發(fā)行”模式來自于廣告客戶的啟發(fā)。王長田說：“當時我們很多的廣告商都來自快消領(lǐng)域，像蒙牛、紅牛、真維斯等等，這些快消企業(yè)讓我意識到影院終端營銷的重要性。電影比快消品還要快，因為電影幾乎只有一個月的生命周期，所以需要像快消一樣地去做終端推廣。”

第二篇：光線傳媒王長田：夾縫中的成長

光線傳媒王長田：夾縫中的成長 http://.cn2011年11月04日 16:23南方人物周刊微博

2011年8月3日，光線傳媒(68.450,-1.42,-2.03%)有限公司(以下簡稱光線)登陸創(chuàng)業(yè)板。出現(xiàn)在深交所的光線總裁王長田，穿了一套商務西裝，偏白的襯衫，偏紅的領(lǐng)帶。官方儀式上，領(lǐng)導一本正經(jīng)的發(fā)言結(jié)束。輪到王長田發(fā)言時，他發(fā)現(xiàn)自己竟然忘了寫講話稿，腦子有點懵。

對王長田來說，那是他生平發(fā)言最差的一次，說話有點語無倫次，磕巴，中間一度有些哽咽。事后，他承認自己在上市現(xiàn)場有點走神。他曾如此對媒體說，“我們自己知道，光線做得挺不錯的，應該早點讓人知道。”

發(fā)言結(jié)束后，他接受了信息披露等培訓，中午跟同事、券商和財經(jīng)公關(guān)吃飯，下午就飛回北京，飛機晚上7點多到。“我直接就開車回公司上班了，一路上什么也沒想，”他如此描述自己的心境。

資深媒體人牛文文(微博)在微博上如此感慨——前記者王長田40億身家，媒體人難免心里翻騰。長田不易：

1、埋頭奮斗12年，中間沒有因其他誘惑轉(zhuǎn)型過，也沒因為TV的打擊放棄過；

2、12年沒有天使也沒有VC青睞，靠自己的現(xiàn)金流走到了上市，實實在在“駱駝公司”；

3、沒有豪華團隊，只有個把老兄弟，被人罵家族企業(yè)；

4、耐得寂寞，身在秀場，鮮見秀場。長田這勁頭，不容易學啊！

王長田，被稱為中國娛樂新聞“教父”，《南方周末》對他的評價是：“不是過去文化人的最高贊譽‘精英’這個概念所能概括的。”

1999年，制播分離把電視界的天空撕開了一個裂口之后，光線傳媒抓住了契機，而背后的掌舵者正是王長田。

如果僅從一個成功的商業(yè)故事的范本去考慮，不足以涵蓋光線作為一個范本的意義。光線的業(yè)務內(nèi)容涉及到意識形態(tài)領(lǐng)域。當民間資本介入傳媒娛樂業(yè)，政策層面模糊不清，且由于中國國情的特殊性，如何生存，如何發(fā)展，這是以王長田為代表的民間資本無法繞開的一個時代命題。他們在夾縫中左沖右突，成長起來。

王長田說：“制作業(yè)從來沒有春天，也沒有冬天，任何一個行業(yè)同時都有冬天和春天，你自己做得好就是春天，自己做得不好就是一個冬天。”

不安分的人

1988年王長田大學畢業(yè)后，被分配到全國人大常委會辦公廳新聞局工作，負責對外新聞宣傳和內(nèi)部資料整理。一年零八個月后，王長田看到了一份新報紙——《中國工商時報》。他回憶說，“當時是《工商時報》創(chuàng)刊第二天，我看見了創(chuàng)刊號。1989年的10月7號，當時我們處長不知道從哪里弄了這個創(chuàng)刊號，我一看就很激動，怎么中國還有這么好的一份

報紙？當天下午，我就拿了報紙上了報社，問報社的領(lǐng)導要不要我？得到的答復是：同意你過來，該辦手續(xù)就辦手續(xù)吧。”

在報社，王長田有兩個特點，一是很難記住人名，二是算賬的能力非常強，對各種經(jīng)濟數(shù)據(jù)過目不忘。記不住人名在一個關(guān)系就是生產(chǎn)力的時代很悲慘，王一直不認為關(guān)系是最重要的。

時任《中華工商時報》副主編的楊大明曾經(jīng)評價王長田是一個好記者，3年后他升任市場新聞部副主任。一次偶然的機會，王長田見到了北京電視臺的副臺長吳天錫，吳要辦一檔全新的新聞欄目。很快，王長田跳槽了。

在《北京特快》推出前，王長田曾這樣分析當時的電視新聞節(jié)目：“節(jié)目大多節(jié)奏比較慢，沒有包裝，語言很差，角度不好，信息量小，思路太正，批評的聲音太少，評論的聲音太少。”當時的電視圈，流行的也是這個套路。這種弊端，給王長田留出了一片空地。《北京特快》推出后，以節(jié)奏快、信息量大而著稱，一改過去頌歌式的新聞報道方式，這檔節(jié)目迅速打進北京地區(qū)收視率前三，直接導致了《東方時空》改版。

1998年7月，因為一個特殊事件，他告別了自己一手創(chuàng)建的《北京特快》。此后，王長田同幾個媒體朋友成立了“光線電視策劃研究中心”。5個合伙人湊了10萬塊錢，靠寫策劃和拍攝專題片賺錢。

王長田喜歡用美國詩人羅伯特?弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》來表達他轉(zhuǎn)型的原因：那天早上，有兩條路，相差無幾。都埋在還沒有踏上腳印的落葉底下，而我，選擇了一條更少人跡的路，于是帶來了完全不同的另一番景象。

打擦邊球的《中國娛樂報道》

1999年1月5日，北京下完春節(jié)后第一場雪。王長田和弟弟王洪田走進西三環(huán)的一個胡同 “萬壽寺北里”。他們穿過灰磚結(jié)構(gòu)的居民區(qū)，在一個4層的磚樓下停下腳步。樓很舊，樓門的防盜門虛掩著，上方有幾個非常陳舊的字——嘉德寫字樓。

貌不驚人的嘉德樓，見證了王長田和他的光線傳媒的成長。所有的成長都伴隨著痛苦，對光線傳媒來說，也不例外。由于幾次競標的失敗，到1999年3月，5個合伙人走了4個，就只剩下王長田。

體制內(nèi)10年的工作經(jīng)歷，讓王長田對電視臺運作弊端看得一清二楚。他認為，娛樂資訊是一個非常巨大的市場，但在國內(nèi)又是一片空白。王長田考察了美國和香港的娛樂業(yè)，發(fā)現(xiàn)娛樂節(jié)目都是綜合性電視臺的重頭戲，甚至有專門的娛樂頻道。

1999年4月，王長田決定做《中國娛樂報道》的樣片，當時的光線只有8個人。最初選定的主持人不是日后憑借《中國娛樂報道》紅透半邊天的李霞，而是北京音樂臺的DJ梁紅。

王長田堅持了一點，“一樣的娛樂圈，不一樣的立場和聲音”，他對主持人李霞的要求是“板著臉看笑話，要有冷眼看熱鬧的感覺”。在弟弟王洪田看來，王長田心中的理想模式是《北京特快》的范紅軍和胡紫薇那種快言快語、凸顯個性的做法。

5月，樣片出來了。試片里用25分鐘的專題形式關(guān)注了娛樂圈里的北漂一族。沒有資源，只好從新人下手。《中國娛樂報道》第一個人物專訪是尚未從中戲畢業(yè)的章子怡：她坐在綠茵茵的草坪上，暢談對張藝謀、鞏俐以及《我的父親母親》的看法。

1999年7月，《中國娛樂報道》正式在湖南臺生活頻道播放，3個月后覆蓋五十多個省市級電視臺，平均收視率達8%。進入2000年，電視臺的數(shù)字擴大到130家，被業(yè)內(nèi)人稱為“娛樂界”的“新聞聯(lián)播”。1999年光線的收入是300萬元，另一種說法是230萬元，但一年后增加10倍，達到3000萬元。

這時的王長田已經(jīng)成了電視圈內(nèi)頗為著名的人物。劉勇在《媒體中國》的開篇中寫道：“他的成名不僅在于被同行所稱道，而且在于他的公司生產(chǎn)的電視節(jié)目，《娛樂現(xiàn)場》、《海外娛樂現(xiàn)場》已經(jīng)在兩百多家有線電視臺被播放，而這些電視臺目前自然都是在現(xiàn)有的新聞體制之內(nèi)的。”

《人民日報》在當年11月發(fā)表的一篇觀察文章中指出：“電視的另外一個潮流是其主體功能向娛樂功能的轉(zhuǎn)變??《中國娛樂報道》的出現(xiàn)，意味著電視人正在順應潮流，彌補這一缺口。并且，這樣寓意豐富的電視節(jié)目是由一個獨立于電視臺之外的民間電視策劃企業(yè)擔綱制作，這亦是驚人之筆。”

盡管《人民日報》似乎已經(jīng)舉起了政策的風向標。但在王長田看來，“2002年以前，民營公司是沒有制作許可證的，沒有許可證，公司的業(yè)務就是不合法的，因此一直在打擦邊球。”

傳媒人干娛樂人的活

早期很多人來光線，似乎都是沖著王長田。公司內(nèi)部的貼報這樣評價王長田，“不疑人，不負人，不畏險，不貪色，疏財仗義。”

十多年前曾是《中國娛樂報道》總策劃的于丹，曾有如此評價：“長田樸素，不暴發(fā)戶，不囂張，不膨脹，多少有點書生意氣，同時，他是一個有詩人氣質(zhì)的人，內(nèi)向羞澀，樸素溫暖。”

1965年4月，王長田出生于遼寧大連。在他的記憶中：“我是在大連的一個農(nóng)村長大的，村子很窮。父親是工廠的工人。小時候我們家4個孩子加我媽，都得了肝炎??每年有幾個月時間吃飯都是有問題的。”

王長田從大連農(nóng)村插班到縣城中學。“當時總覺得自己一個人很孤苦，很弱小。城里孩子們知道的看到的，我都不知道，雖然我學習成績是班里最好的。有一次身上5毛錢，被小流氓拿走4毛，剩下1毛放到我口袋里，說看你學習成績好，給你留一點。”

1984年，王長田考入上海復旦大學新聞系。那個階段的王除了讀大量的文學和哲學書外，每個學期結(jié)束時，他的枕邊都有高高一摞報紙和經(jīng)濟類的書籍。同學中，這么做的只有他一個人。那時候的王還不知道自己要做什么。只是模糊覺得，自己應該有一個專業(yè)。多年以后，入學代碼為“8432”的復旦新聞系84級的學生們登上了這個國家的傳媒舞臺，其中包括《解放日報》的總編輯裘新，新浪網(wǎng)的首席執(zhí)行官曹國偉，《南方都市報》的總編輯曹軻等，甚至當年的指導員張力奮，也都離開校園出任FT中文網(wǎng)總編輯??

光線創(chuàng)立后，他一度相當糾結(jié)。“傳媒人相對來講比較低調(diào)；娛樂人又比較高調(diào)，我是處在矛盾之中。有的時候我需要找到自己的位置，但是總體來講，我是以傳媒人這樣一個身份來自我定位的。”

對娛樂界，王長田一直保持著一個距離。十幾年來，王長田基本不去夜店、不交明星朋友、不帶女主持去見客戶。“關(guān)系根本不是生意，生意就是生意。如果幫不到別人，光靠關(guān)系是沒用的。”

體制外的人玩體制內(nèi)的事情

上市兩周后，王長田在光線傳媒上市答謝酒會上說：“12年來，我變成了一只駱駝，因為這個環(huán)境風沙太大，有政策的沙漠、資金的沙漠、人才的沙漠。為了生存，駱駝?chuàng)碛辛顺瑥姷纳Αｑ橊勂鋵嵟艿貌⒉宦瑳_刺走50公里，持續(xù)走30公里。”

他說：“娛樂圈大哥做關(guān)系，天才做項目，玩家搞演員，騙子搞資本運作，既不是大哥又不是玩家也不是騙子的只好做駱駝。”

安徽大學廣電系主任張陽告訴記者，王長田是體制外的人玩體制內(nèi)的事情，能活著，且活得不錯，還能上市，非常不容易。

與華誼兄弟(17.810,-0.47,-2.57%)、華策影視(33.750,-1.39,-3.96%)純粹依靠電影、電視劇內(nèi)容賺錢的商業(yè)模式不同，光線傳媒的業(yè)務已經(jīng)觸及廣電傳媒的核心領(lǐng)域。

時至今日，對于民營企業(yè)而言，傳統(tǒng)的廣電傳媒領(lǐng)域仍屬禁區(qū)。光線傳媒卻將地面頻道和城市臺價值不大的散亂播出時段，拼成一張獨特的廣電內(nèi)容網(wǎng)和經(jīng)營網(wǎng)。

新的游戲規(guī)則的建立倒不是多大的困難，資金也不會成為最大的障礙，最關(guān)鍵是涉足敏感的“喉舌”，同時又是強勢的電視媒體，充滿了極大的不確定性。

2000年，廣電總局出臺相關(guān)規(guī)定。年末《中國娛樂報道》更名為《娛樂現(xiàn)場》，《世界娛樂報道》更名為《海外娛樂現(xiàn)場》，《中國網(wǎng)絡(luò)報道》更名為《網(wǎng)絡(luò)天下》。不過此時，光線已經(jīng)得到普遍認可。

2004年后，王長田曾試圖和南京、西安等地的電視臺、教育臺成立合資公司，來介入電視臺頻道的整體運營。這條路很快被主管部門堵死，甚至連付費的數(shù)字電視頻道也不得其門而入。

電視臺與制作公司本應形成上下游的依存關(guān)系，但在中國，電視臺依舊挾平臺以令諸侯。“在2005到2007年，這幾年行業(yè)是一種大幅度萎縮。”王長田說。當時的行業(yè)大背景是有線臺、無線臺合并，電視臺形成了區(qū)域性壟斷，處于非常強勢的地位，尤其是在跟制作公司交易的時候。

2005年1月1日，光線的王牌欄目《娛樂現(xiàn)場》被調(diào)整出已經(jīng)播了5年的北京四套。這一幕很快在上海、長沙等地重現(xiàn)。不久，王長田為《娛樂現(xiàn)場》找到了在北京落地的新平臺——中國教育三套。

熟知電視圈的人士稱：那個特定的時間段，在光線的內(nèi)容支持下，中國教育臺三套與北京電視臺開始了聲勢不小的競爭。沒過多久，北京地區(qū)一些有線電視的用戶突然發(fā)現(xiàn)收不到教育三套的節(jié)目信號。

此后，王長田似乎有感而發(fā)：“在傳媒平臺沒有市場化的前提下，所謂‘內(nèi)容為王’是不成立的，內(nèi)容必須與傳播平臺相結(jié)合。如果雷石東沒有MTV頻道，‘內(nèi)容為王’怎么體現(xiàn)呢？”

在此之前，王長田就參與過北京有線電視頻道的籌備，向這個方向靠近一步。不過很快，北京市的無線和有線頻道重新整合，成立了歌華有線(10.48,-0.01,-0.10%)。王長田希望建立有線頻道的想法落空了。

他開始轉(zhuǎn)型，光線的觸角深入到藝人經(jīng)紀和電影、電視劇領(lǐng)域。不過相比同行，光線晚了幾步。

這么些年，對王長田來說，矛盾是一直都存在的：“制作公司市場化的體制，和整個國家的媒體政策形成了一個很大的矛盾，而這個矛盾，一直延續(xù)到現(xiàn)在。只不過因為電視行業(yè)內(nèi)部競爭的加劇，使市場的調(diào)配作用發(fā)揮得比以前大一些，但是在體制上并沒有任何的變化。”

暗火不滅

除了屢屢碰觸天花板，他也一直試圖建立規(guī)則。

2004年3月26日，光線旗下周刊《明星BIGSTAR》刊登了一篇引起極大轟動的采訪——《音樂頒獎驚人內(nèi)幕》。王長田稱：“一些公司在用自己的方式試圖來破壞我們制定的規(guī)則，我們不會妥協(xié)，我們要堅持走下去。即使一個大牌歌星都不來，獎也照頒不誤。”

王長田本意并不是要針對哪一家唱片公司，他是想在行業(yè)里樹立一個公正、公平的標準，“大家都應該遵守一個游戲規(guī)則，否則就會慢慢地毀掉這個行業(yè)。

當然，他有他的野心。王長田希望通過他的力量來影響和改變娛樂行業(yè)：“我希望娛樂界是一個令人尊敬的行業(yè)，而不是外人所說的潛規(guī)則橫行、沒有道德底線的行業(yè)。”

40歲前，王長田讀遍了西方傳媒鏈上所有大鱷的傳記，多多少少找到一些夢想起航的感覺，一度非常推崇維亞康姆集團的雷石東。40歲后，王長田不再讀這些，中國的傳媒娛樂產(chǎn)業(yè)，與西方有著太多不同，自己的路要自己去走。

2011年10月27日，在ChinaVenture投中集團投資年會上，王長田說：“個人感覺和改革開放30年走的路子基本是一樣的，經(jīng)濟上往右走，內(nèi)容領(lǐng)域仍然走在另外一個方向上。”

“大學的時候我看文學、哲學，工作初期，苦悶的時候，我看武俠小說，但現(xiàn)在我是個實用主義者，從不看閑書，需要了解的東西，我會留意相關(guān)的報道和書籍。我在處事上也有實用主義的傾向，過去別人評價我優(yōu)點和缺點都很分明，但現(xiàn)在身上的黑與白已經(jīng)分得不是那么清楚了，做生意讓我改變了很多，這個改變主要來源于環(huán)境的壓力。”

1999年11月，國務院下發(fā)82號文件，釋放制播分離信號。這一度成為民營傳媒公司迅速發(fā)展啟動的時機。一批民營電視節(jié)目制作公司隨之涌現(xiàn)并盛極一時，光線傳媒、派格太合、歡樂傳媒和唐龍4家公司實力最強，被譽為“民營四公子”。今天，光線傳媒之外，其他3家均已式微。

《中國民營電視公司現(xiàn)狀報告》的作者李幸對這些民營電視人的評價是：“他們已經(jīng)邁過了(精英)這道檻??他們更多的是領(lǐng)袖之才??他們很懂中國的政治，很會跟當局打交道。”

積數(shù)年之功，王長田將光線傳媒從項目制作公司變成了一個傳媒產(chǎn)業(yè)體系。公開資料顯示，節(jié)目制作仍是光線傳媒目前主要的收入來源，2010年，其欄目制作與廣告收入占總收入的57%。對制作公司來說，以欄目換廣告時間的運營模式很是尋常，但能夠與各級電視臺合作、形成網(wǎng)絡(luò)化運營規(guī)模的競爭對手卻寥寥無幾。

《光線十年》里的一段話，似乎可以解釋光線在夾縫中的成長史：“他是灰堆里的暗火，他不是明火，但你弄不滅他，他會一直燃燒。”(納博科夫《微暗的火》)

(本文來源：南方人物周刊 作者：薛芳)